Khóa luận Đánh giá ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến mức độ cam kết của nhân viên công ty CP Phước Hiệp Thành

Nội dung text: Khóa luận Đánh giá ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến mức độ cam kết của nhân viên công ty CP Phước Hiệp Thành

1. hóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trần Quốc Phương ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC ĐÁNH GIÁ ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN MỨC ĐỘ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY CỔ PHẦN PHƯỚC HIỆP THÀNH Giáo viên hướng dẫn Sinh viên thực hiện Ths.Trần Quốc Phương Nguyễn Thị Ngọc Lan Lớp: K49C-QTKD MSV:15K4021071 Trường ĐạiHuế , họctháng 5/2019 Kinh tế Huế
2. hóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trần Quốc Phương LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan, luận văn tốt nghiệp “ĐÁNH GIÁ ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN MỨC ĐỘ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY CỔ PHẦN PHƯỚC HIỆP THÀNH” là công trình nghiên cứu độc lập của bản thân. Đồng thời, các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực, rõ ràng và có nguồn gốc cụ thể. Kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nào khác. Trường Đại học Kinh tế Huế i
3. hóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trần Quốc Phương Lời Cảm Ơn Thực tế luôn cho thấy, không có sự thành công nào mà không gắn liền với sự hỗ trợ và giúp đỡ của những người xung quanh, dù cho sự giúp đỡ đó là ít hay nhiều, trực tiếp hay gián tiếp. Trong suốt thời gian từ khi bắt đầu làm luận văn đến nay, em đã nhận được rất nhiều sự quan tâm, chỉ bảo, giúp đỡ của quý thầy cô và anh chị ở cơ sở thực tập. Với tấm lòng biết ơn vô cùng sâu sắc, em xin chân thành gửi lời cảm ơn đến quý thầy cô khoa Quản Trị Kinh Doanh - Trường Đại Học Kinh Tế - Đại Học Huế đã dùng những tri thức và tâm huyết của mình để có thể truyền đạt cho chúng em vốn kiến thức quý báu trong suốt thời gian học tập tại trường. Đặc biệt, em xin chân thành cám ơn Thầy Trần Quốc Phương đã tận tâm chỉ bảo, hướng dẫn em trong suốt thời gian làm khóa luận. Nhờ có sự hướng dẫn đó, bài luận văn của em mới có thể hoàn thiện được. Bên cạnh đó, em cũng xin gửi lời cảm ơn đến các anh chị đang làm việc tại công ty Cổ phần Phước-Hiệp-Thành đã nhiệt tình chỉ dẫn và hỗ trợ em trong suốt thời gian em thực tập tại doanh nghiệp. Bài luận văn được thực hiện trong thời gian 3 tháng, bước đầu đi vào thực tế em còn nhiều bỡ ngỡ. Đồng thời, do trình độ lý luận cũng như kinh nghiệm thực tiễn còn hạn chế. Do vậy, không tránh khỏi những thiếu sót là điều chắc chắn, em rất mong nhận được ý kiến đóng góp của quý thầy cô để kiến thức của em trong lĩnh vực này được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cám ơn! Huế, tháng 5 năm 2019 Sinh viên thực hiện Nguyễn Thị Ngọc Lan Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Ngọc Lan i
4. hóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trần Quốc Phương MỤC LỤC PHẦN I: MỞ ĐẦU 1 1. Lý do chọn đề tài 1 2. Mục tiêu nghiên cứu 3 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4 4. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 4 5. Phương pháp nghiên cứu 5 5.1 Qui trình nghiên cứu 5 5.2 Phương pháp thu thập dữ liệu 5 5.2.1 Nghiên cứu định tính 6 5.2.2 Nghiên cứu định lượng 6 5.3. Nghiên cứu chính thức 6 5.3.1. Xác định kích thước mẫu 6 5.3.2. Phương pháp chọn mẫu 7 5.4.Phương pháp phân tích dữ liệu 7 PHẦN II : NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 9 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 9 1.1.Cơ sở lý luận 9 1.1.1.Khái niệm về văn hóa doanh nghiệp 9 1.1.2. Tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp 11 1.1.3. Những yếu tố cấu thành của văn hóa doanh nghiệp 13 1.1.4 Khái niệm về cam kết , gắn bó với tổ chức 15 1.1.4.1 Khái niệm về cam kết tổ chức 15 1.1.4.2 Một số lý thuyết liên quan đến” sự cam kết gắn bó với tổ chức” 16 1.1.4.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow 16 1.1.4.2.2.Thuyết ERG của Alderfer 18 1.1.4.2.3 Học thuyết hai nhân tố của Herzberg 19 1.1.4.2.4. Thuyết kì vọng của Victor - Vroom 21 1.1.4.2.5Trường Học thuyết công b ằngĐại (J. Stacy học Adam) Kinh tế Huế 22 SVTH: Nguyễn Thị Ngọc Lan ii
5. hóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trần Quốc Phương 1.1.5 Các nghiên cứu trong và ngoài nước 22 1.1.5.1 Các nghiên cứu nước ngoài 22 1.1.5.2. Nghiên cứu trong nước 23 1.1.6 Mô hình đề xuất 25 1.1.6.1 Mô hình ZM Zain (2009) 25 1.1.6.2 Mô hình SMA Shah (2012) 25 1.1.6.3 Mô hình văn hóa của Denison (1990) 26 1.2. Cơ sở thực tiễn 34 1.2.1 Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Việt Nam 34 1.2.2. Kinh nghiệm từ các doanh nghiệp nổi tiếng 34 CHƯƠNG II : ĐÁNH GIÁ ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN MỨC ĐỘ CAM KẾT CỦA NHẬN VIÊN ĐỐI VỚI CÔNG TY CP PHƯỚC HIỆP THÀNH 36 2.1.Tổng quan về công ty cổ phần Phước-Hiệp-Thành 36 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty 36 2.1.2 Các sản phẩm kinh doanh chính của công ty cổ phần Phước Hiệp Thành 37 2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ: 37 2.1.3.1. Chức năng: 37 2.1.3.2. Nhiệm vụ: 37 2.1.4. Tình hình lao động của Công ty 38 2.1.5 Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý của công ty 38 2.1.5.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức quản lí của công ty 38 2.1.5.2. Chức năng của các phòng ban: 39 2.1.6 Quy trình sản xuất của công ty. 41 2.1.7 Tình hình tài sản và nguồn vốn của Công ty 46 2.1.8 Kết quả sản xuất hoạt động kinh doanh qua 3 năm 2016-2018 48 2.1.9 Giới thiệu chung về văn hóa doanh nghiệp tại công ty cổ phần Phước Hiệp Thành 50 2.1.9.1 Văn hóa làm việc 50 2.1.9.2 VănTrường hóa tiết kiệm Đại học Kinh tế Huế 50 SVTH: Nguyễn Thị Ngọc Lan iii
6. hóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trần Quốc Phương 2.1.9.3 Văn hóa ứng xử 50 2.2.Kết quả nghiên cứu 51 2.2.1 Phân tích mô tả về nhân khẩu học 51 2.2.2.Kiểm định độ tin cậy của thang đo Cronbach Alpha 53 2.2.3 Kết quả phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của công nhân công ty cổ phần Phước-Hiệp-Thành 56 2.2.4 Phân tích hồi quy mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của công nhân tại công ty cổ phần Phước-Hiệp-Thành 61 2.2.5 Phân tích thống kê mô tả 68 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP VÀ ĐỊNH HƯỚNG NÂNG CAO MỨC ĐỘ CAM KẾT CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI CÔNG TY CP PHƯỚC- HIỆP - THÀNH 77 3.1 Thảo luận 77 3.2 Định hướng 78 3.3 Giải pháp tạo mức độ cam kết cho nhân viên công ty CP Phước- Hiệp - Thành 78 3.3.1.Hoàn thiện hệ thống nhân lực 78 3.3.2 Giải pháp về “công tác đào tạo và phát triển” 79 3.3.3. Giải pháp về “chấp nhận rủi ro cải tiến và sáng tạo” 79 3.3.4. Giải pháp về “ giao tiếp trong tổ chức” 79 3.3.5 Giải pháp về “ định hướng kế hoạch trong tương lai” 80 3.5.6 Giải pháp về “ Sự nhất quán và công bằng trong các chính sách quản trị” 80 PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 81 1. Kết luận 81 2. Đóng góp và kiến nghị 81 2.1 Đóng góp của đề tài 81 2.2 Kiến nghị đối với công ty 81 3. Hạn chế của đề tài 83 TÀI LIỆU KHAM KHẢO 84 PHỤ LỤC 87 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Ngọc Lan iv
7. hóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trần Quốc Phương DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT STM: Sự thõa mãn, cam kết làm việc của nhân viên công ty cổ phần Phước- Hiệp-Thành PT: Giá trị của biến độc lập thứ 1 là Phần thưởng và sự công nhận ĐT: Giá trị của biến độc lập thứ 2 là Đào tạo và phát triển Giao_tiep: Giá trị của biến độc lập thứ 3 là Giao tiếp trong tổ chức CS: Giá trị của biến độc lập thứ 4 là Các chính sách quản trị ĐH: Giá trị của biến độc lập thứ 5 là Định hướng kế hoạch LN: Giá trị của biến độc lập thứ 6 là Làm việc nhóm CN: Giá trị biến độc lập thứ 7 là Chấp nhận rủi ro và cải tiến sáng tạo HQ: Giá trị biến độc lập thứ 8 là Hiệu quả trong việc ra quyết định CTCP: Công ty Cổ phần Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Ngọc Lan v
8. hóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trần Quốc Phương DANH MỤC HÌNH VẼ Hình 0.1 : Qui trình nghiên cứu 5 Hình 1.1 Tháp phân cấp nhu cầu của Maslow 16 Hình 1.2 Mô hình văn hóa doanh nghiệp của Denison (1990) 26 Hình 1.3 Mô hình nghiên cứu mối tương quan giữa các khía cạnh văn hóa và thái độ cam kết gắn bó của nhân viên đối với tổ chức 30 Hình 2.1 Sơ đồ bộ máy quản lí công ty cổ phần Phước Hiệp Thành 39 Hình 2.2 Quy trình sản xuất sản phẩm của công ty 41 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Ngọc Lan vi
9. hóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trần Quốc Phương DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1: Tình hình lao động của công ty trong 3 năm 2016 – 2018 42 Bảng 2.2: Tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty trong 3 năm 2016 – 2018 46 Bảng 2.3: Kết quả sản xuất hoạt động kinh doanh của công ty 2013- 2014 48 Bảng 2.4 .Thông tin nhân khẩu học của đối tượng điều tra 51 Bảng 2.5 Đánh giá độ tin cậy của thang đo trước khi tiến hành kiểm định 54 Bảng 2.6 Kết quả kiểm định KMO và Bartlett’s 57 Bảng 2.7 Kết quả phân tích nhân tố EFA 57 Bảng 2.8 Phân tích hồi quy các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ cam kết chung về công việc của công nhân công ty cổ phần Phước-Hiệp-Thành 62 Bảng 2.9 Phân tích ANOVA 63 Bảng 2.10 Phân tích hệ số tương quan 63 Bảng 2.11 Phân tích hệ số tương quan 64 Bảng 2.12 Phân tích hồi quy nhân tố “ Đào tạo và phát triển” 66 Bảng 2.13 Kiểm định ANOVA 66 Bảng 2.14 Phân tích hồi quy 67 Bảng 2.15 Đánh giá của nhân viên về Giao tiếp trong tổ chức 68 Bảng 2.16 Đánh giá của nhân viên về Đào tạo và phát triển 69 Bảng 2.17 Đánh giá của nhân viên về Phần thưởng và sự công nhận 70 Bảng 2.18 Đánh giá của công nhân về Hiệu quả trong việc ra quyết định 71 Bảng 2.19 Đánh giá của nhân viên về Chấp nhận rủi ro và cải tiến sáng tạo 72 Bảng 2.20 Đánh giá của nhân viên về Định hướng kế hoạch 73 Bảng 2.21 Đánh giá của công nhân về làm việc nhóm 74 Bảng 2.22 Đánh giá của nhân viên về Các chính sách quản trị 75 Bảng 2.23 Đánh giá của nhân viên về Sự thõa mãn, cam kết làm việc 76 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Ngọc Lan vii
10. hóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trần Quốc Phương PHẦN I: MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Trong những năm gần đây, Văn hóa doanh nghiệp là khái niệm rất được phổ biến trong các doanh nghiệp. Khi nhắc đến “Văn hóa doanh nghiệp” được hiểu là “Văn hóa doanh nghiệp (VHDN) là tập hợp những giá trị về tinh thần, là cách thức tương tác giữa con người trong công ty, từ nhân viên đến lãnh đạo”.Yếu tố văn hóa sản sinh một cách tự nhiên và song hành với quá trình phát triển của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp chi phối tình cảm, cách suy nghĩ và hành vi của từng thành viên trong doanh nghiệp.Doanh nghiệp là nơi tập hợp những con người có nhiều đặc điểm khác nhau về trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn, mức độ nhân thức, quan hệ xã hội, tư tưởng văn hóa, chính sự khác nhau này tạo ra một môi trường làm việc đa dạng và phức tạp. Với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của nền kinh tế thị trường và xu hướng toàn cầu hóa, đã hình thành yêu cầu bắt buộc các doanh nghiệp để tồn tại và phát triển phải liên tục tìm tòi những cái mới, sáng tạo và thay đổi cho phù hợp với thực tế. Vậy làm thế nào để doanh nghiệp trở thành nơi tâp hợp, phát huy mọi nguồn lực con người, là nơi làm cầu nối, nơi có thể tạo ra động lực tác động tích cực thúc đẩy sự phát triển của mỗi cá nhân người lao động trong tâp thể vào việc đạt được các mục tiêu, chiến lược của tổ chức, góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.Để làm được điều đó thì vấn đề doanh nghiệp cần quan tâm đến chính là “ con người”.Trong thời đại cạnh tranh gay gắt về nguồn nhân lực hiện nay, Doanh nghiệp luôn cần phải duy trì nguồn nhân lực ổn định, hạn chế việc bỏ việc, nhảy việc trong công ty và tạo ra động lực tích cực thúc đẩy tinh thần làm việc và lòng trung thành của nhân viên tạo điều kiện để doanh nghiệp hoàn thành và đạt được các mục tiêu đề ra. “Vì vây, có thể nói việc cạnh tranh bằng nhân lực là quan trọng và là nhân tố tất yếu để đánh giá năng lực của một tổ chức, doanh nghiệp nào đó. Dựa trên thực tế đó, quan điểm quản trị hiện đại cũng đã dần thay đổi: Con người không còn đơn thuần chỉ là một yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh mà là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức, doanh nghiệp. Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành “sang” đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lTrườngợi nhuận cao hơn và Đạihiệu quả caohọc hơn.” Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Ngọc Lan 1
11. hóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trần Quốc Phương Trong cuốn sách “Văn hoá tổ chức”, hai tác giả Terrence E. Deal và Allan A. Kennedy (1982) đã tìm hiểu và nghiên cứu chìa khoá giúp doanh nghiẹp tại Mỹ kinh doanh mọt cách xuất sắc. Họ kết luận chính van hoá là yếu tố then chố̂ t làm nên sự thịnh vượnĝ lau dài và thành công của một conğ ty. Còn theo giáo sư danh dự James L. Heskett t i h t n 30% s khác bi t v ại đ̂ ạ ọc Harvard, văn hóa có tĥể ạo ra 20% đế ự ệ ề hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp khi so sánh với các đối thủ cạnh tranh. Văn hóa là tài sản vô hình của mỗi công ty, là yếu tố tạo nên sự cân bằng cho chính bản thân các công ty khi xã hội có nhiều nguy cơ biến động. Có thể nói rằng, mọi vật chất có thể mất đi và cái còn lại chính là văn hóa. Ở Việt Nam cũng như trên thế giới, nguồn nhân lực của doanh nghiệp là con người mà “văn hóa doanh nghiệp” là sự liên kết và nhân lên nhiều lần các giá trị của từng nguồn nhân lực riêng lẻ tổng hợp lại. Đất nước Việt Nam ta có rất nhiều lợi thế để có thể xây dựng được một nền văn hóa doanh nghiệp mạnh. Tuy nhiên, nhìn chung, văn hóa công sở và văn hóa doanh nghiệp ở nước ta vẫn còn có những mặt hạn chế nhất định. Người Việt còn bị tư tưởng ngại thay đổi, không dám đổi mới, vượt ra khỏi “vùng an toàn” để đạt được sự phát triển cao hơn, còn cổ hủ trong việc tôn sùng kinh nghiệm và thói quen thủ cựu. Nó sẽ làm ảnh hưởng khi xây dựng văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam. Thực tế hiện nay, một số công ty nước ngoài hoạt động tại Việt Nam như Unilever, Pepsi và các doanh nghiệp trong lĩnh vực công nghệ thông tin, tài chính, ngân hàng,. tương đối thành công trong lĩnh vực thu hút, sử dụng và duy trì lực lượng nhân viên nhất là những nhân viên giỏi đồng thời tạo ra lợi thế cạnh tranh về nhân lực vượt trội hơn so với các công ty trong nước. Có thể kể ra một vài nguyên nhân dẫn đến thành công này, đó là các yếu tố như khuyến khích sự cải tiến và sáng tạo, phát huy năng lực cá nhân, đánh giá cao tinh thần làm việc nhóm, thừa nhận các đóng góp của nhân viên đối với tổ chức, tạo nguồn quỹ cho đào tạo và phát triển, công khai rõ ràng kế hoạch xây dựng và phát triển nhân viên, đồng thời quyết tâm trong việc thực hiện một cơ chế công bằng, Tất cả những yếu tố trên đều không ngoài mục đích là nhằm tạo ra môi trường làm việc tốt nhất, thuận lợi, tạo niềm tin cho nhân viên để họ gắn bó và Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Ngọc Lan 2
12. hóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trần Quốc Phương sẵn sàng nỗ lực hết mình vì thành công của công ty. Những yếu tố tích cực đó được duy trì, cải tiến liên tục và chia sẻ với các thành viên trong tổ chức, từ đó dần hình thành nên các giá trị văn hóa tác động tích cực đến thái độ, tình cảm của nhân viên đối với tổ chức. Công ty cổ phần Phước Hiệp Thành với phương châm hoạt động: "Lấy uy tín, kinh nghiệm và sự nhạy bén của doanh nghiệp làm then chốt trong cạnh tranh, công ty cổ phần Phước Hiệp Thành sẽ phát triển để trở thành một doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả." Từ khi thành lập cho đến nay qua hơn 6 năm hoạt động công ty đã không ngừng hoàn thiện và nâng cao chất lượng, số lượng, đội ngũ cán bộ công nhân viên, phương tiện, trang bị kỹ thuật phục vụ trong quá trình sản xuất. Bên cạnh đó,công ty không ngừng cải thiện chất lượng, đáp ứng được nhu cầu của toàn xã hội. Tuy vậy vấn đề cạnh tranh về nguồn nhân lực hiện nay vẫn là vấn đề quan tâm hàng đầu của công ty.Tránh tình trạng nhân viên thôi việc, tự ý nhảy việc với mức thu nhập mà đối thủ cạnh tranh đưa ra thì việc duy trì nguồn nhân lực ổn điṇh , hạn chế tối đa việc rời bỏ tổ chức của đội ngũ nhân viên, đặc biệt là nhân viên giỏi , tài năng là một nhiệm vụ rất quan trọng được đăṭ lên hàng đầu. Lãnh đạo công ty mong muốn cải thiện văn hóa nhằm tạo ra được một môi trường làm viêc ̣ giúp người lao đôṇg trong công ty cảm thấy an tâm , tự hào và gắn bó lâu dài với công ty. Chính vì thế mà Tôi chọn đề tài: “Đánh giá ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến mức độ cam kết của nhân viên công ty CP Phước Hiệp Thành”. 2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1 Mục tiêu chung Đề tài được thực hiện nhằm mục tiêu khảo sát thái độ làm việc và mức độ cam kết của các nhân viên trong công ty Cổ phần Phước Hiệp Thành dưới tác động của các khía cạnh văn hóa công ty.Để đạt mục tiêu cơ bản trên, đề tài hướng vào vấn đề: kiểm định mối quan hệ giữa các khía cạnh văn hóa công ty và tháo độ làm việc với tổ chức của nhân viên. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Ngọc Lan 3
13. hóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trần Quốc Phương 2.2 Mục tiêu cụ thể - Tìm hiểu các lý thuyết về văn hóa doanh nghiệp - Tìm hiểu môi trường văn hóa tại Công ty CP Phước Hiệp Thành và kiểm điṇh mối quan hê ̣giữa văn hóa tại Công ty và sự cam kết gắn bó của nhân viên công ty. - Kết quả của nghiên cứu sẽ là những gợi ý hữu ích cho nhà quản tri ̣tại Công ty nhằm đưa ra các quyết điṇh quản tri ̣nhằm giữ chân người tài. Kết quả nghiên cứu sẽ giúp nhà quản tri ̣Công ty CP Phước Hiệp Thành thấy được cụ thể về tác động của văn hóa doanh nghiêp ̣ đến cam kết gắn bó của nhân viên trong công ty , để từ đó có những giải pháp hữu hiệu nhằm giữ chân được những nhân viên giỏi, có năng lực. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Nghiên cứu này được thực hiện tại Công ty Cổ phần Phước Hiệp Thành - Đối tượng nghiên cứu là văn hóa tại Công Ty CP Phước hiệp Thành và thái độ làm việc, mức độ cam kết của nhân viên tại Công ty thông qua việc khảo sát các nhân viên đang làm việc toàn thời gian tại Công ty. - Phạm vi nghiên cứu về thời gian : Các số liệu nghiên cứu trong thời gian 3 năm từ năm 2016 đến năm 2018. - Nghiên cứu này được thực hiện trong thời gian là ba tháng. 4. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài Đề tài có ý nghĩa thực tiễn trong việc nghiên cứu về tác động của văn hóa công ty lên thái độ tích cực cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên được thể hiện qua các điểm sau: - Kết quả nghiên cứu giúp cho các nhà quản trị thấy được mối tương quan giữa các khía cạnh văn hóa công ty và mức độ gắn bó với tổ chức của nhân viên. Từ đó, các nhà quản trị đưa ra định hướng phát triển văn hóa theo hướng tích cực nhằm mục đích giữ được nhân viên đặc biệt là những nhân viên giỏi vì họ chính là tài sản, lợi thế cạnh tranh đồng thời là một trong những nhân tố quan trọng quyết định đến sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh khốc liệt và thay đổi nhanh chóng hiện nay. - Đề tài đóng vai trò như một nghiên cứu khám phá và cung cấp bằng chứng về ảnh hưởngTrường của văn hóa công Đạity đến thái học độ cam kếtKinh gắn bó với tế công tyHuế của nhân viên, SVTH: Nguyễn Thị Ngọc Lan 4
14. hóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trần Quốc Phương bên cạnh một loạt các kết quả khác như sự thỏa mãn công việc, thỏa mãn nghề nghiệp, xu hướng ở lại hay rời bỏ tổ chức và năng suất làm việc của nhân viên trong công ty. 5. Phương pháp nghiên cứu 5.1 Qui trình nghiên cứu Hình 0.1 : Qui trình nghiên cứu 5.2 Phương pháp thu thập dữ liệu Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ các nguồn sách, báo, tạp chí, các nghiên cứu đã tiến hành trước đó. Dữ liệu sơ cấp: Phỏng vấn trực tiếp nhân viên tại công ty cổ phần Phước Hiệp Thành. Bài nghiên cứu sử dụng kết hợp hai phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng. Nghiên cứu định tính được thực hiện trong quá trình phỏng Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Ngọc Lan 5
15. hóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trần Quốc Phương vấn chuyên gia nhằm xây dựng và điều chỉnh bảng câu hỏi. Nghiên cứu định lượng được thực hiện để xây dựng mô hình đánh giá tác động của văn hóa đến thái độ cam kết tại công ty cổ phần Phước Hiệp Thành. 5.2.1 Nghiên cứu định tính Dựa vào khung lý thuyết được chọn, tôi xây dựng bảng câu hỏi bao gồm những nội dung tương ứng với khung lý thuyết và mô hình nghiên cứu đề xuất đó. Do đó, để đảm bảo chất lượng dữ liệu thu thập tốt hơn, tôi tiến hành nghiên cứu định tính bằng phương pháp phỏng vấn chuyên gia. Dự kiến, tôi lựa chọn những giảng viên có kinh nghiệm trong chuyên ngành Quản trị nguồn nhân lực đang công tác tại trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế. Quá trình nghiên cứu định tính là cơ sở để tôi hiệu chỉnh và hoàn thiện bảng câu hỏi. 5.2.2 Nghiên cứu định lượng Sau khi bảng câu hỏi được hiệu chỉnh, tôi dự kiến tiến hành điều tra thử khoảng 30 nhân viên nhằm đánh giá mức độ tin cậy của thang đo tổng quát và thang đo thành phần. Quá trình điều tra thử là cơ sở để tôi hiệu chỉnh và hoàn thiện thang đo. 5.3. Nghiên cứu chính thức Nghiên cứu chính thức bao gồm xác định kích thước mẫu, xác định phương pháp chọn mẫu và đối tượng điều tra, phương pháp phân tích dữ liệu. 5.3.1. Xác định kích thước mẫu Theo Hair và các cộng sự, đối với các nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích nhân tố, kích thước mẫu thường được xác định dựa trên số biến quan sát cần phân tích. Thông thường, kích thước mẫu thường gấp 5 lần số biến quan sát trong thang đo và tốt nhất là gấp 10 lần số biến quan sát (Hair, Anderson, & Grablowsky, 1979). Theo Pedhazud và Schmelkin (1991), phương pháp phân tích nhân tố cần tối thiểu 50 quan sát cho mỗi nhân tố (Pedhazur & Schmelkin, 1991). Tabachnich và Fidell (1996) cho rằng, một nguyên tắc tổng quát tốt nhất cho phân tích nhân tố là cần ít nhất 300 quan sát. Tabachnich và Fidell cũng đưa ra những gợi ý cho kích thước đối với phương pháp phân tích nhân tố: số quan sát 50 là rất tệ, 100 là tệ, 200 là kích thước bình quân, 300 là tốt, 500 là rất tốt và hon hảo nếu như mẫu bao gồm 1.000 quan sát (Tabachnich & Fidell,Trường 1996) Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Ngọc Lan 6
16. hóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trần Quốc Phương Đối với phương pháp phân tích hồi quy, Green (1991) gợi ý rằng, kích thước mẫu tổi thiểu áp dụng cho phương pháp phân tích hồi quy đa biến là n > 50 + 8m và n > 104 + m đối với kiểm định dự báo bằng mô hình hồi quy, trong đó n là kích thước mẫu và m là số biến độc lập trong mô hình nghiên cứu đề xuất (Green, 1991). Trong nghiên cứu này, sử dụng phân tích nhân tố với x nhân tố được đo lường bởi y biến quan sát khác nhau. Do đó, kích thước mẫu đảm bảo quá trình phân tích nhân tố đạt được ý nghĩa thì kích thước mẫu tổi thiểu là x*y quan sát. Ngoài ra, nghiên cứu cũng tiến hành phân tích hồi quy với x biến độc lập trong mô hình, do đó, để việc tiến hành hồi quy đảm bảo thì kích thước mẫu tối thiểu là z quan sát. Kết hợp hai phương pháp phân tích dữ liệu, kích thước mẫu dự định là 36 * 5 = 180 quan sát. 5.3.2. Phương pháp chọn mẫu Nghiên cứu dự kiến lựa chọn phương pháp ngẫu nhiên. Có nghĩa là lấy mẫu dựa trên sự thuận lợi hay dựa trên tính dễ tiếp cận của đối tượng, ở những nơi mà nhân viên điều tra có nhiều khả năng gặp được đối tượng. Chẳng hạn nhân viên điều tra có thể chặn bất cứ người nào mà họ gặp ở trung tâm thương mại, đường phố, cửa hàng, để xin thực hiện cuộc phỏng vấn. Nếu người được phỏng vấn không đồng ý thì họ chuyển sang đối tượng khác. Lấy mẫu thuận tiện thường được dùng trong nghiên cứu khám phá, để xác định ý nghĩa thực tiễn của vấn đề nghiên cứu; hoặc để kiểm tra trước bảng câu hỏi nhằm hoàn chỉnh bảng; hoặc khi muốn ước lượng sơ bộ về vấn đề đang quan tâm mà không muốn mất nhiều thời gian và chi phí. 5.4.Phương pháp phân tích dữ liệu Phương pháp phân tích dữ liệu sử dụng trong bài nghiên cứu bao gồm: + Kiểm định độ tin cậy của thang đo: Các thang đo trong mô hình nghiên cứu được kiểm định độ tin cậy thông qua hệ số Cronbach’s Alpha. Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), hệ số Cronbach’s alpha từ 0,6 trở lên là có thể sử dụng được, đặc biệt là đối với những thang đo đo lường các khái niệm mới. + Phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA – Exploratory Factor Analysis)Trường nhằm sắp xếp lại cácĐại biến quan học sát và phânKinh nhóm các tế biế n Huếquan sát vào các SVTH: Nguyễn Thị Ngọc Lan 7
17. hóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trần Quốc Phương nhân tố dựa trên dữ liệu thực tế thu thập được từ đánh giá của cán bộ, công chức, viên chức tại Thành phố Huế đối với các yếu tố tác động đến sự hài lòng của họ. Phân tích nhân tố được xem là thích hợp khi: giá trị hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) lớn hơn 0,5. Các hệ số tải nhân tố (Factor loading) nhỏ hơn 0,55 bị loại, vì theo Hair & ctg (1998), Factor loading > 0,3 được xem là mức tối thiểu, Factor loading > 0,4 được xem là quan trọng, > 0,5 được xem là có ý nghĩa thực tiễn. Hair & ctg (1998) cũng khuyên rằng: Nếu chọn tiêu chuẩn Factor loading > 0,3 thì cỡ mẫu ít nhất là 0,3, nếu cỡ mẫu khoảng 100 thì nên chọn tiêu chuẩn Factor loading > 0,55, nếu cỡ mẫu khoảng 50 thì Factor loading phải > 0,75. Vì với cỡ mẫu là 196 nên đề tài lựa chọn tiêu chuẩn là > 0,55. Điểm dừng khi Eigenvalue lớn hơn 1 và tổng phương sai trích lớn hơn 50% (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005). + Phương pháp phân tích hồi quy đa biến nhằm xác định các yếu tố tác động đến ý định mua điện thoại Sam Sung trực tuyến của người dân thành phố Huế. + Kiểm định giả thuyết thống kê nhằm đánh giá độ tin cậy và ý nghĩa thống kê của các kết quả nghiên cứu định lượng. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Ngọc Lan 8
18. hóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trần Quốc Phương PHẦN II : NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1.1.Cơ sở lý luận 1.1.1.Khái niệm về văn hóa doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp là phần hồn, là tài sản vô hình của doanh nghiệp, góp phần tạo nên sức mạnh của doanh nghiệp. Văn hóa là một công cụ quan trọng và không thể thiếu trong quản lý điều hành, bất kể đó là quản lý điều hành một quốc gia, một xã hội, một doanh nghiệp hay một cơ quan. Có rất nhiều định nghĩa xung quanh khái niệm này. Mỗi nền văn hóa khác nhau có các định nghĩa khác nhau. Mỗi doanh nghiệp lại có một cách nhìn khác nhau về văn hóa doanh nghiệp. Hiện có trên 300 định nghĩa khác nhau về văn hoá doanh nghiệp. Có một vài cách định nghĩa văn hoá doanh nghiệp như sau: “Phẩm chất riêng biệt của tổ chức được nhận thức phân biệt nó với các tổ chức khác trong lĩnh vực”. (Gold, K.A.) “Văn hóa thể hiện tổng hợp các giá trị và cách hành xử phụ thuộc lẫn nhau phổ biến trong doanh nghiệp và có xu hướng tự lưu truyền, thường trong thời gian dài”. (Kotter, J.P. & Heskett, J.L.) “Văn hóa doanh nghiệp là những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ biến và tương đối ổn định trong doanh nghiệp”. (Williams, A., Dobson, P. & Walters, M.) Còn nếu nói nôm na: Nếu doanh nghiệp là máy tính thì văn hóa doanh nghiệp là hệ điều hành. Nói một cách hình tượng thì: Văn hóa là cái còn thiếu khi ta có tất cả, là cái còn lại khi tất cả đã mất. Theo quan điểm của nhà quản trị danh tiếng Robbins,văn hóa doanh nghiệp được định nghĩa là một hệ thống các quy luật chung được thành viên chấp nhận và hành xử tạo nên sự khác biệt trong nhận biết giữa các doanh nghiệp với nhau. Theo Eldrige và Crombie( 1974) cho rằng nói đến văn hóa công ty là nói đến một hình thể duy nhất, với các tiêu chuẩn , giá tị, tín ngưỡng, cách đối xử được thể hiện qua việc các thành viên liên kết với nhau để làm việc.Nét đặc biệt của một tổ chức nào đó được thể hiện ở lịch sử của nó với những ảnh hưởng của hệ thống cũ, lãnh đạoTrường cũ trong việc xây dựngĐại con nghọcười.Điều Kinhnày được chứng tế tỏHuế ở sự khác nhau SVTH: Nguyễn Thị Ngọc Lan 9
19. hóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trần Quốc Phương giữa việc đi theo thói quen và luật lệ, hệ tư tưởng cũ và mới, cũng như những sự lựa chọn chiến lược của toàn tổ chức. Tác giả Luthans( 1992) định nghĩa rằng: Văn hóa công ty bao gồm các chuẩn mực đạo đức, hệ thống giá trị,niềm tin và bầu không khí tại môi trường làm việc của tổ chức. Saeed và Hassan ( 2000) cho rằng văn hóa tổ chức được thừa nhận như là một quan niệm có sức thuyết phục và miêu tả nhiều khía cạnh của môi trường làm việc. Còn theo Edgar Schein (2010) chuyên gia nghiên cứu các tổ chức thì Văn hóa doanh nghiệp là tổng hợp các quan điếm chung mà các thành viên trong doanh nghiệp học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề với môi trường xung quanh Theo PGS.TS Phạm Xuân Nam: “Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị niềm tin chủ đạo, nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên cuả một tổ chức cùng đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của từng thành viên”. Theo PGS.TS Dương Thị Liễu: “Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ giá trị tinh thần mang đặc trưng riêng biệt của doanh nghiệp có tác động tới tình cảm, lý trí và hành vi của tất cả thành viên doanh nghiệp”. Văn hóa doanh nghiệp từ góc độ quản lý tác nghiệp được hiểu như sau: “Văn hóa doanh nghiệp bao gồm một hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, cách nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên của một tổ chức cùng chia sẻ và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của các thành viên”. Văn hóa doanh nghiệp là quan trọng trong việc nâng cao năng lực chính của tổ chức và cách họ hoạt động (Chen, 2004; Nazir, 2005; OReilly, 1989; Silverthorne, 2004). Văn hóa cũng rất cần thiết trong việc xác định mức độ phù hợp của nhân viên trong bối cảnh tổ chức. Trong khi đó, tầm quan trọng của sự phù hợp tốt đẹp giữa một nhân viên và tổ chức không thể quá mức (OReilly et al., 1991). Deal và Kennedy (1982) cho rằng văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến cam kết của nhân viên trong tổ chức và sức mạnh của cam kết tổ chức tương quan với sức mạnh của văn hóa doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ cho phép nhân viên hiểu được mục tiêu của tổ chức và Trườngkhi họ làm việc hướ ngĐại tới mụ c họctiêu tổ ch ứKinhc, mức độ cam tế kết cHuếủa họ tăng lên. SVTH: Nguyễn Thị Ngọc Lan 10
20. hóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trần Quốc Phương Văn hóa doanh nghiệp rất quan trọng trong việc phát triển và duy trì cam kết của nhân viên và mức độ cường độ thường là đặc trưng của các tổ chức thành công (Deal và Kennedy, 1982; Silverthorne, 2004). Ngoài ra, các giá trị được chia sẻ là một khía cạnh của văn hóa doanh nghiệp nâng cao nhận dạng của nhân viên và gắn bó với tổ chức (Sathe, 1983). Điều này cho thấy rõ ràng rằng các nhân viên quyết tâm cam kết với các tổ chức có giá trị mà họ chia sẻ (Bretz và Thẩm phán, 1994; Nazir, 2005). Tương tự, Deal và Kennedy (1988) tuyên bố rằng các biểu tượng là quan trọng trong việc đạt được cam kết của tổ chức. Mặc dù nghiên cứu thực nghiệm đã được thực hiện trên văn hóa doanh nghiệp và cam kết của nhân viên đối với tổ chức, đã có rất ít bằng chứng để chứng minh tác động của văn hóa doanh nghiệp đối với cam kết của tổ chức (McKinon et al., 2003). Trong một nghiên cứu của Hồng Kông và các nhà quản lý Úc, Lok và Crawford (2004) đã tìm thấy một tác động tích cực của văn hóa doanh nghiệp đối với cam kết của tổ chức. Zain et al. (2009) đã xem xét hiệu quả của 4 khía cạnh của văn hóa doanh nghiệp là làm việc theo nhóm, truyền thông, khen thưởng và công nhận, đào tạo và phát triển về cam kết của tổ chức và thấy rằng tất cả bốn khía cạnh của văn hóa doanh nghiệp là những yếu tố quyết định quan trọng của cam kết tổ chức. Trong khi Mahmudah (2012) báo cáo một mối quan hệ đáng kể giữa văn hóa doanh nghiệp và cam kết tổ chức, nghiên cứu của Lahiry (1994) chỉ cho thấy mối liên hệ yếu giữa văn hóa doanh nghiệp và cam kết tổ chức. Nghiên cứu này tìm cách tiếp tục kiểm tra mối quan hệ này với tham chiếu cụ thể đến môi trường làm việc của Việt Nam. 1.1.2. Tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp hình thành và phát triển song song với quá trình phát triển của doanh nghiệp, không đơn thuần chỉ là văn hóa giao tiếp mà còn bao gồm cả giá trị cốt lõi, các quy tắc, phong cách quản lý, phương thức kinh doanh và hành vi, thái độ của mọi thành viên thuộc doanh nghiệp. Tầm quan trọng của văn hoá doanh nghiệp phát huy khi nó giúp doanh nghiệp thích ứng với những thay đổi trong môi trường bên ngoài. Những cái tên nổi tiếng thế giới như IBM, Kodak, General, Digital Electronics trong thờiTrường gian ngắn đã đánh Đạimất vị trí sốhọc 1 của m ình.Kinh Còn nhi ềutế công Huế ty, tập đoàn như SVTH: Nguyễn Thị Ngọc Lan 11
21. hóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trần Quốc Phương Toyota, Nissan, Masishuta, LG lại thành công vang dội trong và ngoài nước, mạnh mẽ vượt qua bao đối thủ, làm thức tỉnh sự chủ quan của nhiều brand lớn. Bí mật ở đây đó là cuộc cách mạng văn hóa trong doanh nghiệp. Nếu cơ sở vật chất và trang thiết bị là “phần xác” của doanh nghiệp, còn văn hóa doanh nghiệp là “phần hồn” của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp là tài sản vô hình của doanh nghiệp, góp phần tạo nên sức mạnh lớn lao của doanh nghiệp. Văn hóa là một công cụ quan trọng và không thể thiếu trong quản lý điều hành, bất kể đó là quản lý điều hành một quốc gia, một xã hội, một doanh nghiệp hay một cơ quan Người ta thường sử dụng “pháp luật” và “văn hóa xã hội” như hai công cụ quan trọng để quản lý một quốc gia. Và cũng tương tự, người ta có thể dùng “quy chế” và “văn hóa doanh nghiệp” để quản lý một doanh nghiệp”. Một khi công ty có một văn hóa mạnh và phù hợp với mục tiêu và chiến lược dài hạn mà doanh nghiệp đã đề ra thì tạo ra niềm tự hào của nhân viên về doanh nghiệp, từ đó mọi người luôn sống, phấn đấu và chiến đấu hết mình vì mục tiêu chung của doanh nghiệp một cách tự nguyện, giúp cho Lãnh đạo dễ dàng hơn trong công việc quản lý công ty, giúp cho nhân viên thoải mái và chủ động hơn trong việc định hướng cách nghĩ và cách làm của mình, tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp được xem xét trên các khía cạnh như: chất lượng sản phẩm, chi phí, sự linh hoạt (trước phản ứng của thị trường), thời gian giao hàng Để có được những lợi thế này doanh nghiệp phải có những nguồn lực như nhân lực, tài chính, công nghệ, máy móc, nguyên vật liệu, phương pháp làm việc (phương pháp 5 M: man, money, material, machine, method). Nguồn lực tài chính, máy móc, nguyên vật liệu đóng vai trò lợi thế so sánh với đối thủ cạnh tranh trước khách hàng. Nguồn nhân lực đóng vai trò tham gia toàn bộ quá trình chuyển hoá các nguồn lực khác thành sản phẩm đầu ra. Vì vậy có ý nghĩa quan trọng trong việc quyết định tạo ra những lợi thế cạnh tranh như chất lượng sản phẩm, thời gian giao hàng, tác động đến hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.Nó ảnh hưởng trực tiếp to lớn đến việc hình thành mục tiêu, chiến lược và chính sách, nó tạo ra tính định hướng có tính chất Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Ngọc Lan 12
22. hóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trần Quốc Phương chiến lược cho bản thân doanh nghiệp, đồng thời cũng tạo thuận lợi cho việc thực hiện thành công chiến lược đã lựa chọn của doanh nghiệp. Môi trường văn hoá của doanh nghiệp còn có ý nghĩa tác động quyết định đến tinh thần, thái độ, động cơ lao động của các thành viên và việc sử dụng đội ngũ lao động và các yếu tố khác, giúp cho doanh nghiệp trở thành một cộng đồng làm việc trên tinh thần hợp tác, tin cậy, gắn bó, thân thiện và tiến thủ. Trên cơ sở đó hình thành tâm lý chung và lòng tin vào sự thành công của doanh nghiệp. Do đó nó xây dựng một nề nếp văn hoá lành mạnh tiến bộ trong tổ chức, đảm bảo sự phát triển của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp, thu hút nhân tài, tăng cường sự gắn bó người lao động, tạo ra khả năng phát triển bền vững, văn hoá doanh nghiệp là tài sản tinh thần của doanh nghiệp và phân biệt doanh nghiệp với các doanh nghiệp khác tạo nên bản sắc (phong thái, sắc thái, nề nếp, tập tục) của doanh nghiệp. Văn hoá tạo nên một cam kết chung vì mục tiêu và giá trị của tổ chức, nó lớn hơn lợi ích của từng cá nhân trong tổ chức đó, văn hoá tạo nên sự ổn định của tổ chức: Chính vì vậy có thể nói rằng văn hoá như một chất keo kết dính các thành viên trong tổ chức, để giúp việc quản lý tổ chức bằng cách đưa ra những chuẩn mực để hướng các thành viên nên nói gì và làm gì, văn hoá tạo ra như một cơ chế khẳng định mục tiêu của tổ chức, hướng dẫn và uốn nắn những hành vi và ứng xử của các thành viên trong tổ chức. 1.1.3. Những yếu tố cấu thành của văn hóa doanh nghiệp Trong một doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp có quy mô lớn, tập hợp những con người khác nhau về trình độ chuyên môn, trình độ văn hóa, mức độ nhận thức, quan hệ xã hội, vùng miền địa lý, tư tưởng văn hóa chính sự khác nhau, tạo ra một môi trường làm việc đa dạng và phức tạp. Bên cạnh đó, với sự cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường và xu hướng toàn cầu hóa, buộc các doanh nghiệp để tồn tại và phát triển phải liên tục tìm tòi những cái mới, sáng tạo và thay đổi cho phù hợp với thực tế. Vậy làm thế nào để doanh nghiệp trở thành nơi tập hợp, phát huy mọi nguồn lực con người, làm gia tăng nhiều lần giá trị của từng nguồn lực con người đơn lẻ, góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phảiTrường xây dựng và duy Đại trì một nềhọc nếp văn hóaKinh đặc thù pháttế huy Huế được năng lực SVTH: Nguyễn Thị Ngọc Lan 13
23. hóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trần Quốc Phương và thúc đẩy sự đóng góp của tất cả mọi người vào việc đạt được mục tiêu chung của tổ chức – đó là văn hóa doanh nghiệp. Những yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp Cấu trúc của văn hóa doanh nghiệp gồm 5 lớp: · Triết lý quản lý và kinh doanh: Đây là lớp trong cùng và quan trọng nhất của văn hóa doanh nghiệp, bao gồm những triết lý quản lý và kinh doanh cốt lõi nhất, căn bản nhất. Đây là cơ sở xây dựng định hướng hoạt động của doanh nghiệp và chi phối các quyết định quản lý; là niềm tin, là giá trị bền vững không thay đổi bất chấp thời gian và ngoại cảnh. Vì vậy, điều kiện tiên quyết để quá trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp thành công là sự cam kết của những người lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp. Bởi, phần quan trọng nhất, trái tim và khối óc của doanh nghiệp nằm ở lớp trong cùng của văn hóa, xin nhắc lại, đó là triết lý kinh doanh, phương châm quản lý của doanh nghiệp và chỉ có những nhà quản lý cao nhất của doanh nghiệp mới đủ khả năng tác động đến lớp văn hóa cốt lõi này. Hệ thống trao đổi thông tin là lớp cấu thành thứ tư trong văn hoá doanh nghiệp đáp ứng nhu cầu thông tin quản lý đa dạng, đa chiều, chính xác và kịp thời. · Động lực của cá nhân và tổ chức: Lớp yếu tố quan trọng thứ hai của văn hóa doanh nghiệp chính là các động lực thúc đẩy hành động của các cá nhân, và môi trường “động lực chung” của tổ chức. Các yếu tố động lực này sẽ biểu hiện ra ngoài bằng những hành vi hàng ngày của các cá nhân trong doanh nghiệp. · Quy trình quy định: Quy trình, quy định, chính sách giúp doanh nghiệp hoạt động ổn định, theo chuẩn. Đây cũng là cấu thành giúp doanh nghiệp đáp ứng các yêu cầu ngày càng cao về chất lượng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp, góp phần tạo tính ổn định và nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp với nỗ lực làm hài lòng khách hàng và xã hội. · Hệ thống trao đổi thông tin: Đây là lớp cấu thành thứ tư trong văn hóa doanh nghiệp đáp ứng nhu cầu thông tin quản lý đa dạng, đa chiều, chính xác và kịp thời. Hệ thống này cần đảm bảo mọi thông tinTrường cần thiết cho doanh Đại nghiệp đềuhọc được thu Kinh thập, truyền tế đạt, Huếlưu trữ và xử lý; SVTH: Nguyễn Thị Ngọc Lan 14
24. hóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trần Quốc Phương đồng thời đảm bảo cho mọi thành viên doanh nghiệp dễ dàng tiếp cận và sử dụng các thông tin cần thiết cho các hoạt động thường nhật cũng như công tác lập kế hoạch, xây dựng định hướng chiến lược. · Phong trào, nghi lễ, nghi thức: Đây là cấu thành văn hóa bề nổi, phản ánh đời sống, sinh hoạt của công ty. Tuy không trực tiếp ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh, nhưng ảnh hưởng của nó đối với mọi hoạt động của doanh nghiệp cũng rất lớn. Nó tuyên truyền phổ biến đường lối, chính sách của công ty, tạo ra sự khác biệt của công ty với bên ngoài, tạo hình ảnh tốt cho công ty trước cộng đồng qua đó góp phần xây dựng thương hiệu Do vậy, để thực sự tạo ra “cá tính” của doanh nghiệp, tạo ra sức mạnh cạnh tranh cho doanh nghiệp, doanh nhân, cán bộ quản lý cấp cao, các nhà lãnh đạo và quản lý các cấp khác phải nhất thiết tham gia vào quá trình xây dựng văn hoá của tổ chức mình. 1.1.4 Khái niệm về cam kết , gắn bó với tổ chức 1.1.4.1 Khái niệm về cam kết tổ chức Cam kết của tổ chức vẫn là một cấu trúc gây tranh cãi đã được khái niệm hóa và đo lường khác nhau. Nó được nhìn từ quan điểm hành vi và thái độ (Lok và Crawford, 2004). Cam kết hành vi là có liên quan với quá trình mà một nhân viên trở thành một phần của một tổ chức cụ thể và hành vi thích hợp trưng bày bởi các nhân viên (Meyer và Allen, 1991). Mặt khác, cam kết theo quan điểm xem xét cam kết của tổ chức về mối quan hệ giữa nhân viên và tổ chức, và mức độ mà nhân viên và tổ chức chia sẻ cùng mục tiêu và giá trị (Meyer và Allen, 1991). Mặc dù sự phân chia giữa cam kết hành vi và thái độ, các biện pháp trên cơ sở quan điểm được xem xét và sử dụng trong nghiên cứu trước đây (Lok và Crawford, 2004; Meyer và Allen, 1997; Price and Mueller, 1981; Steers, 1977). Dựa trên cam kết về mặt thái độ, Mowday et al. (1979) xác định cam kết của tổ chức là sức mạnh tương đối của nhận dạng cá nhân và sự tham gia của một tổ chức cụ thể. Điều này có thể được đặc trưng bởi ba yếu tố liên quan: niềm tin và chấp nhận mạnh mẽ các mục tiêu và giá trị của tổ chức; sẵn sàng nỗ lực đáng kể thay mặt cho tổ chức; và mong muốn mạnh mẽ để duy trì tư cách thành viên trong tổ chức. Lok và Crawford (2004) cho rằng MowdayTrường và cộng sự (1982) Đại khái họcniệm hóa cKinham kết của tổtế chức Huế là phù hợp với SVTH: Nguyễn Thị Ngọc Lan 15
25. hóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trần Quốc Phương quan điểm về mặt thái độ. Khái niệm này được đo lường thông qua bảng câu hỏi cam kết về tổ chức (1979) của Mowday và cộng sự (OCQ). Dựa trên các biện pháp của nghiên cứu, các giả thuyết sau đây được xây dựng và thử nghiệm. H1: Không có mối quan hệ đáng kể giữa sự tham gia của nhân viên trong việc ra quyết định và cam kết của nhân viên đối với tổ chức. H2: Không có mối quan hệ đáng kể giữa sự nhất quán và cam kết của nhân viên đối với tổ chức. H3: Không có mối quan hệ đáng kể giữa các tổ chức khả năng thích nghi với môi trường và cam kết của nhân viên đối với tổ chức. H4: Không có mối quan hệ đáng kể nào giữa việc xác định nhân viên với sứ mệnh tổ chức và cam kết của nhân viên đối với tổ chức 1.1.4.2 Một số lý thuyết liên quan đến” sự cam kết gắn bó với tổ chức” 1.1.4.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow Hình 1.1 Tháp phân cấp nhu cầu của Maslow Nhu cầu cơ bản: Nhu cầu cơ bản, hay còn gọi là nhu cầu sinh lý, bao gồm các nhu cầu cơ bản của con người như ăn, uống, ngủ, thở, tình dục Đây là những nhu cầu cơ bản và mạnh nhất của con người. Maslow cho rằng, các nhu cầu cao hơn sẽ không xuất hiện trừ khi các nhu cầu cơ bản này đã được thỏa mãn và những nhu cầu cơ bản sẽ chế ngự, thôi thúc một người hành động khi nhu cầu này chưa được thõa mãn. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Ngọc Lan 16
26. hóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trần Quốc Phương Sự phản đối của công nhân, nhân viên khi đồng lương không đủ nuôi sống họ cũng thể hiện việc đáp ứng các yêu cầu cơ bản cần phải được thực hiện ưu tiên. Khi vào làm việc cho một doanh nghiệp, có thể nói tiền lương là yếu tố đầu tiên mà người lao động quan tâm, trước khi có cơ hội thăng tiến hoặc được đào tạo thì họ cần tiền lương để trang trải cuộc sống cá nhân. Như vậy có thể coi tiền lương là nhu cầu tất yếu và tối thiểu nhất đối với người lao động khi bước chân vào môi trường làm việc. Nhu cầu về an toàn: Khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức các nhu cầu này không còn điều khiển suy nghĩ và hành động của họ nữa, họ sẽ cần gì tiếp theo? Đó là nhu cầu an toàn. Nhu cầu an toàn là nhu cầu được ổn định, chắc chăn, được bảo vệ khỏi các điều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ. Khi người lao động làm việc trong doanh nghiệp, họ sẽ quan tâm đến những vấn đề như công việc này ra sao? Có nguy hiểm hay không? Có thường xuyên xảy ra tai nạn lao động hay không? Điều kiện làm việc ra sao. Sự an toàn không chỉ đơn thuần là những vấn đề về tai nạn lao động và điều kiện làm việc, mà nó còn là sự đảm bảo về công việc, các vấn đề về bảo hiểm xã hôi, trợ cấp, hưu trí Các chế độ bảo hiểm xã hội, các chế độ khi về hưu, các kế hoạch để dành tiết kiệm, cũng chính là thể hiện sự đáp ứng nhu cầu an toàn này. Nhu cầu về xã hội: Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu mong muốn thuộc về một bộ phận, một tổ chức nào đó hoặc nhu cầu về tình cảm, tình thương (needs of love). Nhu cầu này thể hiện qua quá trình giao tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, tìm người yêu, lập gia đình, tham gia một cộng đồng nào đó, đi làm việc, đi chơi picnic, tham gia các câu lạc bộ, làm việc nhóm, Trong tổ chức, nhu cầu được thể hiện qua mong đợi có mối quan hệ tốt đẹp với đồng nghiệp, được tham gia công việc nhóm, có mối quan tốt đẹp với cấp trên Nhu cầu về được quý trọng: Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu tự trọng (self esteem needs) vì nó thể hiện 2 cấp độ: nhu cầu được người khác quý mến, nể trọng thông qua các thành quả của bản thân, và nhu cầu cảm nhận, quý trọng chính bản thân, danh tiếng của mình, có lòng tự trọng, sự tự tin vào khả năng của bản thân. Chúng ta thường thấy trong công việc hoặc cuộc sống, khi một người được khích lệ,Trường tưởng thưởng về thành Đại quả lao học động của Kinhmình, họ sẵ n tếsàng làmHuế việc hăng say SVTH: Nguyễn Thị Ngọc Lan 17
27. hóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trần Quốc Phương hơn, hiệu quả hơn. Nhu cầu này được xếp sau nhu cầu “thuộc về một tổ chức”, nhu cầu xã hội phía trên. Sau khi đã gia nhập một tổ chức, một đội nhóm, chúng ta luôn muốn được mọi người trong nhóm nể trọng, quý trọng để cảm thấy mình có “vị trí” trong nhóm đó. Nhu cầu được thể hiện mình: Con người mong muốn được là chính mình, được làm những cái mà mình “sinh ra để làm”. Nói một cách đơn giản hơn, đây chính là nhu cầu được sử dụng hết khả năng, tiềm năng của mình để tự khẳng định mình, để làm việc, đạt các thành quả trong xã hội. Có nhiều trường hợp, một người đang giữ một vị trí lương cao trong một công ty, lại vẫn dứt áo ra đi vì muốn thực hiện các công việc mà mình mong muốn, cái công việc mà Maslow đã nói “sinh ra để làm”. Đó chính là việc đi tìm kiếm các cách thức mà năng lực, trí tuệ, khả năng của mình được phát huy và mình cảm thấy hài lòng về nó. Ứng dụng thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow trong việc phát hiện ra những nhu cầu của nhân viên – nguồn gốc sâu xa của động lực làm việc, ta thấy rằng ở các doanh nghiệp thường xuất hiện 4 nhu cầu chủ yếu của nhân viên đó là: - Tiền lương ( Nhu cầu sinh lý); - Mối quan hệ với đồng nghiệp ( Nhu cầu xã hội); - Sự công nhận của cấp trên ( Nhu cầu được quý trọng); - Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (Nhu cầu thể hiện mình). Cũng giống như bao lý thuyết khác, lý thuyết này dĩ nhiên không phải là một sự tuyệt đối hóa và toàn vẹn, nó cũng nhận được nhiều ý kiến trái ngược và phản bác. Tuy nhiên, hơn 60 năm qua, lý thuyết vẫn được nhắc đến và sử dụng rộng rãi. 1.1.4.2.2.Thuyết ERG của Alderfer Lý thuyết ERG của Alderfer (1969) bao gồm 3 nhu cầu: - Nhu cầu tồn tại (existence need). - Nhu cầu liên kết (relatedness need). - Nhu cầu phát triển (growth need) Nhìn chung lý thuyết này giống như thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow, trong đó cũng Trườngdựa trên việc đáp ứ ngĐại các như học cầu con ngưKinhời. Tuy nhiên tế có Huếmột số khác biệt SVTH: Nguyễn Thị Ngọc Lan 18
28. hóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trần Quốc Phương như sau: thứ nhất, số lượng nhu cầu được rút gọn còn ba thay vì năm; thứ hai, khác với Maslow, Alderfer cho rằng, có thể có nhiều nhu cầu xuất hiện trong cùng một thời điểm (Maslow cho rằng chỉ có một nhu cầu xuất hiện ở một thời điểm nhất định); thứ ba, là yếu tố bù đắp giữa các nhu cầu, một nhu cầu không được đáp ứng có thể được bù đắp bởi nhu cầu khác. Nhu cầu tồn tại: Bao gồm các nhu cầu cơ bản cần thiết cho cuộc sống như: thức ăn , nước uống, lương, phúc lợi, các điều kiện làm việc. Nhu cầu liên kết: Giống với nhu cầu xã hội của Maslow như mối quan hệ tốt với đồng nghiệp, thành viên trong nhóm và bạn bè. Nhu cầu phát triển: Bao gồm các nhu cầu được sáng tạo, cơ hội phát triển cá nhân và thành tích được công nhận. Có thể xem nhu cầu phát triển giống với nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự khẳng định của Maslow. 1.1.4.2.3 Học thuyết hai nhân tố của Herzberg Từ cuối những năm 1959, F. Herzberg được cho là người tiên phong trong lý thuyết động viên. Ông đã phỏng vấn một nhóm nhân viên và phát hiện ra nguyên nhân tạo nên sự bất mãn và thỏa mãn với công việc. Từ đó, F. Herzberg đã phát triển một lý thuyết rằng: có 2 yếu tố ảnh hưởng đến hành vi nhân viên, đó là nhân tố động viên và nhân tố duy trì. Nhân tố duy trì: Là những nhân tố liên quan đến tâm lý không hài lòng. Các nhân tố này có thể là điều kiện làm việc, tiền lương, công việc lâu dài, chính sách của công ty, lãnh đạo, mối quan hệ giữa các cá nhân, được xem là những yếu tố tác động từ bên ngoài. Những nhân tố này không có tác dụng khích lệ, chỉ có thể duy trì tính tích cực đối với công việc. Nhân tố tạo động lực: Nhiều nhân tố tạo động viên bên trong như thành tích, sự công nhận, bản chất công việc, sự chịu trách nhiệm, phát triển và thăng tiến, dường như có mối quan hệ với sự thỏa mãn công việc. Bằng cách tạo ra những yếu tố động viên trong công việc con người sẽ thấy thỏa mãn với công việc. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Ngọc Lan 19
29. hóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trần Quốc Phương Các nhân tố tạo động lực được xác định như sau: Thành tích: nhìn thấy thành quả đạt được từ những nỗ lực cá nhân hay khi hoàn thành một mục tiêu hay một nhiệm vụ, giải quyết một vấn đề, duy trì được một chức vụ và các thành quả của các công việc cá nhân. Sự thừa nhận: Sự thừa nhận là sự công nhận về công lao đóng góp của một cá nhân, thể hiện qua sự đánh giá cao và khen thưởng cá nhân đó về việc họ đã hoàn thành nhiệm vụ. Trách nhiệm: Là sự cam kết của một người về trách nhiệm pháp lý, trách nhiệm giải trình, trách nhiệm trả lời về một nhiệm vụ hay bản thân họ. Sự tiến bộ: Là sự thăng tiến trong công việc của cá nhân. Bản thân công việc: Xem như là việc thực hiện công việc và loại hình của công việc đó. Một công việc có thể được lặp đi lặp lại hoặc thay đổi, sáng tạo hoặc đơn điệu, dễ dàng hoặc khó khăn. Cơ hội phát triển: Là cơ hội để phát triển cá nhân như : kinh nghiệm, các kỹ năng, kiến thức, vị trí công việc, thâm niên công tác. Các nhân tố duy trì được xác định như sau: Thu nhập: Bao gồm tất cả các khoản thu nhập như: lương, thưởng, các khoản phụ cấp đi kèm và hành động được tăng lương. Lãnh đạo/ giám sát: Gồm tất cả những kỹ năng, năng lực của người lãnh đạo/ người giám sát trực tiếp để hướng dẫn, huấn luyện, hỗ trợ và giải quyết các vấn đề. Những khía cạnh đó có vai trò quyết định đến sự thành công của nhân viên. Mối quan hệ với người giám sát: Có một mối quan hệ tốt với người giám sát, kết quả là liên tục được học hỏi kiến thức, sẵn sàng lắng nghe lời đề nghị của cấp dưới, sẵn lòng đưa ra những lời khen ngợi và bênh vực, ủng hộ nhân viên. Mối quan hệ với đồng nghiệp: Có một mối quan hệ tốt với đồng nghiệp như thân mật, hỗ trợ nhau. Điều này là nền tảng để phát triển thành tình bạn và làm việc nhóm. Các chính sách công ty và quản trị: Bao gồm các chính sách về nguồn nhân lực, tổ chức công việc, sự sản xuất, các thủ tục và các quyền lợi phi tài chính khác. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Ngọc Lan 20
30. hóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trần Quốc Phương Điều kiện làm việc: Gắn liền với chất lượng công việc; việc sử dụng các công cụ, dụng cụ, máy móc thiết bị cho công việc và mội trường mà cá nhân đó làm việc. Nhân tố cá nhân: Gồm thời giờ làm việc nhiều, áp lực công việc cao làm ảnh hưởng đến cuộc sống cá nhân của người lao động, dẫn đến kết quả cảm thấy không hài lòng công việc. Địa vị: Bao gồm các biểu tượng giống như chức vụ, tước vị, và nội thất phòng làm việc. Sự bảo đảm công việc: Bao gồm các yếu tố làm dẫn đến một cảm nhận an toàn trong công việc, ví dụ như: khả năng tồn tại trong tổ chức, sự an toàn đối với chức vụ / công việc của cá nhân, hỗ trợ y tế và quỹ lương hưu. 1.1.4.2.4. Thuyết kì vọng của Victor - Vroom Victor - Vroom (1964) cho rằng mức độ hành động và động lực của một cá nhân phụ thuộc vào: - Mức độ mà cá nhân kỳ vọng về kết quả đạt được khi nỗ lực thực hiện công việc. - Mối liên hệ giữa phần thưởng của tổ chức với kết quả đạt được. - Tính hấp dẫn của phần thưởng đó đối với cá nhân. Mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả: Khả năng mà một cá nhân nhận thức được rằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả. Nếu cá nhân bỏ ít nỗ lực thực hiện công việc thì cá nhân này kỳ vọng đạt được kết quả ở mức khiêm tốn. Ngược lại, nếu cá nhân bỏ ra nhiều nỗ lực để thực hiện công việc thì họ kỳ vọng sẽ đạt kết quả cao. Mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng: Mức độ cá nhân tin rằng kết quả thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ được tổ chức đền đáp xứng đáng. Chẳng hạn, khi đạt được kết quả tốt (số lượng công việc và chất lượng công việc) thì cá nhân phải biết rõ họ sẽ nhận được gì từ công ty: lương, sự bảo đảm, tình bằng hữu, sự tin cậy, phúc lợi, cơ hội được sử dụng tài năng hay kỹ năng, cơ hội thăng tiến Tính hấp dẫn của phần thưởng: Giá trị mà cá nhân gán cho phần thưởng của tổ chức sẽ giành cho cá nhân nếu đạt được kết quả thực hiện công việc nhất định. Như vậy, các nhà quản lý không những phải biết tạo nên sự kỳ vọng của người lao độngTrường đối với các kết qu ảĐạivà các ph họcần thưởng Kinh mà còn ph ảitế chỉ rõHuế cho họ phương SVTH: Nguyễn Thị Ngọc Lan 21
31. hóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trần Quốc Phương tiện, phương pháp hành động cũng như tạo cho họ có một niềm tin (hy vọng) vào chính phương pháp đó chắc chắn sẽ dẫn đến thành công. Tóm lại, để tạo động cơ lớn nhất, nhà quản lý phải tác động lên cả hai yếu tố thúc đẩy trên sự ham mê và niềm hy vọng. 1.1.4.2.5 Học thuyết công bằng (J. Stacy Adam) Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của những người khác. Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng. Nếu như tỷ suất này là không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng. Học thuyết công bằng ngụ ý rằng khi các nhân viên hình dung ra sự bất công, họ có thể có một hoặc một số trong năm khả năng lựa chọn sau đây: - Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của những người khác. - Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các đầu vào hay đầu ra của họ - Cư xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân họ. - Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh. - Bỏ việc Do đặc điểm này người lãnh đạo phải luôn quan tâm tới nhận thức con người trong hệ thống về sự công bằng, không thể để xuất hiện các bất công trong hệ thống. 1.1.5 Các nghiên cứu trong và ngoài nước 1.1.5.1 Các nghiên cứu nước ngoài Tác giả Mandan và cộng sự (2012) đã điều tra mối quan hệ của văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến thái độ làm việc của nhân viên trong nghiên cứu:”The Relationship between Organizational Culture and Organizational Commitmen”.Thành phần củTrườnga của văn hóa doanh Đại nghiệ p học là biến đKinhộc lập bắt ngutếồn Huế từ mô hình của SVTH: Nguyễn Thị Ngọc Lan 22
32. hóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trần Quốc Phương Dension(1990) và các thành phần cam kết tổ chức là biến phụ thuộc được lấy từ mô hình của Meyer và Allen(1991).Các kết quả nghiên cứu cho thấy rằng có một mối quan hệ đáng kể giữa tất cả các thành phần của văn hóa tổ chức bao gồm : Khả năng thích ứng, sự tham gia, điều chỉnh, nhiện vụ với cam kết gắn bó tổ chức. Một nghiên cứu của nhóm tác giả Aida và cộng sự (2013) điều tra mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và cam kết gắn bó tổ chức.Đối tượng được khảo sát là những nữ giáo viên giáo dục thể chất ở Iran.các câu hỏi về văn hóa doanh nghiệp và cam kết gắn bó tổ chức đã được 185 nữ giáo viên tham gia trả lời.Kết quả cho thấy mối tương quan tích cực giữa văn hóa doanh nghiệp và cam kết tổ chức bao gồm: sự tham gia, cam kết duy trì, cam kết đạo đức có ý nghĩa ở mức p<0,05.kết quả đã chứng minh văn hóa doanh nghiệp với cam kết tổ chức là những yếu tố chính thúc đẩy một môi trường làm việc năng động sáng tạo.Một khía cạnh rất quan trọng của cam kết tổ chức là cam kết tình cảm, nhân viên đã cam kết tình cảm mạnh mẽ và sẵn sàng cống hiến cho tổ chức. Trong nghiên cứu “The Influence of Corporate Culture on Organisantional Commitment”(2009) của tác giả Zahariah và cộng sự về ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến cam kết gắn bó vối tổ chức tại công ty quản lý hàng không ở Malaysia.Nghiên cứu xem xét 4 yếu tố của văn hóa doanh nghiệp : Làm việc theo nhóm, giao tiếp, khen thưởng và công nhận,đào tạo và phát triển.Nghiên cứu khảo sát trên 190 nhân viên hiện đang công tác tại 11 phòng ban khác nhau của công ty.kết quả cho thấy tất cả các khía cạnh của văn hóa doanh nghiệp được lựa chọn đều có ảnh hưởng đến cam kết gắn bó với tổ chức. 1.1.5.2. Nghiên cứu trong nước Đề tài nghiên cứu của Đỗ Thụy Lan Hương(2008) về: “ Ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên làm việc trong các doanh nghiệp ở Tp.HCM. Tác giả đã sử dụng mô hình của Recardo và Jolly(1997) bao gồm 8 khía cạnh văn hóa doanh nghiệp, kết quả nghiên cứu cho thấy 5 yếu tố của văn hóa doanh nghiệp là giao tiếp trong tổ chức, đào tạo và phát triển, chấp nhận rủi ro do bởi sự sáng tạo và cải tiến, định hướng và kế hoạcch cho tương lai, sự công bằng và nhất quán trongTrường chính sách quản trĐạiị ảnh hư ởhọcng đén sự camKinh kết của nhântế viên.TrHuếong đó yếu SVTH: Nguyễn Thị Ngọc Lan 23
33. hóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trần Quốc Phương tố chấp nhận rủi ro do bởi sáng tọa và cải tiến ảnh hưởng tích cực đến cam kết gắn bó của nhân viên. Ths. Trương Hoàng Lâm và TS. Đỗ Thị Thanh Vinh (2012) cũng có một bài nghiên cứu về vấn đề “Sự ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên, trường hợp công ty hệ thống thông tin FPT”. Nghiên cứu được được thực hiện qua việc đều tra khảo sát 456 nhân viên đang công tác tại FPT. Theo nghiên cứu của tác giả, có bảy khía cạnh văn hóa ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên chính là: (1) Giao tiếp, (2) Làm việc nhóm, (3) Đào tạo và phát triển, (4) Phần thưởng và sự công nhận, (5) Chấp nhận rủi ro do bởi sáng tạo cải tiến, (6)Công bằng nhất quán trong các chính sách quản trị, (7)Hiệu quả việc ra quyết định. Ngoài ra, nhân tố định hướng kế hoạch trong tương lai không có ảnh hưởng gì đến mức độ cam kết gắn bó của nhân viên với công ty FPT. Văn hóa doanh nghiệp, sự hài lòng và cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức trong các doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm điện tử tại TPHCM của Trịnh Thùy Anh, Phan Tường Vi.Nghiên cứu xem xét tác động của các yếu tố văn hóa doanh nghiệp đến sự hài lòng và cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức trong các doanh nghiệp tại TP.HCM. Tác giả thu thập 200 mẫu phỏng vấn các nhà quản lí, nhân viên hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh các sản phẩm điện tử, sau đó tiến hành nghiên cứu định lượng thông qua phân tích nhân tố, tương quan và hồi quy. Kết quả cho thấy các yếu tố văn hóa doanh nghiệp được thể hiện thông qua: Đào tạo và phát triển; Khen thưởng và sự công nhận; Bầu không khí và môi trường làm việc; Chính sách quản trị và định hướng tương lai. Bên cạnh đó, tồn tại mối quan hệ thuận chiều giữa các yếu tố văn hóa doanh nghiệp đến sự hài lòng của nhân viên, từ đó tác động thuận chiều đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức. Đề tài luận văn tốt nghiệp của Nguyễn Anh Diệp về “Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến cam kết gắn bó của nhân viên tại Công ty Cổ phần Tinh Vân ” được thực hiện nhằm tìm hiểu mối quan hệ giữa các khía cạnh văn hóa doanh nghiệp và mức độ cam kết gắn bó với công ty của nhân viên tại Công ty Cổ phần Công nghệ Tinh Vân . Nghiên cứu cũng đề xuất một mô hình lý thuyết biểu diễn mối quan hệ giữa các khíaTrường cạnh văn hóa với mĐạiức độ gắ nhọc bó của nhân Kinh viên đư ợctế phát Huếtriển dựa trên lý SVTH: Nguyễn Thị Ngọc Lan 24
34. hóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trần Quốc Phương thuyết về văn hóa doanh nghiệp của Recardo và Jolly (1997) - bao gồm tám khía cạnh văn hóa: Giao tiếp trong tổ chức, Đào tạo và Phát triển, Phần thưởng và Sự công nhận, Hiệu quả trong việc ra quyết định, Chấp nhâ n rủi ro do bởi sáng tạo và cải tiến, Định hướng về Kế hoạch tương lai, Làm việc nhóm, Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị. Phương pháp nghiên cứu được sử dụng để kiểm định các giả thuyết nghiên cứu là phương pháp định lượng với bảng câu hỏi khảo sát điều tra lấy ý kiến và tâp mẫu có kích thước n = 210. Thang đo được đánh giá thông qua phân tích Cronbach alpha và phân tích nhân tố để kiểm tra độ tin cây và độ giá trị. Các giả thuyết nghiên cứu được kiểm định thông qua phương pháp phân tích tương quan với hệ số Pearson và hồi quy tuyến tính bội. Kết quả tìm thấy chỉ có năm khía cạnh văn hóa công ty ảnh hưởng tích cực và có ý nghĩa thống kê đến mức độ cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên là: Chấp nhân rủi ro do bởi sáng tạo và cải tiến (P = 0,350); Đào tạo và Phát triển (P = 0.190); Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị (P = 0.135); Định hướng về Kế hoạch tương lai (P = 0,173); Giao tiếp trong tổ chức (P = 0.152). Ngoài ra, chưa giải thích được mối quan hệ tuyến tính giữa các khía cạnh khác trong mô hình, gồm Phần thưởng và Sự công nhận, Hiệu quả trong việc ra quyết định, Làm việc nhóm và yếu tố cam kết gắn bó với tập dữ liệu phân tích hiện tại. 1.1.6 Mô hình đề xuất 1.1.6.1 Mô hình ZM Zain (2009) Mô hình ZM Zain, ( 2009). Ảnh hưởng văn hóa công ty đến sự cam kết gắn bó với tổ chức bao gồm 4 nhân tố: (1) Làm việc nhóm, (2) Đào tạo và phát triển, ( 3) Giao tiếp trong tổ chức, (4) Khen thưởng và sự công nhận 1.1.6.2 Mô hình SMA Shah (2012) Theo nghiên cứu của SMA Shah, (2012). Đã đưa ra 5 khía cạnh văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng, tác động đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên bao gồm: (1) Đổi mới và chấp nhận rủi ro, (2) Chú ý đến chi tiết, (3) Định hướng kế hoạch, (4) Định hướng con người, (5) Định hướng nhóm. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Ngọc Lan 25
35. hóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trần Quốc Phương 1.1.6.3 Mô hình văn hóa của Denison (1990) Hình 1.2 Mô hình văn hóa doanh nghiệp của Denison (1990) Đưa ra 4 nhóm yếu tố chính phản ánh rõ nét văn hóa doanh nghiệp bao gồm:Sứ mệnh, tính nhất quán, sự tham chính và khả năng thích ứng.Tương ứng với bốn yếu tố là 12 giá trị cơ bản có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động của công ty.Thông qua những nghiên cứu cụ thể dựa trên các công cụ thống kê, các đặc điểm văn hóa này được xác định có ảnh hưởng trực tiếp đến sự tăng doanh thu, mức tài sản hiện có (ROA), chất lượng, lợi nhuận , mức độ hài lòng của nhân viên và hiệu quả chung.Những phát hiện từ cách thức xác định yếu tố văn hóa doanh nghiệp của một công ty đã được thể hiện một cách dễ hiểu trong sơ đồ dưới đây Sự tham chính ở đây thể hiện sự xây dựng năng lực của nhân viên, quyền sở hữu, và trách nhiệm. Điểm số ở mục này thể hiện sự tập trung của tổ chức vào việc phát triển, thấm nhuần, thu hút tâm trí của nhân viên. - Phân quyền: Nhân viên trong công ty của bạn có được quyền làm chủ với tinh thần trách nhiệm thực sự hay không? Họ có thể hiện được quyền lảm chủ và tính sáng tạo hay không? - Định hướng làm việc nhóm: Việc hợp tác để đạt được mục đích chung được coi là một giáTrường trị lớn. Bạn có dựa vàoĐại tinh th ầhọcn nhóm đ ểKinhhoàn thành côngtế vi ệHuếc hay không? SVTH: Nguyễn Thị Ngọc Lan 26
36. hóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trần Quốc Phương - Phát triển năng lực: Công ty bạn có liên tục đầu tư vào việc phát triển các kĩ năng của nhân viên để tăng khả năng cạnh tranh, đáp ứng những nhu cầu của môi trường kinh doanh, cũng như mong muốn học hỏi và phát triển bản thân của nhân viên hay không? Tính nhất quán được sử dụng để xác định sự vững chắc và tính cố kết trong nội bộ của văn hoá doanh nghiệp. - Giá trị cốt lõi: Công ty của bạn có một hệ thống các giá trị chung để tạo nên bản sắc riêng cũng như những mong đợi của các cá nhân trong công ty hay không? - Sự đồng thuận: Các nhà lãnh đạo có đủ năng lực để đạt được sự đồng thuận cao độ và điều hoà những ý kiến trái chiều về các vấn đề quan trọng hay không? - Hợp tác và hội nhập: Các phòng, ban khác nhau trong tổ chức có hợp tác chặt chẽ với nhau hay không? Ranh giới giữa các phòng, ban có ảnh hưởng đến sự hợp tác này hay không? Khả năng thích ứng tập trung vào khả năng thích ứng nhanh chóng với những dấu hiệu từ môi trường bên ngoài, bao gồm khách hàng và thị trường của một tổ chức. - Đổi mới: Chúng ta có sợ phải đối diện với những mạo hiểm khi tạo ra sự đổi mới hay không? Chúng ta có đang quan sát những thay đổi của môi trường kinh doanh, hình dung những thay đổi trong quá trình, chính sách, thủ tục, và đưa ra những thay đổi đúng lúc hay không? - Định hướng khách hàng: Những tổ chức có khả năng thích ứng cao bị chi phối phần lớn bởi khách hàng của họ; chúng ta có hiểu khách hàng của mình, có khả năng làm họ hài lòng và dự đoán được nhu cầu trong tương lai của họ hay không? - Tổ chức học tập: Bạn có thể xác định được những dấu hiệu từ môi trường để dẫn đến những cơ hội khuyến khích sự sáng tạo và học hỏi hay không? Sứ mệnh: Những tổ chức thành công luôn có những định hướng rõ ràng về mục tiêu cũng như phương hướng hoạt động dài hạn. Yếu tố Sứ mệnh này rất hữu ích trong việc giúp chúng ta xác định xem liệu công ty của mình có đang ở trong tình trạng nguy hiểm do sự thiển cận hay không hay công ty của mình đã được trang bị đầy đủ những chiến lược và phương hướng hoạt động có hệ thống? Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Ngọc Lan 27
37. hóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trần Quốc Phương - Tầm nhìn: Trong công ty có sự tồn tại của một quan điểm chung về vị trí của công ty trong tương lai hay không? Tầm nhìn này có dễ hiểu và được chia sẻ bởi tất cả các cá nhân trong tổ chức hay không? - Định hướng chiến lược: Bạn có dự định tạo nên “dấu ấn của riêng mình” trong nền công nghiệp hay không? Định hướng chiến lược rõ ràng truyền đi những mục tiêu của công ty và chỉ rõ khả năng đóng góp của các cá nhân trong việc đạt được những mục tiêu của mình. - Hệ thống mục tiêu: Hệ thống mục tiêu rõ ràng và có sự nối liền với sứ mệnh, tầm nhìn, và chiến lược có tồn tại trong công ty của bạn để mọi người có thể dựa vào đó mà hoàn thành công việc của mình hay không? Với mục tiêu nghiên cứu chính của đề tài là khảo sát mức độ cam kết gắn bó với công việc của nhân viên dưới tác động của các khía cạnh văn hóa doanh nghiệp, và qua việc tham khảo một số nghiên cứu trước đây, bài nghiên cứu sẽ thực hiện khảo sát, xác định mối liên hệ của tám khía cạnh văn hóa doanh nghiệp, đồng thời cũng đánh giá sự ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức. Mô hình nghiên cứu sẽ thực hiện trong phạm vi khảo sát các nhân viên đang làm việc tại công ty cổ phần Phước-Hiệp-Thành. Theo Giáo sư James L. Heskett (giáo sư về Kinh doanh Logistics) từng nói rằng: “Văn hóa doanh nghiệp có thể chiếm 20-30% về hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp". “Văn hóa doanh nghiệp là những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ biến và tương đối ổn định trong doanh nghiệp”. (Williams, A., Dobson, P. & Walters, M.) Theo hai tác giả Recardo và Jolly (1997), khi nói đến văn hóa công ty, người ta thường 10 nói về hệ thống các giá trị và niềm tin mà được hiểu và chia sẻ bởi các thành viên trong một tổ chức. Một nền văn hóa giúp để định hình và xác định các hành vi ứng xử của các thành viên và các chính sách trong tổ chức. Văn hóa doanh nghiêp ̣ được đo lường dựa trên tám khía cạnh, cụ thể như sau: a. Giao tiếp: số lượng và các hình thức giao tiếp, các thông tin gì được giao tiếp và bằng cách nào, có phải hệ thống giao tiếp mở b. Đào tạo và Phát triển: Cam kết của các nhà quản trị cung cấp các cơ hội phát triển và Trườngtổ chức cho phép các Đại kỹ năng họcmới để ứng Kinh dụng vào côntế viêc Huế ̣ . Bên cạnh đó, SVTH: Nguyễn Thị Ngọc Lan 28
38. hóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trần Quốc Phương các nhà quản trị cung cấp các chương trình đào tạo cho nhu cầu phát triển hiện tại hay tương lai của nhân viên. c. Phần thưởng và Sự công nhận: Các hành vi nào thì được thưởng và các hình thức thưởng được sử dụng, các nhân viên được thưởng theo cá nhân hay theo nhóm, những tiêu chuẩn để thăng chức, và mức độ mà tổ chức cung cấp phản hồi vềmức độ hoàn thành công việc. d. Ra quyết định: Ra quyết định liên quan đến các câu hỏi như các quyết định được tạo ra như thế nào và các mâu thuẫn được giải quyết ra sao. Các quyết định nhanh hay chậm. Tổ chức có mang tính đẳng cấp cao. Và việc ra quyết định là tâp trung hay phân quyền. e. Chấp nhận rủi ro: Sự sáng tạo và cải tiến được đánh giá cao và tưởng thưởng, chấp nhân rủi ro được khuyến khích, có sự rộng mở với các ý tưởng mới. Mọi người bị trừng phạt hay được khuyến khích để thử nghiệm các ý tưởng mới. f. Định hướng Kế hoạch: Hoạch định dài hạn hay ngắn hạn, và định hướng kế hoạch tương lai; các tầm nhìn, chiến lược, mục tiêu nào được chia sẻ với nhân viên. Nhân viên cam kết ở cấp độ nào để đạt chiến lược của doanh nghiệp và các mục tiêu khác của tổ chức. g. Làm việc nhóm: Khía cạnh này liên quan đến các vấn đề đó là tầm quan trọng, hình thức, và sự hiệu quả của làm việc nhóm trong tổ chức. Nó bao gồm, tam quan trọng của sự hợp tác giữa các phòng ban khác nhau, sự tin tưởng giữa 11 các bộ phâṇ chức năng hay các đơn vị khác nhau, và mức độ hỗ trợ đối với quá trình thực hiện công việc. h. Các chính sách quản trị: Khía cạnh này đo lường sự công bằng và nhất quán với các chính sách được thực thi, sự ảnh hưởng của phong cách quản trị đối với nhân viên, mức độ nhà quản trị cung cấp một môi trường làm việc an toàn.nhận Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Ngọc Lan 29
39. hóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trần Quốc Phương Giao tiếp Đào tạo và Phát triển Phần thưởng và Sự công nhận Ảnh hưởng của văn hóa doanh Hiệu quả trong việc ra nghiệp đến thái độ cam kết gắn bó quyết định của nhân viên công ty CP Phước Hiệp Thành Chấp nhận rủi ro Định hướng Kế hoạch Làm việc nhóm Chính sách quản trị Hình 1.3 Mô hình nghiên cứu mối tương quan giữa các khía cạnh văn hóa và thái độ cam kết gắn bó của nhân viên đối với tổ chức Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Ngọc Lan 30
40. hóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trần Quốc Phương Nghiên cứu này thực hiện kiểm định mối quan hệ giữa các khía cạnh văn hóa công ty và thái độ cam kết gắn bó của nhân viên đối với công ty .Với mô hình nghiên cứu được xây dựng như trên, các giả thuyết được xây dựng khi tiến hành nghiên cứu như sau: H1: Giao tiếp trong tổ chức ảnh hưởng tích cực đến thái độ cam kết gắn bó nhân viên đối với công ty H2: Đào tạo và phát triển ảnh hưởng tích cực đến thái độ cam kết gắn bó nhân viên đối với công ty H3: Phần thưởng và sự công nhận ảnh hưởng tích cực đến thái độ cam kết gắn bó nhân viên đối với công ty H4:Hiệu quả trong việc ra quyết định ảnh hưởng tích cực đến thái độ cam kết gắn bó nhân viên đối với công ty. H5:Chấp nhận rủi ro do bởi sáng tạo và cải tiến ảnh hưởng tích cực đến thái độ cam kết gắn bó nhân viên đối với công ty. H6: Định hướng và kế hoạch ảnh hưởng tích cực đến thái độ cam kết gắn bó nhân viên đối với công ty. H7:Làm việc nhóm ảnh hưởng tích cực đến thái độ cam kết gắn bó nhân viên đối với công ty. H8:Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị ảnh hưởng tích cực đến thái độ cam kết gắn bó nhân viên đối với công ty Giao tiếp trong tổ chức Những thay đổi về chính sách liên quan đến nhân viên trong công ty đều được thông báo đầy GT1 đủ, rõ ràng Recardo và Jolly(1997) GT2 Có đủ thông tin để thực hiện công việc Recardo và Jolly(1997) Nhận được sự hướng dẫn của cấp trên khi gặp GT3 khó khăn trong việc giải quyết công việc Recardo và Jolly(1997) Sự giao tiếp giữa các bộ phận được khuyến GT4 khích trong công ty Tự đề xuất Đào tạo và phát triển Được tham gia các chương trình đào tạo theo DT1 yêuTrường cầu công việc Đại học KinhRecardo tế vàHuế Jolly(1997) SVTH: Nguyễn Thị Ngọc Lan 31
41. hóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trần Quốc Phương Được huấn luyện các kỹ năng công việc cần thiết DT2 để thực hiện tốt công việc Recardo và Jolly(1997) Được biết các điều kiện cần thiết để được thăng DT3 tiến trong công ty Tự đề xuất Có nhiều cơ hội để phát triển nghề nghiệp trong DT4 công ty Tự đề xuất Phần thưởng và sự công nhận Nhận được sự phản hồi về việc thực hiện công PT1 việc từ cấp trên Warren (2008) Thực hiện tốt công việc nhận được lời khen ngợi PT2 và sự công nhận Warren (2008) Tiền thưởng nhận được tương xứng với kết quả PT3 làm việc Warren (2008) Hiểu rõ về các khoản tiền thưởng và phúc lợi PT4 trong công ty Tự đề xuất Hiệu quả trong việc ra quyết định HQ1 Thực hiện công việc theo năng lực tốt nhất Hackman và Oldman Được tham gia vào việc ra quyết định quan trọng HQ2 của bộ phận Recardo và Jolly(1997) Các quyết định sáng suốt mang lại lợi ích tốt HQ3 nhất cho công ty trong dài hạn Recardo và Jolly(1997) Công ty anh/chị thu thập nhiều nguồn thông tin và ý kiến phản hồi trước khi ra các quyết định HQ4 quan trọng Tự đề xuất Chấp nhận rủi ro và cải tiến sáng tạo Khuyến khích học hỏi từ những sai lầm do sự CN1 sáng tạo Recardo và Jolly(1997) CN2 Đánh giá cao các ý tưởng mới của nhân viên Recardo và Jolly(1997) Khuyến khích thực hiện công việc theo một phương pháp khác so với những cách trước đây CN3 mọi người làm Tự đề xuất Những cải tiến hiệu quả được thưởng bằng tiền CN4 hoặc bằng các hình thức khác Tự đề xuất Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Ngọc Lan 32
42. hóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trần Quốc Phương Định hướng kế hoạch DH1 Có chiến lược phát triển trong tương lai rõ ràng Recardo và Jolly(1997) DH2 Được chia sẻ thông tin về mục tiêu của công ty Recardo và Jolly(1997) Các nhà quản trị của công ty luôn hoạch định trước DH3 những thay đổi có thể tác động đến kết quả kinh doanh Tự đề xuất DH4 Hoàn toàn ủng hộ mục tiêu của công ty Tự đề xuất Làm việc nhóm Zahariah và cộng sự LN1 Thích làm việc với mọi người trong bộ phận (2009) Nhân viên trong bộ phận sẵn sàng hợp tác với Zahariah và cộng sự LN2 nhau và làm việc như một đội (2009) Khi cần sự hỗ trợ luôn nhận được sự hợp tác của LN3 các phòng ban, bộ phận trong công ty Tự đề xuất Làm việc nhóm được khuyến khích và thực hiện LN4 trong công ty Tự đề xuất Các chính sách quản trị Chính sách thăng tiến, khen thưởng trong công CS1 ty là công bằng Drafke và Kossen (2002) Tiền lương và phân phối thu nhập trong công ty CS2 là công bằng Drafke và Kossen (2002) Cấp quản lý của anh/chị luôn nhất quán khi thực CS3 thi các chính sách liên quan đến nhân viên Drafke và Kossen (2002) Không tồn tại sự thiên vị trong việc xét nâng CS4 lương hay thăng chức Tự đề xuất Sự thỏa mãn –gắn bó chung GB1 Tự hào về công ty Abby M. Brooks (2007) Sẵn sàng đặt mọi nổ lực để giúp công ty đạt GB2 thành công Abby M. Brooks (2007) GB3 Cảm thấy vui mừng vì chọn công ty để làm việc Tự đề xuất Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Ngọc Lan 33
43. hóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trần Quốc Phương 1.2. Cơ sở thực tiễn 1.2.1 Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Việt Nam Ở Việt Nam cũng như trên thế giới, nguồn nhân lực của doanh nghiệp là con người mà văn hóa doanh nghiệp là sự liên kết và nhân lên nhiều lần các giá trị của từng nguồn nhân lực riêng lẻ tổng hợp lại. Không những thế, văn hóa doanh nghiệp còn được thể hiện qua phong cách của người lãnh đạo đứng đầu các vị trí của doanh nghiệp và tác phong làm việc của mọi nhân viên. Bởi vậy, đối tác khi quan hệ thì ngoài việc quan tâm tới lợi nhuận của công ty họ còn đánh giá doanh nghiệp qua văn hóa của doanh nghiệp đó. Văn hóa dân tộc Việt Nam từ xưa tới nay luôn giữ vững các đặc điểm nổi bật sau: cần cù, chăm chỉ, sáng tạo, yêu hòa bình, luôn hướng tới sự hòa hợp, có tinh thần cầu tiến cầu thực, có ý chí phấn đấu, tự cường tự lực để vươn lên. Tuy nhiên, nhìn chung, văn hóa công sở và văn hóa doanh nghiệp ở nước ta vẫn còn có những mặt hạn chế nhất định. Không ít doanh nghiệp xây dựng văn hóa nhưng phần lớn mới dừng lại ở bề nổi, phong trào, nghi lễ còn phần chìm, cốt lõi quan trọng nhất của văn hóa doanh nghiệp như thái độ, trách nhiệm, niềm tin, tiêu chuẩn chưa thực hiện được bài bản, rõ ràng. Trong bối cảnh hội nhập kinh tế thế giới ngày một sâu rộng, Việt Nam cần chú trọng xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp.Ở các nước lớn trên thế giới, văn hóa doanh nghiệp vô cùng được coi trọng, bởi nó đại diện cho những ứng xử của doanh nghiệp đối với thế giới bên ngoài. Xây dựng và phát triển một nền văn hóa doanh nghiệp mạnh không chỉ làm cho nền kinh tế Việt Nam mang một bản sắc riêng, không lẫn với bất kỳ quốc gia nào mà còn giúp cho các doanh nghiệp của chúng ta đứng vững và hoà nhập với xu thế phát triển kinh tế trên toàn cầu. 1.2.2. Kinh nghiệm từ các doanh nghiệp nổi tiếng a.Kinh nghiệm từ doanh nghiệp Facebook Facebook thúc đẩy mạnh mẽ "văn hóa hacker", có nghĩa là cải tiến và đổi mới không ngừng. Họ đã thành công trong việc tạo ra một nền văn hóa doanh nghiệp, mà từ đó giúp hình thành lợi thế cạnh tranh và nguồn nhân lực có năng lực cao. Facebook đã được Trườngxếp thứ nhất trong danhĐại sách “100học Nhà TuyKinhển Dụng Ttếốt Nh ấHuết” của Glassdoor SVTH: Nguyễn Thị Ngọc Lan 34
44. hóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trần Quốc Phương vào năm 2018, hầu hết các nhân viên đều đánh giá cao cơ hội nghề nghiệp nhận được và tính minh bạch của công ty. Tại đây nhân viên được hưởng nhiều quyền lợi riêng cho từng cá nhân, và các nhân viên kể cả ông chủ cũng không có phòng làm việc riêng mà họ cùng nhau làm phòng làm việc chung. b.Kinh nghiệm văn hóa doanh nghiệp từ Zappos-Hãng phân phối giày online nổi tiếng nhất của Mỹ Văn hóa doanh nghiệp của Zappos được thể hiện ngay khi các ứng viên ứng tuyển. Họ sẽ được phỏng vấn để xem có phù hợp với văn hóa của công ty hay không, và điều này chiếm đến 50% quyết định của nhà tuyển dụng. Sự thăng tiến của họ đến từ việc vượt qua những bài kiểm tra kĩ năng, năng lực làm việc cũng như sự tiến bộ của mình, chứ không phải nhờ "chuyện chính trị" trong văn phòng.Zappos dành ra nhiều khoản phúc lợi hấp dẫn, tạo môi trường làm việc vui vẻ nhằm giúp nhân viên tập trung làm việc và mang lại những giá trị tốt nhất cho khách hàng c.Kinh nghiệm văn hóa doanh nghiệp từ Twitter - Mạng xã hội Những nhân viên của Twitter luôn ca ngợi văn hóa doanh nghiệp của công ty này. Người ta dành sự tán thưởng cho những cuộc họp trên tầng thượng của tòa nhà, những đồng nghiệp thân thiện và một môi trường đề cao văn hóa làm việc nhóm (teamwork), nơi mỗi cá nhân đều được truyền cảm hứng từ mục tiêu và tầm nhìn của công ty. Nhân viên của Twitter có thể ăn uống miễn phí ở trụ sở công ty tại San Francisco, kèm theo đó là những lớp học yoga miễn phí; một số nhân viên còn có thể đi du lịch không giới hạn. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Ngọc Lan 35
45. hóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trần Quốc Phương CHƯƠNG II : ĐÁNH GIÁ ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN MỨC ĐỘ CAM KẾT CỦA NHẬN VIÊN ĐỐI VỚI CÔNG TY CP PHƯỚC HIỆP THÀNH 2.1.Tổng quan về công ty cổ phần Phước-Hiệp-Thành 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty Công ty cổ phần Phước Hiệp Thành đã được thành lập với chức năng chuyên sản xuất các mặt hàng về đan lát, các loại bàn ghế và các vật dụng khác trong gia đình bằng sợi nhựa tổng hợp. Tên giao dịch: Công ty cổ phần Phước Hiệp Thành Vốn điều lệ: 3.000.000.000 đồng Địa điểm giao dịch (trụ sở chính): Thôn Bàu Đưng (Tổ dân phố 9), phường Hương Văn, thị xã Hương Trà, Tỉnh Thừa Thiên Huế. Mã số thuế: 3301194153 (28-05-2010) Email: quoctrieu.pht@gmail.com Điện thoại: 02343558678 Di động: 0903533309-0905453123 Người đại diện pháp luât: ông Nguyễn Văn Phước (giám đốc) Ngày hoạt động: 28-05-2010 Giấy phép kinh doanh: 3301194153 Phương châm hoạt động: "Lấy uy tín, kinh nghiệm và sự nhạy bén của doanh nghiệp làm then chốt trong cạnh tranh, công ty cổ phần Phước Hiệp Thành sẽ phát triển để trở thành một doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả." Từ khi thành lập cho đến nay qua hơn 6 năm hoạt động công ty đã không ngừng hoàn thiện và nâng cao chất lượng, số lượng, đội ngũ cán bộ công nhân viên, phương tiện, trang bị kỹ thuật phục vụ trong quá trình sản xuất. Bên cạnh đó,công ty không ngừng cải thiện chất lượng, đáp ứng được nhu cầu của toàn xã hội. Ngành nghề kinh doanh Công ty cổ phần Phước Hiệp Thành đã được thành lập với chức năng chuyên sản xuất các mặt hàng về đan lát, các loại bàn ghế và các vật dụng khác trong gia đình bằng sợiTrường nhựa tổng hợp. Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Ngọc Lan 36
46. hóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trần Quốc Phương Thị trường và phương thức tiêu thụ sản phẩm hiện nay của đơn vị: thị trường tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp là Châu Âu thông qua công ty EUROFURNINDO LIMITED nhập khẩu và phân phối. Công ty Eurofurnindo Limited là một trong những Công ty hàng đầu về cung cấp các mặt hàng bàn ghế ngoài trời cho các nước châu Âu. Eurofurnindo Limited đã đặt hàng ở 3 quốc gia khác nhau là Việt Nam, Trung Quốc và Indonesia. Ở Việt Nam chủ yếu là các tỉnh như TP Hồ Chí Minh, Quy Nhơn, Bình Dương và Thừa thiên Huế. 2.1.2 Các sản phẩm kinh doanh chính của công ty cổ phần Phước Hiệp Thành Các sản phẩm sản xuất như: - Sản xuất đan lát ghế các loại. - Sản xuất đan lát bàn các loại. - Sản xuất đan lát các loại giỏ xách. 2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ: 2.1.3.1. Chức năng: Công ty cổ phần Phước Hiệp Thành hoạt động với chức năng: - Hoạt động theo đúng ngành nghề đã đăng kí. - Sản xuất gia công cơ khí phục vụ cho sản xuất và tiêu dùng trong và ngoài nước, mở rộng đầu tư và hợp tác với các thành phần kinh tế khác. 2.1.3.2. Nhiệm vụ: - Tận dụng mọi nguồn vốn đầu tư đồng thời quản lý khai thác có hiệu quả các nguồn vốn của công ty - Tuân thủ, thực hiện mọi chính sách do Nhà nước ban hành, thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với ngân sách Nhà nước. - Tăng giá trị sản xuất hàng công nghiệp, tiểu thủ công nghiệp cho Thị xã Hương Trà. Đây là một ngành nghề chủ yếu làm bằng thủ công không gây ô nhiễm cho môi trường địa phương. - Xây dựng và thực hiện tốt các kế hoạch, không ngừng nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh mở rộng phạm vi hoạt động đến nhiều quốc gia trên thế giới và tạo việc làm cho nhiều lao động. Thực hiện nghiêm chỉnh các hợp đồng kinh tế mà công Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Ngọc Lan 37
47. hóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trần Quốc Phương ty đã kí với khách hàng đồng thời chú trọng nâng cao tay nghề công nhân và chất lượng sản phẩm tạo uy tín cho công ty trên thị trường trong và ngoài nước. - Đảm bảo có việc làm, chăm lo cải thiện đời sống về vật chất và tinh thần cho cán bộ công nhân viên, bồi dưỡng và nâng cao đời sống văn hoá chuyên môn nghiệp vụ cho công nhân viên. - Hiện nay công ty chủ yếu chế biến và sản xuất các loại ghế bàn Sản phẩm tiêu thụ chủ yếu là xuất khẩu sang các nước như Đài Loan, Ai Cập, Hồng Kông, và sản phẩm được tiêu thụ trên khắp thị trường trong nước. Hệ thống bán hàng của công ty với nhiều hình thức. Kí kết hợp đồng, nhận vận chuyển và cung cấp sản phẩm đến tận tay khách hàng với các cửa hàng bán buôn và bán lẻ. 2.1.4. Tình hình lao động của Công ty Từ một xưởng sản xuất quy mô nhỏ với vài chục lao động khi mới thành lập, đến nay DN có 3 xưởng sản xuất sợi nhựa xuất khẩu tại xã Quảng Vinh (Quảng Điền), Hương Văn và Bình Thành (thị xã Hương Trà); xưởng sản xuất khung nhôm, sắt tĩnh điện và một DN sản xuất nệm phục vụ cho việc xuất khẩu hàng hóa; lực lượng cán bộ công nhân viên từ năm 2018 đã tăng lên hơn 600 lao động với mức thu nhập từ 2- 6 triệu đồng/người/tháng. Không những thế công ty đã đạo tạo được những công nhân lành nghề, làm việc có hiệu quả cao góp phần làm tăng năng suất và chất lượng sản phẩm. Lao động là yếu tố không thể thiếu được, là nguồn lực quan trọng để thực hiện chức năng sản xuất kinh doanh. Đối với bất kì doanh nghiệp nào thì yếu tố lao động cũng là vấn đề được quan tâm hàng đầu vì nó có vai trò rât quan trọng đối với công ty. 2.1.5 Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý của công ty. 2.1.5.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức quản lí của công ty Sơ đồ bộ máy của Công ty CP Phước Hiệp Thành được tổ chức theo kiểu trực tuyến- chức năng. Tức mọi vấn đề thuộc về thủ trưởng đơn vị (giám đốc), tuy nhiên có sự giúp đỡ của các lãnh đạo chức năng, các chuyên gia (trưởng của các bộ phận). Lãnh đạo các phòng chức năng làm nhiệm vụ tham mưu, gúp việc, theo dõi, đề xuất, kiểm tra, tư vấn cho thủ trưởng nhưng không có quyền ra quyết định cho các bộ phận , đơn vị sản xuất.Trường Ý kiến của lãnh đĐạiạo các ph họcòng chức năngKinh đối với tếcác đ ơnHuế vị sản xuất chỉ SVTH: Nguyễn Thị Ngọc Lan 38
48. hóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trần Quốc Phương có tính chất tư vấn về mặt nghiệp vụ, các đơn vị nhận mệnh lệnh trực tiếp từ thủ trưởng đơn vị, quyền quyết định thuộc về thủ trưởng đơn vị sau khi đã tham khảo ý kiến các phòng chức năng Ưu điểm: - Thực hiện được chế độ một thủ trưởng. - Tận dụng được các chuyên gia Nhược điểm - Số lượng người tham mưu cho giám đốc sẽ nhiều, gây lãng phí nếu các phòng không được tổ chức hợp lý. - Phải giải quyết những mâu thuẫn rất trái ngược nhau của các bộ phận chức năng nên phải họp nhiều. Giám đốc Phó giám đốc Phòng kế Phòng kế toán hoạch Khu hoàn thiện Xưởng cơ khí Lò sơn Xưởng đan sản phẩm Hình 2.1 Sơ đồ bộ máy quản lí công ty cổ phần Phước Hiệp Thành 2.1.5.2. Chức năng của các phòng ban: - Giám đốc: là người trực tiếp quản lí, điều hành và chịu trách nhiệm về mọi lĩnh vực hoạt động của công ty. Giám đốc có quyền đưa ra và quyết định cao nhât đối với mọi Trườnghoạt động sản xuât kinhĐại doanh họctrong công Kinh ty. Quản lí vtếà cách Huế sử dụng nguồn SVTH: Nguyễn Thị Ngọc Lan 39
49. hóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trần Quốc Phương nhân lực một cách hợp lí, chấp hành đúng mọi chê độ chính sách đối với cán bộ công nhân viên trong công ty. - Phó giám đốc: là người trợ giúp cho giám đốc, điều hành công tác sản xuất của công ty theo sự chỉ đạo của Giám đốc. - Phòng kế toán: Giúp giám đốc thực hiện chức năng quản lý tài vụ, hoạch toán kinh tế, kiểm tra thực hiện vốn, chế độ báo cáo thống kê, phản ánh kịp thời chính xác chỉ tiêu kế hoạch thông báo qua các chứng từ sổ sách. Tổ chức hạch toán tập trung theo chế độ kế toán Việt Nam hiện hành. Theo dõi, ghi chép và phản ánh đầy đủ chính xác, trung thực về tài sản cũng như nguồn vốn của công ty. Ghi chép kịp thời đầy đủ, chính xác các nghiệp vụ kinh tế phát sinh vào tất cả các loại sổ sách có liên quan, làm cơ sở cho việc thống kê kiểm tra phân tích và tổng hợp toàn bộ kết quả kinh doanh của đơn vị. Qua đó, có thể đề xuất ý kiến với giám đốc để có biện pháp hữu hiệu trong quá trình kinh doanh. Đồng thời phải lập báo cáo kế toán, quyết toán đúng, có thời hạn, tạo thuận lợi việc đối chiếu kiểm tra theo quy định. - Phòng kế hoạch: Lập kế hoạch và các khả năng hoạt động kinh doanh từng thời kỳ cho phù hợp với yêu cầu kinh doanh sao cho đạt hiệu quả. Phải nắm vững biến động giá cả thị trường và thông tin cần thiết, thông tin kịp thời cho giám đốc có kế hoạch kinh doanh sản xuất. - Bộ phận cơ khí: Có nhiệm vụ gia công hàng cơ khí, làm khung để phục vụ cho sản xuất sản phẩm. - Bộ phận lò sơn: Là bộ phận chịu trách nhiệm sơn khung từ bộ phận cơ khí chuyển sang hoặc nhận sơn gia công cho khách hàng. - Bộ phận đan sản phẩm: Là bộ phận trực tiếp làm nên sản phẩm, thực hiện đan sản phẩm, hàng mỹ nghệ. - Bộ phận hoàn thiện sản phẩm: Có nhiệm vụ sửa lại các sản phẩm, làm cho sản phẩm có nét thẩm mỹ và độ bền cao. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Ngọc Lan 40
50. hóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trần Quốc Phương 2.1.6 Quy trình sản xuất của công ty. Ra chi tiết Đơn hàng từng sản phẩm PX cơ Đóng bao Sơn tĩnh khí hàn PX đan bì, nhập điện khung kho Hình 2.2 Quy trình sản xuất sản phẩm của công ty Quy trình sản xuất sản phẩm của công ty có thể được tiến hành theo các bước sau: Bước 1:Ra chi tiết sản phẩm - sau khi xác lập đơn hàng của khách hàng, bộ phận kinh doanh sẽ báo cáo về bộ phận sản xuất tại xưởng để bắt đầu ra chi tiết sản xuất từng sản phẩm (theo yêu cầu từ khách hàng). Bước 2:Hàn khung - từ bảng chi tiết từng sản phẩm, công ty nhập đúng loại nhôm thanh cần để sản xuất sản phẩm đó. Sau đó, các công nhân tại xưởng cơ khí hàn khung tiến hành cắt, uốn, hàn các chi tiết theo đúng kích thước, hình dạng theo mẫu đã đưa trong bảng chi tiết tạo thành một khung sơ bộ. Bước 3:Sơn tĩnh điện - các khung sơ bộ sau khi được hoàn thành ở xưởng cơ khí sẽ được đưa đến xưởng sơn để gia công sơn tĩnh điện, tạo ra một khung sản phẩm hoàn chỉnh. Bước 4:Đan - công nhân đan sản phẩm nào sẽ nhận đúng loại sợi nhựa cho sản phẩm đó (đúng loại sợi, màu sắc, đủ kích thước như đã định mức) và tiến hành đan trên khung sản phẩm đã được gia công hoàn chỉnh. Bước 5: Hoàn thiện sản phẩm - sau khi sản phẩm cơ bản hoàn thành, tổ thợ sẽ thực hiện những công đoạn cuối cùng như đo đạc lại kích thước sản phẩm, khò, hàn những mối nối dây, độ liên kết giữa các mắc đan hay đầu dây còn dư ra ngoài mà xử lý cho thích hợp trước khi cho vào nhập kho.Sản phẩm hoàn thiện sẽ được đóng gói nhập kho và báoTrường cho bộ phận kinh Đạidoanh để giaohọc cho khách Kinh hàng. tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Ngọc Lan 41
51. hóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trần Quốc Phương Bảng 2.1: Tình hình lao động của công ty trong 3 năm 2016 – 2018 (Đơn vị tính:Người) 2016 2017 2018 Tỷ lệ tăng giảm Tiêu chí 2017/2016 2018/2017 Số lượng % Số lượng % Số lượng % +/- % +/- % Tổng số lao động 470 100 550 100 610 100 80 17,02 60 10.91 Phân theo tính chất sử dụng Cán bộ quản lý trực tiếp 66 14.04 80 14.54 100 16.4 14 21,21 20 25 Trực tiến sản xuất 404 85.96 470 85.46 510 83.6 66 16,34 40 8,5 Phân theo độ tuổi Trên 40 45 9.6 50 9.1 50 8.2 5 11,11 0 0 Từ 30 – 40 175 37.2 200 36.4 240 39.3 25 14,28 40 20 Từ 20 – 30 250 53.2 300 54.5 320 52.5 50 20 20 6,67 Phân theo trình độ Đại học 12 2.53 16 2.9 20 3.28 4 33,33 4 25 Cao đẳng,trung cấp 60 12.66 90 16.3 120 19.67 30 50 30 33,33 Lao động phổ thông 402 84.81. 446 80.8 470 77.05 44 10,94 24 5,38 Phân theo giới tính Nam 200 42.5 230 41.8 250 40.98 30 15 20 8,7 Nữ 270 57.5 320 58.2 360 50.02 50 18,51 40 17,4 (Nguồn: phòng Kế toán công ty cổ phần Phước Hiệp Thành) SVTH: Nguyễn Thị Ngọc Lan 42 Trường Đại học Kinh tế Huế
52. hóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trần Quốc Phương Nhận xét: Trên đây là bảng tình hình lao động của công ty trong 3 năm 2016 -2018 Theo bảng trên, ta thấy nguồn lao động của công ty có xu hướng tăng lên qua các năm. Năm 2016 số lượng lao động của công ty là 470, sang năm 2017 số lượng lao động đã tăng 80 người so với năm 2016 (tương ứng tăng 17,02%). Đến năm 2018, số lượng đã tăng 60 người so với năm 2017 (tương ứng tăng 10,91%) và đã đạt đến 610 lao động. Số lượng lao động tăng dần qua các năm cho thấy được sự phát triển của công ty về quy mô. Theo tính chất sử dụng, qua bảng trên ta thấy công ty có đội ngũ lao động trực tiếp chiếm đa sốvì Phước Hiệp Thành là một DNSX và quy mô sản xuất tương đối lớn nên lao động trực tiếp sản xuất sản phẩm luôn lớn hơn lao động gián tiếp, ta có thể thấy được cả lực lượng lao động trực tiếp và gián tiếp đều có sự biến động vào các năm. Thể hiện năm 2016, số lượng lao động gián tiếp là 66 người, chiếm14,04%, trong khi đó, số lao động trực tiếp là 404 người chiếm 85,96%. Đến năm 2017, số lượng cán bộ quản lí trực tiếp tăng 14 người (tương ứng tăng 21,21%), số lượng lao động trực tiếp sản xuất tăng 66 người (tương ứng 16,34%) so với năm 2016. Sang đến năm 2018, số lượng cán bộ quản lí trực tiếp biến động do công ty tuyển thêm quản lí, số lượng lao động trực tiếp sản xuất lại biến động , tăng 40 người (tương ứng 8,57%) so với năm 2017. Số lao động gián tiếp đều tăng rất lớn qua các năm vì từ năm 2016- 2018 công ty mở rộng quy mô sản xuất, lượng hàng đặt tăng lên nên phải tuyển thêm lao động để đáp ứng nhu cầu. Theo độ tuổi, theo bảng trên thì ta thấy nguồn nhân lực của công ty có độ tuổi từ 15 – dưới 40 tuổi chiếm đa số,vì công ty sản xuất các sản phẩm thủ công nên đòi hỏi công nhân phải là những người nhanh nhẹn, chăm chỉ, tháo vát, mà những phẩm chất này chỉ có được từ những lao động trong độ tuổi này. Bên cạnh đó, công ty luôn tuân thủ luật lao động trong việc sử dụng lao động, các lao động phải bảo đảm đúng độ tuổi lao động theo pháp luật (từ đủ 15 tuổi trở lên- Điều 3 Bộ luật lao động) mới được làm việc tại công ty. Qua bảng trên, năm 2016 lao động có độ tuổi từ 15- 30 tuổi là 250 người (chiếm 53,2%), từ trên 30- dưới 40 tuổi là 175người (chiếm 37,2%) còn lại Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Ngọc Lan 43
53. hóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trần Quốc Phương là lao động trên 40 tuổi (chiếm 4,6%). Năm 2017, số lao động có tuổi từ 15- 30 tuổi biến động nhiều hơn các độ tuổi còn lại, tăng 50người (tương ứng tăng 20%), lao động từ trên 30-40 tăng 25 người (tương ứng tăng 14,28%) và lao động trên 40 tuổi tăng 5 người (tương ứng tăng 11,11%) so với năm 2016, sự biến động lớn của lao động 15- 30 tuổi do để đảm bảo sử dụng lao động lâu dài, công ty tuyển nhiều lao động trẻ hơn so với các lao động lớn tuổi, còn sự biến động lao động trên 40 tuổi chỉ là do lao động của công ty có sự tăng lên về độ tuổi nên được thống kê vào độ tuổi này. Năm 2018, lao động công ty có biến động, cụ thể, lao động từ 15- 30 tuổi tăng 20 người (tương ứng 3,63%), lao động từ trên 30- 40 tuổi tăng40 người (tương ứng tăng 20%), và lao động trên 40 tuổi không tăng người (tương ứng tăng 0%) so với năm 2017 , nguyên nhân sự biến động lao động này là do công ty mở rộng quy mô nên tuyển thêm nhiều công nhân để đảm bảo sản xuất, và tất nhiên độ tuổi 15- 35 tuổi luôn được công ty ưu tiên hơn so với các độ tuổi khác. Xét theo trình độ chuyên môn, công ty chủ yếu đan lát hoàn toàn thủ công bằng tay nên lao động của công ty là lao động sơ cấp và chưa qua đào to chiếm đa số, những lao động có trình độ cao hơn thường là các lao động gián tiếp, cán bộ quản lí. Qua số liệu bảng trên, ta thấy năm 2016, công ty có đến 402 người là lao động sơ cấp và chưa qua đào tạo(chiếm 84,81%), lao động trung cấp là 60 người (chiếm 12,66%), lao động có trình độ đại học, cao đẳng là 12 người (chiếm 2,53%) và đa số đây là các cán bộ quản lí trực tiếp). Năm 2017, lao động sơ cấp và chưa qua đào tạo tăng 40 người (tương ứng tăng 33,33%), lao động có trình độ lao động trung cấp tăng 30 người (tương ứng tăng 15,5%), lao động có trình độ đại học, cao đẳng tăng 4 người (tương ứng tăng 33,33%) so với năm 2016. Năm 2018, lao động sơ cấp và chưa qua đào tạo tăng 24 người (tương ứng tăng5,38 %), lao động có trình độ lao động trung cấp tăng 30 người (tương ứng tăng 33,33%), lao động có trình độ đại học, cao đẳng tăng 4 người (tương ứng tăng 33,25%) so với năm 2017. Lao động có trình độ dưới trung cấp thường là các công nhân và chiếm nhiều hơn so với các trình độ khác do công ty sản xuất sản phẩm thủ công đan lát nên không cần lao động có trình độ cao, chỉ cần khéo léo và chịu khó, và lao động này thường biến động rất lớn qua các năm, những lao động có Trườngtrình độ cao hơn thư Đạiờng đảm nhhọcận các côngKinh việc qu ảntế lí và Huếcác chức vụ này SVTH: Nguyễn Thị Ngọc Lan 44
54. hóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trần Quốc Phương thường tuyển ít hơn nên biến động không lớn, năm 2018 do việc mở rộng quy mô, công việc quản lí trở nên khó khăn hơn đòi hỏi công ty tuyển thêm nhiều lao động có trình độ làm quản lí, vì vậy mà trong năm 2018 sự biến động của lao động có trình độ cao đẳng, đại học lớn hơn. Xét theo giới tính, công ty chủ yếu đan lát thủ công nên cần sự chịu khó, làm việc hăng say nên số lượng lao động nữ chiếm phần lớn, cụ thể năm 2016 có 270 lao động là nữ (chiếm 57,5%), ngoài ra, công ty còn có bộ phận cơ khí, sơn khung, bốc vác nên cũng cần có số lượng lao động nam, để hoàn thành tốt quá trình sản xuất kinh doanh thì lực lượng lao động cần có sức khoẻ tốt là yếu tố quan trọng, số lượng lao động nam là 200 người (chiếm 42,5%).Năm 2017, số lao động nữ tăng 50 người (tương ứng 18,51%), trong khi đó, lao động nam chỉ tăng 30 người (tương ứng tăng 15%). Năm 2018 lao động nam có xu hướng tăng tương đương lao động nữ, cụ thể, lao động nữ tăng 40 người (tương ứng tăng 17,4%) trong khi lao động nam tăng 20 người (tương ứng tăng 8,7%). Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Ngọc Lan 45
55. hóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trần Quốc Phương 2.1.7 Tình hình tài sản và nguồn vốn của Công ty Bảng 2.2: Tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty trong 3 năm 2016 – 2018 Đơn vị tính:Triệu đồng 2016 2017 2018 2017/2016 2018/2017 CHỈ TIÊU Cơ cấu Cơ cấu Cơ cấu VNĐ VNĐ VNĐ VNĐ % VNĐ % (%) (%) (%) A- TÀI SẢN 15.457,27 100 23.521,90 100 30.976,50 100 8.064,63 52,17 7.454,60 31,69 I. Tài sản lưu động 10.036,36 64,93 18.476,68 78,55 26.012,24 83,97 8.440,32 84,10 7.535,56 40,78 và đầu tư ngắn hạn II. Tài sản cố định 5.420,91 35,07 5.045,22 21,45 4.964,25 16,03 -375,69 -6,93 -80,97 -1,60 và đầu tư dài hạn B- NGUỒN VỐN 15.457,27 100 23.521,90 100 30.976,50 100 8.064,63 52,17 7.454,60 31,69 I. Nợ phải trả 11.308,27 73,16 16.815,05 71,487 26.358,62 85,09 5.506,78 48,70 9.543,57 56,76 II. Vốn chủ sở hữu 4.149,00 26,84 6.706,85 28,513 4.617,88 14,91 2.557,85 61,65 -2.088,97 -31,15 (Nguồn: phòng Kế toán công ty cổ phần Phước Hiệp Thành) SVTH: Nguyễn Thị Ngọc Lan 46 Trường Đại học Kinh tế Huế
56. hóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trần Quốc Phương Nhận xét: Qua bảng phân tích biến động tài sản và nguồn vốn năm 2016 – 2018, ta thấy từ 2016- 2018 tài sản và nguồn vốn của công ty có sự tăng mạnh, cụ thể: Năm 2016 : Tổng tài sản của công ty là 15.457,27 triệu đồng (trong đó, tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn chiếm 64,93%, tài sản cố định và đầu tư dài hạn chiếm 35,07%), trong khi đó, trong tổng nguồn vốn, nợ phải trả chiếm 73,16%, vốn chủ sở hữu chiếm 26,84% Năm 2017: : Tổng tài sản của công ty tăng 8.064,63 triệu đồng (tăng 52,17%) so với năm 2016 như ng cơ cấu các loại tài sản lại có sự thay đổi, tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn tăng lên chiếm 78,55% tổng giá trị tài sản trong khi đó, tài sản cố định và đầu tư dài hạn giảm xuống còn 21, 45%, đối với nguồn vốn, nợ phải trả giảm xuống còn 71,487% tổng nguồn vốn, vốn chủ sở hữu tăng lên chiếm 28,513%. Năm 2018 : Tổng tài sản của công ty tăng 7.454,60 triệu đồng (tăng 31,69%) so với năm 2017, cơ cấu các loại tài sản lại có sự biến động, tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn tăng lên chiếm 83,97% tổng giá trị tài sản trong khi tài sản cố định và đầu tư dài hạn giảm xuống chỉ còn 16,03 %, trong tổng nguồn vốn, năm 2018, nợ phải trả tăng lên chiếm 85,09% tổng nguồn vốn, vốn chủ sở hữu giảm xuống còn 14,91% tổng nguồn vốn. Sự giảm dần cơ cấu tài sản cố định và đầu tư dài hạn trong tổng tài sản của công ty từ năm 2016- 2018 cho thấy công ty không có sự đầu tư lớn về trang thiết bị , máy móc cho sản xuất, đây là một điểm bất cập trong quá trình sản xuất của công ty, vì vậy công ty cần mạnh dạn đầu tư trang thiết bị, công nghệ tiên tiến cho một số công đoạn của quá trình sản xuất để nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng năng suất, như vậy mới tạo ra nhiều lợi thế cạnh tranh so với đối thủ. Năm 2017 công ty đã giảm cơ cấu nợ phải trả trong tổng nguồn vốn của công ty nhờ nỗ lực làm việc của toàn thể công ty, sự gia tăng đơn đặt hàng giúp làm tăng doanh số bán hàng, tạo ra nhiều lợi nhuận giúp giảm số nợ phải trả so với năm 2013. Tuy nhiên, đến năm 2018, cơ cấu nợ trong tổng nguồn vốn của công ty lại tăng lên chiếm đến 85,09% tổng nguồn vốn do công ty vay thêm nợ để trang trải cho các khoản để mở rộng quy mô sản xuất, vì vậy mà nợ phải trả tăng lên làm cho cơ cấu vốn chủ sở hữu lại giảm xuống. Muốn thay đổi cơ cấu này, trong tương lai công ty cần phải hoạt động nhiều hơn để phát triển mạnh, tăng lợi nhuận khi đó mới có thể giảm được số nợ phải Trường Đại học Kinh tế Huế trả. SVTH: Nguyễn Thị Ngọc Lan 47
57. hóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trần Quốc Phương 2.1.8 Kết quả sản xuất hoạt động kinh doanh qua 3 năm 2016-2018 Bảng 2.3: Kết quả sản xuất hoạt động kinh doanh của công ty 2013- 2014 Đơn vị tính:Triệu đồng 2016 2017 2018 2017/2016 2018/2017 Cơ Cơ Cơ CHỈ TIÊU VNĐ cấu VNĐ cấu VNĐ cấu ± % ± % (%) (%) (%) Doanh thu bán hàng và 50.540,44 100 96.449,76 100 123.325,63 100 45.909,32 90,84 26.875,87 27,87 CCDV Giá vốn hàng bán 44.964,17 88,97 87.779,33 91,01 113.736,15 92,22 42.815,16 95,22 25.956,82 29,57 Tổng lợi nhuận kế toán 514,41 100 792,74 100 1.091,70 100 278,33 54,11 298,96 37,71 trước thuế Lợi nhuận sau thuế TNDN 385,81 75,00 618,34 78,00 851,53 78,00 232,53 60,27 233,19 37,71 (Nguồn: Phòng kế toán công ty cổ phần Phước Hiệp Thành) SVTH: Nguyễn Thị Ngọc Lan 48 Trường Đại học Kinh tế Huế