›

Khóa luận Đánh giá công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Công nghiệp Hỗ trợ Miền Trung

pdf 93 trang thiennha21 21/04/2022 5482
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Đánh giá công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Công nghiệp Hỗ trợ Miền Trung", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfkhoa_luan_danh_gia_cong_tac_tuyen_dung_nguon_nhan_luc_tai_co.pdf

Nội dung text: Khóa luận Đánh giá công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Công nghiệp Hỗ trợ Miền Trung

  1. ĐẠI HỌC HUẾ ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHIỆP HỖ TRỢ MIỀN TRUNG LÊ THỊ MINH THƯ NIÊN KHÓA 2017-2021
  2. ĐẠI HỌC HUẾ ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHIỆP HỖ TRỢ MIỀN TRUNG Sinh viên thực hiện: Giảng viên hướng dẫn: LÊ THỊ MINH THƯ ThS. NGUYỄN ÁNH DƯƠNG Lớp: K51QTNL Niên khóa: 2017-2021 NIÊN KHÓA 2017-2021
  3. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương LỜI CẢM ƠN Đi qua những năm tháng được làm sinh viên của Trường Đại học Kinh Tế - Đại học Huế là một phần tuyệt vời nhất trong cuộc sống của tôi. Và giờ đây, để hoàn thành khóa luận tốt nghiệp cuối khóa này, tôi đã nhận được nhiều sự hỗ trợ, giúp đỡ và xin cho tôi được gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất. Đầu tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban giám hiệu nhà trường đã tạo điều kiện cho tôi được học tập và tham gia các hoạt động của trường, khoa, lớp. Cảm ơn các thầy cô giáo trong khoa Quản trị kinh doanh đã tận tình giảng dạy, truyền đạt những kiến thức cần thiết trong các năm qua và tạo điều kiện cho tôi thực tập và hoàn thành khóa luận cuối khóa này. Đặc biệt, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến thầy Nguyễn Ánh Dương đã tận tình hướng dẫn và chỉ dạy cho tôi những điều bổ ích trong quá trình thực tập và hoàn thành khóa luận cuối khóa tại đơn vị thực tập. Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến Anh Nguyễn Hữu Phúc, Giám đốc Công ty Cổ phần Công nghiệp Hỗ trợ miền Trung đã tạo điều kiện cho tôi được đến thực tập tại Quý công ty, cảm ơn Chị Ngô Thùy Uyên, Trưởng phòng nhân sự đã tạo điều kiện cho tôi được thực tập trực tiếp tại phòng. Cảm ơn các anh chị tại phòng nhân sự đã tận tình chỉ dạy, hỗ trợ tôi nhiệt tình trong quá trình thực tập tại đơn vị. Trong quá trình thực tập, mặc dù bản thân đã cố gắng nhưng do thiếu kinh nghiệm và kiến thức còn hạn hẹp nên không tránh khỏi những thiếu sót trong cách hiểu và trình bày mong quý thầy cô và anh chị giúp đỡ, bổ sung, đóng góp để tôi có thể hoàn thành bài khóa luận tốt nhất. Cuối cùng, tôi xin chúc các quý thầy cô sức khỏe và thành công trong công cuộc giảng dạy của mình. Chúc các anh chị trong công ty sức khỏe, nhiều niềm vui trong cuộc sống và đạt được nhiều thành công trong tương lai. Sinh Viên Lê Thị Minh Thư SVTH: Lê Thị Minh Thư iii
  4. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương MỤC LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT viii DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ ix DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU x DANH MỤC CÁC HÌNH xi PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1 1. Lý do chọn đề tài 1 2. Mục tiêu nghiên cứu 2 2.1. Mục tiêu chung 2 2.2. Mục tiêu cụ thể 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3 3.1. Đối tượng nghiên cứu 3 3.2. Phạm vi nghiên cứu 3 4. Phương pháp nghiên cứu 3 4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu 3 4.1.1. Dữ liệu thứ cấp 3 4.1.2. Dữ liệu sơ cấp 4 4.2. Phương pháp phân tích và xử lý số liệu 5 5. Cấu trúc của đề tài 5 PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 7 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC 7 SVTH: Lê Thị Minh Thư iv
  5. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương 1.1. Các khái niệm cơ bản 7 1.1.1. Nguồn nhân lực 7 1.1.2. Tuyển dụng 8 1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển dụng 8 1.2.1. Nhóm các yếu tố bên trong 9 1.2.2. Nhóm các yếu tố bên ngoài 9 1.3. Nội dung công tác tuyển dụng 10 1.3.1. Tuyển mộ 10 1.3.1.1. Nguồn tuyển mộ: 10 1.3.1.2. Phương pháp tuyển mộ 12 1.3.1.3. Quá trình tuyển mộ: 14 1.3.1.4. Các phương pháp thay cho tuyển mộ 15 1.3.2. Tuyển chọn 16 1.3.2.1. Khái niệm 16 1.3.2.2. Quá trình tuyển chọn 17 1.3.3. Đào tạo hội nhập nhân viên mới 20 1.4. Vai trò của công tác tuyển dụng 22 1.4.1. Đối với doanh nghiệp 22 1.4.2. Đối với người lao động 22 1.4.3. Đối với xã hội 23 1.5. Tiêu chí đánh giá công tác tuyển dụng 23 1.6. KPI tuyển dụng 24 1.6.1. Khái niệm 24 SVTH: Lê Thị Minh Thư v
  6. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương 1.6.2. Đặc điểm KPI 24 1.6.3. Vai trò của KPI 25 1.6.4. Các chỉ số KPI trong tuyển dụng 26 CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHIỆP HỖ TRỢ MIỀN TRUNG 29 2.1. Tổng quan về công ty Cổ phần Công nghiệp Hỗ trợ Miền Trung 29 2.1.1. Giới thiệu chung về công ty Cổ phần Công nghiệp Hỗ trợ Miền Trung 29 2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Công nghiệp Hỗ trợ Miền Trung 30 2.1.3. Nhiệm vụ của từng phòng ban: 32 2.1.4. Tình hình hoạt động sản xuất của công ty Cổ phần Công nghiệp Hỗ trợ Miền Trung 34 2.1.5. Tình hình cơ cấu nhân lực của công ty giai đoạn từ năm 2018 đến năm 2020 36 2.2. Đánh giá công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Công nghiệp Hỗ . 43 2.2.1. Số lượng nhân lực được tuyển chọn giai đoạn 2018 – 2020 43 2.2.2. Thực trạng về nguồn và công tác tuyển mộ 45 2.2.2.1. Nguồn nội bộ: 45 2.2.2.2. Nguồn bên ngoài 46 2.2.3.Quy trình tuyển dụng của Công ty Cổ phần Công nghiệp Hỗ trợ Miền Trung 46 2.2.4. Đánh giá Đánh giá công tác tuyển dụng qua chỉ số KPI 55 2.2.4.1. qua tỷ lệ hoàn thành số lượng ứng viên 55 2.2.4.2. Đánh giá qua tỷ lệ hồ sơ đạt yêu cầu 56 2.2.4.3. Đánh giá qua chi phí tuyển dụng bình quân của một nhân viên 58 2.2.4.4. Đánh giá qua chỉ số thời gian hoàn thành nhu cầu tuyển dụng 59 SVTH: Lê Thị Minh Thư vi
  7. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương 2.2.4.5. Đánh giá qua mức đáp ứng nhu cầu tuyển dụng 61 2.2.4.6. Đánh giá qua tỷ lệ nghỉ việc của công nhân mới 62 2.3. Đánh giá chung về công tác tuyển dụng của Công ty Cổ phần Công nghiệp Hỗ trợ Miền Trung giai đoạn 2018 - 2020 63 2.3.1. Những mặt đạt được của Công ty giai đoạn 2018 - 2020 63 2.3.2. Những mặt hạn chế của Công ty giai đoạn 2018 – 2020 65 2.3.3. Nguyên nhân tồn tại 65 CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG ĐỐI VỚI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHIỆP HỖ TRỢ MIỀN TRUNG 67 3.1. Định hướng 67 3.1.1. Định hướng phát triển của công ty 67 3.1.2. Định hướng phát triển công tác tuyển dụng nguồn nhân lực của công ty 68 3.2. Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Công nghiệp Hỗ trợ Miền Trung 68 3.2.1. Giải pháp đối với quá trình tuyển mộ 68 3.2.2. Giải pháp đối với quá trình tuyển chọn 69 3.2.3. Các giải pháp khác 70 PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 71 1. Kết luận 71 2. Kiến nghị 72 2.1. Kiến nghị đối với cơ quan có thẩm quyền 72 2.2. Kiến nghị đối với Công ty Cổ phần Công nghiệp Hỗ trợ Miền Trung 73 PHỤ LỤC 714 SVTH: Lê Thị Minh Thư vii
  8. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT KHCB – QT Kế hoạch chuẩn bị - quản trị CNCT – PT & Công nghệ cải tiến – phát triển và quản lý nguồn nhân lực QLNNL QLCL Quản lý chiến lược CSNNĐ Chăm sóc người lao động ANLĐ An toàn lao động ANBV PCCC & An ninh bảo vệ, phòng cháy chữa cháy và phản ứng nhanh PUN KHCB ĐH SX XH Kế hoạch chuẩn bị điều hành sản xuất bán hàng Kế toán TH Kế toán tổng hợp TKCN TB&CT Triển khai công nghệ thiết bị và cải tiến KH ĐĐSX XH Kế hoạch điều độ sản xuất xuất hàng HT MAY Hoàn thiện may HT GÒ Hoàn thiện gò CL ĐẾ Chiến lược đế CI - OPEX Continuous Improvement: Cải tiến liên tục - Operational Excellence: Vận hành xuất sắc. KPI Key Performance Indicator: các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu SVTH: Lê Thị Minh Thư viii
  9. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Công nghiệp Hỗ trợ Miền Trung 31 Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển dụng của Công ty Cổ phần Công nghiệp Hỗ trợ Miền Trung 47 Sơ đồ 2.3: Quy trình đào tạo hội nhập và thử việc 52 SVTH: Lê Thị Minh Thư ix
  10. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2018 đến 2020 35 Bảng 2.2: Cơ cấu nhân lực của công ty từ năm 2018 đến năm 2020 37 Bảng 2.3: Số lượng nhân lực được tuyển chọn giai đoạn 2018 – 2020 43 Bảng 2.4: Bảng tỷ lệ hoàn thành số lượng ứng viên từ năm 2018 đến năm 2020 55 Bảng 2.5: Bảng chi phí tuyển dụng bình quân của một nhân viên từ năm 2018 đến năm 2020 58 Bảng 2.6: Bảng mức độ đáp ứng nhu cầu tuyển dụng 61 SVTH: Lê Thị Minh Thư x
  11. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 2.1 : Cơ cấu lao động theo giới tính giai đoạn 2018 – 2020. 38 Hình 2.2: Cơ cấu lao động theo độ tuổi giai đoạn 2018 – 2020 39 Hình 2.3: Cơ cấu lao động theo tính chất công việc giai đoạn 2018 – 2020 41 Hình 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn giai đoạn 2018- 2020. 42 Hình 2.5: Số lượng lao động tuyển dụng của các khối và phân xưởng giai đoạn năm 2018 đến 2020. 44 Hình 2.6: Thông báo tuyển dụng của Công ty Cổ phần Công nghiệp Hỗ trợ Miền Trung 50 Hình 2.7: Tỷ lệ hồ sơ đạt yêu cầu từ năm 2018 đến năm 2020 57 Hình 2.8: Chỉ số thời gian hoàn thành nhu cầu tuyển dụng 60 Hình 2.9: Tỷ lệ nghỉ việc của công nhân mới 62 SVTH: Lê Thị Minh Thư xi
  12. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Lý do chọn đề tài Trong quá trình hình thành và phát triển của xã hội đã cho thấy rằng, con người luôn là yếu tố quan trọng nhất trong tất cả cả hoạt động, từ việc điều hành cho đến việc quản lý lao động trực tiếp cũng cần phải có yếu tố con người để hoàn thành công việc tốt nhất. Đặc biệt, với sự thay đổi liên tục và phức tạp của nền kinh tế, xã hội khiến nguồn nhân lực trong các công ty cũng luôn có những biến động theo, việc này buộc các công ty phải thường xuyên thay đổi các chính sách sao cho phù hợp với thời đại để có thể phát triển tiếp tục, tránh tụt lùi về phía sau. Vì vậy, các vấn đề về nguồn nhân lực luôn là vấn đề được quan tâm hàng đầu của nhà nước và xã hội và việc thu hút lao động phù hợp vào công ty là một việc hết sức quan trọng mà đầu vào của quá trình quản lý nguồn nhân sự chính là việc tuyển dụng nguồn nhân lực phù hợp với công ty. Nên ban lãnh đạo của Công ty Cổ phần Công nghiệp Hỗ trợ Miền Trung đã đặt ra những mục tiêu về tuyển dụng những lao động có chất lượng, tay nghề cao và gắn bó lâu dài với công ty. Ngoài ra, Ngành Da giày đang có số lượng lao động cao trong cơ cấu ngành công nghiệp của tỉnh Quảng Nam, đây vừa là cơ hội vừa là thách thức đối với công ty vì có sẵn nguồn lao động có tay nghề, kinh nghiệm và phải cạnh tranh với các công ty khác trong cùng lĩnh vực nên cần phải có một đội ngũ nhân lực chất lượng, phù hợp với yêu cầu công việc. Qua thời gian tìm hiểu về công ty, tôi nhận thấy công ty đang chú trọng các vấn đề nhân sự như hệ thống hóa các dữ liệu về phần mềm quản lí nhân sự trong công ty, hoàn thiện hệ thống lương và cách tính lương, tuyển dụng lao động có chất lượng, làm việc lâu dài với công ty. Trong đó, tình trạng tuyển dụng nhân sự của công ty đang gặp vấn đề về nghỉ việc của lao động mới khá cao, hiện tưởng nhảy việc của những nhân sự có tay nghề, có kinh nghiệm, mất nhân lực tốt sau đào tạo và có một số bất cập trong quá trình tuyển dụng. Việc này ảnh hưởng đến cường độ làm việc, triển khai kế hoạch sản xuất của công ty, tiêu tốn nhiều thời gian và nguồn lực của công ty. Vì vậy, SVTH: Lê Thị Minh Thư 1
  13. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương việc tuyển dụng đúng đối tượng cam kết gắn bó làm việc lâu dài với công ty để tiến hành quá trình đào tạo đúng người đang là vấn đề cấp thiết. Và hiện nay, đang trong thời điểm khó khăn do dịch bệnh Covid-19 nhưng công ty vẫn đang tiếp tục tuyển dụng để bổ sung đủ nhu cầu nhân lực còn thiếu nên có được nguồn nhân lực dồi dào từ lao động trong các ngành dịch vụ hay từ lao động từ các công ty trong cùng lĩnh vực ở địa phương. Đây là thời điểm hợp lý để tuyển dụng được nguồn nhân lực chất lượng, phù hợp với công ty mà bớt đi các đối thủ cạnh tranh. Đây cũng là lúc công ty lấy lại uy tín của mình trong lòng người lao động. Vì vậy, tôi đã lựa chọn nghiên cứu đề tài “Đánh giá công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Công nghiệp Hỗ trợ Miền Trung” để làm đề tài khóa luận tốt nghiệp của mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu chung Phân tích, đánh giá công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Công nghiệp Hỗ trợ Miền Trung và đưa ra những giải pháp phù hợp để hoàn thiện công tác tuyển dụng của công ty trong thời gian tới. 2.2. Mục tiêu cụ thể - Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. - Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Công nghiệp Hỗ trợ Miền Trung. - Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Công nghiệp Hỗ trợ Miền Trung trong thời gian tới. SVTH: Lê Thị Minh Thư 2
  14. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần Công nghiệp Hỗ trợ Miền Trung. 3.2. Phạm vi nghiên cứu Phạm vi không gian: Đề tài được thực hiện tại Công ty Cổ Phần Công nghiệp Hỗ trợ Miền trung. Địa chỉ tại Cụm Công nghiệp An Lưu, phường Điện Nam Đông, thị xã Điện Bàn, tỉnh Quảng Nam. Phạm vi thời gian: nghiên cứu công tác tuyển dụng nhân lực thông qua số liệu thứ cấp trong giai đoạn từ năm 2018 đến năm 2020. Phạm vi nội dung: đề tài tập trung vào đánh giá và đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Công nghiệp Hỗ trợ Miền Trung trong giai đoạn 2021 đến 2025. 4. Phương pháp nghiên cứu 4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu 4.1.1. Dữ liệu thứ cấp Dữ liệu bên trong doanh nghiệp: được thu thập dưới sự cho phép của các quản lý các phòng ban như phòng nhân sự, phòng kế toán, về các thông tin liên quan đến: - Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty từ năm 2018 đến năm 2020. - Cơ cấu tổ chức phòng ban của công ty. - Quy trình tuyển dụng của công ty, các văn bản liên quan đến quy trình tuyển dụng như bản mô tả công việc cho từng vị trí, thông báo tuyển dụng, phiếu đề xuất lao động, - Số lượng lao động tuyển dụng qua các năm, chỉ số KPI về tuyển dụng của công ty. SVTH: Lê Thị Minh Thư 3
  15. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Dữ liệu bên ngoài doanh nghiệp: các bài luận của các khóa trước, các tài liệu trên thư viện trường như các bài viết, sách báo trên internet, các bài báo cáo các ngành, các cấp, trang web có liên quan đến nội dung nghiên cứu đề tài, khóa luận liên quan về tuyển dụng nguồn nhân lực, sách giáo trình quản trị nhân lực, Cách tìm kiếm dữ liệu thứ cấp: - Xin dữ liệu từ các phòng ban Công ty cung cấp liên hệ như Phòng kế toán, Phòng Nhân sự, - Tìm kiếm các khóa luận khóa trước, tạp chí khoa học liên quan đến tuyển dụng, giáo trình các trường đại học kinh tế khác. - Tìm kiếm thông tin trên mạng Internet, tài liệu trên thuvienso.hce.edu, 4.1.2. Dữ liệu sơ cấp Thu thập dữ liệu sơ cấp với các phương pháp sau: Phương pháp quan sát: Quan sát trong quá trình thực tập để tiếp xúc, trò chuyện với nhân viên trong công ty và trao đổi thêm một số vấn đề về tuyển dụng. - Quan sát cách tuyển dụng của các nhân viên trong công ty, cách phỏng vấn, xử lý các vấn đề khi gặp phải, cách các ứng viên mới trả lời phỏng vấn và đưa ra việc nhận ứng viên đó hay không. - Quan sát, nghiên cứu và phân tích hồ sơ của các ứng viên mới, các quy chế tuyển dụng, các tài liệu của công ty về vấn đề tuyển dụng, Phương pháp điều tra: là phương pháp sử dụng một loạt các câu hỏi mà nhà nghiên cứu đưa ra để phỏng vấn người trả lời. Có hai loại phỏng vấn được sử dụng là phỏng vấn cá nhân và phỏng vấn qua đối thoại. - Phỏng vấn cá nhân là hình thức tiếp xúc trực tiếp theo đó người điều tra trong tình huống đối mặt với người phỏng vấn. SVTH: Lê Thị Minh Thư 4
  16. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương - Phỏng vấn qua đối thoại là hình thức phỏng vấn được thực hiện qua đối thoại nhằm thu thập dữ liệu từ đối tượng điều tra bằng cách nếu câu hỏi và ghi nhận câu hỏi qua đối thoại. 4.2. Phương pháp phân tích và xử lý số liệu Phương pháp phân tích, tổng hợp, đánh giá Trên cơ sở nguồn thông tin sơ cấp và thứ cấp thu thập được, tiến hành phân loại, tổng hợp theo các nội dung nghiên cứu cụ thể và tiến hành phân tích, đánh giá. Phương pháp thống kê mô tả Được sử dụng để mô tả thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Công nghiệp Hỗ trợ Miền Trung thông qua các bảng biểu, đồ thị, sơ đồ, số tương đối, số bình quân và xu hướng biến đổi của các chỉ tiêu phân tích. Phương pháp so sánh Phương pháp này được sử dụng nhằm so sánh các mức độ đạt được của công tác tuyển dụng nhân lực của Công ty qua các năm. Công cụ xử lý: phần mềm Excel. 5. Cấu trúc của đề tài Đề tài được thực hiện gồm 3 phần như sau: PHẦN I: Đặt vấn đề PHẦN II: Nội dung và kết quả nghiên cứu Chương 1: Cơ sở khoa học về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực. Chương 2: Đánh giá công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Công nghiệp Hỗ trợ Miền Trung. Chương 3: Định hướng và giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Công nghiệp Hỗ trợ Miền Trung. PHẦN III: Kết luận và kiến nghị. SVTH: Lê Thị Minh Thư 5
  17. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương SVTH: Lê Thị Minh Thư 6
  18. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC 1.1. Các khái niệm cơ bản 1.1.1. Nguồn nhân lực Có nhiều khái niệm về nguồn nhân lực theo các tổ chức, cá nhân khác nhau như sau: Theo định nghĩa của Liên Hợp Quốc, “Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ đến sự phát triển của mỗi cá nhân và của đất nước.” Theo Trần Kim Dung (2015), “Nguồn nhân lực là nguồn lực và khả năng của con người, là một trong những nguồn lực quan trọng nhất của sự phát triển kinh tế - xã hội bao gồm số lượng và chất lượng lao động.” Theo Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh (2008), “Nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện qua số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định.” Thông qua các khái niệm trên, ta có thể hiểu theo nghĩa rộng rằng: Nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sản xuất ra sản phẩm và hoàn thành công việc được giao, góp phần vào sự phát triển của tổ chức, xã hội, đất nước.Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là nguồn lực của mỗi con người, nó bao gồm thể lực, trí lực và tâm lực. Thể lực là tình trạng sức khỏe, sức lực của người đó, phụ thuộc vào mức sống vật chất, chế độ ăn uống, ngủ, nghỉ, sinh hoạt, chế độ làm việc, Trí lực chính là nguồn lực tiềm tàng trong mỗi con người, nó bao gồm tri thức, tài năng, năng khiếu, tính sáng tạo, của mỗi con người. Còn tâm lực chính là thành phần về sức mạnh tâm lý của con người, như mức độ tận tâm trong công việc, sự kiên kì, tính có trách nhiệm, ý chí phấn đấu SVTH: Lê Thị Minh Thư 7
  19. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương 1.1.2. Tuyển dụng Theo Nguyễn Tài Phúc, Bùi Văn Chiêm (2014), “Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng cử viên từ những nguồn khác nhau đến tham gia dự tuyển vào các vị trí còn trống trong tổ chức và lựa chọn trong số họ những người đáp ứng tốt yêu cầu công việc đặt ra”. Có thể nói tuyển dụng nhân lực là bước đầu tiên trong quá trình quản trị nhân sự của mỗi công ty, nó có vai trò rất quan trọng và trực tiếp ảnh hưởng đến chất lượng nhân sự trong công ty dẫn đến ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản phẩm mà nhân lực đó sản xuất. Tuyển dụng nhân sự bao gồm quá trình chính là tuyển mộ nhân lực và tuyển chọn nhân lực; đào tạo và hội nhập nhân viên mới. Trong quá trình tuyển dụng cần chú ý về các yêu cầu như sau: - Tuyển dụng phải gắn với nhu cầu về nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, chỉ tiến hành tuyển dụng khi cần thiết. - Tuyển dụng được những người thực sự phù hợp với yêu cầu của công việc đảm bảo cho tổ chức có đội ngũ lao động đáp ứng yêu cầu lao động. - Tuyển được người có kỷ luật, trung thực gắn bó với công việc của tổ chức. - Tuyển được người có sức khỏe, làm việc lâu dài trong tổ chức với nhiệm vụ được giao. - Cần phải xem xét cẩn thận trước khi quyết định tuyển dụng nhân sự, có thể thay đổi việc tuyển dụng thay bằng thuyên chuyển, luân chuyển lao động, làm thêm ngoài giờ theo quy định của pháp luật, 1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển dụng Theo Nguyễn Minh Ngọc (2020), có hai nhóm yếu tố ảnh hưởng đến tuyển dụng, đó là: SVTH: Lê Thị Minh Thư 8
  20. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương 1.2.1. Nhóm các yếu tố bên trong Các yếu tố bên trong tổ chức gây ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng bao gồm: Thứ nhất, uy tín của tổ chức trên thị trường. Đây là yếu tố đầu tiên ảnh hưởng đến chất lượng tuyển dụng, tổ chức càng có uy tín thì càng dễ thu hút lao động vì người lao động cũng có xu hướng luôn chọn làm việc tại các doanh nghiệp có uy tín và truyền thống lâu dài. Thứ hai, khả năng tài chính của doanh nghiệp. Đây là yếu tố quan trọng tác động đến công tác tuyển dụng vì tổ chức một chương trình tuyển dụng rất tốn kém về chi phí. Doanh nghiệp tốn các chi phí về nhân, vật lực và thời gian để chuẩn bị cho công tác tuyển dụng phù hợp nhất. Khi chi phí thấp thì không thể đảm bảo được chất lượng của công tác tuyển dụng, còn khi chi phí cao thì có thể vướt quá chi phí của doanh nghiệp cho công tác tuyển dụng. Thứ ba, các chính sách về nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Các chính sách gồm chính sách đào tạo, đề bạt, sử dụng lao động, bảo hiểm xã hội, lương thưởng, Người lao động ở bất cứ tổ chức nào cũng rất quan tâm đến các chính sách nguồn nhân lực của công ty, chúng ảnh hưởng trực tiếp đến quyền lợi, lợi ích của người lao động trong doanh nghiệp vì vậy nếu các chính sách này phù hợp thì sẽ giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều lao động. Con người cũng tin tưởng và trung thành hơn với doanh nghiệp. Thứ tư, các yếu tố như văn hóa doanh nghiệp, phong cách người lãnh đạo, điều kiện làm việc ảnh hưởng trực tiếp đến việc thu hút người lao động đến và làm việc lâu dài với tổ chức. Bởi vì con người luôn mong muốn được lam việc trong một môi trườn có sự gắn kết chặt chẽ các thành viên, có đây đủ mọi điều kiện để thực hiện công việc, được khuyến khích sáng tạo và được các thành viên trong môi trường yêu mến, giúp đỡ 1.2.2. Nhóm các yếu tố bên ngoài Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân sự như: Thứ nhất, cung và cầu lao động trên thị trường. Khi doanh nghiệp có nhu cầu về lao động thì cung lao động là vấn đề được doanh nghiệp quan tâm. Nếu cung lao động SVTH: Lê Thị Minh Thư 9
  21. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương lớn hơn cầu lao động trong lúc đó thì doanh nghiệp sẽ tăng thêm khả năng thu hút nguồn lao động cho doanh nghiệp, qua đó biết được lao động sẽ đáp ứng đến đâu so với nhu cầu lao động của doanh nghiệp về số lượng và chất lượng. Thứ hai, quan niệm về nghề nghiệp công việc. Ở các thời điểm khác nhau thì quan niệm về nghề nghiệp, công việc là khác nhau. Nếu công việc được nhiều ngươi yêu thích thì doanh nghiệp dễ dàng tuyển dụng nhân sự cho vị trí công việc đó hơn. Thứ ba, sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế. Nó làm thay đổi cơ cấu lao động trong toàn bộ nên kinh tế vì vậy tác động đến nguồn lao động của các ngành khác nhau. Ngành nào được người lao động lựa chọn nhiều hơn thì thu hút được nhiều lao động hơn và dễ lựa chọn lao động phù hợp với vị trí công việc. 1.3. Nội dung công tác tuyển dụng 1.3.1. Tuyển mộ Theo Bùi Văn Chiêm và Nguyễn Tài Phúc (2014), “Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức để lựa chọn lao động cho các vị trí công việc còn trống của tổ chức. Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động nhằm đạt được các mục tiêu của mình.” 1.3.1.1. Nguồn tuyển mộ: Theo Bùi Văn Chiêm (2014), có hai nguồn tuyển mộ là bên trong và bên ngoài tổ chức.  Bên trong tổ chức: bao gồm những người đang làm việc cho tổ chức đó. Đối tượng tuyển dụng chủ yếu gồm cán bộ, công nhân, viên chức đã và đang làm việc trong tổ chức. Ưu điểm: Một, khi tuyển mộ những người này vào làm việc ở vị trí cao hơn vị trí mà họ đang nhận là ta đã tạo được động cơ tốt cho tất cả những người làm việc trong tổ chức. SVTH: Lê Thị Minh Thư 10
  22. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Hai, đây là những người đã quen với công việc trong tổ chức nên tiết kiệm thời gian làm quen với công việc, quá trình thực hiện công việc không bị gián đoạn, hạn chế tối đa ra các quyết định sai trong đề bạt và thuyên chuyển lao động. Ba, tuyển mộ nguồn bên trong tổ chức giúp tiết kiệm chi phí tuyển dụng hơn. Bốn, nhà quản lý nắm rõ về trình độ học vấn, sở trường, khả năng làm việc của người lao động nên hạn chế được việc tuyển người không phù hợp. Nhược điểm: Một, dễ dẫn đến chia rẻ trong nội bộ, lập ra phe phái đối với những người không được đề bạt. Hai, đối với các công ty có quy mô vừa và nhỏ, nếu sử dụng nguồn trong nội bộ thì sẽ không thay đổi được chất lượng lao đọng. Ba, sẽ tạo ra “hiệu ứng gợn sóng” khi một vị trí trống được điền khuyết từ bên trong, vị trí thứ hai được tạo ra. Bốn, người lao động đã quen với cách làm việc cũ nên thường thiếu tính chủ động sáng tạo trong công việc mới.  Bên ngoài tổ chức: Là những người mới đến xin việc, bao gồm: - Những sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học và dạy nghề. - Những người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ. - Những người đang làm việc tại các tổ chức khác. Ưu điểm: Một, đây là những người được trang bị những kiến thức tiên tiến và có hệ thống, nguồn lực này khá phong phú về cả số lượng lẫn chất lượng, có trình độ cao để đáp ứng nhu cầu công việc. Hai, là những người có thể mang lại những ý tưởng mới và các quan điểm mới, có những phương pháp làm việc mới, thay đổi cách cũ, giúp doanh nghiệp đổi mới và phát triển. SVTH: Lê Thị Minh Thư 11
  23. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Ba, tránh sự nhầm lẫn đi cùng với “hiệu ứng gợn sóng”. Bốn, người sử dụng lao động dễ dàng huấn luyện từ đầu những nguyên tắc và nội quy mới của tổ chức. Nhược điểm: Một, có chi phí cao hơn so với tuyển dụng bên trong tổ chức vì khó tiếp cận hơn và có thị trường lao động lớn hơn. Hai, tốn nhiều thời gian để người lao động mới làm quen với công việc và tổ chức. Ba, dễ gây tâm lý thất vọng cho những người trong tổ chức vì họ nghĩ rằng sẽ không có cơ hội để thăng tiến. Bốn, khi tuyển những người đã làm việc tại công ty đối thủ nên chú ý đến các điều bí mật của đối thủ cạnh tranh để tránh bị kiện tụng. Năm, việc tuyển mộ người lao động bên ngoài tổ chức có thể không làm hài lòng và lòng trung thành của họ đối với doanh nghiệp không cao. 1.3.1.2. Phương pháp tuyển mộ Theo Bùi Hoàng Lợi (2007) và Bùi Văn Chiêm (2013), có hai nguồn tuyển mộ nhân lực:  Bên trong tổ chức: Một, phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bản thông báo về các vị trí công việc cần tuyển người. Bản thông báo này được gửi đến tất cả nhân viên trong tổ chức. Phương pháp này ít gây tốn kém, hiệu quả tuyển mộ không quá cao, phù hợp sử dụng trong trường hợp tuyển dụng vừa và ít người lao động. Hai, phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức. Qua kênh thông tin này chúng ta có thể biết được người này có phù hợp với công việc hay không. SVTH: Lê Thị Minh Thư 12
  24. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Ba, phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong như “danh mục kỹ năng”, mà các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong phần mềm nhân sự của các công ty. Trong bảng này thường bao gồm các thông tin như: các kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và đòa tạo, quá trình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan khác đến phẩm chất cá nhân người lao động cần tuyển.  Bên ngoài tổ chức: Một, phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức trong tổ chức. Hai, niêm yết quảng cáo tại cổng công ty hoặc khu công nghiệp: hiệu quả này chủ yếu áp dụng tuyển dụng tốt đối với lao động phổ thông. Ba, phương pháp thu hút nguồn tuyển dụng thông qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông như: Trên các thanh truyền hình, phát thanh, trên các báo, tạp chí và các ấn phẩm khác, Nội dung quảng cáo tùy thuộc vào số lượng cũng như chất lượng lao động cần tuyển mộ và tính chất công việc mà có thể tập trung thành chiến dịch quảng cáo với sự kết hợp của nhiều phương tiện khác nhau hay quảng cáo riêng biệt. Bốn, phương pháp thu hút ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm. Đây là phương pháp thu hút đang áp dụng phổ biến tại nước ta nhất là đối với các doanh nghiệp hay tổ chức không có bộ phận chuyên trách về Quản trị nhân lực. Năm, phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm. Đây là phương pháp mới đang được nhiều doanh nghiệp áp dụng. Phương pháp này cho phép các ứng viên và doanh nghiệp tiếp xúc trực tiếp với nhau không qua môi giới, mở rộng khả năng lựa chọn và quy mô cũng lớn hơn, có những căn cứ xác đáng hơn để đi tới những quyết định đúng đắn từ cả hai phía. SVTH: Lê Thị Minh Thư 13
  25. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Sáu, phương pháp thu hút thông qua việc cử cán bộ phòng nhân sự tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề. Như vậy, doanh nghiệp vừa tiếp kiệm được thời gian tìm kiếm mà lại có thời gian để tìm hiểu năng lực của họ. 1.3.1.3. Quá trình tuyển mộ: Theo Bùi Văn Chiêm (2014), để đạt thắng lợi, quá trình tuyển mộ cần được tiến hành có kế hoạch và mang tính chiến lược rõ ràng. Quá trình tuyển mộ bao gồm 4 bước cơ bản như sau: Bước 1: Xây dựng chiến lược tuyển mộ Để tiến hành xây dựng chiến lược tuyển mộ, phòng nhân lực là cơ quan tham mưu cho các cấp lãnh đạo trong tổ chức (Ban giám đốc, Hội đồng quản trị, Giám đốc công ty, ) về việc hoạch định các chính sách tuyển mộ như: Xác định nhu cầu tuyển mộ, xác định địa chỉ tuyển mộ, kinh phí tuyển mộ, các mục tiêu tuyển mộ cụ thể. Để thực hiện một cách có hiệu quả, phòng nhân lực phải lấy Bản mô tả công việc và Bản yêu cầu công việc với người thực hiện làm căn cứ để quảng cáo, thông báo tuyển mộ, xác định các kỹ năng, kỹ xảo cần thiết mà người xin việc cần phải có nếu như họ muốn làm việc tại các vị trí cần tuyển mộ. Nội dung của xây dựng chiến lược tuyển mộ bao gồm: Lập kế hoạch tuyển mộ: Tổ chức cần xác định xem cần tuyển mộ bao nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển. Do có một số người nộp đơn không đủ điều kiện hoặc một số người khác không chấp nhận điểu kiện làm việc của công ty nên tổ chức cần tuyển mộ được số người nộp đơn nhiều hơn số người cần được tuyển. Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ: Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động cào các vị trí làm việc còn thiếu, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc nào lấy người từ bên trong tổ chức và vị trí nào lấy người bên ngoài tổ chức và lựa chọn phương pháp tuyển phù hợp. Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ: Các tổ chức cần phải lựa chọn các vừng để tuyển mộ, vì đây là những yếu tố quyết định sự thành công của quá trình SVTH: Lê Thị Minh Thư 14
  26. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương tuyển. Đối với các vị trí tuyển dụng lao động phổ thông với sô lượng lớn nên chú yes vào các thị trường lao dộng nông nghiệp. Đối với các vị trí tuyển dụng cần lao động chất lượng cao thì cần tập trung vào các địa chỉ như: lao động ở đô thị; tại các trường đại học, cao đẳng, trung học, dạy nghê; Các trung tâm công nghiệp và dịch vụ, các khu chế xuất và có vốn đầu tư nước ngoài. Bước 2: Tìm kiếm người xin việc Khi đã xây dựng xong chiến lược tuyển mộ và các kế hoạch tuyển mộ được tiến hành. Quá trình tìm kiếm người xin việc có vị trí quan trọng, nó được quyết định bởi các phương pháp thu hút người xin việc, các phương pháp này phụ thuộc vào các nguồn tuyển mộ mà tổ chức dự định sẽ thu hút. Bước 3: Lựa chọn và sàn lọc người xin việc. Sau khi thu hút được người xin việc đến nộp hồ sơ, chuyên viên tuyển dụng tiến hành thu thập, lựa chọn và sàn lọc các ứng viên theo thông tin phỏng vấn của các ứng viên đó. Chuyên viên tuyển dụng tiến hành thu thập và lọc ra các ứng viên được thu hút qua các phương pháp tuyển mộ và tiến hành bước đánh giá. Bước 4: Đánh giá quá trình tuyển mộ. Sau một quá trình tuyển mộ, các tổ chức sẽ tiến hành đánh giá các quá trình tuyển mộ của mình để hoàn thiện công tác này ngày càng tốt hơn, Trong quá trình đánh giá cần chú ý tới nội dung và các chi phí tuyển mộ. Tuy nhiên, ngoài công tác tuyển mộ, chúng ta có những phương pháp thay thế khác. 1.3.1.4. Các phương pháp thay cho tuyển mộ Theo Brian Tracy (2007), ngoài việc tuyển dụng còn có các biện pháp thay thế tuyển mộ như sau: Hợp đồng thầu lại: là việc một số tổ chức vì khó khăn nên không thể tuyển mộ được thì có thể cho một số tổ chức khác thực hiện công việc dưới dạng hợp đồng thuê lại. SVTH: Lê Thị Minh Thư 15
  27. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Làm thêm giờ: Trong nhiều trường hợp tổ chức không thể tuyển thêm lao động mới do tổ chức phải hoàn thành hợp đồng lao động trong thời gian rất ngắn thì tổ chức có thể cho người lao động làm thêm giờ. Tuy nhiên, việc huy động làm thêm giờ cần lưu ý: - Số giờ làm thêm không được vượt quá số giờ cho phép theo quy định của Bộ luật lao động (2012) về làm thêm giờ. - Phải trả lương theo đúng quy định của pháp luật lao động hiện hành. - Tránh huy động làm thêm giờ quá mức để hạn chế tai nạn lao động. - Việc huy động làm thêm giờ phải được sự đồng ý của người lao động. - Thực hiện các biện pháp tăng năng suất lao động và các đòn bẩy kích thích vật chất, tinh thần. - Đầu tư công nghệ mới, áp dụng các sáng kiến cải tiến kỹ thuật. - Đào tạo nâng cao chuyên môn nguồn nhân lực. Nhờ giúp tạm thời: là việc nhờ một công ty khác giúp đỡ thực hiện các dịch vụ trong thời gian ngắn mang tính chất tạm thời để thay thế cho việc tuyển mộ. Thuê lao động từ công ty cho thuê: cũng tương tự như việc nhờ giúp tạm thời, nhưng thay vì mang tính chất tạm thời lao động thuê được sẽ được tham gia vào các dự án lâu dài của công ty. Khi áp dụng hình thức này có thể giúp doanh nghiệp giảm bớt các chi phí có liên quan đến nhân sự. 1.3.2. Tuyển chọn 1.3.2.1. Khái niệm Theo Nguyễn Tài Phúc, Bùi Văn Chiêm (2014), Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút qua tuyển mộ. SVTH: Lê Thị Minh Thư 16
  28. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Tuyển dụng là quá trình thu thập các ứng viên đủ tiêu chuẩn cho các vị trí có sẵn trong một tổ chức (Mathis, 2004) và quyết định xem nên tuyển dụng những ứng viên đủ tiêu chuẩn hay từ chối họ. Tuyển dụng được mô tả là “một tập hợp các hoạt động và quy trình được sử dụng để thu được một cách hợp pháp đủ số lượng người đủ năng lực vào đúng địa điểm và thời gian để mọi người và tổ chức có thể lựa chọn lẫn nhau vì lợi ích ngắn hạn và dài hạn tốt nhất của họ” (Schuler, Randall S, 1987). 1.3.2.2. Quá trình tuyển chọn Các tổ chức áp dụng quy trình tuyển chọn phù hợp được đảm bảo thuê được nhân viên có kỹ năng và mức độ tin cậy phù hợp cho một công việc cụ thể (Pfeffer, 1994; Huselid, 1997). Một số nhà nghiên cứu nhận thấy rằng các thực hành tuyển dụng và tuyển chọn đặc quyền ảnh hưởng tích cực đến hoạt động của tổ chức (Harel & Tzafrir, 1996; Delany & Huselid, 1996). Delary và Huselid (1996) nhận thấy rằng quá trình tuyển dụng và lựa chọn hiệu quả ảnh hưởng tích cực đến hoạt động của tổ chức. Theo Nguyễn Tài Phúc, Bùi Văn Chiêm (2014), Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quá trình là một rào chắn để sàng lọc, loại bỏ những ứng viên không đủ các điều kiện đi tiếp vào các bước sau: - Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ. Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa các nhà tuyển dụng với các ứng viên. Với mục đích nhằm xác lập mối quan hệ với các ứng viên thông qua việc tiếp đón các ứng viên đến xin việc, đánh giá các ứng viên đó có phù hợp với công việc hay không và loại bỏ đi những ứng viên không phù hợp hoạc không có quan tâm thực sự. - Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc. Trong tổ chức, các ứng viên muốn có việc làm thì đều phải nộp đơn xin việc. Đơn xin việc là nội dung quan trọng của quá trình tuyển dụng. Tùy thuộc vào từng tổ chức sẽ có các yêu cầu riêng về đơn xin việc. Các mẫu đơn xin việc được thiết kế một SVTH: Lê Thị Minh Thư 17
  29. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương cách khoa học và hợp lý có thể được coi là một công cụ quan trọng để tuyển chọn một cách chính sách người xin việc, vì đơn xin việc giúp chúng ta có một lượng thông tin đáng tin cậy về các hành vi trong quá khứ cũng như các kỹ năng, kinh nghiệm và kiến thức hiện tại, các đặc điểm về tâm lý cá nhân, các kỳ vọng, ước muốn và các khả năng đặc biệt khác. Đơn xin việc là cơ sở cho phương pháp tuyển chọn khác như phương pháp phỏng vấn, đơn xin việc cung cấp tên, nơi đã làm việc, các hồ sơ nhân sự khác. Mẫu đơn xin việc có nhiều ưu điểm song cũng không tránh khỏi những hạn chế nhất định. - Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn. Trắc nghiệm là kỹ năng tuyển chọn rất hữu hiệu, có thể giúp cho các nhà quản trị chọn được đúng người, đúng việc và giúp cho mỗi người có cơ hội tìm hiểu rõ hơn về năng lực của mình, chọn được một nghề, một công việc phù hợp. Trong bước này, tổ chức có hai hình thức là kiểm tra viết và kiểm tra tay nghề, tùy vào từng vị trí công việc khác nhau mà có những bài kiểm tra khác nhau. Vì vậy, khi dùng phương pháp trắc nghiệm để tuyển chọn ta cũng nên chọn các phương pháp thích hợp để dự đoán được thành tích thực hiện công việc và muốn thế thì khi xây dựng các bài trắc nghiệm cần phải có những người am hiểu về công việc hoặc đã nghiên cứu kỹ về công việc nhất là bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện. Có các hình thức trắc nghiệm sau đây: + Trắc nghiệm về tri thức hiểu biết: Đây là loại trắc nghiệm được sử dụng để đánh giá ứng viên về các kiến thức hiểu biết chung, về khả năng làm việc lao động trí óc, về khả năng tiếp thu, học hỏi các vấn đề mới như trắc nghiệm về trí thông minh, trắc nghiệm về khả năng hiểu biết đặc biệt của ứng viên + Trắc nghiệm về các đặc điểm cá nhân và sở thích giúp cho nhà quản trị hiểu biết rõ hơn về tính cách và sở thích của mỗi ứng viên để xem xét việc ứng viên đó có phù hợp với công việc và tổ chức hay không tránh đi những trường hợp không thể thực hiện tốt công việc hay bỏ việc sau khi tiếp nhận. SVTH: Lê Thị Minh Thư 18
  30. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương + Trắc nghiệm về thành tích: Các trắc nghiệm thành tiếp đánh giá mức độ hiểu biết, kỹ năng thực tế nghề nghiệp của các ứng viên, thành tích của họ đạt được cao hay thấp biểu hiện ở thời gian hoàn thành công việc, điểm bài thi, bài kiểm tra, - Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn. Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua các câu hỏi và câu trả lời) giữa những người tuyển chọn và người xin việc, đây là một trong những phương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn. Phương pháp phỏng vấn trong tuyển chọn giúp chúng ta khắc phục được những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm được, hoặc các loại văn bằng chúng chỉ không nêu lên hết. Trong quá trình tuyển chọn, người tuyển chọn đưa ra những câu hỏi và người xin việc trả lời những câu hỏi đó, ngoài ra người xin việc có thể đặt câu hỏi cho người tuyển chọn. Phỏng vấn tuyển chọn giúp người tuyển chọn đánh giá trực tiếp về tướng mạo, tác phong, thái độ, cách trả lời các câu hỏi của người xin việc. - Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên. Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổ chức và tránh những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên. Bước này do các chuyên gia y tế đảm nhận, phòng nhân sự cần cung cấp các tiêu chuẩn về thể lực cho các vị trí việc làm để các chuyên gia y tế dựa vào đó để tuyển chọn. Tuy nhiên, bước này tiêu tốn khá nhiều về nhân lực, thời gian và tài lực cho phía công ty, nhất là đối với các tổ chức tuyển dụng một lúc nhiều và nhanh chóng nhân lực. Vì vậy, để bỏ qua bước này, một số tổ chức sẽ yêu cầu giấy khám sức khỏe của người lao động. - Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp. Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách trực tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của người phụ trách để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên, đây là một bước nhằm xác định vai trò của các cấp cơ sở. Nó giúp ta khắc phục được sự đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động. SVTH: Lê Thị Minh Thư 19
  31. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương - Bước 7: Thẩm tra các thông tin trong quá trình tuyển chọn. Nhằm để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn ta cần phải thực hiện bước thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thông tin. Có nhiều cách để thẩm tra như trao đổi với các tổ chức cũ mà người lao động đã làm việc, đã khai trong đơn xin việc hoặc nơi cấp các văn bằng chứng chỉ Các thông tin thẩm tra lại là những căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng. - Bước 8: Tham quan công việc. Nhằm tạo điều khiện cuối cùng cho người xin việc đưa ra những quyết định cuối cùng về việc làm thì tổ chức có thể cho những ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ về các công việc mà sau này khi được tuyển dụng họ sẽ phải làm. Điều này giúp cho người lao động biết được một cách chi tiết về công việc như: mức độ phức tạp của công việc, tình hình thu nhập, sự thỏa mãn đối với công việc, các điều kiện làm việc khác - Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn. Sau khi thực hiện đầy đủ các bước trên và các thông tin tuyển dụng được đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với người xin việc. Khi quyết định tuyển dụng thì người sử dụng lao động và người lao động cần tiến hành ký kết hợp đồng lao động hoặc thỏa ước lao động. 1.3.3. Đào tạo hội nhập nhân viên mới Theo Mai Thanh Lan – Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), Hội nhập nhân lực mới là việc giới thiệu cho người mới được tuyển những kiến thức quan trong nhất về doanh nghiệp, môi trường làm việc và công việc giúp người lao động nhanh chóng nắm bắt được phương thức tiến hành công việc đạt được theo yêu cầu của doanh nghiệp. Để đảm bảo hội nhập nhân lực mới thành công, nhà tuyển dụng cần xây dựng các chương trình hội nhập với đầy đủ các nội dung: đối tượng hội nhập, người chịu trách nhiệm hội nhập, thời gian, địa điểm, nội dung, hình thức, phương pháp và ngân sách hội nhập. SVTH: Lê Thị Minh Thư 20
  32. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Đào tạo hội nhập nhân viên mới là hoạt động không thể thiếu của các tổ chức. Với mục đích giúp nhân viên mới hiểu thêm về công ty và công việc của mình, làm quen với đồng nghiệp và môi trường làm việc của công ty. Quá trình đào tạo hội nhập bao gồm: - Thông báo cho nhân viên lịch đào tạo tại công ty. Sau khi quyết định tuyển dụng, cần thông báo cho người được tuyển dụng về việc họ đã trúng tuyển vào công ty và có hẹn trước ngày giờ và địa điểm đến đào tạo hội nhập. Thông báo có thể ở dưới dạng văn bản hoặc chuyên viên tuyển dụng có thể liên hệ trực tiếp qua mail hoặc số điện thoại. - Đón tiếp nhân viên mới Cán bộ, chuyên viên nhân sự cần bố trí người cụ thể để đón tiếp công nhân mới. Nếu nhân viên mới được tuyển dụng vào các chức danh lãnh đạo thì người được phân công đón tiếp là người lãnh đạo cấp cao hơn. Với các nhân viên không được tuyển vào các vị trí lãnh đạo, có thể bố strí người ra đón tiếp là chuyên viên tuyển dụng của công ty. - Tiến hành đào tạo hội nhập Chuyên viên tuyển dụng hoặc chuyên viên đào tạo đảm nhận vai trò đào tạo hội nhập cho nhân viên mới. Đồng thời tiến hành điểm danh số người được đào tạo để làm căn cứ. Nội dung của đào tạo hội nhập gồm có: - Giới thiệu chung về công ty, đối tác của công ty. - Giới thiệu về bản sắc công ty như giá trị cốt lõi của công ty, văn hóa công ty, nội quy của công ty, - Giới thiệu về các chính sách và môi trường làm việc của công ty như trách nhiệm và nghĩa vụ của người lao động đối với công ty, chế độ lương thưởng, phúc lợi của người lao động khi tham gia vào công ty, các quy trình và thủ tục cần lưu ý SVTH: Lê Thị Minh Thư 21
  33. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương 1.4. Vai trò của công tác tuyển dụng Theo Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2004), vai trò của công tác tuyển dụng như sau: 1.4.1. Đối với doanh nghiệp Thứ nhất, tuyển dụng có hiệu quả sẽ cung cấp cho doanh nghiệp một đội ngũ lao động lành nghề, năng động, sáng tạo, bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu công việc. Từ đó, góp phần làm tăng năng suất lao động, tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường cho doanh nghiệp. Thứ hai, công tác tuyển dụng góp phần vào quá trình thay máu của tổ chức, ảnh hưởng lớn đến mục tiêu, văn hóa, chính sách của tổ chức. Thứ ba, tuyển dụng nhân lực tốt giúp tổ chức thực hiện tốt các mục tiêu kinh doanh hiệu quả nhất từ đó giúp tổ chức ổn định và phát triển bền vững. Thứ tư, làm tốt công tác tuyển dụng nhân lực góp phần giảm gánh nặng chi phí kinh doanh và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực khác như tài chính, cơ sở vật chất. Thứ năm, tuyển dụng nhân lực còn ảnh hưởng đến các hoạt động khác của công tác quản trị nhân lực như: Bố trí sắp xếp nhân lực, thù lao lao động, quan hệ lao động, Thứ sau, chương trình định hướng tạo ra sự gắn bó giữa người lao động và tổ chức ngay từ đầu những ngày làm việc tại tổ chức, qua đó lôi cuốn người lao động vào việc thực hiện các mục tiêu sứ mạng, chiến lược phát triển của tổ chức, giảm tỉ lệ nhân viên bỏ việc. 1.4.2. Đối với người lao động Thứ nhất, quá trình tuyển dụng nhân lực được tiến hành một cách khoa học và hiệu quả sẽ là cơ hội giúp người lao động lựa chọn được công việc phù hợp với năng lực và nguyện vọng của bản thân. SVTH: Lê Thị Minh Thư 22
  34. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Thứ hai, quá trình tuyển dụng cũng tạo điều kiện cho người lao động hiểu sâu sắc hơn về ngành nghề, chuyên môn được đào tạo để từ đó có những định hướng tự đào tạo phù hợp. Thứ ba, tuyển dụng nhân sự giúp cho người lao động trong doanh nghiệp hiểu rõ hơn về triết lí, quan điểm của nhà quản trị, từ đó sẽ định hướng họ theo những hướng đó. Thứ tư, công tác định hướng nhân viên mới của tổ chức sẽ giúp người lao động nhanh chóng hòa nhập với môi trường công việc mới một các dễ dàng hơn, người lao động sẽ cảm thấy yên tâm và gắn bó. 1.4.3. Đối với xã hội Thứ nhất, tuyển dụng nhân sự góp phần tạo ra sự ổn định về kinh tế xã hội, giúp cân bằng nhân lực. Thứ hai, tuyển dụng nhân lực góp phần vào quá trình điều tiết nguồn nhân lực trong các ngành nghề kinh tế khác nhau, các địa phương khác nhau. Thứ ba, tuyển dụng nhân lực còn góp phần làm giảm tình trạng thất nghiệp, nâng cao đời sống nhân dân, giảm tệ nạn xã hội. 1.5. Tiêu chí đánh giá công tác tuyển dụng Theo Nguyễn Tài Phúc, Bùi Văn Chiêm (2014), Sau một quá trình tuyển dụng, chúng ta phải tiến hành đánh giá công tác của mình để tìm ra những thiếu sót và cách khắc phục các thiếu sót đó. Vậy công tác tuyển dụng được đánh giá qua các vấn đề sau: - Cân đối hợp lý tỷ lệ sàng lọc. - Đánh giá hiệu quả của các quảng cáo tuyển mộ, đánh giá hiệu quả của tuyển mộ với mục tiêu của tổ chức. - Sự đảm bảo công bằng của tất cả các cơ hội xin việc. - Đảm bảo các thông tin đã thu thập là đúng cho việc xét tuyển. SVTH: Lê Thị Minh Thư 23
  35. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương - Đảm bảo các tiêu chuẩn dùng để loại bỏ những người xin việc đã hợp lý và bao quát hết được các trường hợp phải loại bỏ. - Cân đối chi phí tài chính cho quá trình tuyển mô. 1.6. KPI tuyển dụng 1.6.1. Khái niệm Theo Viện Kinh Tế và Thương mại Quốc tế (IEIT), KPI là một cách đo lường hiệu quả thực hiện công việc của mỗi cá nhân hoặc của toàn doanh nghiệp làm tốt như thế nào. KPI là viết tắt của Key Performance Indicator – Chỉ số đánh giá thực hiện công việc. KPI tuyển dụng là chỉ số đo lường kết quả thực hiện công việc tuyển dụng của tổ chức, nhằm tăng thêm hiểu quả trong việc lựa chọn ứng viên có chất lượng cho doanh nghiệp. 1.6.2. Đặc điểm KPI Theo Viện Kinh Tế và Thương mại Quốc tế (IEIT), mỗi chức danh, phòng, ban đều có những chỉ số KPI riêng, tuy nhiên, các chỉ số KPI đều mang các đặc điểm như sau: - Đáp ứng được năm tiêu chuẩn của một mục tiêu xây dựng theo nguyên tắc SMART: S – Specific – Tính cụ thể: Các chỉ số đưa ra phải cụ thể, rõ ràng. Các chỉ số đưa ra phải giải thích được, các chỉ số này phải nói lên được điều gì? Tại sao lại lựa chọn chỉ số này? Chỉ số này được đo lường như thế nào? M – Measurable – Tính đo lường được: Định lượng một cách chính xác bằng các đơn vị khác nhau. Các chỉ số đó phải đo lường được như: chỉ tiêu về số lượng hồ sơ nhận được trên mục tiêu cần tuyển chọn của doanh nghiệp. A – Achievable – Tính có thể đạt được: Khi lựa chọn các chỉ số KPI nên lựa chọn những chỉ số thực sự cần thiết, giúp doanh nghiệp có thể đạt được mục tiêu. Chỉ SVTH: Lê Thị Minh Thư 24
  36. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương số này sẽ theo sát mục tiêu mà doanh nghiệp nhận thấy họ có nhiều yếu tố nhằm đạt được mục tiêu một cách cụ thể. R – Realistic – Tính thực tế: Chỉ số KPI phải gắn với thực tế của doanh nghiệp, các chỉ số đưa ra cần cân nhắc và theo sát mục tiêu và thực tế, không nên đưa ra những chỉ số nằm ngoài khả năng đo lường thực tế, hoạc những chỉ số KPI không đúng với thực tế công việc. T – Timebound – Tính có thời hạn: Chỉ số KPI là phải có giới hạn thời gian cụ thể được áp dụng như chỉ số đó được ứng dụng trong thời gian nào, sau bao lâu thì phải hoàn thành. - Các chỉ số phải được theo dõi thường xuyên: Không giống các chỉ số đo lường khác, KPI là chỉ số thường xuyên được theo dõi và đánh giá, tùy theo thực trạng của doanh nghiệp mà tiến hành đánh giá theo tháng,, quý hay năm. - Chịu tác động bởi đội ngũ quản trị cấp cao: Việc theo dõi thường xuyên sự biến động, thay đổi của các KPI luôn thu hút đội ngũ quản trị bởi đây là cách làm tương đối đơn giản, làm căn cứ để cấp quản trị đưa ra những quyết định của mình. - Đòi hỏi nhân viên các cấp phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh phù hợp: KPI có thể gắn với từng nhân viên, để từ đó đo lường và đánh giá được nhân viên. Vì vậy, chỉ có hiểu rõ KPI và có sự điều chỉnh hoạt động làm việc của bản thân nhằm hoàn thành tốt mục đích từ chính phía cá nhân từng nhân viên. 1.6.3. Vai trò của KPI KPI có vai trò rất quan trọng trong công tác đánh giá, một số vai trò cơ bản của KPI như sau: SVTH: Lê Thị Minh Thư 25
  37. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Thứ nhất, giúp cho việc thiết lập và đạt được các mục tiêu chiến lược thông qua việc xây dựng các mục tiêu cụ thể ở các cấp độ, thậm chí đến từng cá nhân. Việc thiết lập mục tiêu, thông báo mục tiêu, cách thức thực hiện và đo lường kết quả đạt dựa vào các chỉ số hiệu suất để đưa ra các biện pháp và nỗ lực đạt được mục tiêu. Thứ hai, đo lường được các yếu tố trọng yếu của tổ chức để đảm bảo thành công trong hiện tại, tương lai và phát triển bền vững. Thứ ba, đo lường được kết quả thực hiện công việc trong quá khứ, hiện tại, tương lai của các cấp độ trong tổ chức, tạo điều kiện cho khắc phục tức thời và điều chỉnh từng bước đi thích hợp để thực hiện thành công chiến lược kinh doanh của công ty. Thứ tư, bản thân các thước đo đã là công cụ dẫn đường và tạo sức hút lôi kéo mọi người thực hiện cải tiến liên tục. Nếu các thước đo này nhắm đến việc thực thi chiến lược, sứ mệnh thì chúng sẽ là công cụ đắc lực để quản lý chiến lược hữu hiệu. Thứ năm, giải quyết được căn bản bốn rào cản lớn trong thực thi chiến lược là: rào cản tầm nhìn, rào cản con người, rào cản nguồn lực và rào cản quản lý. Thứ sau, KPI giúp đánh giá chính xác kết quả công tác đạt được của mỗi cấp độ, có thể đưa ra chính sách đãi ngộ, khen thưởng thích đáng, kịp thời. Thứ bảy, tạo cơ sở khoa học cho hoạch định, phát triển chiến lược đào tạo, phát triển tri thức của doanh nghiệp và là nên tảng để có được các thành công về tài chính. 1.6.4. Các chỉ số KPI trong tuyển dụng Theo David Parmenter (2007) và một vài nghiên cứu liên quan về KPI ở Việt Nam như Nguyễn Thị Kim Thương (2009), Phan Thị Thanh Hiền (2014), có thể đưa ra một số tchir tiêu đánh giá hiệu quả tuyển dụng thông qua chỉ số KPI như sau: - Tỷ lệ hoàn thành số lượng ứng viên (TD1): TD1 = Số lượng ứng viên nộp hồ sơ / Số lượng hồ sơ mong muốn Tỷ lệ này đo lường mức độ thu hút của doanh nghiệp đối với người lao động qua quá trình tuyển mộ. Nó đánh giá việc công tác tuyển mộ đã hợp lý chưa thông qua số SVTH: Lê Thị Minh Thư 26
  38. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương lượng hồ sơ, đồng thời còn nêu lên mức độ ảnh hưởng của danh tiếng công ty hay công việc tuyển dụng của đợt và chế độ phúc lợi, - Tỷ lệ hồ sơ đạt yêu cầu (TD2): TD2 = Số lượng hồ sơ đạt yêu cầu / Số lượng ứng viên nộp hồ sơ Tỷ lệ này đo lường mức độ hồ sơ đạt yêu cầu so với những tiêu chuẩn của doanh nghiệp. Thông qua công tác truyền thông, các ứng viên sẽ biết được các yêu cầu cơ bản của doanh nghiệp và tự đánh giá bản thân có phù hợp hay không. Tỷ lệ này cho thấy công tác truyền thông của doanh nghiệp đã tốt về việc đưa ra những yêu cầu cơ bản, cốt lõi về thông tin tuyển dụng của doanh nghiệp đến các ứng viên. - Chi phí tuyển dụng bình quân một nhân viên (TD3): TD3 = Tổng số chi phí tuyển dụng / Số lượng ứng viên nộp hồ sơ Chỉ tiêu này cho biết chi phí tuyển dụng trung bình cho mỗi ứng viên nộp hồ sơ dựa trên chi phí tuyển dụng bao gồm: chi phí đăng quảng cáo, thuê đài phát thanh, kênh truyền hình, chi phí cho hội đồng tuyển dụng, chi phí photocopy, - Chỉ số thời gian hoàn thành công tác tuyển dụng (TD4): TD4 = Thời gian hoàn thành thực tế / Thời gian tuyển dụng theo kế hoạch Chỉ số này vừa ràng buộc trách nhiệm của bộ phận nhân sự tìm người, vừa là cơ sở định hướng cho các bộ phận trong việc chủ động xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực. - Mức độ đáp ứng nhu cầu tuyển dụng (TD5): TD5 = Số lượng ứng viên ký hợp đồng / Tổng số nhu cầu tuyển Mức độ này đo lường việc các ứng viên đạt các yêu cầu cơ bản theo tiêu chuẩn của doanh nghiệp đề ra. Qua đó, ta có thể thấy được các tiêu chuẩn đưa ra có phù hợp với thực tế hay không, từ đó tiến hành điều chỉnh cho phù hợp. - Tỷ lệ nghỉ việc trong ứng viên mới tuyển (TD6): TD 6 = Tổng số tuyển mới nghỉ việc / Số lượng ứng viên mới tuyển SVTH: Lê Thị Minh Thư 27
  39. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Tỷ lệ này cho biết được mức độ hài lòng của công nhân viên trước khi ký hợp đồng và sau khi ký hợp đồng. Nó cho biết được những tiêu chuẩn tuyển dụng của công ty có chất lượng hay không, công ty thực sự tuyển vào những công nhân viên phù hợp, đáp ứng tốt cho công ty không. SVTH: Lê Thị Minh Thư 28
  40. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHIỆP HỖ TRỢ MIỀN TRUNG 2.1. Tổng quan về công ty Cổ phần Công nghiệp Hỗ trợ Miền Trung 2.1.1. Giới thiệu chung về công ty Cổ phần Công nghiệp Hỗ trợ Miền Trung Tên quốc tế là: MIEN TRUNG SUPPORTING INDUSTRY JOINT STOCK COMPANY. Tên viết tắt: MIEN TRUNG SI.,JSC Mã số thuế: 4001010015 Ngày cấp 24/12/2014 Địa chỉ: Cụm công nghiệp An Lưu, thôn Cổ An Tây, phường Điện Nam Đông, Thị xã Điện Bàn, Tỉnh Quảng Nam. Đại diện pháp luật: Ông Bùi Phước Mỹ. Số điện thoại: 05113934083. Ngành nghề kinh doanh : Sản xuất giày. Công ty Cổ phần Công nghiệp Hỗ trợ Miền Trung là một trong những thành viên của tập đoàn TBS Group, Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình, một tập đoàn tài chính lớn mạnh trong và ngoài nước được sáng lập bởi ông Nguyễn Đức Thuấn – Chủ tịch Tập đoàn vào năm 1989. Sau hơn 30 năm sáng tạo và phát triển, tập đoàn đã lọt top 10 thương hiệu mạnh Việt Nam, nhận huy chương lao động hạng Nhất. Thời gian qua, tập đoàn đã từng bước khẳng định vị trí của mình trên 6 lĩnh vực là Sản xuất Công nghiệp Da Giày, Đầu tư – Kinh doanh, Quản lí bất động sản & Hạ tầng công nghiệp, Cảng & Logistics, Du lịch, Thương mại & Dịch vụ. Trong đó ngành sản xuất công nghiệp Da SVTH: Lê Thị Minh Thư 29
  41. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Giày có năng lực sản xuất 25 triệu đôi/ năm, với tổng số chuyền lên đến 33 chuyền và 17.000 lao động. Về công ty Cổ phần Công nghiệp Hỗ trợ Miễn Trung: Năm 2013, Công ty Cổ phần Sản xuất Thương mại Hữu Nghị Đà Nẵng thuộc tập đoàn TBS Group đã mua lại Công ty TNHH May Tâm Phúc tại địa chỉ Lô A1, cụm Công nghiệp An Lưu, Xã Điện Nam Đông, Thị xã Điện Bàn, Tỉnh Quảng Nam và đổi tên thành Nhà máy 5 trực thuộc công ty. Qua quá trình hoạt động và không ngừng phát triển, từ tháng 1 năm 2015, Nhà máy 5 đã được tách ra thành công ty độc lập, với tên gọi Công ty Cổ phần Công nghiệp Hỗ trợ Miền Trung do ông Bùi Phước Mỹ làm Tổng Giám Đốc. Hiện nay, công ty Cổ phần Công nghiệp Hỗ trợ Miền Trung đang sản xuất giày thể thao cho khách hàng chủ yếu là tập đoàn Decathlon, có 3 phân xưởng chính là phân xưởng Gò, phân xưởng Đế và phân xưởng May. Với ý nghĩa trở thành công ty top 5 trong chuỗi cung ứng toàn cầu ngành da giày & túi xách vào năm 2025 công ty không ngừng nổ lực để phát triển và đạt được các mục tiêu đã đặt ra. Ngoài ra, công ty muốn mang đến giá trị “Đồng hành cùng khách hành, đối tác và người lao động xây dựng TBS phát triển thành công & cùng chia sẻ lợi ích.” 2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Công nghiệp Hỗ trợ Miền Trung Theo dữ liệu của Phòng nhân sự công ty, cơ cấu tổ chức của công ty như sau: SVTH: Lê Thị Minh Thư 30
  42. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương TỔNG GIÁM ĐỐC GIÁM ĐỐC PHÓ GIÁM ĐỐC PHÒNG CNCT – PHÒNG PHÒNG KHCB-QT ĐOÀN THỂ ANBV CI- PT & QLNNL QLCL & & CSNLĐ PCCC & OPEX AUDIT PUN KHCB KHCB KẾ CNCT – ĐH SX ĐH SX TKCN CS Y AT XH-MAY XH- TOÁN PT & TB&CT NLĐ TẾ GÒ ĐẾ TH QLNNL LĐ PHÂN XƯỞNG ĐẾ PHÂN XƯỞNG MAY PHÂN XƯỞNG GÒ HOÀN PHỤ GÒ HOÀN THIỆN CL ÉP HOÀN CẮT THIỆN TRỢ PHUN GÒ PHUN ĐẾ THIỆN MAY ĐẾ Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Công nghiệp Hỗ trợ Miền Trung SVTH: Lê Thị Minh Thư 31
  43. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Quan hệ trực tiếp Quan hệ gián tiếp (Nguồn Phòng nhân sự) 2.1.3. Nhiệm vụ của từng phòng ban: BAN GIÁM ĐỐC - Tổng giám đốc: là người đại diện theo pháp luật của Công ty Cổ phần Công nghiệp Hỗ trợ Miền Trung, chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị và Đại hội đồng cổ đông về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, là người có quyền điều hành cao nhất trong công ty. - Giám đốc: là người quyết định tất cả các vấn đề về quản lý, lãnh đạo, điều hành hoạt động sản xuất tại công ty, duyệt hồ sơ, phiếu xuất nhập, hóa đơn, hợp đồng kinh tế liên quan đến lãnh đạo, điều hành, quản lý trong phạm vi nhiệm vụ được phân công của Tổng giám đốc. - Phó giám đốc: là người trực tiếp tham gia quản lý, điều hành công việc quản lý trực tiếp tại xưởng như triển khai thực hiện các lệnh sản xuất đã được cấp trên phê duyệt, lên kế hoạch mua sắm máy móc, trang thiết bị phục vụ cho quá trình sản xuất, thực hiện bố trí hợp lí cân đối, cân đối hệ thống dây chuyền sản xuất của nhà máy, Phòng KHCB – QT: Kế hoạch chuẩn bị - Quản trị có nhiệm vụ - Kế hoạch chuẩn bị điều hành sản xuất xuất hàng May và Gò: có nhiệm vụ lập kế hoạch và theo dõi quá trình sản xuất đảm bảo thực hiện đúng kế hoạch đặt ra tại phân xưởng May và Gò. - Kế hoạch chuẩn bị điều hành sản xuất xuất hàng Đế: có nhiệm vụ lập kế hoạch và theo dõi quá trình sản xuất đảm bảo thực hiện đúng theo kế hoạch đặt ra tại phân xưởng Đế. - Kế toán tổng hợp: có nhiệm vụ lưu trữ, phản ánh tổng quát các tài khoản, sổ kế toán và báo cáo tài chính của doanh nghiệp như lập các báo cáo nội bộ và báo cáo thuế của doanh nghiệp, tính và trích khấu hao tài sản cố định, kiểm tra giám sát lưu trữ hàng tồn kho, thu thập, xử lý thông tin số liệu kế toán từ các chứng từ kế toán thông SVTH: Lê Thị Minh Thư 32
  44. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương qua các nghiệp vụ kế toán phát sinh, Phòng CNCT – PT & QLNNL: Công nghệ tổ chức – phát triển và quản lý nguồn nhân lực - Công nghệ cải tiến Phát triển và Quản lý nguồn nhân lực: chịu trách nhiệm cho việc quản lý, kiểm tra, giám sát và lên kế hoạch cải tiến cho quá trình sản xuất, máy móc và con người. Được chia thành 6 mảng chính: Chế độ chính sách & bảo hiểm xã hội của người lao động, tuyển dụng & đào tạo người lao động, quản lý về lương và công của người lao động, chế độ về công đoàn viên, trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp và trách nhiệm môi trường của doanh nghiệp. - Triển khai Công nghệ Thiết bị và Cải tiến: chịu trách nhiệm cho việc triển khai các công nghệ, thiết bị dựa trên kế hoạch cải tiến, giám sát và đảm bảo thực hiện đúng kế hoạch đã đặt ra Phòng Quản lý chất lượng và Audit: chịu trách nhiệm cho việc đánh giá và cung cấp khách quan về các rủi ro của công ty, kiểm soát chất lượng sản phẩm, các hoạt động và sự tuân thủ theo quy định của pháp luật và nội quy của công ty. Ngoài ra, bộ phận này còn chịu trách nhiệm đảm bảo trách nhiệm về xã hội của công ty,s đánh giá và cung cấp thông tin đánh giá với nhà cung cấp và khách hàng về các tiêu chuẩn và cam kết giữa ba bên. Đoàn thể & Chăm sóc người lao động: - Y tế: chịu trách nhiệm chăm sóc sức khỏe cho cán bộ - công nhân viên của công ty, quản lý thuốc và hồ sơ sức khỏe của công nhân trong công ty - Chăm sóc người lao động: chịu trách nhiệm chăm lo về các nhu cầu cơ bản của người lao động như hậu cần, phục vụ bữa ăn cho người lao động, vệ sinh toàn nhà máy, - Ban an toàn lao động: chịu trách nhiệm về việc tổ chức thực hiện hoạt động thông tin, tuyên truyền, huấn luyện về an toàn, vệ sinh lao động; sơ cứu, cấp cứu, phòng, chống bệnh nghề nghiệp cho người lao động. Kiểm tra về an toàn lao động; điều tra tai nạn lao động, sự cố kỹ thuật gây mất an toàn. Kiểm tra và lên kế hoạch đề nghị, phân phát trang bị về an toàn lao động cho người lao động trong công ty. SVTH: Lê Thị Minh Thư 33
  45. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương An ninh bảo vệ - Phòng cháy chửa cháy – Phản ứng nhanh: Chịu trách nhiệm về an ninh và bảo vệ cho toàn công ty, phối hợp với các bên có liên quan trong việc diễn tập và thực tế các hoạt động quản lý tài sản của công ty, phòng cháy chửa cháy và phản ứng nhanh khi có vấn đề xảy ra. CI - OPEX: CI có thể được gọi là cải tiến liên tục. Bộ phận này chịu trách nhiệm khảo sát định mức hao phí thời gian lao động của từng công đoạn sản xuất, phối hợp với ban quản đốc và các tổ trưởng trong việc đổi mã hàng, thu thập các ý tưởng và lên kế hoạch cải tiến, và các công việc khác theo quy định của ban giám đốc nhà máy. OPEX là công cụ nhằm đánh giá mức độ hoàn thiện của hệ thống, hướng nhà máy đến sự vận hành hoàn hảo và tự hoàn thiện hệ thống thông qua các hoạt động cải tiến liên tục. Phân xưởng may: chịu trách nhiệm sản xuất và lắp ráp các bộ phận của mũ giày. Bao gồm các công đoạn chuẩn bị, in, ép và may để tạo ra phần mũi giày. Sau khi các sản phẩm được hoàn thành tại các công đoạn tại phân xưởng may sẽ được tiến hành chuyển sang phân xưởng gò. Phân xưởng gò: chịu trách nhiệm tạo ra một đôi giày hoàn chỉnh bằng việc sử dụng các thành phẩm của phân xưởng may và lắp ráp chúng bằng công nghệ gò phun. Có 2 công đoạn chính là gò phun và hoàn thiện gò phun. Phân xưởng đế: chịu trách nhiệm sản xuất đế giày và cung cấp chúng cho một khách hàng khác của công ty. Có 2 công đoạn chính là ép đế và hoàn thiện đế. 2.1.4. Tình hình hoạt động sản xuất của công ty Cổ phần Công nghiệp Hỗ trợ Miền Trung SVTH: Lê Thị Minh Thư 34
  46. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2018 đến 2020 So sánh Chỉ tiêu Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020 2019/2018 2020/2019 (+/-) % (+/-) % Sản lượng ( Sản phẩm) 3.637.860 3.590.544 2.786.820 -47.316 98,70 -803.724 77,61 Trung bình giá thành sản phẩm ($) 6,08 6,21 6,38 0,13 102,18 0,17 102,71 Doanh thu xuất khẩu ($) 22.123.093,99 22.311.140,29 17.786.441,04 188.046,30 100,85 -4.524.699,25 79,72 (Nguồn Phòng Kế toán Tổng hợp) SVTH: Lê Thị Minh Thư 35
  47. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Qua bảng trên ta thấy được: - Về sản lượng: Sản lượng của mỗi năm có sự thay đổi nhất định. Năm 2018, sản lượng của công ty là 3.637.860 sản phẩm, năm 2019 sản lượng của công ty là 3.590.544 sản phẩm, giảm 47.316 sản phẩm tức giảm 1,30% so với năm 2018. Năm 2020, sản lượng của công ty là 3.590.544 sản phẩm, giảm 803.724 sản phẩm tức giảm 22,38% so với năm 2019. Sản lượng của mỗi năm có sự thay đổi này phụ thuộc vào đơn hàng và số lượng người lao động trực tiếp sản xuất của công ty qua các năm. - Về trung bình giá thành sản phẩm: Trung bình giá thành sản phẩm của mỗi năm luôn tăng nhẹ. Trung bình giá thành sản phẩm năm 2018 là 6,08 Đô la, đến năm 2019 trung bình giá thành sản phẩm là 6,21 Đô la; tăng 0,13 Đô la; tức tăng 2,18% so với năm 2018. Năm 2020, trung bình giá thành sản phẩm là 6,38 Đô la; tăng 0,17$; tức tăng 2,71% so với năm 2019. Trung bình giá thành sản phẩm của các năm bị ảnh hưởng bởi số lượng hàng của mỗi loại sản phẩm và đơn giá của từng loại, mức thỏa thuận giá cả của công ty và đối tác. - Doanh thu xuất khẩu: là doanh thu của công ty khi xuất hàng hóa vào kho tổng của công ty. Doanh thu này được tính theo tổng sản lượng các loại giày nhân với tổng đơn giá các loại giày đó. Doanh thu xuất khẩu qua các năm có sự thay đổi không đều. Năm 2018, doanh thu xuất khẩu là 22.123.093,99 Đô la; năm 2019 doanh thu xuất khẩu là 22.311.140,29 Đô la; tăng 188.046,30 Đô la; tức tăng 0,85% so với năm 2018. Năm 2020, doanh thu xuất khẩu là 17.786.441,04 Đô la, giảm 4.524.699,25 Đô la, tức giảm 20,28% so với năm 2019. 2.1.5. Tình hình cơ cấu nhân lực của công ty giai đoạn từ năm 2018 đến năm 2020 SVTH: Lê Thị Minh Thư 36
  48. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Bảng 2.2: Cơ cấu nhân lực của công ty từ năm 2018 đến năm 2020 (Đơn vị: Người.) Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020 So sánh Chỉ tiêu Số lượng Cơ cấu Số lượng Cơ cấu Số lượng Cơ cấu 2019/2018 2020/2019 (%) (%) (%) (+/-) % (+/-) % Tổng số 2.571 100 2.253 100 1.920 100 -318 87,63 -333 85,21 1. Phân theo giới tính Nữ 1.603 62,35 1.384 61,44 1.191 62,03 -219 86,36 -193 86,03 Nam 968 37,65 869 38,56 729 37,97 -99 89,75 -140 83,91 2. Phân theo độ tuổi Từ 18 đến 30 tuổi 1.577 61,33 1.401 62,17 1.169 60,89 -176 88,83 -232 83,45 Từ 30 đến 40 tuổi 805 31,32 691 30,68 612 31,88 -114 85,84 -79 88,53 Trên 50 tuổi 189 7,35 161 7,15 139 7,24 -28 85,25 -22 86,28 3. Phân theo tính chất công việc Lao động trực tiếp 2.431 94,55 2.123 94,23 1.745 90,89 -308 87,33 -378 82,19 Lao động gián tiếp 140 5,45 130 5,77 175 9,11 -10 92,86 45 134,62 4. Phân loại theo trình độ chuyên môn Lao động phổ thông 2.329 90,58 2.017 89,54 1.671 87,03 -311 86,63 -347 82,82 Trung cấp – cao đẳng 166 6,44 160 7,12 170 8,85 -5 96,89 9 105,92 Đại học và trên đại học 77 2,98 75 3,34 79 4,12 -1 98,22 4 105,11 (Nguồn Phòng Nhân sự) SVTH: Lê Thị Minh Thư 37
  49. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Tổng số lao động Dựa theo bảng số liệu ta thấy: Tổng số lao động của các năm có biến động tương đối. Năm 2018, tổng số lao động là 2.571 người đến năm 2019, tổng số lao động còn 2.253 người, tức giảm 318 người và giảm 12,37% so với năm 2018. Số lượng lao động giảm này phụ thuộc vào tình hình sản xuất của công ty trong năm đó và tuyển dụng khó khăn do cạnh tranh với nhiều công ty trên địa bàn. Năm 2020, tổng số lao động tiếp tục giảm còn 1.920 người, tức giảm 333 người và giảm 14,79% so với năm 2019. Qua đó ta thấy, tuy năm 2020 bị ảnh hưởng bởi dịch bệnh nhưng doanh nghiệp vẫn phát triễn duy trì khá ổn tình hình về số lượng lao động của công ty. Cơ cấu lao động theo giới tính: Cơ cấu lao động theo giới tính 3,000 2.571 2,500 2.253 1.920 2,000 1.603 1.384 1,500 1.191 968 869 1,000 729 500 - Số lượng Số lượng Số lượng Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020 Tổng số Nữ Nam Hình 2.1 : Cơ cấu lao động theo giới tính giai đoạn 2018 – 2020. Năm 2018, số lao động nữ là 1.603 người và chiếm 62,35% so với tổng số lao động là 2.571 người. Năm 2019, số lao động nữ là 1.603 người và chiếm 61,44% trong tổng số lao động năm là 2.253 người; giảm 219 người tức giảm 13,37% so với năm 2018. Năm 2020, số lao động nữ là 1.191 người, giảm 193 người, tức giảm 13,37% so với năm SVTH: Lê Thị Minh Thư 38
  50. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương 2019. Biến động về cơ cấu lao động này bị ảnh hưởng do tăng giảm tổng số lao động của các năm. Năm 2018, số lao động nam là 968 người và chiếm 37,65% trong tổng số lao động là 2.571 người, năm 2019 số lao động nam giảm còn 869 người, chiếm 38,56% trong tổng số lao động năm là 2.253 người, giảm 99 người tức giảm 13,63% so với năm 2018. Năm 2020, số lao động nam là 729 người 37,97% so với tổng số lao động năm là 1.920 người, giảm 140 người, tức giảm 16,09 % so với năm 2019. Nhìn chung về cơ cấu lao động theo giới tính ở nữ qua các năm nhiều hơn so với nam và chiếm trên 60% tổng số lao động. Cơ cấu lao động theo giới tính ở nữ luôn cao hơn so với nam do tính chất công việc là công việc thủ công và phù hợp với nữ chiếm nhiều hơn trong phạm vi công ty. Cơ cấu lao động theo độ tuổi: Cơ cấu lao động theo độ tuổi 3,000 2.571 2,500 2.253 1.920 2,000 1.577 1.401 1,500 1.169 1,000 805 691 612 500 189 161 139 - Số lượng Số lượng Số lượng Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020 Tổng số Từ 18 đến 30 tuổi Từ 30 đến 40 tuổi Trên 40 tuổi Hình 2.2: Cơ cấu lao động theo độ tuổi giai đoạn 2018 – 2020. Về nhóm lao động có độ tuổi từ 18 tuổi đến 30 tuổi: Năm 2018, nhóm lao động có độ tuổi từ 18 đến 30 là 1.577 người và chiếm 61,33% so với tổng số lao động cả SVTH: Lê Thị Minh Thư 39
  51. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương năm 2018 là 2.571 người. Đến năm 2019, số lao động trong nhóm này giảm và còn 1.401 người, chiếm tỷ lệ là 62,17% so với tổng số lao động của năm 2019 là 2.253 người. Số lao động này giảm 176 người, tức giảm 11,17% so với năm 2018. Năm 2020, số lao động có độ tuổi từ 18 đến 30 tuổi là 1.169 người, chiếm 60,89% so với tổng số lao động năm 2020 là 1.920 người. Số lao động này giảm 232 người, tức giảm 16,55% so với năm 2019. Về nhóm lao động có độ tuổi từ 30 tuổi đến 40 tuổi: Năm 2018, nhóm lao động ở độ tuổi từ 30 đến 40 tuổi là 805 người, chiếm 31,32% so với tổng lao động năm 2018 là 2.571 người. Đến năm 2019, số lao động này giảm còn 691 người, chiếm 30,68% so với tổng số lao động năm 2019, số lao động trong nhóm này giảm 114 người, tức giảm 14,16% so với năm 2018. Năm 2020, số lao động ở độ tuổi 30 đến 40 tuổi là 612 người, chiếm 31,88% so với tổng số lao động năm 2020, số lao động nhóm này giảm 79 người, tức giảm 11,47% so với năm 2019. Về nhóm lao động có độ tuổi trên 40 tuổi: Năm 2018, số lao động có độ tuổi trên 40 tuổi là 189 người, chiếm 7,35% so với tổng số lao động năm 2018 là 2.571 người. Đến năm 2019, số lao động của nhóm này giảm còn 161 người, chiếm 7,15% số lao động của năm 2019 là 2.253 người, số lao động trong nhóm này giảm 28 người, tức giảm 14,75% so với năm 2018. Năm 2020, số lao động trên 40 tuổi là 139 người, chiếm 7,24%, số lao động trong nhóm này giảm 22 người, tức giảm 13,72% so với năm 2019. Cơ cấu lao động theo độ tuổi được chia làm 3 nhóm và chiếm tỷ lệ không đều nhau. Nhóm lao động có độ tuổi từ 18 đến 30 tuổi chiếm tỷ lệ cao nhất và chiếm trên 60% so với tổng số lao động hằng năm. Có thể nói, lao động trong công ty thuộc cơ cấu lao động trẻ. Ngoài ra, sự tăng giảm của từng nhóm lao động phụ thuộc vào sự tăng giảm của tổng số lao động qua các năm. SVTH: Lê Thị Minh Thư 40
  52. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Cơ cấu lao động theo tính chất công việc Cơ cấu lao động theo tính chất công việc 3,000 2.571 2.431 2,500 2.2532.123 1.920 2,000 1.745 1,500 1,000 500 140 130 175 - Số lượng Số lượng Số lượng Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020 Tổng số Lao động trưc tiếp Lao động gián tiếp Hình 2.3: Cơ cấu lao động theo tính chất công việc giai đoạn 2018 – 2020. Lao động trực tiếp bao gồm toàn bộ công nhân trong công việc sản xuất trực tiếp hàng hóa của công ty. Năm 2018, lao động trực tiếp của công ty là 2.431 người, chiếm 94,55% trong tổng số lao động của năm 2018 là 2.571 người. Năm 2019, lao động trực tiếp giảm còn 2.123 người, chiếm 94,23% so với tổng số lao động năm 2019 là 2.253 người, số lao động này giảm 308 người, tức giảm 12,67% so với năm 2018. Năm 2020, lao động trực tiếp là 1.745 người, chiếm 90,89% tổng số lao động năm 2020 là 1920 người, số lao động này giảm 378 người, tức giảm 17,81% so với năm 2019. Lao động gián tiếp bao gồm các cán bộ quản lý, nhân viên văn phòng, nhân viên phục vụ của công ty. Năm 2018, lao động gián tiếp của công ty là 140 người, chiếm 5,45% so với tổng số lao động năm 2018 là 2.571 người. Năm 2019, số lao động gián tiếp giảm còn 130 người, chiếm 5,77% tổng số lao động của năm 2019 là 2.253 người, số lao động này giảm 10 người, tức 7,14% so với năm 2018. Năm 2020, lao động gián tiếp là 175 người, chiếm 9,11% so với tổng số lao động năm 2020 là 1920 người, số lao động này tăng 45 người, tức tăng 34,62% so với năm 2019. Lao động gián tiếp SVTH: Lê Thị Minh Thư 41
  53. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương biến đổi khá lớn trong qua các năm vì công ty đặt mục tiêu chú trọng công tác quản lý, nên mới có sự biến động lớn về lao động gián tiếp ở năm 2020. Nhìn chung số lao động trực tiếp qua các năm luôn chiếm tỷ lệ cao trong cơ cấu lao động, chiếm trên 90%. Cơ cấu lao động này hợp lý vì công ty thuộc loại hình sản xuất nên cần nhiều lao động thuộc lao động trực tiếp sản xuất. Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn 3,000 2,571 2,500 2,329 2,253 2,017 1,920 2,000 1,671 1,500 1,000 500 166 77 160 75 170 79 - Số lượng Số lượng Số lượng Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020 Tổng số Lao động phổ thông Trung cấp – cao đẳng Đại học và trên đại học Hình 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn giai đoạn 2018- 2020. Đối với lao động phổ thông: Năm 2018, số lao động thuộc nhóm lao động phổ thông là 2.329 người, chiếm 90,58% trong tổng số lao động năm 2018 là 2.571 người. Năm 2019, số lao động nhóm này giảm còn 2.017 người, chiếm 89,54% trong tổng số lao động năm 2019 là 2.253 người, số lao động giảm là 311 người, tức giảm 13,37% so với năm 2018. Năm 2020, số lao động thuộc nhóm lao động phổ thông là 1.671 người, chiếm 87,03% trong tổng số lao động năm 2020 là 1.920 người, số lao động này giảm 347 người, tức giảm 17,18% so với năm 2019. Đối với lao động có trình trung cấp và cao đẳng: Năm 2018, số lao động có trình độ trung cấp và cao đẳng là 166 người, chiếm 6,44% trong tổng số lao động năm 2018. SVTH: Lê Thị Minh Thư 42
  54. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Năm 2019, số lao động nhóm này còn 160 người, chiếm 7,12% trong tổng số lao động năm 2019 là 2.253 người,số lao động nhóm này giảm 5 người, tức giảm 3,11% so với năm 2018. Năm 2020, số lao động có trình độ trung cấp và cao đẳng là 170 người, chiếm 8,85% trong tổng số lao động năm 2020 là 1920 người, tăng 9 người, tức tăng 5,92% so với năm 2019. Đối với lao động có trình độ đại học và trên đại học: Năm 2018, số lao động có trình độ đại học và trên đại học là 77 người, chiếm 2,98% trong tổng số lao động năm 2018 là 2.571 người. Năm 2019, số lao động nhóm này giảm còn 75 người, chiếm 3.34% trong tổng số lao động năm 2019 là 2.253 người, số lao động nhóm này giảm 2 người, tức giảm 1.78% so với năm 2018. Năm 2020, số lao động có trình độ đại học và trên đại học là 79 người, chiếm 4,12% trong tổng số lao động năm 2020 là 1.920 người, số lao động thuộc nhóm này tăng 9 người, tức tăng 5,11% so với năm 2019. 2.2. Đánh giá công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Công nghiệp Hỗ trợ Miền Trung 2.2.1. Số lượng nhân lực được tuyển chọn giai đoạn 2018 – 2020 Bảng 2.3: Số lượng nhân lực được tuyển chọn giai đoạn 2018 – 2020 (Đơn vị: Người) Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020 Chỉ tiêu Số lượng Cơ cấu Số lượng Cơ cấu Số lượng Cơ cấu Tổng 766 100% 560 100% 394 100% Văn phòng 8 1,04 12 2,14 4 1,02 May 355 46,34 202 36,07 296 75,13 Gò 127 16,58 237 42,32 54 13,71 Đế 276 36,03 109 19,46 40 10,15 (Nguồn Phòng Nhân Sự) SVTH: Lê Thị Minh Thư 43
  55. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Dựa vào bảng số liệu trên, ta có thể thấy số lao động tuyển dụng qua các năm có sự biến đổi không đều nhau. Cụ thể như sau: Tổng số lao động tuyển dụng qua các năm: Năm 2018, tổng số lao động tuyển dụng là 766 người đến năm 2019 số lao động tuyển dụng của công ty là 560 người, số lượng lao động tuyển dụng này giảm do quá trình tuyển dụng khó khăn, phải cạnh tranh với các công ty trên địa bàn. Năm 2020, số lượng lao động tuyển dụng giảm còn 394 người, do ảnh hưởng bởi dịch bệnh khiến hoạt động sản xuất của công ty ảnh hưởng và ảnh hưởng đến nhu cầu tuyển dụng của công ty. Số lượng lao động tuyển dụng 800 700 276 600 109 500 127 40 400 237 54 300 200 355 296 202 100 8 12 4 0 Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020 Văn phòng May Gò Đế Hình 2.5: Số lượng lao động tuyển dụng của các khối và phân xưởng giai đoạn năm 2018 đến 2020. Theo tính chất của công ty, có thể chia số lao động tuyển dụng thành một khối và ba phân xưởng là khối văn phòng, phân xưởng may, phân xưởng gò và phân xưởng đế. Đối với năm 2018, số lượng lao động tuyển dụng chủ yếu vào phân xưởng may và là 355 người, chiếm 46,34% so với tổng tuyển dụng lao động của công ty. Tiếp theo là phân xưởng đế với 276 người, chiếm 36,03% so với tổng tuyển dụng lao dộng của công ty. Và phân xưởng gò là 127 người, chiếm 16,58% so với tổng tuyển dụng lao SVTH: Lê Thị Minh Thư 44
  56. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương động của công ty. Cuối cùng là lao động tuyển dụng của khối văn phòng là 8 người, chiếm 1,04% so với tổng tuyển dụng của công ty. Đối với năm 2019, số lượng lao động tuyển dụng nhiều nhất ở phân xưởng gò, với 237 người và chiếm 42,32% so với tổng tuyển dụng của công ty. Tiếp theo là phân xưởng may với 202 người, chiếm 36,07% so với tổng tuyển dụng của công ty. Và phân xưởng đế là 109 người, chiếm 19,46% so với tổng tuyển dụng của công ty. Cuối cùng là khối văn phòng, số lao động tuyển dụng là 12 người, chiếm 2,04% so với tổng tuyển dụng của công ty. Đối với năm 2020, số lao động tuyển dụng nhiều nhất ở phân xưởng may, với 296 người và chiếm 75,13% so với tổng tuyển dụng của công ty. Tiếp theo là phân xưởng gò với 54 người, chiếm 13,71% so với tổng số lao động tuyển dụng của công ty. Và phân xưởng gò là 40 người chiếm 10,15% so với tổng số lao động tuyển dụng. Qua số liệu trên, số lượng lao động tuyển dụng cho khối văn phòng thấp hơn nhiều so với lao động trực tiếp sản xuất tại các phân xưởng do biến động lao động và cơ cấu lao động của khối văn phòng và lao động tại các phân xưởng. Số lao động tuyển dụng của các phân xưởng và phối văn phòng biến động khác nhau và thay đổi theo từng năm theo tỷ lệ nghỉ việc và nhu cầu nhân lực cho hoạt động sản xuất của từng phân xưởng. 2.2.2. Thực trạng về nguồn và công tác tuyển mộ Theo dữ liệu Công ty cung cấp, nguồn tuyển mộ được chia làm hai nguồn cơ bản như sau: 2.2.2.1. Nguồn nội bộ: Nguồn nội bộ là nguồn nhân lực sẵn có của công ty, những nhân lực này đã được ghi chép về thời gian làm việc tại công ty, năng lực làm việc của họ, độ tuổi, giúp phòng nhân sự có thể đề bạt và đưa ra những nhận xét đánh giá phù hợp là căn cứ cho các quản lý cấp trên tuyển chọn. SVTH: Lê Thị Minh Thư 45
  57. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Nguồn nội bộ thường được tuyển chọn cho các vị trí các chức danh quản lý đơn vị, các cán bộ quản lý, lãnh đao cao cấp, các vị trí tổ trưởng, nhân viên Thông thường những vị trí này yêu cầu ứng viên phải có những kinh nghiệm trong quá trình làm việc, hiểu biết về công ty và các chính sách, mục tiêu của công ty trong tương lai. Ngoài ra, nguồn nội bộ còn được áp dụng để tuyển chọn cho các vị trí chuyên viên, kỹ sư, các vị trí này phòng nhân sự được yêu cầu bổ sung lao động, tùy vào từng trường hợp cụ thể và tính gấp rút, nếu trong thời gian ngắn không tìm kiếm được ứng viên thích hợp, phòng nhân sự có thể xem xét việc rà soát hồ sơ và lựa chọn người lao động có sẵn trong Công ty. Hiện nay, công ty đang sử dụng thông báo tuyển mộ nguồn nội bộ thông qua kênh phát thanh nội bộ, mail nội bộ, hoặc đề xuất từ cấp trên trực tiếp của các ứng viên. 2.2.2.2. Nguồn bên ngoài Nguồn bên ngoài áp dụng tuyển dụng cho hầu hết các vị trí công việc như công nhân trực tiếp sản xuất, chuyên viên, kỹ sư, Trong trường hợp không thể tuyển dụng từ nguồn bên trong tổ chức, phòng nhân sự sẽ tiến hành tuyển dụng từ bên ngoài. Thông báo tuyển dụng đối với nguồn bên ngoài công ty gồm: - Thông báo qua các đài phát thanh của địa phương, thông báo thường được phát hai lần trong ngày và trong từ 3 đến 5 ngày liên tiếp tùy theo nhu cầu tuyển dụng. - Thông báo tuyển dụng đối với chuyên viên, kỹ sư thường được đăng trên trang chủ của tập đoàn TBS, hoặc thông báo trên trang facebook của chuyên viên tuyển dụng. - Treo các băng rôn tuyển dụng trước cổng của công ty. 2.2.3.Quy trình tuyển dụng của Công ty Cổ phần Công nghiệp Hỗ trợ Miền Trung  Quy trình tuyển dụng của Công ty bao gồm 7 bước theo sơ đồ sau: SVTH: Lê Thị Minh Thư 46
  58. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương 1. Xác định nhu cầu tuyển dụng N 2. Duyệt 3. Tổng hợp 4. Tuyển dụng lao Loại Ti p nh n 5. ế ậ Trả hồ sơ hồ sơ 6. Loại Phỏng vấn Không tiếp nhận 7. Tiếp nhận ứng viên Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển dụng của Công ty Cổ phần Công nghiệp Hỗ trợ Miền Trung. Dựa trên từng tình hình cụ thể mà chuyên viên tuyển dụng sẽ linh hoạt áp dụng quy trình tuyển dụng cho phù hợp. - Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng: SVTH: Lê Thị Minh Thư 47
  59. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Các trưởng đơn vị chịu trách nhiệm lập phiếu yêu cầu tuyển dụng trước ngày 25 hằng tháng, căn cứ vào kế hoạch sản xuất và tình hình nhân lực tại đơn vị. Sau khi lập xong sẽ gửi cho Giám đốc kiểm duyệt. - Bước 2: Kiểm duyệt: Giám đốc sẽ kiểm duyệt nhu cầu tuyển dụng có phù hợp với thực tế hay chưa, sau khi điều chỉnh phù hợp sẽ chuyển về phía các trưởng đơn vị. Tiếp theo, các trưởng đơn vị sẽ gửi cho phòng nhân sự phiếu đề nghị tuyển dụng lao động để làm căn cứ cho quá trình tuyển dụng. - Bước 3: Tổng hợp Từ các phiếu đề nghị tuyển dụng của các trưởng đơn vị, phòng nhân sự sẽ tổng hợp nhu cầu tuyển dụng của tháng, lên kế hoạch tuyển dụng và tiến hành quá trình tuyển dụng trong vòng 30 ngày kể từ ngày nhận phiếu. Nếu không tuyển đủ lao động trong tháng thì sẽ tiếp tục tuyển dụng số lao động còn thiếu vào tháng sau. - Bước 4: Tuyển dụng lao động: Tùy từng trường hợp cụ thể mà phòng nhân sự sẽ lựa chọn các cách thức tuyển mộ khác nhau như: Đối với tuyển dụng lao động phổ thông với số lượng lớn thường chọn kênh tuyển dụng là thuê phát thanh trên đài, in và treo băng rôn tuyển dụng trước cổng công ty. Đối với tuyển dụng lao động thể thông với số lượng ít thường sẽ lựa chọn phát thanh nội bộ, ưu tiên người thân của công nhân trong công ty ứng tuyển. Đối với tuyển mộ nhân viên nghiệp vụ sẽ được đăng tuyển lên trang web của Tập đoàn hoặc trang facebook của chuyên viên tuyển dụng và ưu tiên xét tuyển mộ từ nguồn bên trong công ty. Khi tham gia ứng tuyển, các ứng viên cần chuẩn bị hồ sơ như sau: + Đơn xin việc; + Sơ yếu lý lịch cá nhân có công chứng; SVTH: Lê Thị Minh Thư 48
  60. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương + Giấy khám sức khỏe của cơ quan y tế. + Bản phô tô sổ hộ khẩu, có công chứng; + Một bản phô tô chứng minh nhân dân có công chứng và hai bản phô tô chứng minh nhân dân; +Bản phô tô giấy khai sinh có công chứng (đối với người có chứng minh nhân dân bị hư hỏng, không rõ hình và chữ); + Bốn ảnh thẻ 3×4 phông nền trắng và áo sơ mi trắng; + Giấy xác nhận hạnh kiểm có sự xác nhận của cơ quan có thẩm quyền; + Bản phô tô bằng tốt nghiệp trung học cơ sở có công chứng; + Bản sao các loại bằng cấp khác có công chứng (đối với chuyên viên nghiệp vụ trở lên) theo quy định ở từng vị trí ứng tuyển trong bảng mô tả công việc. Dưới đây là thông báo tuyển dụng từng được sử dụng của Công ty Cổ phần Công nghiệp Hỗ trợ Miền Trung SVTH: Lê Thị Minh Thư 49
  61. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương THÔNG BÁO TUYỂN DỤNG Cty cổ phần công nghiệp hỗ trợ Miền Trung là công ty chuyên sản xuất các loại giày thể thao xuất khẩu. Nay, do nhu cầu mở rộng sản xuất, công ty cần tuyển lao động cho các nhà máy như sau: - Ngành May giày: 300 lao động đi giờ hành chính. - Ngành Gò giày: 100 lao động đi giờ hành chính & 100 lao động đi ca. - Ngành Đế giày: 50 lao động đi hành chính & 50 lao động đi ca. 1.Yêu cầu chung: - Tuổi từ 18 đến 35 sức khỏe tốt. 2. Quyền lợi - Mức lương trung bình từ trên 6.000.000 đồng/tháng. - Được tham gia các loại bảo hiểm và quyền lợi khác quy định của pháp luật lao động. 3.Địa chỉ liên hệ và nộp hồ sơ Công ty cổ phần công nghiệp hỗ trợ Miền Trung Địa chỉ: Cụm công nghiệp An Lưu, phường Điện Nam Đông, thị xã Điện Bàn, Quảng Nam. Điện thoại liên hệ: 02353.94 99 66 Hình 2.6: Thông báo tuyển dụng của Công ty Cổ phần Công nghiệp Hỗ trợ Miền Trung Thông báo tuyển dụng này có ghi rõ về thông tin liên lạc, địa chỉ và số lượng lao động cần tuyển cho từng phân xưởng của công ty. Vì thông báo tuyển dụng lao động với số lượng lớn nên không có thời hạn tuyển dụng và thời gian thông báo một cách rõ ràng, chỉ khi nào Công ty nhận được đủ số lượng hồ sơ cần thiết mới giở bỏ thông báo này. Ngoài ra, thông báo này chưa mô tả công việc một cách rõ ràng và yêu cầu công việc thấp. Tuy nhiên, công ty đang đánh vào mức lương trung bình để thu hút người lao động. SVTH: Lê Thị Minh Thư 50
  62. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương - Bước 5: Tiếp nhận hồ sơ Khi các ứng viên đến nộp hồ sơ, chuyên viên tuyển dụng sẽ gặp trực tiếp, kiểm tra hồ sơ và phỏng vấn sơ lượt dựa theo bản mô tả công việc cho từng vị trí, tiến hành cho người ứng tuyển hoàn thành phiếu phỏng vấn của công ty. Nếu các ứng viên có hồ sơ không hợp lệ hoặc không đáp ứng đủ các yêu cầu của công ty thì sẽ bị loại và trả lại hồ sơ. - Bước 6: Phỏng vấn với người lãnh đạo trực tiếp: Quản lý đơn vị sẽ trực tiếp phỏng vấn dựa trên bản mô tả công việc và phiếu phỏng vấn đã được hoàn thiện của các ứng viên. Trong quá trình phỏng vấn, người quản lý có thể yêu cầu nhân viên y tế kiểm tra tình trạng sức khỏe của các ứng viên. Đối với công nhân: tiến hành kiểm tra tay nghề tại xưởng sản xuất (đối với ứng viên có tay nghề). Đối với nhân viên nghiệp vụ trở lên: tiến hành kiểm tra các kỹ năng sử dụng ứng dụng văn phòng và tiếng Anh thông qua bài kiểm tra đánh giá. - Bước 7: Tiếp nhận ứng viên Sau khi các ứng viên đã thông qua 6 bước trên, phòng nhân sự sẽ tiến hành tiếp nhận ứng viên. Tùy vào mỗi ứng viên và vị trí công việc ứng tuyển chuyên viên tuyển dụng sẽ tiến hành ký kết các loại hợp đồng thử việc, hợp đồng đào tạo nghề thích hợp với mỗi ứng viên và lên kế hoạch cho việc đào tạo hội nhập các ứng viên.  Đánh giá quy trình tuyển dụng Quy trình tuyển dụng của công ty được xây dựng với 7 bước, mỗi bước có mối liên kết chặt chẽ giữa phòng nhân sự và quản lý các đơn vị. Quá trình tuyển dụng rõ ràng, công khai và minh bạch. Ngoài ra, công ty không tiến hành bước khám sức khỏe cho các ứng viên, việc này giúp công ty có thể giảm bớt các chi phí phát sinh trong quá trình tuyển dụng, đỡ hao tốn nhân lực và vật lực. Trong khi đó, ở bước 6, người quản lý có thể yêu cầu nhân viên y tế kiểm tra tình trạng sức khỏe của ứng viên, nhưng cũng khó tránh khỏi thiếu sót khi người lao động khám sức khỏe cho có lệ mà không đúng với thực tế tình trạng sức khỏe công ty cần xem xét. SVTH: Lê Thị Minh Thư 51
  63. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Trong quá trình phỏng vấn được tiến hành với hình thức phỏng vấn 1 đối 1. Theo chuyên viên tuyển dụng của công ty, việc đưa ra nhu cầu tuyển dụng của các đơn vị có phát sinh thêm trong tháng mà không tuân theo quy trình tuyển dụng, điều này tạo ra áp lực và khó khăn trong việc cố gắng đạt được mục tiêu của quá trình tuyển dụng. Ngoài ra, tùy theo từng thời kỳ mà yêu cầu về hồ sơ của công nhân phổ thông được đặt ở mức khá cao như đòi hỏi phải có bằng tốt nghiệp cấp 3, việc này sẽ gây khó cho các ứng viên mà không đạt được hiệu quả tuyển dụng người phù hợp với vị trí.  Quy trình đào tạo hội nhập và tiến hành thử việc của Công ty 1. Đào tạo hội nhập Không đạt 2. Đánh giá Từ chối tiếp nhận Đạt 3. Thông báo kết quả đào tạo và số lượng lao động đến các đơn vị 4. Các đơn vị tiếp nhận lao động 5. Thử việc Không đạt 6. Đánh giá Loại Đạt 7. Ký HĐLĐ và bố trí công việc Sơ đồ 2.3: Quy trình đào tạo hội nhập và thử việc SVTH: Lê Thị Minh Thư 52
  64. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương - Bước 1: Đào tạo hội nhập Phòng nhân sự chịu trách nhiệm cho việc đào tạo hội nhập với giáo trình đào tạo hội nhập đã được phê duyệt. Nội dung chính của đào tạo hội nhập gồm 4 phần chính: + Giới thiệu về công ty và khách hàng. + Nội quy lao động và các quy định của công ty. + Chế độ chính sách và quyền lợi của người lao động. + An toàn lao động, an toàn điện và an toàn hóa chất. Nội dung đào tạo được giảng dạy trong một ngày. - Bước 2: Đánh giá Sau khi đã đào tạo hội nhập xong, chuyên viên tuyển dụng sẽ tiến hành cho kiểm tra lại về nội dung đã học thông qua một bài kiểm tra trắc nghiệm 37 câu và 3 câu tự luận. Từ đó đánh giá ứng viên có nghiêm túc lắng nghe và có thiện ý đối với công ty hay không. Nếu các ứng viên trả lời trên 20 câu trắc nghiệm và hoàn thành 3 câu tự luận thì sẽ đạt và tiếp tục bước thứ ba. Nếu không, ứng viên đó sẽ bị loại và từ chối tiếp nhận. - Bước 3: Thông báo kết quả đào tạo và số lượng lao động đến trưởng đơn vị Phòng nhân sự thông báo kết quả đào tạo và số lượng lao động đến các quản lí đơn vị thông qua email nội bộ. - Bước 4: Các đơn vị tiếp nhận lao động Theo lịch hẹn bàn giao với các đơn vị, chuyên viên tuyển dụng tiến hành điểm danh các ứng viên tại phòng nhân sự, sau đó tập trung và di chuyển đến từng đơn vị. Người quản lí của từng đơn vị sẽ tiếp nhận lao động, tiến hành bố trí công việc cho mỗi ứng viên. - Bước 5: Thử việc SVTH: Lê Thị Minh Thư 53
  65. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Quản lí các đơn vị sau khi bố trí công việc và dựa vào phiếu kiểm tra tay nghề của các ứng viên sẽ phân loại hợp đồng thử việc cho các ứng viên như sau: + Đối với công nhân trực tiếp sản xuất đã có tay nghề, làm những công việc thủ công đơn giản: ký kết hợp đồng thử việc 6 ngày. + Đối với công nhân trực tiếp sản xuất chưa có tay nghề: ký kết hợp đồng đào tạo nghề 26 ngày. + Đối với nhân viên có bằng Cao đẳng, Đại học hoặc trên Đại học: ký kết hợp đồng thử việc 60 ngày. + Đối với nhân viên có bằng Trung cấp: ký kết hợp đồng thử việc 30 ngày. Sau khi phân loại xong, quản lí đơn vị thông báo kết quả cho chuyên viên tuyển dụng qua email nội bộ và tiến hành cho ký kết các loại hợp đồng thử việc và đào tạo phù hợp. - Bước 6: Đánh giá: Quản lí đơn vị tiến hành đánh giá sau quá trình đào tạo, thử việc của từng người, thông báo kết quả trực tiếp đến cho người lao động, lưu hồ sơ đánh giá và gửi kết quả đánh giá đến phòng nhân sự. - Bước 7: Ký kết hợp đồng lao động và bố trí công việc Phòng nhân sự làm thủ tục ký kết hợp đồng lao động đối với người lao động, loại hợp đồng lao động là hợp đồng xác định thời hạn 12 tháng. Sau đó, đơn vị sẽ tiến hành bố trí công việc cho từng người.  Đánh giá công tác đào tạo hội nhập và thử việc: Công ty đã chú trọng trong việc hội nhập người lao động mới của công ty như tổ chức một ngày đào tạo hội nhập, với nội dung đào tạo dễ hiểu, sử dụng các dụng cụ và hình ảnh trực quan sinh động như tiến hành hướng dẫn và thực hành bấm chuông báo cháy cho người lao động. Thông qua đào tạo hội nhập người lao động biết rõ hơn về các chế độ chính sách mà mình sẽ được nhận khi gia nhập công ty, môi trường làm SVTH: Lê Thị Minh Thư 54
  66. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương việc tại công ty để người lao động có thể suy xét việc có thật sự phù hợp với công ty hay không. Đồng thời công ty cũng tiến hành kiểm tra xem các ứng viên có thật sự quan tâm đến bài đào tạo và thái độ của các ứng viên thông qua các câu hỏi, từ đó lựa chọn ứng viên phù hợp. 2.2.4. Đánh giá Đánh giá công tác tuyển dụng qua chỉ số KPI 2.2.4.1. qua tỷ lệ hoàn thành số lượng ứng viên Theo các chỉ số về KPI tuyển dụng, tỷ lệ hoàn thành số lượng ứng viên được tính theo công thức sau: TD1 = Số lượng ứng viên nộp hồ sơ/ số lượng hồ sơ mong muốn × 100% Để đảm bảo số lượng ứng viên tuyển dụng sau khi sàng lọc qua các quá trình đủ số lượng ứng viên theo nhu cầu tuyển dụng, chuyên viên sẽ đặt số lượng hồ sơ mong muốn cao hơn số lượng hồ sơ theo nhu cầu tuyển dụng. Ngoài ra, có nhiều trường hợp tuyển gấp, tuyển ngoài nhu cầu dự kiến, cần phải dự trữ số lượng hồ sơ vừa đủ để bổ sung trong quá trình tuyển dụng. Bảng 2.4: Bảng tỷ lệ hoàn thành số lượng ứng viên từ năm 2018 đến năm 2020 (Đơn vị: Hồ sơ) Năm Chỉ số 2018 2019 2020 Số lượng ứng viên nộp hồ sơ 802 572 411 Số lượng hồ sơ mong muốn 880 620 420 Tỷ lệ hoàn thành số lượng ứng viên(%) 91,14 92,26 97,86 (Nguồn Phòng nhân sự) Theo bảng số liệu trên, ta có thể biết được các dữ liệu sau: SVTH: Lê Thị Minh Thư 55
  67. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Năm 2018, số lượng ứng viên nộp hồ sơ là 802 hồ sơ, trong đó số lượng hồ sơ mong muốn của công ty là 880 hồ sơ. Tỷ lệ hoàn thành số lượng ứng viên của năm 2018 là 91,14%. Năm 2019, số lượng ứng viên nộp hồ sơ là 572 hồ sơ, trong đó số lượng hồ sơ mong muốn của công ty là 620 hồ sơ. Tỷ lệ hoàn thành số lượng ứng viên của năm 2019 là 92,26%. Năm 2020, số lượng ứng viên nộp hồ sơ là 411 hồ sơ, trong đó số lượng hồ sơ mong muốn là 420 hồ sơ. Tỷ lệ hoàn thành số lượng ứng viên của năm 2020 là 97,86%. Có thể thấy, tỷ lệ hoàn thành số lượng ứng viên qua các năm có tỷ lệ tăng dần nhưng chỉ ở mức từ 91,14% đến 97,86%. Tỷ lệ này luôn dưới 100%, cho thấy số lượng hồ sơ mà công ty mong muốn không đạt được. Vì vậy, công ty nên bổ sung thêm các giải pháp nhằm nâng cao số lượng ứng viên nộp hồ sơ. 2.2.4.2. Đánh giá qua tỷ lệ hồ sơ đạt yêu cầu Theo các chỉ số về KPI tuyển dụng, tỷ lệ hồ sơ đạt yêu cầu được tính theo công thức sau: TD 2 = Số lượng hồ sơ đạt yêu cầu / Số ứng viên nộp hồ sơ ×100% Sau khi hết hạn nộp hồ sơ theo thông báo tuyển dụng của công ty, chuyên viên tuyển dụng sẽ tiến hành phân loại hồ sơ phù hợp với yêu cầu của công ty. Tỷ lệ hồ sơ đạt yêu cầu càng cao, chứng tỏ công ty đã làm tốt công tác tuyên truyền về yêu cầu cho từng vị trí của công ty và yêu cầu về hồ sơ xin việc của công ty đến các ứng viên. (Đơn vị: hồ sơ) SVTH: Lê Thị Minh Thư 56
  68. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Tỷ lệ hồ sơ đạt 900 100% 802 800 775 99.13% 99% 700 98.54% 99% 600 567 572 98% 500 98% 405 411 Hồ sơ 400 97% Phần Phần trăm 300 96.63% 97% 200 96% 100 96% 0 95% 2018 2019 2020 Số lượng hồ sơ đạt yêu cầu Số lượng ứng viên nộp hồ sơ Tỷ lệ hồ sơ đạt yêu cầu (Nguồn Phòng nhân sự) Hình 2.7: Tỷ lệ hồ sơ đạt yêu cầu từ năm 2018 đến năm 2020 Năm 2018, số lượng hồ sơ đạt yêu cầu là 775 hồ sơ, trong đó số lượng ứng viên nộp hồ sơ là 802 người. Tỷ lệ hồ sơ đạt yêu cầu năm 2018 là 96,63%. Năm 2019, số lượng hồ sơ đạt yêu cầu là 567 hồ sơ, trong đó số lượng ứng viên nộp hồ sơ là 572 hồ sơ. Tỷ lệ hồ sơ đạt yêu cầu năm 2019 là 99,13%. Tỷ lệ hồ sơ đạt yêu cầu năm này cao so với các năm, bởi lẻ việc tuyển dụng năm 2019 là rất khó khăn và chuyên viên tuyển dụng buộc phải nhận các ứng viên chất lượng kém hơn để đáp ứng đủ chỉ tiêu tuyển dụng và phù hợp cho quá trình sản xuất. Năm 2020, số lượng hồ sơ đạt yêu cầu là 405 hồ sơ, trong đó số lượng ứng viên nộp hồ sơ là 411 hồ sơ. Tỷ lệ hồ sơ đạt yêu cầu năm 2020 là 98,54%. Qua số liệu trên, ta thấy tỷ lệ hồ sơ đạt yêu cầu qua các năm có tăng chậm (từ 96,63% đến 97,44% và 98,54%). Cho thấy công tác truyền tải thông tin đến người lao động đã càng ngày càng nêu rõ hơn về yêu cầu tuyển dụng, tránh mất thời gian lọc hồ sơ đối với chuyên viên tuyển dụng và thời gian chờ đợi với các ứng viên. Riêng năm 2020, việc tuyển mộ và thông báo tuyển dụng chủ yếu qua kênh phát thanh nội bộ nên SVTH: Lê Thị Minh Thư 57
  69. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương các ứng viên đã biết rõ hơn về yêu cầu hồ sơ thông qua người thân đang làm việc tại công ty và số hồ sơ không đạt chỉ chiếm 6 hồ sơ. 2.2.4.3. Đánh giá qua chi phí tuyển dụng bình quân của một nhân viên Theo các chỉ số về KPI tuyển dụng, chi phí tuyển dụng bình quân của một nhân viên được tính theo công thức sau: TD 3 = Tổng chi phí cho quá trình tuyển dụng / số lượng ứng viên nộp hồ sơ Đối với mỗi đợt tuyển dụng và mỗi vị trí công việc tuyển dụng khác nhau mà công ty thường dùng các hình thức tuyển mộ qua các kênh khác nhau. Khi đó chi phí cho quảng cáo tuyển mộ cũng thay đổi liên tục và có sự thay đổi qua từng năm như bảng dưới đây: Bảng 2.5: Bảng chi phí tuyển dụng bình quân của một nhân viên từ năm 2018 đến năm 2020 (Đơn vị: Đồng) Năm Chỉ số 2018 2019 2020 Tổng chi phí tuyển dụng 4,100,000 4,520,000 350,000 Số lượng ứng viên nộp hồ sơ 802 587 411 Chi phí tuyển dụng bình quân 5,112 7,700 856 cho mỗi ứng viên (Nguồn Phòng nhân sự) Năm 2018, tổng chi phí tuyển dụng là 4,100,000 đồng; chí phí tuyển dụng bình quân cho mỗi ứng viên là 5,112 đồng/một ứng viên. Năm 2019, tổng chi phí tuyển dụng là 4,520,000 đồng; chi phí tuyển dụng bình quân cho mỗi ứng viên là 7,700 đồng/một ứng viên. Chi phí tuyển dụng của hai năm này bao gồm chi phí tuyển dụng trên đài phát thanh tại địa phương, chi phí in băng rôn quảng cáo tuyển dụng tại cổng công ty và chi SVTH: Lê Thị Minh Thư 58
  70. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương phí văn phòng phẩm trong quá trình tuyển dụng. Ngoài ra, công ty cũng có đăng các thông báo tuyển dụng lên các hội nhóm trên facebook, nhưng việc đăng tuyển này hoàn toàn không tốn phí. Năm 2020, tổng chi phí tuyển dụng là 350,000 đồng; chi phí tuyển dụng cho mỗi ứng viên của năm này là không đáng kể. Năm này do tình hình dịch bệnh nên nhu cầu tuyển dụng ít, các công ty khác không có nhu cầu tuyển dụng giảm bớt tình trạng cạnh tranh nguồn nhân lực. Công ty chỉ tiến hành thông báo tuyển dụng qua kênh nội bộ, nên chỉ tốn chi phí văn phòng phẩm cho công tác tuyển dụng. Đồng thời, do tuyển dụng được chia thành nhiều đợt và mỗi đợt tuyển với số lượng vừa và nhỏ nên không tiến hành tuyển dụng thông qua các kênh như sử dụng băng rôn hay phát thanh trên đài, Có thể thấy, chi phí tuyển dụng của công ty dành cho tuyển dụng còn khá thấp nhưng đã thu hút được số lượng khá nhiều về số lượng ứng cử viên nộp hồ sơ. Điều này cho thấy, công tác tuyên truyền của công ty đã đến được tai các ứng viên. 2.2.4.4. Đánh giá qua chỉ số thời gian hoàn thành nhu cầu tuyển dụng Theo các chỉ số về KPI tuyển dụng, tỷ lệ hồ sơ đạt yêu cầu được tính theo công thức sau: TD 4 = Thời gian hoàn thành thực tế / thời gian tuyển dụng theo kế hoạch × 100% SVTH: Lê Thị Minh Thư 59
  71. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Chỉ số thời gian hoàn thành nhu cầu tuyển dụng 60 95% 50 90% 90% 40 30 30 30 30 85% 83,33% Số ngày 20 Phầntrăm 80% 80% 10 25 24 27 0 75% 2018 2019 2020 Thời gian tuyển dụng theo kế hoạch Thời gian hoàn thành thực tế Chỉ số thời gian hoàn thành nhu cầu tuyển dụng (Nguồn Phòng nhân sự) Hình 2.8: Chỉ số thời gian hoàn thành nhu cầu tuyển dụng Qua các năm, thời gian tuyển dụng theo kế hoạch luôn là 30 ngày theo quy trình tuyển dụng, tuy nhiên thời gian hoàn thành thực tế lại luôn thay đổi. Năm 2018, thời gian hoàn thành thực tế là 25 ngày, tỷ lệ thời gian hoàn thành nhu cầu tuyển dụng là 83,33%. Đến năm 2019, thời gian hoàn thành thực tế là 24 ngày, tỷ lệ thời gian hoàn thành nhu cầu tuyển dụng là 80%. Năm 2020, thời gian hoàn thành thực tế tăng lên 27 ngày, tỷ lệ thời gian hoàn thành nhu cầu tuyển dụng là 90%. Có thể thấy tỷ lệ thời gian hoàn thành nhu cầu tuyển dụng có sự thay đổi liên tục. Trên thực tế, do nhiều yếu tố khác nhau mà thời gian hoàn thành thực tế sẽ có sự thay đổi liên tục. Đối với chuyên viên tuyển dụng, dựa theo nhu cầu tuyển dụng của tháng có thể chia ra làm hai đến ba đợt tiếp nhận ứng viên. Thông thường, chuyên viên tuyển dụng sẽ tiến hành sàng lọc và sắp xếp các hồ sơ vào đầu tuần, đến cuối tuần sẽ bắt đầu cho các ứng viên làm thủ tục, giấy tờ và đào tạo hội nhập. Việc này giúp kiểm soát được số lượng ứng viên còn thiếu theo nhu cầu và giúp ứng viên đỡ mất thời gian chờ đợi, tăng khả năng cạnh tranh đối về tuyển dụng đối với các công ty trên địa bàn. Tuy SVTH: Lê Thị Minh Thư 60