›

Khóa luận Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh Huế

pdf 116 trang thiennha21 22/04/2022 3080
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh Huế", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfkhoa_luan_cac_yeu_to_anh_huong_den_dong_luc_lam_viec_cua_nha.pdf

Nội dung text: Khóa luận Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh Huế

  1. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐỀ TÀI CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT CHI NHÁNH HUẾ NGUYỄN THỊ NGA Trường ĐạiKhóa hhọcọc: 2015 -2019Kinh tế Huế
  2. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐỀ TÀI CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT CHI NHÁNH HUẾ Sinh viên thực hiện: Giảng viên hướng dẫn: Nguyễn Thị Nga ThS. Trần Quốc Phương Lớp: K49D-QTKD Khóa học: 2015-2019 Huế 05/2019 Trường Đại học Kinh tế Huế
  3. Lời Cảm Ơn Trước hết, tôi xin chân thành cám ơn các giảng viên trường Đại học Kinh tế Huế đã truyền đạt cho tôi những kiến thức và kinh nghiệm quý báu trong suốt bốn năm học tại trường. Thông qua quá trình thực tập tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT Chi nhánh Huế đã giúp tôi áp dụng những kiến thức đã được tích lũy trong suốt bốn năm vào thực tiễn, tạo tiền đề cho tôi hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp này. Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến ThS. Trần Quốc Phương đã tận tình giúp đỡ tôi trong suốt thời gian thực tập. Tôi đã được giảng viên hướng dẫn góp ý rất nhiệt tình về việc chọn đề tài, cách trình bày một bài khóa luận cũng như các nội dung có liên quan đến đề tài để tôi có thể hoàn thiện đề tài một cách trọn vẹn nhất. Tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám Đốc và các cán bộ, nhân viên của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT Chi nhánh Huế đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi được thực tập tại đây. Và đặc biệt tôi xin gửi lời cảm ơn tới anh Văn Đình Mây – Trưởng phòng kinh doanh 2 cùng chị Trần Thị Lan Hương – Trưởng phòng hành chính nhân sự, và toàn thể các anh chị nhân viên thuộc phòng kinh doanh 2 của Công ty đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong quá trình điều tra, phỏng vấn và thu thập số liệu, đồng thời luôn tạo mọi điều kiện thuận lợi giúp tôi trong lĩnh vực chuyên môn và kinh nghiệm thực tế. Cuối cùng, tôi xin gửi lời cám ơn đến tất cả người thân và bạn bè đã động viên, giúp đỡ tôi có thể hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này. Để có thể hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp này, ngoài sự nỗ lực của bản thân còn là sự quan tâm, tận tình giúp đỡ của tất cả mọi người trong suốt thời gian thực tập. Xin chân thành cảm ơn! Huế, ngày 1 tháng 5 năm 2019 Sinh viên NGUYỄN THỊ NGA Trường Đại học Kinh tế Huế
  4. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương MỤC LỤC PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1 1.1. Lý do chọn đề tài 1 1.2. Mục tiêu nghiên cứu 2 1.2.1. Mục tiêu chung 2 1.2.2. Mục tiêu cụ thể 2 1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3 1.3.1. Đối tượng nghiên cứu: 3 1.3.2. Phạm vi nghiên cứu: 3 1.4. Phương pháp nghiên cứu 3 1.4.1. Thiết kế vấn đề nghiên cứu 3 1.4.2. Xây dựng quy trình nghiên cứu 4 1.4.3. Phương pháp thu thập số liệu 6 1.4.3.1. Thu thập dữ liệu thứ cấp 6 1.4.3.2. Thu thập dữ liệu sơ cấp 6 1.4.3.2.1. Mẫu điều tra 6 1.4.3.2.2. Điều tra phỏng vấn bảng hỏi 7 1.4.4. Phương pháp xử lý số liệu 7 1.4.5. Phương pháp quan sát 9 1.5. Kết cấu đề tài 9 PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 10 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 10 1.1. Các khái niệm về động lực 10 1.1.1. Khái niệm động lực làm việc 10 1.1.2. Khái niệm tạo động lực làm việc 10 1.2. Tầm quan trọng của việc tạo động lực làm việc 11 1.3. Các học thuyết tạo động lực trong lao động 11 1.3.1. Thuyết cấp nhu cầu của Maslow (1943) 11 1.3.2. Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) 13 1.3.3. ThuyTrườngết công bằng của StacyĐại Adam học (1963) Kinh tế Huế 14 SVTH: Nguyễn Thị Nga K49D - QTKD i
  5. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương 1.3.4. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) 15 1.3.5. Thuyết về các nhu cầu thúc đẩy của McClelland (1988) 17 1.4. Các nhóm nhân tố động cơ làm việc chính của nhân viên 17 1.4.1. Nhân tố động cơ liên quan đến môi trường làm việc 17 1.4.2. Nhân tố động cơ liên quan đến lương thưởng và phúc lợi 18 1.4.3. Nhân tố động cơ liên quan đến đào tạo và thăng tiến nghề nghiệp 19 1.4.4. Nhân tố động cơ liên quan đến đặc điểm của công việc 20 1.4.5. Nhân tố động cơ liên quan đến sắp xếp, tổ chức công việc 20 1.4.6. Nhân tố động cơ liên quan đến mối quan hệ trong tổ chức 21 1.4.7. Nhân tố động cơ liên quan đến cảm nhận giá trị của bản thân trong tổ chức 21 1.5. Mô hình nghiên cứu 22 1.5.1. Các nghiên cứu liên quan đến tạo động lực làm việc cho nhân viên 22 1.5.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất 23 1.6. Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại các doanh nghiệp ở Việt Nam 25 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT CHI NHÁNH HUẾ 26 2.1. Tổng quan về Công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh Huế 26 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển 26 2.1.2. Chức năng, lĩnh vực hoạt động của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh Huế 27 2.1.2.1. Chức năng 27 2.1.2.2. Lĩnh vực hoạt động 27 2.1.2.3. Sản phẩm dịch vụ 27 2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty 28 2.1.3.1. Sơ đồ tổ chức 28 2.1.3.2. Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban 28 2.2. Tình hình nguồn lực của Công ty 29 2.2.1. Tình hình tài sản, nguồn vốn của Công ty qua 3 năm 2016 – 2018 29 2.1.2. TìnhTrường hình lao động củ aĐại Công ty tronghọc 3 năm Kinh 2016 – 2018 tế Huế .31 SVTH: Nguyễn Thị Nga K49D - QTKD ii
  6. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương 2.3. Tình hình kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty qua 3 năm 2016 – 2018 33 2.4. Thực trạng về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh Huế 35 2.4.1. Về môi trường làm việc 35 2.4.2. Về lương thưởng và phúc lợi 36 2.4.3. Về đào tạo và thăng tiến 37 2.4.4. Về đặc điểm công việc 37 2.4.5. Về sắp xếp, tổ chức công việc 38 2.4.6. Về mối quan hệ trong tổ chức 38 2.4.7. Về yếu tố cảm nhận giá trị của bản thân trong tổ chức 38 2.5. Đánh giá của người lao động về các yếu tố tạo động lực làm việc của Công ty 39 2.5.1 Đặc điểm của tổng thể điểu tra 39 2.5.1.1. Cơ cấu mẫu theo giới tính 39 2.5.1.2. Cơ cấu mẫu theo độ tuổi 40 2.5.1.5. Cơ cấu mẫu theo thu nhập 42 2.5.2. Kiểm định Cronbach‘s Alnpha 42 2.5.2.1. Kiểm định Cronbach’s Alpha với biến độc lập 42 2.5.2.2. Kiểm định Cronbach’s Alpha với biến phụ thuộc 46 2.5.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA 46 2.5.3.1. Phân tích nhân tố khám phá EFA với biến độc lập 46 2.5.3.2. Phân tích nhân tố khám phá biến phụ thuộc 53 2.5.4. Mô hình hồi qui 57 2.5.5. Kiểm định giá trị trung bình về mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố đến động lực làm việc 61 2.5.6. Kiểm định sự khác biệt trong đánh giá của các nhóm nhân viên đối với các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc 62 2.5.6.1. Kiểm định sự khác biệt về giới tính đối với động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh Huế 62 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Nga K49D - QTKD iii
  7. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương 2.5.6.2. Kiểm định sự khác biệt về độ tuổi ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh Huế 63 2.5.6.3. Kiểm định sự khác biệt về thâm niên làm việc ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh Huế 65 2.5.6.4. Kiểm tra sự khác biệt về trình độ học vấn ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh Huế 66 2.5.6.5. Kiểm định sự khác biệt về thu nhập ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh Huế 67 2.5.7. Nhận xét chung 69 CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT CHI NHÁNH HUẾ 71 3.1. Định hướng của Công ty trong thời gian tới 71 3.2. Giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh Huế 72 3.2.1. Giải pháp liên quan đến “Môi trường làm việc” 72 3.2.2. Giải pháp liên quan đến “Lương thưởng và phúc lợi” 73 3.2.3. Giải pháp liên quan đến “Đào tạo và thăng tiến” 74 3.2.4. Giải pháp liên quan đến “Mối quan hệ trong tổ chức” 75 3.2.5. Giải pháp liên quan đến “Yếu tố cảm nhận giá trị của bản thân trong tổ chức” 76 PHẤN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 78 1. Kết luận 78 2. Kiến nghị 79 TÀI LIỆU THAM KHẢO 80 PHỤ LỤC 81 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Nga K49D - QTKD iv
  8. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương DANH MỤC BẢNG Bảng 1.1: Các phòng ban và số lượng nhân viên điều tra tương ứng 4 Bảng 1.2: Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg 14 Bảng 2.1: Tình hình tài sản và nguồn vốn của Công ty 29 Bảng 2.2: Tình hình lao động của Công ty 31 Bảng 2.3: Tình hình kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 34 Bảng 2.4: Kiểm định Cronbach ‘s Anpha đối với biến độc lập 43 Bảng 2.5: Kiểm định Cronbach‘s Anpha đối với biến phụ thuộc 46 Bảng 2.6: Kết quả phân tích nhân tố 47 Bảng 2.7: Kết quả bảng xoay kiểm định EFA 48 Bảng 2.8: Kết quả Total Variance Explained 52 Bảng 2.9: Kết quả phân tích nhân tố “Động lực làm việc” 53 Bảng 2.10: Phân tích nhân tố EFA của các nhân tố động lực làm việc 53 Bảng 2.11: Kiểm định Cronbach’s Alpha các nhân tố sau khi chạy EFA 54 Bảng 2.12: Phân tích tương quan 58 Bảng 2.13: Phân tích hồi quy các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên 58 Bảng 2.14: Kiểm định độ phù hợp của mô hình 59 Bảng 2.15: Kết quả hồi quy sử dụng phương pháp Enter 60 Bảng 2.16: Kiểm định One Sample T - test 61 Bảng 2.17: Kiểm định Independent Samples Test về giới tính 62 Bảng 2.18: Kiểm định phương sai đồng nhất 63 Bảng 2.19: Kiểm định One way Anova về độ tuổi 64 Bảng 2.20: Kiểm định phương sai đồng nhất 65 Bảng 2.21: Kiểm định One way Anova về thâm niên làm việc 65 Bảng 2.22: Kiểm định phương sai đồng nhất 66 Bảng 2.23: Kiểm định One way Anova về trình độ học vấn 67 Bảng 2.24: Kiểm định Independent Samples Test về thu nhập 67 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Nga K49D - QTKD v
  9. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương DANH MỤC BIỂU ĐỒ Biểu đồ 2.1: Cơ cấu mẫu điều tra theo giới tính 39 Biểu đồ 2.2: Cơ cấu mẫu điều tra theo độ tuổi 40 Biểu đồ 2.3: Cơ cấu mẫu điều tra theo thời gian làm việc 40 Biểu đồ 2.4: Cơ cấu mẫu điều tra theo trình độ học vấn 41 Biểu đồ 2.5: Cơ cấu mẫu điều tra theo thu nhập 42 DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 1.1: Quy trình nghiên cứu 5 Sơ đồ 1.2: Mô hình nghiên cứu đề xuất 24 Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức nhân sự của Công ty 28 DANH MỤC HÌNH Hình 1.1: Các cấp bậc nhu cầu của Maslow 12 Hình 1.2: Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 16 Hình 2.1: Thẻ FPT Care dành cho nhân viên của Công ty 37 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Nga K49D - QTKD vi
  10. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1.1. Lý do chọn đề tài Trong một xã hội ngày càng phát triển thì môi trường kinh tế cũng ngày càng cạnh tranh gay gắt. Mỗi doanh nghiệp đều phải xây dựng cho mình một lợi thế riêng để cạnh tranh thành công trên thị trường khốc liệt. Trong đó có một lợi thế mà chúng ta không thể bỏ qua để quyết định sự thành bại của tổ chức chính là yếu tố về nguồn nhân lực. Đối với các doanh nghiệp nguồn nhân lực là nguyên liệu đầu vào quan trọng nhất để qua đó có thể nhào nặn, kết hợp để tạo ra các sản phẩm, dịch vụ mang tới sự đáp ứng và hài lòng cho khách hàng. Nguồn lực chính là tài sản, là huyết mạch của tổ chức, mỗi tổ chức đều phải nhận thức được tầm quan trọng của nguồn lực. Hiện nay, có rất nhiều các doanh nghiệp đang tìm cách để tìm kiếm, thu hút nhân tài, giữ chân nhân viên giỏi, nhưng chúng ta hãy thử đặt ra câu hỏi rằng: “Liệu như vậy là đã đủ chưa?” Một tổ chức, doanh nghiệp có một đội ngũ nguồn nhân lực tốt sẽ mang tới kết quả như thế nào nếu đội ngũ nhân lực đó thiếu đi động lực làm việc. Nhân lực là chìa khóa thành công của mọi doanh nghiệp, nhưng để sử dụng được nguồn nhân lực một cách thành công và hiệu quả thì không phải là một việc dễ dàng, đòi hỏi ở người lãnh đạo rất nhiều kỹ năng. Tạo động lực làm việc cho nhân viên là một kỹ năng không thể thiếu đối với một nhà lãnh đạo muốn mang tới hiệu quả làm việc tốt nhất cho tổ chức. Người lãnh đạo muốn xây dựng doanh nghiệp vững mạnh thì phải biết cách làm thế nào để người lao động hăng say làm việc, không ngừng nổ lực sáng tạo để mang tới giá trị cho tổ chức. Trên thực tế, có rất nhiều biện pháp để nâng cao động lực làm việc của người lao động cả về yếu tố vật chất lẫn tinh thần mà các nhà lãnh đạo áp dụng vào cho tổ chức của mình, tuy nhiên không phải nhà lãnh đạo nào cũng áp dụng được một cách hiệu quả. Bởi lẽ, đối tượng quản trị chính là con người, mỗi một người lao động sẽ có những tính cách, nhu cầu rất khác nhau và thường xuyên thay đổi. Người lãnh đạo tốt là người phải luôn biết quan tâm, thường xuyên quan sát, tìm hiểu về nhu cầu của Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Nga K49D - QTKD 1
  11. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương người lao động để có thể áp dụng những biện pháp phù hợp với từng đối tượng trong từng thời kỳ khác nhau. Bản thân là một Công ty kinh doanh trong lĩnh vực Viễn thông, Công ty Cổ phần Viễn thông FPT có rất nhiều đối thủ cạnh tranh trên địa bàn Thừa Thiên Huế. Vì vậy, Công ty muốn tồn tại và phát triển thì phải duy trì và phát triển đội ngũ nguồn nhân lực của Công ty, sử dụng các biện pháp để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên. Để có thể sử dụng hiệu quả các biện pháp thì ban lãnh đạo Công ty cần nhìn nhận và đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên để từ đó đưa ra các giải pháp hữu hiệu. Trong suốt bốn tháng thực tập tại Công ty Cổ phần viễn thông FPT chi nhánh Huế, được trực tiếp tham gia vào quá trình làm việc của Công ty, được quan sát công việc của các anh chị nhân viên Công ty tác giả đã lĩnh hội được rất nhiều điều. Nhìn nhận được tầm quan trọng của vấn đề trên, nên tuy là một đề tài không còn quá xa lạ nữa nhưng lại mang tính chất quan trọng và mức độ ảnh hưởng lớn, lâu dài và là một vấn đề phải được quan tâm thường xuyên nên tác giả quyết định lựa chọn đề tài: “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh Huế” làm đề tài nghiên cứu của mình. 1.2. Mục tiêu nghiên cứu 1.2.1. Mục tiêu chung Nghiên cứu, tìm hiểu và thông qua việc thu thập, phân tích những đánh giá của nhân viên để làm rõ các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong Công ty. Từ đó đề xuất giải pháp nâng cao động lực làm việc của nguồn lao động tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh Huế. 1.2.2. Mục tiêu cụ thể - Hệ thống hóa các cơ sở lý luận và thực tiễn liên quan tới vấn đề các yếu tố tạo động lực làm việc cho người lao động. - Tìm hiểu và đưa ra một số yếu tố chính ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên trong một doanh nghiệp, tổ chức. - Tiến hành điều tra để phân tích các đánh giá của nhân viên về các yếu tố ảnh hưởng đTrườngến động lực làm việ c Đạitại Công tyhọc Cổ phần KinhViễn thông FPTtế chi Huế nhánh Huế. SVTH: Nguyễn Thị Nga K49D - QTKD 2
  12. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương - Đánh giá được mức độ về tầm ảnh hưởng của từng yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty. - Đưa ra giải pháp phù hợp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh Huế. 1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 1.3.1. Đối tượng nghiên cứu: - Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh Huế. - Đối tượng điều tra: Nhân viên đang làm việc tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh Huế. 1.3.2. Phạm vi nghiên cứu: - Phạm vi không gian: Nghiên cứu thực hiện tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh Huế. - Phạm vi thời gian: Dữ liệu sơ cấp: Nghiên cứu được thực hiện trong khoảng thời gian từ tháng 2 đến tháng 4 năm 2019 Dữ liệu thứ cấp: Các thông tin thứ cấp được thu thập trong giai đoạn 2016 – 2018 được sử dụng. - Phạm vi nội dung: Đề tài chỉ nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh Huế, từ đó đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố và đề xuất giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty. 1.4. Phương pháp nghiên cứu 1.4.1. Thiết kế vấn đề nghiên cứu Tác giả tiến hành nghiên cứu đề tài bằng việc sử dụng 2 phương pháp nghiên cứu chính là: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng. - Nghiên cứu định tính: Nhằm thu thập thông tin về các ý kiến đánh giá của nhân viên tại Công ty để từ đó dựa trên cơ sở lý thuyết và tình hình thực tiễn về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm viTrườngệc của nhân viên t ạiĐại Công ty tihọcến hành xâyKinh dựng bảng tế hỏi đ ịHuếnh lượng. SVTH: Nguyễn Thị Nga K49D - QTKD 3
  13. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương Để thu thập thông tin một cách đầy đủ nhất, tác giả tiến hành thực hiện phương pháp phỏng vấn sâu nhân viên. Tiến hành phỏng vấn sâu 16 nhân viên tại 4 phòng ban của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh Huế, trong đó: 2 nhân viên phòng tổng hợp, 4 nhân viên phòng dịch vụ khách hàng, 4 nhân viên phòng kỹ thuật và 6 nhân viên phòng kinh doanh. Nghiên cứu có sự hỗ trợ từ bảng hỏi được xây dựng dựa trên cơ sở lý thuyết và dữ liệu thứ cấp đã thu thập được. Sau quá trình phỏng vấn, những thông tin thu thập được sẽ được tổng hợp và sử dụng để điều chỉnh nội dung và thang đo của vấn đề đang nghiên cứu. Bảng 1.1: Các phòng ban và số lượng nhân viên điều tra tương ứng STT Tên Phòng ban Số lượng 1 Tổng hợp 2 2 Dịch vụ khách hàng 4 3 Kỹ thuật 4 4 Kinh doanh 6 - Nghiên cứu định lượng: Sau quá trình phỏng vấn sâu nhân viên, các kết quả thu được được tiếp tục phân tích và điều chỉnh để thiết lập bảng hỏi định lượng. Khi đã hoàn thành thiết lập bảng hỏi, tiếp tục phỏng vấn 5 đến 10 nhân viên của Công ty để điều chỉnh và bổ sung, kiểm tra sai sót và hạn chế về nội dung và thang đo. 1.4.2. Xây dựng quy trình nghiên cứu Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Nga K49D - QTKD 4
  14. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương Xác định vấn đề nghiên cứu Tìm hiểu cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu liên quan Thiết kế nghiên cứu Thu thập dữ liệu Dữ liệu thứ cấp Xác định thông tin và nguồn thông tin cần thu thập Thu thập dữ liệu Tổng hợp và phân tích Dữ liệu sơ cấp Xác định thông tin cần thu thập và phương pháp thu thập Điều tra định tính Điều tra định lượng thử nghiệm và chính thức Thu th p, x lý và phân tích d Kết quả nghiên ậ ử ữ liệu bằng SPSS Sơ đồ 1.1: Quy trình nghiên cứu Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Nga K49D - QTKD 5
  15. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương 1.4.3. Phương pháp thu thập số liệu 1.4.3.1. Thu thập dữ liệu thứ cấp  Thông tin cần thu thập - Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh Huế. - Bảng cân đối kế toán, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh Huế. - Số liệu về cơ cấu tổ chức quản lý và tình hình nhân sự của Công ty. - Số liệu về các sản phẩm và gói dịch vụ của Công ty. - Các thông tin cần thiết khác.  Nguồn thu thập số liệu - Từ các phòng ban của Công ty: Phòng Kế toán, phòng Kinh doanh, phòng Nhân sự, - Từ các website, sách, báo, tạp chí, giáo trình, khóa luận, chuyên đề có liên quan. - Từ các nguồn khác. 1.4.3.2. Thu thập dữ liệu sơ cấp - Được thu thập trên cơ sở tiến hành điều tra phỏng vấn nhân viên trực tiếp đang làm việc tại Công ty. 1.4.3.2.1. Mẫu điều tra - Kích thước mẫu:  Theo Hair và các cộng sự, đối với các nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích nhân tố, kích thước mẫu thường được xác định dựa trên số biến quan sát cần phân tích. Thông thường, kích thước mẫu thường gấp 5 lần số biến quan sát trong thang đo và tốt nhất là gấp 10 lần số biến quan sát (Hair, Anderson, & Grablowsky, 1979). Theo Pedhazud và Schmelkin (1991), phương pháp phân tích nhân tố cần tối thiểu 50 quan sát cho mỗi nhân tố (Pedhazur & Schmelkin, 1991). Tabachnich và Fidell (1996) cho rằng, một nguyên tắc tổng quát tốt nhất cho phân tích nhân tố là cần ít nhất 300 quan sát. Tabachnich và Fidell cũng đưa ra những gợi ý cho kích thước đối với phương pháp phân tích nhân tố: số quan sát 50 là rất tệ, 100 là tệ, 200 là kích thước bình quân, Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Nga K49D - QTKD 6
  16. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương 300 là tốt, 500 là rất tốt và hoàn hảo nếu như mẫu bao gồm 1.000 quan sát (Tabachnich & Fidell, 1996).  Theo “Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS” của Hoàng Trọng - Chu Nguyễn Mộng Ngọc: số mẫu cần thiết để phân tích nhân tố phải lớn hơn hoặc bằng 5 lần số biến quan sát trong bảng hỏi để kết quả điều tra là có ý nghĩa. Như vậy kích cỡ mẫu phải đảm bảo điều kiện như sau: N ≥ 27 x 5 ≥135  Với số lượng 27 biến quan sát trong bảng hỏi và phải đảm bảo tính phân phối chuẩn, dựa vào thời gian và nguồn lực tôi sẽ chọn điều tra 135 mẫu điều tra, tiến hành phỏng vấn thông qua bảng hỏi đã được xây dựng sẵn để đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT Chi nhánh Huế. Tuy nhiên, để đảm bảo độ chính xác cũng như mức độ thu hồi lại bảng hỏi, tác giả tiến hành điều tra với số lượng bảng hỏi phát ra là 160 bảng hỏi, thu về 148 bảng hỏi hợp lệ, 12 bảng hỏi không hợp lệ. Trong nghiên cứu, mẫu càng lớn thì độ tin cậy càng cao, tác giả quyết định lấy 148 mẫu để tiến hành nghiên cứu. - Phương pháp chọn mẫu:  Để thuận tiện cho việc nghiên cứu, tác giả quyết định lựa chọn phương pháp chọn mẫu thuận tiện để tiến hành nghiên cứu. Theo đó, tác giả đã chọn ra 160 nhân viên trong Công ty để điều tra. 1.4.3.2.2. Điều tra phỏng vấn bảng hỏi Dùng phiếu điều tra với những câu hỏi đã chuẩn bị trước nhằm thu thập ý kiến nhân viên trong Công ty. 1.4.4. Phương pháp xử lý số liệu Sử dụng phần mềm SPSS 20.0 để mã hóa, nhập, làm sạch, xử lý và phân tích số liệu thu thập được từ bảng hỏi. Đối với dữ liệu sơ cấp: đây là loại dữ liệu được thu thập bằng bảng hỏi thông qua phỏng vấn trực tiếp nhân viên tại Công ty để trả lời cho các câu hỏi của vấn đề cần nghiên cứu đã đưa ra. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Nga K49D - QTKD 7
  17. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương Sau khi thu thập xong dữ liệu, tiến hành kiểm tra và loại đi những bảng hỏi không đạt yêu cầu. Tiếp theo là mã hóa dữ liệu, nhập dữ liệu, làm sạch dữ liệu. Sau đó tiến hành phân tích dữ liệu với phần mềm SPSS với các phương pháp sau: - Kiểm định độ tin cậy của thang đo: Các thang đo trong mô hình nghiên cứu được kiểm định độ tin cậy thông qua hệ số Cronbach’s Alpha. Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), hệ số Cronbach’s alpha từ 0,6 trở lên là có thể sử dụng được, đặc biệt là đối với những thang đo đo lường các khái niệm mới. - Phương pháp thống kê mô tả nhằm mô tả những đặc tính cơ bản của dữ liệu thu thập được từ nghiên cứu thực nghiệm qua các cách thức khác nhau. - Phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA – Exploratory Factor Analysis) nhằm sắp xếp lại các biến quan sát và phân nhóm các biến quan sát vào các nhân tố dựa trên dữ liệu thực tế thu thập được từ đánh giá của nhân viên đối với các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ. Phân tích nhân tố được xem là thích hợp khi: giá trị hệ số KMO (Kaiser- Meyer-Olkin) lớn hơn 0,5. Các hệ số tải nhân tố (Factor loading) nhỏ hơn 0,55 bị loại, vì theo Hair & cộng sự (1998), Factor loading > 0,3 được xem là mức tối thiểu, Factor loading > 0,4 được xem là quan trọng, > 0,5 được xem là có ý nghĩa thực tiễn. Hair & cộng sự (1998) cũng khuyên rằng: Nếu chọn tiêu chuẩn Factor loading > 0,3 thì cỡ mẫu ít nhất là 0,3, nếu cỡ mẫu khoảng 100 thì nên chọn tiêu chuẩn Factor loading > 0,55, nếu cỡ mẫu khoảng 50 thì Factor loading phải > 0,75. Vì với cỡ mẫu là 148 nên đề tài lựa chọn tiêu chuẩn là > 0,55. Điểm dừng khi Eigenvalue lớn hơn 1 và tổng phương sai trích lớn hơn 50% (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005). - Phân tích hồi quy tương quan bội được sử dụng để làm rõ mối quan hệ nhân quả giữa các biến (biến phụ thuộc và các biến độc lập) và mô hình hóa mối quan hệ này, mô tả hình thức mối liên hệ và mức độ tác động của các biến độc lập lên biến phụ thuộc. Phân tích hồi quy được thực hiện bằng phương pháp Enter. Mức độ phù hợp của mô hình được đánh giá bằng hệ số R2 điều chỉnh. Giá trị R2 điều chỉnh không phụ thuộc vào độ lệch phóng đại của R2 do đó được sử dụng phù hợp với hồi quy tuyến tính đa biTrườngến. Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Nga K49D - QTKD 8
  18. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương - Kiểm định trung bình tổng thể One sample t-test cho các biến nhằm đánh giá đa phần nhân viên cảm thấy thế nào đối với các chỉ tiêu động lực làm việc được đưa ra trong nghiên cứu, kết hợp với phân tích thống kê. - Kiểm định giả thuyết thống kê nhằm đánh giá độ tin cậy và ý nghĩa thống kê của các kết quả nghiên cứu định lượng. 1.4.5. Phương pháp quan sát Quan sát là phương pháp giúp ta nhận thức được sự vật, sự việc. Phương pháp này được sử dụng trong hai trường hợp: phát hiện vấn đề, đặt giả thuyết kiểm chứng giả thuyết. Quan sát giúp chúng ta có một cái nhìn thực tế hơn và đem lại những thông tin tài liệu cụ thể hơn. Đồng thời cũng cho chúng ta nhìn nhận sự việc theo góc độ cảm tính trực quan song có ý nghĩa rất lớn và đem lại giá trị thực sự. 1.5. Kết cấu đề tài Phần I: Đặt vấn đề Phần II: Nội dung và kết quả nghiên cứu Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu Chương 2: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh Huế Chương 3: Giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh Huế Phần III: Kết luận và kiến nghị Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Nga K49D - QTKD 9
  19. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1.1. Các khái niệm về động lực 1.1.1. Khái niệm động lực làm việc Định nghĩa theo từ điển tiếng Anh Longman: “Động lực làm việc là một động lực có ý thức hay vô thức khơi dậy và hướng hành động vào việc đạt được một mục tiêu mong đợi”. Động lực làm việc chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố khác nhau, các yếu tố này luôn luôn thay đổi và khó nắm bắt theo từng thời gian. Có 3 loại yếu tố cơ bản được phân định như sau: Loại 1. Các yếu tố thuộc về con người: Là những yếu tố xuất hiện trong chính bản thân con người, thúc đẩy con người làm việc như: lợi ích của con người, mục tiêu cá nhân, thái độ của cá nhân, khả năng và năng lực của cá nhân, thâm niên, kinh nghiệm công tác, Loại 2. Các yếu tố thuộc về môi trường: Là những nhân tố bên ngoài có ảnh hưởng đến người lao động như: văn hoá của doanh nghiệp, các chính sách về nhân sự, Loại 3. Các yếu tố thuộc về nội dung bản chất công việc: Là yếu tố chính quyết định ảnh hưởng đến thù lao lao động và mức tiền lương của người công nhân trong tổ chức như: tính ổn định và mức độ tự chủ của công việc, mức độ khác nhau về nhiệm vụ, trách nhiệm, sự phức tạp của công việc, sự hấp dẫn và thích thú trong công việc. [Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2007, trang 128)]. Như vậy, động lực làm việc chính là sự khát khao và tự nguyện của con người nhằm tăng cường nổ lực nhằm đạt được một mục đích cụ thể. Nói cách khác thì động lực bao gồm tất cả những lý do để con người làm việc hết sức mình. 1.1.2. Khái niệm tạo động lực làm việc Tạo động lực làm việc là tất cả những hoạt động mà doanh nghiệp có thể thực hiện được đối với người lao động, tác động đến khả năng làm việc, tinh thần thái độ làm việc, nhằm đem lại hiệu quả cao trong lao động. Tạo động lực gắn liền với lợi ích hay nói cáchTrường khác là lợi ích tạĐạio ra động học lực trong laoKinh động. Song tế trên Huế thực tế động lực SVTH: Nguyễn Thị Nga K49D - QTKD 10
  20. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương được tạo ra ở mức độ nào, bằng cách nào điều đó phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng nó như là một nhân tố cho sự phát triển của xã hội. Muốn lợi ích tạo ra động lực phải tác động vào nó, kích thích nó làm gia tăng hoạt động có hiệu quả của lao động trong công việc, trong chuyên môn hoặc trong những chức năng cụ thể. [Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2007, trang 129)] 1.2. Tầm quan trọng của việc tạo động lực làm việc Một công thức cơ bản trong quản trị là: Hiệu quả làm việc = Năng lực x Động lực Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất khi có những nhân viên làm việc tích cực và sáng tạo. Mỗi con người đều có trong mình một sức mạnh vô hạn, là một người lãnh đạo phải biết khai thác sức mạnh đó của nhân viên mình nhằm khơi dậy và củng cố tinh thần của nhân viên giúp họ hoàn thành mục tiêu đề ra. Sức mạnh đó sẽ tạo nên tinh thần và thái độ làm việc hăng say để tạo ra kết quả tốt nhất trong công việc. Một cá nhân trong một tổ chức phát huy được sức mạnh tuyệt đối của mình sẽ mang lại sự thành công trong công việc, giúp tổ chức đó đạt được những mục tiêu đã đề ra. Tạo động lực làm việc cho nhân viên ngoài những lợi ích mang lại giá trị trực tiếp thì còn mang lại những giá trị gián tiếp đó là sự đoàn kết của tập thể, của tổ chức. 1.3. Các học thuyết tạo động lực trong lao động 1.3.1. Thuyết cấp nhu cầu của Maslow (1943) Theo nhà tâm lý học Abraham Maslow nhu cầu của con người được chia làm 5 cấp bậc khác nhau và được phân theo mức độ tăng dần: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu tự trọng, nhu cầu tự thể hiện. 5 nhu cầu trên thuộc 2 nhóm chính là: nhu cầu cơ bản, nhu cầu bậc cao - Nhu cầu cơ bản (sinh lý, xã hội, an toàn): liên quan đến các yếu tố thể lý của con người như mong muốn có đủ thức ăn, nước uống, được nghỉ ngơi Những nhu cầu cơ bản này đều là các nhu cầu không thể thiếu hụt vì nếu con người không được đáp ứng đủ những nhu cầu này, họ sẽ không tồn tại được nên họ sẽ đấu tranh để có được và tồn tại trong cuộc sống hàng ngày. - Nhu cầu bậc cao (được tôn trọng, tự thể hiện): những nhu cầu cao hơn nhu cầu cơ bản trTrườngên được gọi là nhu Đạicầu bậc cao. học Những Kinhnhu cầu này tếbao g ồHuếm nhiều nhân tố SVTH: Nguyễn Thị Nga K49D - QTKD 11
  21. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương tinh thần như sự đòi hỏi công bằng, an tâm, an toàn, vui vẻ, địa vị xã hội, sự tôn trọng, vinh danh với một cá nhân, Tự thể hiện Được tôn trọng Xã hội An toàn Sinh lý Hình 1.1: Các cấp bậc nhu cầu của Maslow Nhu cầu về sinh lý: Đây là nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con người bao gồm ăn, uống, ngủ, không khí để thở, các nhu cầu làm cho con người thoải mái, Trong tổ chức, vấn đề này được phản ánh thông qua sự thảo mãn nhu cầu về môi trường làm việc như nhiệt độ, không khí tại nơi làm, hay tiền lương để duy trì cuộc sống, Nhu cầu về an toàn: là nhu cầu cần có cảm giác yên tâm về an toàn thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản được đảm bảo. Trong tổ chức, nhu cầu này được phản ánh qua sự đảm bảo an toàn trong công việc, nghề nghiệp và tài sản, Nhu cầu xã hội: Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu mong muốn thuộc về một bộ phận, một tổ chức nào đó hoặc nhu cầu về tình cảm, tình thương. Trong tổ chức, nhu cầu này được thể hiện qua mong muốn có quan hệ tốt với các đồng nghiệp và với cấp trên, Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu tự trọng vì nó thể hiện 2 cấp độ: nhu cầu được người khác quý mến, nể trọng thông qua các thành quả của bản thân, và nhu cầu cảm nhận, quý trọng chính bản thân, danh tiếng của mình, có lòng tự trọng,Trường sự tự tin vào khĐạiả năng củahọc bản thân. Kinh Trong tổ chức, tế những Huế nhu cầu này SVTH: Nguyễn Thị Nga K49D - QTKD 12
  22. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương phản ánh sự nỗ lực để có được sự thừa nhận về những đóng góp cho tổ chức, sự tin tưởng, và sự nâng cao ý thức trách nhiệm, địa vị cao hơn. Nhu cầu tự thể hiện: Maslow mô tả nhu cầu này như sau: “nhu cầu của một cá nhân mong muốn được là chính mình, được làm những cái mà mình sinh ra để làm”. Nói một cách đơn giản hơn, đây chính là nhu cầu được sử dụng hết khả năng, tiềm năng của mình để tự khẳng định mình, để làm việc, đạt các thành quả trong xã hội. Những nhu cầu cơ bản ở phía đáy tháp phải được thoả mãn trước khi nghĩ đến các nhu cầu cao hơn. Các nhu cầu bậc cao sẽ nảy sinh và mong muốn được thoả mãn ngày càng mãnh liệt khi tất cả các nhu cầu cơ bản ở dưới (phía đáy tháp) đã được đáp ứng đầy đủ. Từ những gì đã nêu trên thì ban lãnh đạo của mỗi doanh nghiệp đều cần phải chú ý quan tâm tới nhu cầu của nhân viên mình là như thế nào và đang ở cấp độ nào để kịp thời đáp ứng, nhằm mục đích thỏa mãn nhu cầu cho nhân viên góp phần nâng cao động lực làm việc cho nhân viên. 1.3.2. Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) Với các kinh nghiệm chuyên môn của mình, Herzberg đã chia các nhu cầu của con người thành 2 loại độc lập, và 2 loại này có ảnh hưởng đến hành vi của con người theo những cách khác nhau: Khi con người không cảm thấy thỏa mãn với công việc của mình thì họ rất lo lắng về nơi họ đang làm việc. Khi họ hài lòng thì rất quan tâm đến chính công việc của họ. Ông đã chia các nhân tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn thành hai nhóm: Nhóm 1.Nhân tố động viên: là nhóm yếu tố tạo sự động lực và sự thỏa mãn cho người thực hiện công việc. Đây là nhóm yếu tố thuộc vào lĩnh vực công việc và các nhu cầu cá nhân người lao động. Yếu tố này bao gồm những then chốt để tạo động lực và thỏa mãn trong công việc. Nhóm 2.Nhân tố duy trì: là nhóm yếu tố thuộc về môi trường tổ chức. Nhóm này mang tính tích cực, giúp ngăn ngừa sự không thỏa mãn của người lao động đối với công việc. Nhưng nếu chỉ có nhóm này thì sẽ không đủ tạo ra các động lực và nó không thTrườngỏa mãn trong công viĐạiệc của ng ưhọcời lao động. Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Nga K49D - QTKD 13
  23. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương Bảng 1.2: Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg Nhân tố động viên Nhân tố duy trì Sự thành đạt Điều kiện làm việc của người lao động Sự công nhận thành tích của tổ chức, Sự giám sát và quản lý trong công việc lãnh đạo và đồng nghiệp Đặc điểm và bản chất bên trong của Chính sách và các chế độ quản trị trong công việc doanh nghiệp Trách nhiệm trong công việc Các chính sách về lương và thưởng Cơ hội thăng tiến trong công việc Các mối quan hệ giữa người – người trong doanh nghiệp Tóm lại, học thuyết của Herzberg đã đưa ra được các yếu tố ảnh hưởng đến động lực và sự thỏa mãn của những người lao động. Chúng có tác động đến việc thiết kế và thiết kế lại các công việc ở các doanh nghiệp. Những yếu tố này không tách rời với nhau mà chúng hoạt động, tồn tại song song cùng nhau. 1.3.3. Thuyết công bằng của Stacy Adam (1963) Học thuyết công bằng phát biểu rằng: người lao động so sánh những gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của những người khác. Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng. Nếu như tỷ suất này là không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng. Học thuyết công bằng ngụ ý rằng: khi các nhân viên hình dung ra sự bất công, họ có thể có một hoặc một số trong những khả năng lựa chọn sau đây: - Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của những người khác. - Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các đầu vào hay đầu ra của họ. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Nga K49D - QTKD 14
  24. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương - Cư xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân họ. - Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh. - Bỏ việc Học thuyết công bằng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới khối lượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho nỗ lực của mình, mà còn tới cả mối quan hệ giữa khối lượng đó với những gì những người khác nhận được. Các đầu vào như nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng được đem so sánh với những đầu ra như mức lương, tăng lương, sự công nhận và các yếu tố khác. Khi mọi người nhận thức là có sự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ so với những người khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng. Sự căng thẳng này tạo cơ sở cho động lực, khi mà mọi người phấn đấu để giành được cái mà họ coi là công bằng và thỏa đáng. Động lực của nhân viên chịu ảnh hưởng lớn của những phần thưởng tương đối cũng như phần thưởng tuyệt đối. Khi các nhân viên nhận thức được một sự bất công, họ sẽ có những hành động để hiệu chỉnh tình hình này. Kết quả có thể là năng suất cao hơn hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay giảm đi, mức độ vắng mặt tăng lên, hoặc thôi việc tự nguyện. 1.3.4. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) Cơ sở lý thuyết đãi ngộ và nâng cao thành tích nhân viên ngày nay được coi là toàn diện nhất về động cơ là học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom. Thuyết kỳ vọng cho rằng một cá nhân có xu hướng hành động theo một cách nhất định dựa trên những kỳ vọng rằng hành động đó sẽ dẫn đến một kết quả cho trước và dựa trên mức độ hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân này. Thuyết này gồm ba biến số hay mối quan hệ: - Kỳ vọng hay mối quan hệ nỗ lực – thành tích là khả năng mà một nhân viên nhận thức rằng việc bỏ ra mức nỗ lực nhất định sẽ dẫn đến một mức độ thành tích nhất định. - Phương tiện hay quan hệ thành tích – phần thưởng: là mức độ cá nhân tin rằng thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu được một kết quả mong muốn. - Chất xúc tác hay mức độ hấp dẫn của phần thưởng: là mức độ quan trọng mà nhân viênTrường đặt vào kết quả hayĐại phần thưhọcởng tiềm Kinh năng mà h ọtếcó th Huếể đạt được trong SVTH: Nguyễn Thị Nga K49D - QTKD 15
  25. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương công việc. Chất xúc tác ở đây có nghĩa là sự lôi cuốn của cả mục tiêu lẫn nhu cầu của nhân viên. Hình 1.2: Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom Lý thuyết kỳ vọng đã nêu ra một số vấn đề cần lưu ý trong tạo động lực cho người lao động: Thứ nhất: lý thuyết hành vi nhấn mạnh đến sự trả công, đến các phần thưởng. Bởi lẽ đó, cần phải chú ý rằng những phần thưởng mà tổ chức đưa ra có mối liên quan đến những gì các nhân viên muốn. Vì vậy các nhà quản lý phải quan tâm đến tính hấp dẫn của các phần thưởng. Các nhà quản lý cần thưởng cho các cá nhân những thứ mà họ đánh giá một cách tích cực. Thứ hai: lý thuyết kỳ vọng nhấn mạnh hành vi được kỳ vọng. Các nhà quản lý cần phải để cho người lao động biết được tổ chức kỳ vọng những hành vi nào ở họ và hành vi đó sẽ được đánh giá ra sao. Cuối cùng: lý thuyết này quan tâm đến những kỳ vọng cá nhân của người lao động. Những kỳ vọng của bản thân người lao động như kết quả làm việc, phần thưởng và các kết quả đầu tư thỏa mãn mục tiêu của họ. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Nga K49D - QTKD 16
  26. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương 1.3.5. Thuyết về các nhu cầu thúc đẩy của McClelland (1988) David McClelland đề ra ba động cơ hay nhu cầu chủ yếu tại nơi làm việc: - Nhu cầu thành tích: Động cơ để trội hơn, để đạt được thành tích xét theo một loạt các tiêu chuẩn, để phấn đấu thành công. Một số người có động cơ thúc đẩy để thành công, nhưng họ lại đang phấn đấu để có được thành tích cá nhân chứ không phải là phần thưởng của sự thành công. Họ có mong muốn làm một cái gì đó tốt hơn hay hiệu quả hơn so với khi nó được làm trước đó. Động cơ này là nhu cầu về thành tích. - Nhu cầu quyền lực: Nhu cầu làm gây ảnh hưởng tới hành vi và cách ứng xử của người khác, mong muốn người khác làm theo ý mình. Các cá nhân thường thích nắm giữ trọng trách, cố gắng gây ảnh hưởng đến những người khác, thích những tình huống cạnh tranh và hướng vào địa vị và thường quan tâm hơn đến việc có được uy tín và ảnh hưởng đối với những người khác hơn là với kết quả hoạt động hiện hữu. - Nhu cầu hòa nhập: Sự mong muốn có được các mối quan hệ thân thiện và gần gũi giữa người với người. Hòa nhập có thể được xem như mong muốn được những người khác yêu quý và chấp nhận. Các cá nhân thường phấn đấu để có được tình bạn, ưa thích những tình huống hợp tác hơn là các tình huống cạnh tranh và họ mong muốn có được các mối quan hệ dẫn đến sự hiểu biết lẫn nhau cao. Lý thuyết động cơ của McClelland khuyến khích người lao động tham gia vào các hoạt động của tổ chức, nhằm tạo dựng mối quan hệ với đồng nghiệp, tranh thủ sự động viên, hỗ trợ của đồng nghiệp để thực hiện công việc ngày càng khó hơn với sự tham gia của nhiều người thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau. Theo McClelland, các nhà doanh nghiệp và những người thành đạt trong xã hội thường là những người có nhu cầu cao về thành tích, khá cao về quyền lực, và nhu cầu liên kết ở mức độ tương đối. Từ đó, nhà quản lý cần nắm được điều này và biết tạo điều kiện, phát triển nhân viên, cũng như giúp họ thăng tiến khi có cơ hội. 1.4. Các nhóm nhân tố động cơ làm việc chính của nhân viên 1.4.1. Nhân tố động cơ liên quan đến môi trường làm việc Cùng một quy mô, cùng lĩnh vực hoạt động, tại sao nhân viên đơn vị này làm việc hào hứng, năng suất làm việc cao còn đơn vị khác, năng suất lao động lại thấp, nhân viênTrường có xu hướng nhả yĐại việc, không học gắn bó Kinhlâu dài? Đi ềutế này chHuếịu tác động rất SVTH: Nguyễn Thị Nga K49D - QTKD 17
  27. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương lớn của môi trường làm việc. Môi trường làm việc là một khái niệm rộng bao gồm tất cả những gì có liên quan, ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động và sự phát triển, nâng cao năng lực công tác của mỗi cá nhân, cán bộ, công chức: Cơ sở vật chất, chế độ chính sách, mối quan hệ giữa lãnh đạo đối với nhân viên và giữa nhân viên với nhân viên Môi trường làm việc chuyên nghiệp ảnh hưởng rất lớn đến năng suất, hiệu quả công việc của mỗi cán bộ nhân viên, từ đó tạo ra động lực để doanh nghiệp phát triển. Để đó lường mức độ đáp ứng nhân tố động cơ liên quan đến môi trường làm việc, cần đánh giá các tiêu chí như: - Sự đáp ứng về điều kiện vật chất, chính sách công việc - Sự đáp ứng về phong cách lãnh đạo - Sự đáp ứng về sự gắn bó và hỗ trợ trong mối quan hệ lao động trong xã hội. Tóm lại, môi trường làm việc là một trong những nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến chất lượng công việc, năng suất lao động của nhân viên trong một doanh nghiệp. 1.4.2. Nhân tố động cơ liên quan đến lương thưởng và phúc lợi Theo C.Mác: “ Tiền công không phải là giá trị hay giá cả của lao động mà chỉ là một hình thái cải trang của giá trị hay giá cả sức lao động” Trong giáo trình Kinh tế lao động của Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, NXB Giáo Dục, 1998, trang 152 có nêu: “Trong nền kinh tế thị trường và sự hoạt động của thị trường sức lao động (hay còn gọi là thị trường lao động ), sức lao động là hàng hoá, do vậy tiền lương là giá cả của sức lao động.” Phúc lợi là phần thù lao gian tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống người lao động Ngoài môi trường làm việc, một trong những yếu tố lớn nhất quyết định động lực làm việc của mỗi một nhân viên đó chính là chính sách lương thưởng và đãi ngộ xã hội. Động lực làm việc sẽ thúc đẩy hành vi song song ở hai góc độ trái ngược nhau, là tích cực và tiêu cực. Nhân sự có động lực tích cực thì sẽ mang tâm lý hứng khởi làm việc đạt hiệu quả tốt, lành mạnh, góp phần làm cho doanh nghiệp trở nên phát triển và bền vững hơn trong tương lai. Việc thúc đẩy năng lực làm việc nhân viên không đơn giản chỉ bằng thúc đẩy các yếu tố tinhTrường thần, xây dựng văn Đại hóa Công học ty lành mạnhKinh mà ph ảtếi hội tHuếụ đầy đủ các yếu SVTH: Nguyễn Thị Nga K49D - QTKD 18
  28. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương tố lương bổng, thưởng phạt cùng đãi ngộ nhất định. Lương bổng, thưởng và đãi ngộ là chi phí tốn kém thông qua lao động, là một loại tài sản có tác dụng thúc đẩy nhân viên làm việc hết mình, đóng góp tận tình cho Công ty, giúp cải tiến công tác, từ đó gia tăng năng suất và loại bỏ việc năng suất thấp. Một doanh nghiệp mà tất cả các thành viên đều làm việc hết mình, cống hiến sức lực tối đa cho công việc mà họ đảm nhiệm, đòi hòi ban quản trị doanh nghiệp đó phải có trình độ cùng khả năng tổ chức lao động tối ưu. Điều này được thể hiện rõ ràng thông qua việc xác định phương hướng, phân công lao động, chính sách lương, thưởng và tổ chức phục vụ nơi làm việc Tuy nhiên, việc đầu tiên cần chú trọng là xây dựng chính sách lương phải đảm bảo công bằng cho nhân viên cũng như phù hợp với lợi nhuận mà họ tạo ra cho doanh nghiệp. Để đánh giá mức độ đáp ứng nhân tố động cơ liên quan đến lương thưởng và phúc lợi, ta cần đánh giá những tiêu chí như: - Sự đáp ứng về thời hạn, cách thức và mức độ thỏa đáng trong việc chi trả lương. - Sự đáp ứng về các chính sách khen thưởng và phúc lợi 1.4.3. Nhân tố động cơ liên quan đến đào tạo và thăng tiến nghề nghiệp Việc lựa chọn người lao động nào được đi đào tạo nhằm tăng cơ hội thăng tiến, không những có ảnh hưởng tới động lực làm việc của người lao động đó mà còn ảnh hưởng rất lớn tới động lực làm việc của những người lao động khác. Nếu doanh nghiệp chọn đúng người có khả năng, có thành tích xứng đáng cử đi đào tạo, để tăng khả năng thăng tiến cho họ không những sẽ mang lại lợi ích lớn cho Công ty mà còn tạo cho người lao động đó một động lực làm việc rất lớn. Không những thế những người lao động khác cũng sẽ nỗ lực phấn đấu theo gương người đó để đạt được kết quả lao động tốt hơn. Chính sách đào tạo và thăng tiến càng rõ ràng, càng hấp dẫn càng kích thích được người lao động làm việc hiệu quả, nâng cao năng suất lao động. Để đánh giá mức độ đáp ứng động cơ liên quan đến cơ hội phát triển nghề nghiệp và thăng tiến, cần đánh giá các tiêu chí như: - Sự đáp ứng về đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ tại nơi làm việc. - Sự đáp ứng về mức độ hợp lý trong công tác luân chuyển, nâng cao kinh nghiệm trongTrường nghề. Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Nga K49D - QTKD 19
  29. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương - Sự đáp ứng về mức độ rõ ràng trong tiêu chuẩn thăng tiến và cơ hội thăng tiến. Để hiệu quả tạo động lực cho người lao động cao nhất các doanh nghiệp phải kết hợp tạo động lực thông qua đào tạo, thăng tiến với các hình thức khác. Chỉ khi đó mới có thể kết hợp kích thích sự thoả mãn nhu cầu về mọi mặt cho người lao động. 1.4.4. Nhân tố động cơ liên quan đến đặc điểm của công việc Nhân viên sẽ cảm thấy như thế nào khi nhận được một công việc không như mong muốn của họ, ngược lại họ sẽ cảm thấy như thế nào khi nhận được một công việc phù hợp với khả năng, sở trường của họ, Những vấn đề này ảnh hưởng rất lớn đến năng suất làm việc, hiệu quả làm việc của nhân viên, vì vậy nhà quản trị cần quan tâm đến nhu cầu, khả năng của nhân viên để vừa tạo điều kiện cho nhân viên phát huy khả năng của họ, vừa tạo ra được sự thỏa mãn đối với nhân viên. Tính hấp dẫn của công việc tạo nên sự thỏa mãn đối với công việc của nhân viên, trong quá trình làm việc nếu như người lao động cảm thấy công việc có sự hấp dẫn thì nó sẽ làm cho người lao động cảm thấy hứng khởi và năng suất lao động cũng tăng theo. Để đánh giá mức độ đáp ứng của dộng cơ liên quan đến đặc điểm của công việc, cần đánh giá các tiêu chí như: - Mức độ phù hợp với công việc - Phù hợp với khả năng của bản thân - Công việc có ít hay nhiều sự thách thức và căng thẳng 1.4.5. Nhân tố động cơ liên quan đến sắp xếp, tổ chức công việc Sắp xếp công việc hay cách thức mà công việc và các nhiệm vụ liên quan được triển khai cũng ảnh hưởng đến động lực của nhân viên. Công việc của một cá nhân có thể là một nguồn vui đối với cá nhân đó. Sắp xếp công việc bao gồm các nhiệm vụ liên quan, thứ tự thực hiện công việc và cách thức thực hiện công việc đó. Một công việc được phân công rõ ràng, sắp xếp phù hợp và khoa học trong việc tổ chức công việc sẽ làm tăng động lực làm việc cho nhân viên, từ đó làm tăng năng suất lao động. Để đánh giá mức độ đáp ứng động cơ làm việc liên quan đến việc sắp xếp, tổ chức công việc, cần đánh giá các tiêu chí như: - MTrườngức độ phù hợp và rõ Đạiràng trong học công tác phânKinh công công tế việ cHuế SVTH: Nguyễn Thị Nga K49D - QTKD 20
  30. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương - Mức độ sắp xếp khoa học và hiệu quả trong quy trình thực hiện công việc. 1.4.6. Nhân tố động cơ liên quan đến mối quan hệ trong tổ chức Nghiên cứu của tổ chức Cedefop (2012) đã chứng minh, làm việc riêng lẻ trong tổ chức không khuyến khích các cá nhân nâng cao kỹ năng cũng như không tạo động lực học tập, từ đó làm giảm động lực làm việc. Sự đoàn kết trong tập thể càng nhiều thì mục tiêu của tập thể lại cùng dễ dàng đạt được với sự đồng lòng của toàn bộ thành viên (Robbins, 1998). Một mối quan hệ tốt với cấp trên và đồng nghiệp sẽ tạo ra một không khí thoải mái, an toàn, thúc đẩy động cơ làm việc. Barzoki và cộng sự (2012) cho rằng, môi trường làm việc có sự hỗ trợ từ đồng nghiệp là một trong những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc và sự hài lòng trong công việc của thành viên trong tổ chức. Nhân viên cần có được sự hỗ trợ giúp đỡ của đồng nghiệp khi cần thiết, tìm thấy sự thoải mái thân thiện khi làm việc với đồng nghiệp (Hill, 2008). Đồng thời, nhân viên phải tìm thấy đồng nghiệp của mình tận tâm với công việc để đạt được kết quả tốt nhất (Bellingham, 2004). Cuối cùng, đồng nghiệp phải là người đáng tin cậy (Chami & Fullenkamp 2002). Để đánh giá mức độ hài lòng về động cơ làm việc liên quan tới mối quan hệ trong tổ chức, cần đánh giá các tiêu chí như: - Mức độ quan tâm, hỗ trợ từ cấp trên và đồng nghiệp - Mức độ tin tưởng của cấp trên và đồng nghiệp dành - Mức độ tốt của mối quan hệ trong tổ chức 1.4.7. Nhân tố động cơ liên quan đến cảm nhận giá trị của bản thân trong tổ chức Cảm nhận được giá trị của bản thân, trách nhiệm và tầm quan trọng của bản thân trong tổ chức sẽ khiến cho người lao động tăng động lực làm việc. Theo những khảo sát, đa số đều cho rằng nguyên nhân chủ yếu của lòng tự hào là sự toại nguyện của nhân viên khi đem lại thành tích cho tổ chức và cảm nhận được giá trị, vai trò và trách nhiệm của bản thân. Ngoài ra, việc được công nhận thành tích khi cá nhân trong tổ chức hoàn thành tốt công việc, tổ chức ghi nhận sự đóng góp của họ vào thành công của tổ chức sẽ đem đến niềm vui, sự phấn khích, và mong muốn làm được nhiều hơn thế nữa cTrườngủa người lao động. Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Nga K49D - QTKD 21
  31. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương Để đánh giá về mức độ hài lòng về động cơ làm việc liên quan tới việc cảm nhận giá trị của bản thân trong tổ chức, cần đánh giá các tiêu chí như: - Mức độ cảm nhận được vai trò, trách nhiệm và tầm quan trọng của bản thân - Mức độ hài lòng về ghi nhận những đóng góp cho tổ chức Mức độ cảm nhận về giá trị của bản thân trong tổ chức có ảnh hưởng thuận chiều đến động lực làm việc của nhân viên. 1.5. Mô hình nghiên cứu 1.5.1. Các nghiên cứu liên quan đến tạo động lực làm việc cho nhân viên Những năm gần đây, trên thế giới và trong nước đã có một số công trình nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên, trong đó có đề cập đến các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên như sau: 1. Công trình nghiên cứu “ Các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên trong ngành ngân hàng ở Bắc Síp, Thổ Nhĩ Kỳ ” (2012) của PGS. Tiến sĩ Okan Veli SAFAKLI. Mô hình nghiên cứu đề xuất gồm 10 yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên ngân hàng gồm: (1) Tiền lương công bằng và thăng tiến, (2) Y tế và cung cấp dịch vụ khác, (3) Môi trường làm việc, (4) Đặc điểm công việc, (5) Sự tự hào về tổ chức, (6) Uy tín trong tổ chức và điều kiện làm việc, (7) Phong cách lãnh đạo, (8) Lợi ích không bằng tiền (trừ tiền lương), (9) Chính sách phong trào của tổ chức, (10) Mục tiêu công việc. Qua đó kết quả của nghiên cứu cho thấy các yếu tố quan trọng nhất thúc đẩy người lao động là: tiền lương công bằng và thăng tiến, y tế và cung cấp dịch vụ khác, môi trường làm việc. Phát hiện của nghiên cứu này là tiền lương công bằng và thăng tiến có mức độ ảnh hưởng mạnh nhất tới động lực làm việc của nhân viên. 2. Nghiên cứu của Spector (JSS - Job Satisfaction Survey) (1985). Spector (1997) đã xây dựng một mô hình riêng cho các nhân viên trong lĩnh vực dịch vụ, gồm 9 yếu tố đánh giá tới động cơ làm việc của nhân viên: (1) Lương, (2) Cơ hội thăng tiến, (3) Điều kiện làm việc, (4) Sự giám sát, (5) Đồng nghiệp, (6) Yêu thích công việc, (7) Giao tiếp thông tin, (8) Phần thưởng bất ngờ, (9) Phúc lợi. Nó được phát triển và ứng dụng chủ yếu ở phòng nhân sự của các tổ chức dịch vụ và các tổ chức phi lợi nhuận như: bệnh viện, trung tâm chăm sóc sức khỏe Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Nga K49D - QTKD 22
  32. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương 3. Công trình nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, nghiên cứu trường hợp tại ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu, chi nhánh Huế” được thực hiện bởi Nguyễn Khắc Hoàn (Đại học Kinh tế, Đại học Huế. Kết quả nghiên cứu cho thấy có 5 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, đó là: (1) Môi trường làm việc, (2) Lương bổng và phúc lợi, (3) Cách thức bố trí công việc, (4) Sự hứng hú trong công việc, (5) Triển vọng phát triển. Nghiên cứu tại ngân hàng thương mại Cổ phần Á Châu chi nhánh Huế cho thấy 5 yếu tố trên đều có ảnh hưởng mạnh đến động lực làm việc của nhân viên. 4. Công trình nghiên cứu “Ảnh hưởng của động cơ làm việc đến hành vi thực hiện công việc của nhân viên khối văn phòng tại Thành phố Cần Thơ (2012)” của Nguyễn Thị Phương Dung và Nguyễn Hoàng Như Ngọc đăng trên Tạp chí khoa học 2012 trường Đại học Cần Thơ. Công trình này xác nhận có 2 nhóm nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên là yếu tố bên ngoài và yếu tố bên trong. Yếu tố bên ngoài bao gồm: (1) Lương bổng, (2) Điều kiện làm việc, (3) Mối quan hệ với đồng nghiệp, (4) Sự hỗ trợ từ cấp trên, (5) Chính sách phong trào của tổ chức, (6) Tự hào về tổ chức, (7) Công đoàn. Yếu tố bên trong gồm: (8) Công việc thú vị, (9) Công việc thử thách, (10) Phản hồi, (11) Cơ hội học tập và thăng tiến, (12) Cảm giác được thể hiện, (13) Sự công nhận kết quả làm việc, (14) Mục tiêu công việc. Theo nghiên cứu có tới 14 yếu tố tác động tới động lực làm việc của nhân viên khối văn phòng tại Thành phố Cần Thơ. Kết quả nghiên cứu cho thấy các biến Cơ hội học tập và thăng tiến, Cảm giác được thể hiện và Sự hỗ trợ của cấp trên có tác động tỉ lệ thuận đến hành vi thực hiện công việc và Cảm giác được thể hiện là nhân tố ảnh hưởng nhiều nhất đến động lực làm việc. 1.5.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất Thông qua cơ sở lý thuyết cùng một số nghiên cứu có liên quan đến các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên và qua quá trình tìm hiểu các nghiên cứu trước đây, tác giả chọn mô hình nghiên cứu đề xuất như sau: Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Nga K49D - QTKD 23
  33. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương Môi trường làm việc Lương thưởng và phúc lợi Đào tạo và thăng tiến Động lực Đặc điểm công việc làm việc Sắp xếp, tổ chức công việc Mối quan hệ trong tổ chức Cảm nhận giá trị của bản thân Sơ đồ 1.2: Mô hình nghiên cứu đề xuất Giả thuyết mô hình: H1: “Môi trường làm việc” được đánh giá tốt hay không tốt tương quan cùng chiều với động lực làm việc của nhân viên. H2: “Lương thưởng và phúc lợi” được đánh giá tốt hay không tốt tương quan cùng chiều với động lực làm việc của nhân viên. H3: “Đào tạo và thăng tiến” được đánh giá tốt hay không tốt tương quan cùng chiều với động lực làm việc của nhân viên H4: “Đặc điểm công việc” được đánh giá tốt hay không tốt tương quan cùng chiều với động lực làm việc của nhân viên. H5: “Sắp xếp tổ chức công việc” được đánh giá tốt hay không tốt tương quan cùng chiều với động lực làm việc của nhân viên. H6: “Mối quan hệ trong tổ chức” được đánh giá tốt hay không tốt tương quan cùng chiều với động lực làm việc của nhân viên. H7: “Cảm nhận giá trị của bản thân” được đánh giá tốt hay không tốt tương quan cùngTrường chiều với động lự cĐại làm việc chọcủa nhân viên.Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Nga K49D - QTKD 24
  34. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương 1.6. Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại các doanh nghiệp ở Việt Nam Nền kinh tế ngày càng phát triển thì ngày càng có nhiều các doanh nghiệp được mở ra và các Công ty ở nước ngoài cũng đang dần đầu tư mạnh vào Việt Nam khiến cho thị trường lao động trở nên cạnh tranh gay gắt đối với các doanh nghiệp. Khi cơ hội việc làm được mở ra muôn vàn và người lao động hầu hết sẽ lựa chọn cho mình Công ty mà họ cảm thấy hài lòng. Vì vậy, việc tạo động lực làm việc cho nhân viên để giữ chân những nhân viên đủ tốt càng trở nên quan trọng và cần phải được chú trọng trong mỗi doanh nghiệp. Tuy nhiên, thực tế việc tạo động lực cho nhân viên trong các doanh nghiệp tại Việt Nam lại chưa được chú trọng nhiều, khiến cho nhiều nhân viên tại nhiều doanh nghiệp vì lý do này mà có hiện tượng nghỉ việc, nhảy chỗ làm. Từ đó dẫn tới sự thiếu hụt về nhân lực và thậm chí còn thiếu ở mức độ trầm trọng tại một số doanh nghiệp, khiến cho quá trình làm việc tại doanh nghiệp bị trề trệ, chậm tiến độ. Trong thực tế, các chính sách tạo động lực cho nhân viên là còn hạn chế và chưa phù hợp như các chính sách đãi ngộ chưa đa dạng, chính sách lương thưởng còn thấp chưa xứng đáng với công sức và chi phí cơ hội mà nhân viên đã bỏ ra. Bảng lương trong các doanh nghiệp thường được xây dựng dựa trên thâm niên và bằng cấp, chưa chú trọng vào hiệu quả làm việc của nhân viên, vì thế gây ra sự bất mãn cho nhân viên. Ngoài ra, các doanh nghiệp còn chưa chú trọng tới việc tạo môi trường làm việc tốt, thuận lợi, và cung cấp đủ những trang thiết bị cần thiết cho người lao động để làm tăng năng suất, hiệu quả của công việc nên dẫn tới việc người lao động phải mất công sức nhiều mà kết quả đem lại không được cao. Nhiều người lao động mới vào các doanh nghiệp làm việc còn đánh giá là họ gặp phải những khó khăn rất nhiều do không nhận được sự giúp đỡ, hỗ trợ nào từ cấp trên hay đồng nghiệp khi chưa quen việc, hay gặp những trục trặc trong công việc, Đứng trước môi trường cạnh tranh với chính sách mở cửa như hiện nay và chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên như vậy thì chắc chắn các doanh nghiệp Việt Nam khó mà tồn tại và phát triển được. Nhận thức được tầm quan trọng đó các nhà lãnh đạo của các tổ chức, doanh nghiệp Việt Nam đang dần đặt công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên, thu hút và giữ chân nhân tài lên đúng vị trí của nó. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Nga K49D - QTKD 25
  35. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT CHI NHÁNH HUẾ 2.1. Tổng quan về Công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh Huế 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Công ty Cổ phần Viễn thông FPT (tên gọi tắt là FPT Telecom) - là thành viên thuộc Tập đoàn công nghệ hàng đầu Việt Nam FPT, hiện là một trong những nhà cung cấp dịch vụ viễn thông và Internet có uy tín và được khách hàng yêu mến tại Việt Nam và khu vực. Tập đoàn FPT thành lập ngày 31/01/1997, khởi nguồn từ Trung tâm Dịch vụ Trực tuyến do 4 thành viên sáng lập cùng sản phẩm mạng Intranet đầu tiên của Việt Nam mang tên “Trí tuệ Việt Nam – TTVN”, sản phẩm được coi là đặt nền móng cho sự phát triển của Internet tại Việt Nam. Sau hơn 21 năm hoạt động, FPT Telecom đã có hơn 7.000 nhân viên chính thức, gần 200 văn phòng giao dịch tại 59 tỉnh thành thuộc hơn 80 chi nhánh. Ngày 12/11/2009 Công ty FPT Telecom bắt đầu xây dựng, phát triển tại thị trường TP Huế, kinh doanh trong lĩnh vực viễn thông với 2 mảng kinh doanh chính là Internet và truyền hình HD. Từ một văn phòng giao dịch hiện đã phát triển lên tới 04 văn phòng trên địa bàn Huế bao gồm: Phòng giao dịch FPT Bắc sông Hương: 09 Nguyễn Trãi, Tây Lộc, Huế Phòng giao dịch FPT Nam sông Hương:46 Phạm Hồng Thái, Vĩnh Ninh, Huế. Phòng giao dịch FPT Phú Lộc: 133 Lý Thánh Tông, thị trấn Phú Lộc,Huế Phòng giao dịch FPT Phong Điền:29 Nguyễn Kim Thành-Thị Trấn Sịa-Huyện Quảng Điền-TT Huế Trong đó, để người đọc có thể nắm rõ thông tin về nơi tôi chọn để nghiên cứu làm đề tài của mình nên tôi xin phép chỉ nêu thông tin của Phòng giao dịch FPT Nam sông Hương: 46 Phạm Hồng Thái, Vĩnh Ninh, Huế: TrườngTên Công ty: Công tyĐại Cổ phần họcViễn thông Kinh FPT tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Nga K49D - QTKD 26
  36. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương Địa chỉ: 46 Phạm Hồng Thái, phường Vĩnh Ninh, TP Huế Mã số thuế: 0101778163-029 ( 28/11/2011 ) Điện thoại: 090 506 23 32 Website: or Giấy phép kinh doanh: 0101778163-029 Ngày hoạt động: 28/11/2011 2.1.2. Chức năng, lĩnh vực hoạt động của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh Huế 2.1.2.1. Chức năng - Xây dựng, tổ chức và thực hiện các mục tiêu kế hoạch do Nhà nước đề ra, kinh doanh theo đúng ngành nghề đã đăng ký, đúng mục đích thành lập doanh nghiệp. - Hoạt động theo chế độ tự chủ về tài chính, có tư cách pháp nhân, có con dấu riêng. Với sứ mệnh tiên phong đưa Internet đến với người dân Việt Nam và mong muốn mỗi gia đình Việt Nam đều sử dụng ít nhất một dịch vụ của FPT Telecom, đồng hành cùng phương châm "Khách hàng là trọng tâm", FPT Telecom không ngừng nỗ lực đầu tư hạ tầng, nâng cấp chất lượng sản phẩm – dịch vụ, tăng cường ứng dụng công nghệ mới để mang đến cho khách hàng những trải nghiệm sản phẩm dịch vụ vượt trội. 2.1.2.2. Lĩnh vực hoạt động - Cung cấp hạ tầng mạng viễn thông cho dịch vụ Internet băng thông rộng. - Đại lý cung cấp các sản phẩm, dịch vụ viễn thông, Internet. - Dịch vụ giá trị gia tăng trên Internet, điện thoại di động. - Dịch vụ tin nhắn, dữ liệu, thông tin giải trí trên mạng điện thoại di động. - Đại lý cung cấp trò chơi trực tuyến trên mạng Internet, điện thoại di động. - Đại lý cung cấp dịch vụ truyền hình, phim ảnh, âm nhạc trên mạng Internet, điện thoại di động. - Thiết lập hạ tầng mạng và cung cấp dịch vụ viễn thông Internet. 2.1.2.3. Sản phẩm dịch vụ Hiện nay, FPT telecom cung cấp các sản phẩm dịch vụ chính như: - Internet FPT: cáp quang FTTH, cáp đồng ADSL - TruyTrườngền hình FPT: gói Đạicơ bản, gói học mở rộng, Kinhlịch phát sóng tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Nga K49D - QTKD 27
  37. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương - Dịch vụ Online: FPT play, FPT play box, fshare, startalk, mix 166 - IOT/SART HOME: home security 2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty 2.1.3.1. Sơ đồ tổ chức Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức nhân sự của Công ty (Nguồn: Phòng hành chính nhân sự của Công ty) 2.1.3.2. Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban - Giám đốc: Là người đại diện Công ty đứng tên chủ doanh nghiệp, lãnh đạo điều hành Công ty, đề ra chủ trương, chính sách, chiến lược. Có nhiệm vụ giám sát các phòng ban và đơn vị trực thuộc, đồng thời chịu trách nhiệm trước pháp luật về hoạt động Công ty. - Phó giám đốc: Giúp việc cho Giám đốc trong quản lý điều hành các hoạt động của Công ty theo sự phân công của Giám đốc. Chủ động và tích cực triển khai, thực hiện nhiệm vụ được phân công và chịu trách nhiệm trước Giám đốc về hiệu quả các hoạt động. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Nga K49D - QTKD 28
  38. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương - Phòng hành chính – tổng hợp: Quản lý nhân sự và thực hiện chức năng kế toán, thực hiện công tác tổng hợp, điều phối theo chương trình, kế hoạch làm việc và thực hiện công tác tổ chức, hành chính, đảm bảo tính thống nhất, liên tục và đạt hiệu quả. - Phòng kỹ thuật: Lập kế hoạch triển khai hệ thống hạ tầng viễn thông. Chịu trách nhiệm quản lý hoạt động phát triển. Quản lý đội ngũ công nhân thi công, bảo trì hệ thống hạ tầng và thuê bao viễn thông. - Phòng kinh doanh: Lập kế hoạch, tổ chức bán hàng, chịu trách nhiệm về tổng doanh số mục tiêu. Chăm sóc và phát triển hệ thống khách hàng trong phạm vi phụ trách. Quản lý ký kết hợp đồng, có trách nhiệm báo cáo về công tác bán hàng với cấp trên. - Phòng dịch vụ khách hàng: Phụ trách tiếp nhận khách hàng, giới thiệu các sản phẩm dịch vụ của Công ty cho khách hàng. Thu nhận ý kiến phản hồi từ khách hàng, hướng dẫn thực hiện các hợp đồng liên quan. 2.2. Tình hình nguồn lực của Công ty 2.2.1. Tình hình tài sản, nguồn vốn của Công ty qua 3 năm 2016 – 2018 Bảng 2.1: Tình hình tài sản và nguồn vốn của Công ty (Đơn vị tính: triệu đồng) So sánh Năm Năm Năm 2017/2016 2018/2017 Chỉ tiêu 2016 2017 2018 Số Số % % lượng lượng Tổng tài sản 55.199 46.721 45.358 -8.478 -15,359 -1.363 -2,917 A. Tài sản ngắn 25.918 16.899 21.594 -9.019 -34,798 4.695 27,783 hạn B. Tài sản dài hạn 29.281 29.822 23.764 0.541 1,848 -6.058 -20,31 Tổng nguồn vốn 55.199 46.721 45.358 -8.478 -15,359 -1.363 -2,917 A.Nợ phải trả 55.199 46.721 45.358 -8.478 -15,359 -1.363 -2,917 B.VCSH (Nguồn: Phòng Kế toán Tổng hợp Công ty) Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Nga K49D - QTKD 29
  39. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương Từ bảng tình hình tài sản và nguồn vốn của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh Huế như đã trình bày ở trên, có thể nhận thấy tổng tài sản và tổng nguồn vốn của Công ty qua 3 năm biến động tương đối mạnh. Năm 2017 tổng tài sản nguồn vốn của Công ty giảm với số tiền là 8.478 triệu đồng, tức giảm 15,359% so với năm 2016. Năm 2018 tổng tài sản và nguồn vốn của Công ty giảm 1.363 triệu đồng, tức giảm 2,917% so với năm 2017. Xét về tài sản:  Đối với tài sản ngắn hạn: Nhóm tài sản ngắn hạn của Công ty trong năm 2017 giảm 34,798%, tức giảm 9.019 triệu đồng so với năm 2016. Trong đó năm 2018 lại tăng 27,783%, tức tăng 4.695 triệu đồng so với năm 2017. Nguyên nhân chủ yếu có thể là do trong năm 2017, các khoản tiền và các khoản tương đương tiền, các khoản thu ngắn hạn và tồn kho có thể đã giảm khá nhiều. Sang năm 2018, tài sản ngắn hạn của Công ty tăng lên khá nhiều so với năm 2017. Điều này cho thấy không thể không xét đến việc Công ty chưa làm tốt công tác thu hồi nợ, mặt khác cũng là do Công ty thực hiện nhiều chính sách gia hạn nợ cho khách hàng thân quen, làm cho việc vốn của Công ty bị chiếm dụng quá lớn. Tuy nhiên, ta cũng đã thấy Công ty hẳn đã có hướng khắc phục điều này vì thế nên trong năm 2018, tài sản ngắn hạn của Công ty đã tăng lên khá nhiều.  Đối với tài sản dài hạn: Năm 2017, tài sản dài hạn của Công ty ở mức 29.822 triệu đồng, tăng 1,848% so với năm 2016. Nhưng năm 2018, tài sản dài hạn của Công ty lại giảm 20,31% so với năm 2017, tương đương gần 6.058 triệu đồng. Việc trong năm 2018 giá trị của tài sản ngắn hạn có xu hướng giảm có thể là do trong năm này Công ty thực hiện việc đánh giá lại tài sản cố định hoặc một số tài sản cố định đã hết giá trị sử dụng. Xét về nguồn vốn:  Đối với nợ phải trả: Trong năm 2017, nợ phải trả của Công ty giảm 15,359% so với năm 2016, tương ứng với giảm 8.478 triệu đồng. Trong năm 2018, khoản nợ phải trả của Công ty tiếp tục giảm 2,917%, tương ứng với giảm 1.363 triệu đồng so với năm 2017. Qua đây chúng ta có thể thấy rằng, Công ty đang có xu hướng giảm việc sử dụng vốnTrường chiếm dụng. Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Nga K49D - QTKD 30
  40. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương 2.1.2. Tình hình lao động của Công ty trong 3 năm 2016 – 2018 Tình hình lao động của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh Huế được thể hiện thông qua bảng dưới đây: Bảng 2.2: Tình hình lao động của Công ty (Đơn vị tính: Người) Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 So sánh 2017/2016 2018/2017 Tiêu chí Số Số Số % % % +/- % +/- % lượng lượng lượng Tổng số lao động 182 100 200 100 191 100 18 9,89 -9 -4,5 Phân theo giới tính Nam 90 49,5 98 49 110 57,6 8 8,89 12 12,24 Nữ 92 50,5 102 51 81 42,4 10 10,9 -21 -20,59 Phân theo trình độ Sau đại học 2 1,1 3 1,5 5 2,62 1 50 2 66,67 Đại học 128 70,3 125 62,5 110 57,6 -3 -2,3 -15 -12 Cao đẳng 30 16,5 37 18,5 44 23 7 23,3 7 18,92 Trung cấp 15 8,24 30 15 28 14,7 15 100 -2 -6,67 Trung học phổ thông 7 3,85 5 2,5 4 2,09 -2 -29 -1 -20 Phân theo phòng ban Hành chính tổng hợp 27 14,8 17 8,5 9 4,71 -10 -37 -8 -47,06 Kinh doanh 89 48,9 87 43,5 60 31,4 -2 -2,2 -27 -31,03 Chăm sóc khách hàng 9 4,95 12 6 38 19,9 3 33,3 26 216,7 Kỹ thuật 57 31,3 84 42 84 44 27 47,4 0 0 (Nguồn: Phòng hành chính nhân sự của Công ty) Nhìn vào bảng tình hình lao động của FPT chi nhánh Huế ta thấy số lượng lao động của chi nhánh Huế tăng giảm thất thường từ năm 2016 đến 2018. Trong đó, năm 2016 Công ty có 182 lao động, năm 2017 có 200 lao động và năm 2018 còn lại 191 người. NhưTrường vậy, từ năm 2016 Đại đến năm học 2017, lao Kinhđộng của Công tế ty tăngHuế lên 18 người SVTH: Nguyễn Thị Nga K49D - QTKD 31
  41. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương (tức là 9.89%), năm 2018 số lượng lao động giảm so với 2017 là 9 lao động (tức là 4.5%). Do số lượng và chất lượng của nguồn lao động Công ty tương đối ổn định nên Công ty chưa có nhu cầu tăng thêm số lao động nhiều hơn. Xét về giới tính: - Có xu hướng thay đổi khá mạnh trong cơ cấu lao động theo giới tính: từ năm 2016 đến năm 2017 có sự thay đổi không đáng kể khi số lượng lao động nam và nữ xấp xỉ gần bằng nhau. Năm 2016 lao động nam 90 người (chiếm 49,5%), lao động nữ 92 người (chiếm 50,5%), năm 2017 lao động nam 98 người (chiếm 49%), lao động nữ 102 người (chiếm 51%). Tuy nhiên, qua đến năm 2018 thì sự thay đổi rõ rệt trong cơ cấu lao động giữa nam và nữ khi số lượng lao động nam là 110 người (chiếm 57,6%), trong khi đó lao động nữ giảm xuống còn 81 người (chiếm 42,4%). Ta nhận thấy được Công ty đã có sự thay đổi số lượng lao động của nam và nữ cụ thể là trong năm 2016 và 2017 thì số lượng nữ luôn cao hơn số lượng nam, nhưng vào năm 2018 thì số lượng nam đã tăng vượt trội hơn so với lao động nữ. Điều này cho thấy, trong giai đoạn này Công ty đang có xu hướng thay đổi cơ cấu nhân viên về mặt giới tính, tỷ lệ nam nữ được giữ lại và tuyển dụng thêm là khá phù hợp với tình hình và điều kiện kinh doanh thực tế của Công ty trên thị trường, đa số nữ sẽ thực hiện các công việc văn phòng và công tác chăm sóc khách hàng, nam thực hiện các công việc kinh doanh và liên quan đến kỹ thuật, điều này đã tạo nên sự hài hòa và một cơ cấu tổ chức hợp lý để thực hiện chiến lược kinh doanh có hiệu quả của Công ty. Xét về trình độ lao động: Từ năm 2016-2018, trình độ của lao động có sự thay đổi, cụ thể: - Trình độ đại học và trên đại học: Lao động có trình độ trên đại học năm 2017 tăng 1 lao động so với năm 2016, tăng 50% so với năm 2016, năm 2018 tăng 2 lao động, tăng 66,67% so với năm 2017. Lao động có trình độ đại học năm 2017 giảm 3 lao động, tức giảm 2,3% so với năm 2016, năm 2018 giảm 15 lao động, tức giảm 12% so với năm 2017. Như vậy, số lao động trình độ sau đại học của Công ty chỉ chiếm một số lượng rất nhỏ trong tổng số lao động, còn lao động trình độ đại học chiếm nhiều nhất từ năm 2016 cho đến tận thời điểm này. Lao động trình độ đại học chiếm tỉ Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Nga K49D - QTKD 32
  42. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương lệ từ 57.6%-70.3%, bởi vì lao động trình độ đại học hiện nay rất phổ biến, nhưng tỉ lệ trình độ này đang có dấu hiệu giảm từ năm 2016 đến 2018. - Trình độ cao đẳng chiếm tỉ lệ từ 16% đến 23.5% trong tổng số lao động và có xu hướng tăng đều qua các năm. Năm 2017 tăng 7 lao động (tăng 23,3%) so với năm 2016, năm 2018 cũng tăng 7 lao động (tăng 18,92%) so với năm 2017. - Trình độ trung cấp và trung học phổ thông: Trình độ trung cấp và trung học phổ thông chiếm tỉ lệ nhỏ, cụ thể trung cấp chiếm tỉ lệ từ 8.24% đến 14.7%, trung học phổ thông chiếm tỉ lệ nhỏ hơn từ 2.09% đến 3.85%, bộ phận trung học phổ thông chiếm tỉ lệ nhỏ bởi vì bộ phận này chủ yếu là bảo vệ và bộ phận vệ vệ sinh nên ít thay đổi qua các năm. Xét về phòng ban: - Có thể nhận thấy cả trong 3 năm phòng kinh doanh và kỹ thuật đều chiếm số lượng nhiều nhất trong tất cả 4 phòng ban thuộc Công ty. Cụ thể trong năm 2016, phòng kinh doanh và phòng kỹ thuật chiếm lần lượt 48,9% và 31,3%, trong khi phòng hành chính tổng hợp và phòng chăm sóc khách hàng chỉ chiếm lần lượt 14,8% và 4,95%. Cho đến năm 2018, 2 phòng ban trên vẫn chiếm tỷ lệ cao hơn các phòng còn lại. Điều này có thể hiểu do tính chất của công việc, phòng kinh doanh và phòng kỹ thuật là 2 phòng ban nồng cốt quan trọng nhất của Công ty chính vì thế mà nguồn lực được chú trọng và quan tâm nhiều hơn. - Có sự khác biệt lớn mà chúng ta cần quan tâm, đó chính là sự thay đổi rõ rệt về số lượng nhân sự của phòng chăm sóc khách hàng khi số lượng nhân viên qua 3 năm 2016 – 2018 lần lượt là 9, 12 và 38 người. Ở đây có sự thay đổi mạnh từ năm 2017 đến năm 2018 khi số lượng được tăng là 26 lao động (tăng 216%) so với năm 2017. Có thể nhận thấy là công tác chăm sóc khách hàng được Công ty đẩy mạnh nhằm đưa đến dịch vụ chăm sóc tốt nhất cho khách hàng, thu nhận những đánh giá phản hồi từ khách hàng để cải thiện sản phẩm dịch vụ làm hài lòng khách hàng. 2.3. Tình hình kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty qua 3 năm 2016 – 2018 Mục tiêu chung của các doanh nghiệp đều hướng tới là tối đa hóa lợi nhuận. Công tyTrường Cổ phần Viễn thông Đại FPT chi họcnhánh Hu ếKinhcũng luôn nângtế cao Huế đẩy mạnh hơn SVTH: Nguyễn Thị Nga K49D - QTKD 33
  43. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương nữa trong kinh doanh nhằm đạt được lợi nhuận cao trong kinh doanh cũng là điều tất yếu. Ta tiến hành phân tích bảng kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty qua 3 năm 2016-2018 để thấy rõ hơn về vấn đề này: Bảng 2.3: Tình hình kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty (Đơn vị tính: Triệu đồng) So sánh Năm Năm Năm 2017/2016 2018/2017 Chỉ tiêu 2016 2017 2018 Số lượng % Số lượng % 1. Doanh thu bán hàng 37.562 52.086 76.365 14.524 38,667 24.279 46,613 2. Doanh thu thuần 37.476 52.008 76.327 14.532 38,777 24.319 46,76 3. Gía vốn hàng bán 25.069 42.863 60.258 17.794 70,980 17.395 40,583 4. Lợi nhuận gộp 12.407 9.145 16.07 -3.262 -26,292 6.925 75,724 5. Chi phí bán hàng 6.087 6.293 5.389 0.206 3,384 -0.904 -14,37 6. Chi phí quản lý 6.878 7.553 8.203 0.675 9,814 0.65 8,6059 7. Lợi nhuận từ hoạt động 4.443 -4.7 2.477 -9.143 -205,784 7.177 152,7 kinh doanh 8.Lợi nhuận trước thuế 4.443 -4.7 2.467 -9.143 -205,784 7.167 152,5 9. Thuế thu nhập doanh - - - - - - - nghiệp 10. Lợi nhuận sau thuế 4.443 -4.7 2.467 -9.143 -205,784 7.167 152,5 (Nguồn: Phòng Kế toán Tổng hợp Công ty) Nhìn vào bảng tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong 3 năm 2016 – 2018, ta nhận thấy: - Doanh thu bán hàng tăng mạnh qua các năm: Với việc đẩy mạnh hoạt động bán hàng với các chính sách ưu đãi, khuyến mãi lớn và các chính sách marketing hiệu quả thì trong năm 2017 doanh thu bán hàng đã tăng 14.524 triệu đồng (tương ứng tăng 38,667%) so với năm 2016. Qua đến năm 2018 thì doanh thu tăng lên tới 24.279 triệu đồng (tương ứng tăng 46,613%) so với năm 2017. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Nga K49D - QTKD 34
  44. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương - Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ: Mặc dù năm 2017 có doanh thu bán hàng tăng khá nhiều so với năm 2016, nhưng lợi nhuận gộp trong năm 2017 lại giảm -26,292% so với năm 2016. Nhưng đến năm 2018 thì lại tăng lên khá mạnh, tăng 75,724% so với năm 2017. - Lợi nhuận trước thuế của Công ty năm 2017 giảm mạnh, giảm 205,784% so với năm 2016, tới năm 2018 lợi nhuận trước thuế lại tăng 152,5%. Điều này cũng dẫn tới lợi nhuận sau thuế trong năm 2017 của Công ty giảm mạnh và tăng vào năm 2018. Cho thấy rằng tuy việc hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty chưa thực sự hiệu quả làm sụt giảm mạnh lợi nhuận vào năm 2017 nhưng Công ty đã xem xét và có hướng giải quyết tốt đem đến sự tăng trưởng về lợi nhuận trong năm 2018. 2.4. Thực trạng về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh Huế 2.4.1. Về môi trường làm việc Công ty được xây dựng tại vị trí nằm ngay trục đường khá nhộn nhịp, là nơi khá mát mẻ và đầy đủ ánh sáng. Công ty có 3 tầng được bố trí, trang bị tương đối đầy đủ trang thiết bị, cơ sở vật chất và luôn được sắp xếp, dọn dẹp sạch sẽ để mang lại không khí thoáng đãng cho nhân viên làm việc tại đây. Mỗi phòng ban đều được bố trí phòng làm việc riêng để thuận tiện cho công việc. Tuy nhiên, hạn chế là văn phòng làm việc còn khá nhỏ vì thế khá là chật chội trong việc đi lại tại Công ty vào các thời điểm bắt đầu thời gian làm việc và trong các cuộc họp nhân viên. Mọi nhân viên chính thức của Công ty đều được cung cấp áo đồng phục của Công ty, đảm bảo về phương tiện, thiết bị và cơ sở vật chất phục vụ cho quá trình làm việc như máy tính làm việc, văn phòng phẩm cho phòng kế toán; máy tính và điện thoại bàn cho nhân viên chăm sóc khách hàng; hỗ trợ về mặt điện thoại, cung cấp balo, nón bảo hiểm cho nhân viên kinh doanh; và các thiết bị, dụng cụ sửa chữa cho nhân viên kỹ thuật, Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Nga K49D - QTKD 35
  45. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương Các nhân viên kinh doanh đều khá là được thoải mái về mặt thời gian, có thể linh động bố trí chọn lựa thời gian và địa điểm làm việc cho mình sao cho mang lại hiệu quả. 2.4.2. Về lương thưởng và phúc lợi  Về lương thưởng: Công thức lương tháng cho nhân viên cơ bản được Công ty áp dụng như sau: Lương = Lương cơ bản + Hoa hồng bán hàng + (Mức thưởng) Trong đó: - Mức lương cơ bản được áp dụng tùy thuộc vào trình độ chuyên môn và thời gian công tác và tính cả số ngày công làm trong tháng. - Mức hoa hồng bán hàng được tính khác nhau tùy theo các gói sản phẩm dịch vụ và số lượng bán được. - Mức thưởng bao gồm các khoản thưởng như: Thưởng vượt doanh số đề ra trong tháng, thưởng cho nhân viên có doanh số cao nhất trong tháng, Những ngày nghỉ lễ, tết nhân viên vẫn được tính lương như ngày làm việc bình thường. Ngoài khoản tiền thưởng theo từng tháng đã kể trên thì Công ty còn có các khoản tiền thưởng nhằm khuyến khích động viên nhân viên làm việc tốt hơn. Các hình thức thưởng bao gồm: - Thưởng cuối năm do đạt kết quả bán hàng cao - Thưởng sáng tạo trong công việc hay có đóng góp tích cực cho Công ty và các khoản thưởng khác. Công ty còn có một nguyên tắc thú vị được nhắc đến từ các nhân viên trong Công ty là: “Ngày lễ, ngày tết cấm các nhân viên tặng quà cho sếp nhưng không cấm điều ngược lại”. Ngoài ra, còn có khoản “thưởng bất ngờ” được các nhân viên đề cập đến từ việc xem xét thời gian làm việc và mức độ đóng góp cho Công ty.  Về phúc lợi: Mọi nhân viên chính thức của Công ty đều được cung cấp thẻ bảo hiểm y tế, tai nạn ốm đau đều được thăm hỏi và trợ cấp. Trong năm sẽ có những đợt tổ chức những chuyến đi chơi, tham quan, dã ngoại cho nhânTrường viên của Công ty. Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Nga K49D - QTKD 36
  46. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương Hình 2.1: Thẻ FPT Care dành cho nhân viên của Công ty (Nguồn: Chụp từ thẻ của nhân viên Công ty) Điểm đặc biệt trong chính sách phúc lợi của Công ty là chính sách về việc được hưởng “thẻ FPT Care”. Theo đó, những nhân viên chính thức của Công ty sẽ được cấp 1 thẻ FPT Care, người có thẻ này lúc gặp tai nạn hay bệnh tật, lúc nhập viện chỉ cần xuất trình thẻ FPT care thì mọi viện phí sẽ không cần phải chi trả. 2.4.3. Về đào tạo và thăng tiến  Về đào tạo Công tác đào tạo tại Công ty được thực hiện bởi 2 hình thức: - Kèm cặp chỉ bảo: là hình thức được thực hiện giữa các cá nhân, trong đó người mới hay người thiếu kinh nghiệm được tham gia thử việc và được sự kèm cặp chỉ bảo của cá nhân có thâm niên lâu năm và dày dặn kinh nghiệm của Công ty. - Tập huấn, bồi dưỡng kiến thức, kỹ năng: Công ty thường tổ chức cho nhân viên trong Công ty tham gia các buổi học, tập huấn bồi dưỡng kiến thức và kỹ năng cho nhân viên. Mọi chi phí cho các buổi tập huấn này đều được Công ty chi trả.  Về thăng tiến Mọi nhân viên đều có cơ hội được thăng tiến theo một cách công bằng và rõ ràng. Các yếu tố tác động đến quyết định thăng tiến của nhân viên là thâm niên công tác, hiệu quả của các hoạt động đào tạo mà nhân viên đã tham gia và sự tín nhiệm của đồng nghiệp, cấp trên. 2.4.4. Về đặc điểm công việc Tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh Huế, mỗi nhân viên đều được bố trí vào vị tríTrường phòng ban thích hợ p.Đại Công vi ệchọc được cho Kinhlà khá thoải máitế về mHuếặt thời gian, đặc SVTH: Nguyễn Thị Nga K49D - QTKD 37
  47. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương biệt ở bộ phận nhân viên kinh doanh được chủ động về mặt thời gian và địa điểm làm việc của mình sao cho đạt hiệu quả. Tuy nhiên, công việc cũng gặp nhiều khó khăn và thử thách về phía khách hàng và những áp lực về doanh số và mục tiêu được đặt ra. 2.4.5. Về sắp xếp, tổ chức công việc Công ty luôn làm việc theo một quy trình có hệ thống, chặt chẽ và luôn mốc nối các bộ phận tương tác hỗ trợ nhau trong công việc. Công ty luôn đặt ra mục tiêu chung cần đạt được và hướng nhân viên đạt được mục tiêu cụ thể của từng phòng ban và của chính bản thân cá nhân đó. Công tác bố trí, phân công công việc khá khoa học, tuy nhiên vẫn có tình trạng công việc bị ứ trệ do chưa thể hoàn thành thì Công ty lại chưa có hướng giải quyết nhanh chóng. 2.4.6. Về mối quan hệ trong tổ chức  Về cấp trên: Tại Công ty, sau một quá trình tiếp xúc được trải nghiệm trong quá trình thực tập, nhận thấy ban lãnh đạo bao gồm: Giám đốc, phó giám đốc, các trưởng phòng đều rất thân thiện với nhân viên và thậm chí là với các bạn thực tập sinh. Thường xuyên hỏi thăm quan tâm và luôn chỉ bảo tận tình cho nhân viên cấp dưới. Luôn tạo ra sự công bằng, công tâm cho nhân viên trong quá trình làm việc. Tuy nhiên, vẫn còn có những trường hợp cấp trên không thấu hiểu, thông cảm và xem xét vào quá trình làm việc của cấp dưới mà chỉ xem xét về kết quả dẫn tới sự phẫn uất của nhân viên.  Về đồng nghiệp: Hầu hết nhân viên của Công ty đều là thế hệ trẻ năng động và đầy nhiệt huyết, chính vì vậy luôn tạo ra không khí thoải mái, vui vẻ giữa các đồng nghiệp với nhau. Công ty cũng luôn khuyến khích sự giúp đỡ, hỗ trợ lẫn nhau giữa các nhân viên, không quá khắt khe việc đùa giỡn trong lúc làm việc, miễn sao không quá mức hay ảnh hưởng tới công việc chung của tổ chức. Tuy nhiên, vẫn còn mặt hạn chế là một số nhân viên chưa hoàn toàn nhận được sự tín nhiệm của đồng nghiệp dẫn tới tình trạng bằng mặt mà không bằng lòng của một số nhân viên của Công ty. 2.4.7. Về yếu tố cảm nhận giá trị của bản thân trong tổ chức Ban lãnh đạo Công ty luôn thu nhận và khuyến khích các nhân viên đưa ra những ý kiến đóngTrường góp, phản hồi về nh Đạiững vấn đ ềhọcliên quan tKinhới công việc haytế cho Huế Công ty. Những SVTH: Nguyễn Thị Nga K49D - QTKD 38
  48. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương ý kiến đóng góp của nhân viên luôn được lắng nghe và xem xét. Những thành tích, đóng góp của nhân viên đem lại giá trị cho Công ty đều được ban lãnh đạo ghi nhận và tán thưởng trước tập thể. Những nhân viên đạt được thành tích đều có phần thưởng xứng đáng và được công nhận. Nhìn chung công tác về tạo động lực cho nhân viên liên quan tới yếu tố cảm nhận giá trị của bản thân trong tổ chức được thực hiện khá tốt tại Công ty. 2.5. Đánh giá của người lao động về các yếu tố tạo động lực làm việc của Công ty 2.5.1 Đặc điểm của tổng thể điểu tra Đối tượng nghiên cứu của đề tài là những nhân viên đang làm việc tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh Huế. Tác giả tiến hành điều tra phỏng vấn trực tiếp nhân viên, số lượng nhân viên tiến hành điều tra là 160, thu về 148 phiếu trả lời hợp lệ. 2.5.1.1. Cơ cấu mẫu theo giới tính Giới Tính 16.9% Nam 83.1% Nữ Biểu đồ 2.1: Cơ cấu mẫu điều tra theo giới tính (Nguồn: Kết quả xử lý số liệu trên phần mềm SPSS) Về giới tính, trong số nhân viên được tiến hành điều tra tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh Huế có số nhân viên nam chiếm tỷ lệ khá cao 83.1% tương ứng với 123 người. Còn lại chỉ có 16.9% nhân viên là nữ tương ứng với 25 người. Điều này được giải thích khá hợp lý khi Công ty kinh doanh chính ở lĩnh vực bàn hàng và cung cấp dịch vụ internet và truyền hình nên cần một số lượng lớn nam nhân viên có sức khỏe, có kỹ năng bán hàng, kỹ thuật sửa chữa và không ngại mưa nắng , ngoài ra cần nhânTrường viên nữ ở các bộ ph ậĐạin kế toán, học chăm sóc Kinhkhách hàng. tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Nga K49D - QTKD 39
  49. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương 2.5.1.2. Cơ cấu mẫu theo độ tuổi Độ Tuổi 2% 14.2% Từ 18 - 25 tuổi Từ 26 - 35 tuổi 27% 58.8% Từ 36 - 45 tuổi Trên 45 tuổi Biểu đồ 2.2: Cơ cấu mẫu điều tra theo độ tuổi (Nguồn: Kết quả xử lý số liệu trên phần mềm SPSS) Về độ tuổi, đa phần nhân viên làm việc tại Công ty có độ tuổi trẻ. Chiếm tỷ lệ cao nhất với 58.8% là độ tuổi từ 18 đến 25, tương ứng với 84 nhân viên. Số lượng nhân viên từ 26 đến 35 tuổi cũng chiếm một tỷ lệ tương đối cao 27.0% với 40 người. Còn lại là 21 người ở độ tuổi 36 đến 45 chiếm tỷ trọng 14.2% và 3 người ở độ tuổi trên 45 tương ứng với 2.0%. 2.5.1.3. Cơ cấu mẫu theo thời gian làm việc Thời Gian Làm Việc 6.8% 17.6% Dưới 1 năm 32.4% Từ 1 - dưới 3 năm Từ 3 - 5 năm 43.2% Trên 5 năm Biểu đồ 2.3: Cơ cấu mẫu điều tra theo thời gian làm việc (Nguồn: Kết quả xử lý số liệu trên phần mềm SPSS) Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Nga K49D - QTKD 40
  50. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương Xét theo tiêu thức thời gian làm việc, phần lớn nhân viên là những người đã gắn bó lâu dài với Công ty. Chiếm tỷ lệ lớn có thể thấy là thời gian 1 đến dưới 3 năm và 3 đến 5 năm tương ứng lần lượt với 64 và 48 người tương ứng với tỷ trọng 43.2% và 32.4%. Nhóm nhân viên làm việc dưới một năm chiếm tỷ trọng nhỏ hơn là 17.6% với 26 người và nhỏ nhất nhóm nhân viên làm việc trên 5 năm với 10 người chiếm tỷ trọng 6.8%. 2.5.1.4. Cơ cấu mẫu theo trình độ học vấn Trình Độ Học Vấn 4% 28.4% Trung cấp, phổ thông 31.1% Cao đẳng Đại học Sau đại học 36.5% Biểu đồ 2.4: Cơ cấu mẫu điều tra theo trình độ học vấn (Nguồn: Kết quả xử lý số liệu trên phần mềm SPSS) Về trình độ học vấn, Công ty có số lượng nhân viên đạt trình độ Cao đẳng, đại học là rất lớn lần lượt là 54 và 46 nhân viên tương ứng tỷ lệ 36.5% và 31.1% trong tổng cơ cấu. Đây là dấu hiệu tốt chứng tỏ nguồn nhân lực đang được sử dụng tại Công ty là có chất lượng cao đáp ứng nhu cầu ngày càng phát triển. Tiếp theo là nhóm nhân viên có trình độ phổ thông, trung cấp có 42 người chiếm 28.4% còn lại là nhóm nhân viên trình độ sau đại học có 6 người chiếm 4% Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Nga K49D - QTKD 41
  51. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương 2.5.1.5. Cơ cấu mẫu theo thu nhập Thu Nhập 3.4% 15.5% 20.3% Dưới 4 triệu Từ 4 - dưới 7 triệu Từ 7 - 10 triệu Trên 10 triệu 60.8% Biểu đồ 2.5: Cơ cấu mẫu điều tra theo thu nhập (Nguồn: Kết quả xử lý số liệu trên phần mềm SPSS) Mức thu nhập chiếm tỉ lệ lớn nhất ở Công ty là từ 4 – dưới 7 triệu chiếm 60.8% tương ứng với 90 người thường là rơi vào những nhân viên có thời gian công tác dưới 5 năm. Nhóm nhân viên có thu nhập dưới 4 triệu có 23 người tương ứng với 15.5%. Còn lại số lượng rất ít nhân viên có mức lương từ 7-10 triệu có 30 người chiếm 20.3% và là cấp quản lý trung và những nhân viên lâu năm trong Công ty. Cấp quản lý cao có 5 người với mức lương trên 10 triệu chiếm 3,4%. 2.5.2. Kiểm định Cronbach‘s Alnpha 2.5.2.1. Kiểm định Cronbach’s Alpha với biến độc lập Độ tin cậy thang đo được định nghĩa là mức độ mà nhờ đó sự đo lường của các biến điều tra không gặp phải các sai số và kết quả phỏng vấn khách hàng là chính xác và đúng với thực tế. Để đánh giá độ tin cậy của thang đo, đề tài sử dụng hệ số đo lường Cronbach’s Alpha để đánh giá cho mỗi khái niệm nghiên cứu. Thang đo sử dụng để nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh Huế bao gồm 30 biến quan sátTrường được xây dựng dự a Đạitrên thang học đo Likert Kinh5 mức độ. Cáctế bi ếHuến quan sát là các SVTH: Nguyễn Thị Nga K49D - QTKD 42
  52. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương phát biểu được xây dựng chia làm 7 nhóm chính và 1 nhóm đánh giá chung về động lực làm việc của nhân viên. Đề tài tiến hành đánh giá hệ số Cronbach’s Alpha dựa trên kết quả mẫu điều tra chính thức mà tác giả tiến hành thu thập được, với 148 bảng hỏi hợp lệ trong 160 bảng hỏi đã được sử dụng để phỏng vấn nhân viên. Trong mỗi nhóm, các biến có hệ số tương quan biến tổng < 0,4 được xem là biến rác và bị loại. Thang đo đạt yêu cầu khi hệ số Cronbach’s Alpha ≥ 0,6. Bảng 2.4: Kiểm định Cronbach ‘s Anpha đối với biến độc lập Tương Hệ số Cronbach's Biến quan sát quan với Alpha nếu loại biến tổng biến 1. Môi trường làm việc MT1. Môi trường làm việc sạch sẽ, không ô nhiễm 0,615 0,767 MT2. Anh (chị) được trang bị đầy đủ phương tiện, thiết 0,767 0,687 bị, công cụ cần thiết trong quá trình làm việc MT3. Bố trí không gian làm việc hợp lý 0,487 0,824 MT4. Không khí làm việc thoải mái, không căng thẳng 0,699 0,726 Hệ số Cronbach's Alpha tổng 0,809 2. Lương thưởng và phúc lợi LTPL1. Mức lương cạnh tranh so với mức lương cùng vị 0,642 0,767 trí tại Công ty khác LTPL2. Tiền lương được tăng theo quy định 0,704 0,738 LTPL3. Tiền lương anh (chị) nhận được xứng đáng với 0,578 0,792 công sức đóng góp của anh (chị) cho Công ty LTPL4. Công ty rất quan tâm đến vấn đề phúc lợi 0,620 0,779 Hệ số Cronbach's Alpha tổng 0,817 3. Đào tạo thăng tiến DTTT1. Công ty rất quan tâm đến công tác đào tạo, 0,624 0,682 huấn luyện, nâng cao trình độ cho cán bộ công nhân viên Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Nga K49D - QTKD 43
  53. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương Tương Hệ số Cronbach's Biến quan sát quan với Alpha nếu loại biến tổng biến DTTT2. Công ty tạo cho anh (chị) nhiều cơ hội phát 0,540 0,723 triển cá nhân và thăng tiến DTTT3. Tại Công ty cơ hội thăng tiến cao hơn những 0,538 0,726 Công ty khác DTTT4. Anh (chị) có cơ hội công bằng với các đồng 0,575 0,706 nghiệp trong việc thăng tiến nếu làm tốt công việc Hệ số Cronbach's Alpha tổng 0,765 4. Mối quan hệ trong tổ chức MQH1. Anh (chị) không gặp khó khăn trong việc giao 0,640 0,641 tiếp và trao đổi trực tiếp với cấp trên MQH2. Cấp trên luôn đối xử công bằng với anh (chị) và 0,531 0,707 các đồng nghiệp khác MQH3. Anh (chị) luôn được đồng nghiệp tôn trọng và 0,453 0,755 tin cậy trong công việc MQH4. Quan hệ tập thể tại Công ty thân thiện và hòa đồng 0,592 0,672 Hệ số Cronbach's Alpha tổng 0,752 5. Sắp xếp, tổ chức công việc SXCV1. Công tác phân công công việc rất rõ ràng 0,748 0,868 SXCV2. Quy trình công việc rất chặt chẽ 0,785 0,844 SXCV3. Mục tiêu công việc rõ ràng 0,739 0,861 SXCV4. Công ty đã bố trí công việc phù hợp với năng 0,782 0,851 lực của anh (chị) Hệ số Cronbach's Alpha tổng 0,887 6. Đặc điểm công việc DDCV1. Công việc hiện tại của anh (chị) rất thú vị 0,707 0,817 DDCV2. Công việc có nhiều thử thách làm cho anh (chị) 0,678 0,829 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Nga K49D - QTKD 44
  54. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương Tương Hệ số Cronbach's Biến quan sát quan với Alpha nếu loại biến tổng biến muốn chinh phục DDCV3. Anh (chị) được chủ động và tự chịu trách 0,751 0,800 nhiệm trong cách thức thực hiện công việc của mình DDCV4. Mức độ căng thẳng trong công việc là có thể 0,679 0,827 chấp nhận được Hệ số Cronbach’s Alpha tổng 0,857 7. Cảm nhận giá trị của bản thân trong tổ chức GTBT1. Anh (chị) cảm nhận được vai trò của mình 0,639 0,754 trong tổ chức GTBT2. Ý kiến và quan điểm của anh (chị) được quan 0,751 0,693 tâm trong Công ty GTBT3. Được khen thưởng trước tập thể nếu đạt được 0,615 0,827 thành tích Hệ số Cronbach’s Alpha tổng 0,827 (Nguồn: xử lý số liệu bằng phần mềm SPSS) Qua bảng kiểm định hệ số Cronbach’s Alpha cho 7 nhóm nhân tố trên, các biến quan sát đủ độ tin cậy cho các phân tích tiếp theo nếu thỏa mãn điều kiện hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,6 và tương quan biến tổng lớn hơn 0,4. Tuy nhiên, ở nhóm nhân tố môi trường trong lần kiểm định thứ nhất, nhân tố “MT3. Bố trí không gian làm việc hợp lý” và “MQH3. Anh (chị) luôn được đồng nghiệp tôn trọng và tin cậy trong công việc” có hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến lần lượt là 0,824 và 0,755 lớn hơn hệ số Cronbach’s Alpha tổng của nhóm nhân tố môi trường là 0,809 và 0,752 nhưng do chênh lệch quá nhỏ nên giữ lại biến “MT3. Bố trí không gian làm việc hợp lý” và “MQH3. Anh (chị) luôn được đồng nghiệp tôn trọng và tin cậy trong công việc”. Với các nhóm nhân tố khác đều thỏa mãn 2 điều kiện đã nêu do vậy, thang đo đủ độ tinTrường cậy để tiến hành phân Đại tích tiếp học theo. Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Nga K49D - QTKD 45
  55. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương 2.5.2.2. Kiểm định Cronbach’s Alpha với biến phụ thuộc Bảng 2.5: Kiểm định Cronbach‘s Anpha đối với biến phụ thuộc Tương quan Hệ số Cronbach’s ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC với biến Alpha nếu loại tổng biến DLLV1. Anh (chị) sẽ làm việc một cách vui vẻ 0,625 0,769 DLLV2. Anh (chị) sẽ nổ lực hết sức mình vì 0,641 0,752 mục tiêu của công việc và của Công ty DLLV3. Anh (chị) sẽ gắn bó lâu dài với Công ty 0,711 0,679 Hệ số Cronbach's Alpha tổng 0,808 (Nguồn: xử lý số liệu bằng phần mềm SPSS) Thang đo này bao gồm các yếu tố đánh giá về động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh Huế. Kết quả phân tích cho hệ số Cronbach's Alpha bằng 0,828, hệ số này nằm trong khoảng đo lường tốt. Bên cạnh đó, các hệ số tương quan biến tổng đều đạt yêu cầu lớn hơn 0,4. Do đó thang đo này có thể kết luận là đủ độ tin cậy cho các phân tích tiếp theo. 2.5.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA 2.5.3.1. Phân tích nhân tố khám phá EFA với biến độc lập Động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phầnViễn thông FPT chi nhánh Huế chịu tác động của nhiều yếu tố khác nhau. Để xác định các nhân tố ảnh hưởng cần tiến hành phân tích nhân tố khám phá dựa trên 27 biến quan sát sau khi đã kiểm định độ tin cậy của thang đo. Để áp dụng phân tích nhân tố, tác giả tiến hành phép kiểm định KMO and Bartlett’s Test nhằm kiểm định sự phù hợp của dữ liệu với phương pháp phân tích nhân tố, 0,5 ≤ KMO ≤ 1 thì phân tích nhân tố là thích hợp. Giả thuyết: H0: Không có mối liên hệ giữa 27 biến quan sát đo lường sự ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh Huế H1: Có mối liên hệ giữa 27 biến quan sát đo lường sự ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh Huế Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Nga K49D - QTKD 46
  56. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương Miền bác bỏ (mức ý nghĩa 0,05) Nếu giá trị sig = 0,05 ta kết luận: chấp nhận giả thuyết H0, tức là không có mối liên hệ giữa 27 biến quan sát đo lường sự ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh Huế Bảng 2.6: Kết quả phân tích nhân tố Yếu tố cần đánh giá Giá trị Hệ số KMO 0,707 Giá trị Sig trong kiểm định Bartlett 0,000 Phương sai rút trích 67,871 Giá trị Eigenvalue thấp nhất 1,465 (Nguồn: Kết quả xử lý số liệu trên phần mềm SPSS) Từ bảng trên ta thấy, cả hai điều kiện cho phân tích nhân tố đều thỏa mãn, dữ liệu điều tra phù hợp cho việc phân tích nhân tố: - Chỉ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) = 0,707 > 0,5 và Sig 1 đã có 7 nhân tố được tạo ra. - Tổng phương sai trích = 67,871% > 50%, cho biết 7 nhân tố này sẽ giải thích được 67,871% biến thiên của dữ liệu. Từ kiểm định trên cho thấy, phân tích nhân tố là hoàn toàn có thể thực hiện được trong nghiên cứu này, bởi vì quy mô mẫu thích hợp và đủ lớn để thực hiện. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Nga K49D - QTKD 47
  57. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương Bảng 2.7: Kết quả bảng xoay kiểm định EFA Ma trận xoay Rotated Component Matrixa Component 1 2 3 4 5 6 7 SXCV2. Quy trình công 0,878 việc rất chặt chẽ SXCV4. Công ty đã bố trí 0,867 công việc phù hợp với năng lực của anh (chị) SXCV3. Mục tiêu công 0,851 việc rõ ràng SXCV1. Công tác phân 0,849 công công việc rất rõ ràng DDCV3. Anh (chị) được 0,873 chủ động và tự chịu trách nhiệm trong cách thức thực hiện công việc của mình DDCV1. Công việc hiện 0,836 tại của anh (chị) rất thú vị DDCV4. Mức độ căng 0,823 thẳng trong công việc là có thể chấp nhận được DDCV2. Công việc có 0,813 nhiều thử thách làm cho anh (chị) muốn chinh phục LTPL2. Tiền lương được 0,832 tăng theo quy định Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Nga K49D - QTKD 48
  58. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương LTPL1. Mức lương cạnh 0,815 tranh so với mức lương cùng vị trí tại Công ty khác LTPL4. Công ty rất quan 0,781 tâm đến vấn đề phúc lợi LTPL3. Tiền lương anh 0,744 (chị) nhận được xứng đáng với công sức đóng góp của anh (chị) cho Công ty MT3. Bố trí không gian 0,871 làm việc hợp lý MT4. Không khí làm việc 0,826 thoải mái, không căng thẳng MT1. Môi trường làm việc 0,793 sạch sẽ, không ô nhiễm MT2. Anh (chị) được trang 0,661 bị đầy đủ phương tiện, thiết bị, công cụ cần thiết trong quá trình làm việc DTTT1. Công ty rất quan tâm 0,810 đến công tác đào tạo, huấn luyện, nâng cao trình độ cho cán bộ công nhân viên DTTT4. Anh (chị) có cơ 0,755 hội công bằng với các đồng nghiệp trong việc thăng tiTrườngến nếu làm tốt Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Nga K49D - QTKD 49
  59. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương công việc DTTT3. Tại Công ty cơ 0,736 hội thăng tiến cao hơn những Công ty khác DTTT2. Công ty tạo cho 0,701 anh (chị) nhiều cơ hội phát triển cá nhân và thăng tiến MQH1. Anh (chị) không 0,805 gặp khó khăn trong việc giao tiếp và trao đổi trực tiếp với cấp trên MQH4. Quan hệ tập thể 0,802 tại Công ty thân thiện và hòa đồng MQH2. Cấp trên luôn đối 0,741 xử công bằng với anh (chị) và các đồng nghiệp khác MQH3. Anh (chị) luôn 0,647 được đồng nghiệp tôn trọng và tin cậy trong công việc GTBT2. Ý kiến và quan 0,867 điểm của anh (chị) được quan tâm trong Công ty GTBT1. Anh (chị) cảm 0,842 nhận được vai trò của mình trong tổ chức GTBT3. Được khen 0,816 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Nga K49D - QTKD 50
  60. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương thưởng trước tập thể nếu đạt được thành tích Eigenvalue 4,057 3,168 2,931 2,475 2,316 1,914 1,465 Phương sai trích lũy tiến 67,871% (%) (Nguồn: Kết quả xử lý số liệu trên phần mềm SPSS) Kết quả phân tích nhân tố các biến độc lập ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh Huế cho thấy: các hệ số Eigenvalue đều lớn hơn 1, đồng thời hệ số phương sai trích bằng 67,871% lớn hơn 50% so với yêu cầu đề ra. Do đó số liệu trên là thích hợp để phân tích nhân tố. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Nga K49D - QTKD 51
  61. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương Bảng 2.8: Kết quả Total Variance Explained Total Variance Explained Extraction Sums of Squared Rotation Sums of Squared Initial Eigenvalues Loadings Loadings Component % of % of % of Cumulative Total Cumulative % Total Cumulative % Total Variance Variance Variance % 1 4,057 15,024 15,024 4,057 15,024 15,024 3,085 11,426 11,426 2 3,168 11,735 26,759 3,168 11,735 26,759 2,864 10,607 22,033 3 2,931 10,856 37,615 2,931 10,856 37,615 2,647 9,802 31,835 4 2,475 9,166 46,780 2,475 9,166 46,780 2,633 9,752 41,587 5 2,316 8,576 55,357 2,316 8,576 55,357 2,449 9,069 50,656 6 1,914 7,088 62,445 1,914 7,088 62,445 2,364 8,756 59,412 7 1,465 5,427 67,871 1,465 5,427 67,871 2,284 8,460 67,871 8 0,882 3,267 71,138 9 0,825 3,054 74,192 10 0,716 2,653 76,845 11 0,652 2,415 79,260 12 0,616 2,281 81,541 13 0,559 2,070 83,611 14 0,489 1,810 85,422 15 0,461 1,706 87,128 16 0,438 1,622 88,749 17 0,426 1,579 90,328 18 0,377 1,395 91,724 19 0,348 1,291 93,014 20 0,314 1,162 94,177 21 0,301 1,115 95,292 22 0,275 1,020 96,311 23 0,248 0,919 97,230 24 0,233 0,863 98,093 25 0,185 0,687 98,780 26 0,169 0,626 99,406 27 0,160 0,594 100,000 Extraction Method: Principal Component Analysis. (Nguồn: xử lý số liệu bằng phần mềm SPSS) Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Nga K49D - QTKD 52