›

Khóa luận Ảnh hưởng của Văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên tại Khách sạn Saigon Morin Huế

pdf 110 trang thiennha21 21/04/2022 4100
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Ảnh hưởng của Văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên tại Khách sạn Saigon Morin Huế", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfkhoa_luan_anh_huong_cua_van_hoa_doanh_nghiep_den_su_cam_ket.pdf

Nội dung text: Khóa luận Ảnh hưởng của Văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên tại Khách sạn Saigon Morin Huế

  1. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN SỰ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN SAIGON MORIN HUẾ LÊ VIỆT ĐAN HÀ Trường Đại học Kinh tế Huế Huế, tháng 12 năm 2019
  2. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN SỰ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN SAIGON MORIN HUẾ Sinh viên thực hiện: Lê Việt Đan Hà Giáo viên hướng dẫn: Lớp: K50A QTNL Th.S Nguyễn Uyên Thương Niên khóa: 2016 - 2020 Trường Đại học Kinh tế Huế Huế, tháng 12 năm 2019
  3. LỜI CẢM ƠN Trong suốt quá trình hoàn thiện đề tài này, tôi đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ, hỗ trợ từ nhiều phía. Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến cơ quan, tổ chức và các cá nhân đã tạo điều kiện và giúp đỡ để tôi có thể hoàn thành tổt đề tài này. Trước hết, tôi xin gởi lời cảm ơn đến Ban giám hiệu nhà trường, các thầy cô Khoa Quản trị Kinh doanh đã tận tình dạy dỗ, cung cấp, trang bị cho tôi những kiến thức bổ ích trong suốt những năm học qua. Đặc biệt, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến giáo viên hướng dẫn – Th.S Nguyễn Uyên Thương, người đã tận tình hướng dẫn, góp ý, giải đáp những thắc mắc và truyền đạt những kiến thức, kinh nghiệm cho tôi, và luôn nhắc nhở, quan tâm trong suốt quá trình tôi hoàn thành khóa luận tốt nghiệp. Tôi xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo và toàn thể cán bộ nhân viên tại Khách sạn Saigon Morin Huế đã tạo điều kiện và cung cấp các thông tin trong quá trình tôi thực tập ở đây. Đặt biệt, con xin cảm ơn thầy Nguyễn Văn Tuyến – Trưởng phòng Kế hoạch Tổ chức, người đã trực tiếp hướng dẫn, giúp đỡ con trong suốt thời gian 3 tháng thực tập. Bên cạnh đó, tôi cũng xin gởi lời cảm ơn đến gia đình và bạn bè đã luôn giúp đỡ, động viên tôi. Mặc dù đã rất cố gắng để hoàn thành tốt đề tài này, nhưng do kinh nghiệm và kiến thức còn hạn chế, luận văn này không thể tránh được những thiếu sót. Tôi rất mong nhận được những ý kiến, nhận xét, góp ý của quý thầy cô giáo để đề tài Trườngcủa tôi được hoànĐại thiện hơn. học Kinh tế Huế Xin chân thành cảm ơn. Sinh viên thực hiện Lê Việt Đan Hà
  4. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN MỤC LỤC i DANH MỤC SƠ ĐỒ v DANH MỤC HÌNH v DANH MỤC BẢNG vi PHẦN 1- ĐẶT VẤN ĐỀ 1 1. Lý do chọn đề tài 1 2. Mục tiêu nghiên cứu 2 2.1. Mục tiêu chung 2 2.2. Mục tiêu cụ thể 3 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3 3.1. Đối tượng nghiên cứu 3 3.2. Phạm vi nghiên cứu 3 4. Phương pháp nghiên cứu 4 4.1. Phương pháp nghiên cứu định tính 4 4.2. Nghiên cứu định lượng 4 4.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu 4 4.2.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp 4 Trường4.2.1.2. Dữ liệu sơ cấ pĐại học Kinh tế Huế 4 4.2.2. Phương pháp phân tích và xử lý số liệu 7 5. Kết cấu luận văn 8 SVTH: Lê Việt Đan Hà i
  5. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương PHẦN 2- NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 10 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 10 1.1. Cơ sở lý luận 10 1.1.1. Văn hóa doanh nghiệp 10 1.1.1.1. Các khái niệm 10 1.1.1.2. Đặc điểm của văn hóa doanh nghiệp 11 1.1.1.3. Vai trò của văn hóa doanh nghiệp 12 1.1.1.4. Các cấp độ biểu hiện của văn hóa doanh nghiệp 14 1.1.2. Sự cam kết gắn bó của nhân viên 15 1.1.2.1. Các khái niệm về Sự cam kết gắn bó của nhân viên 15 1.1.2.2. Các thành phần đo lường cam kết gắn bó với tổ chức 16 1.2. Tổng quan về các công trình nghiên cứu liên quan 18 1.2.1. Các nghiên cứu nước ngoài 18 1.2.2. Các nghiên cứu trong nước 18 1.3. Mô hình nghiên cứu 19 1.3.1. Mô hình nghiên cứu lý thuyết 19 1.3.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất 23 CHƯƠNG 2: NGHIÊN CỨU ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN SỰ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN SAIGON MORIN HUẾ 25 2.1. Tổng quan về Khách sạn Saigon Morin Huế 25 Trường2.1.1. Quá trình hình thànhĐại và phát trihọcển Kinh tế Huế 26 2.1.2. Các lĩnh vực hoạt động 27 SVTH: Lê Việt Đan Hà ii
  6. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương 2.1.3. Bộ máy quản lý Khách sạn Saigon Morin Huế 30 2.1.3.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức 30 2.1.3.2. Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban 31 2.1.4. Tình hình nguồn lực tại khách sạn Saigon Morin Huế 32 2.1.5. Tình hình hoạt động kinh doanh của Khách sạn Saigon Morin Huế giai đoạn 2016 – 2018 34 2.2. Văn hóa doanh nghiệp tại Khách sạn Saigon Morin Huế 36 2.2.1. Cấu trúc hữu hình 36 2.2.1.1. Kiến trúc và quy mô 36 2.2.1.2. Logo 37 2.2.1.3. Đồng phục 37 2.2.2. Những giá trị được tuyên bố 38 2.2.2.1. Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị 38 2.2.2.2. Giao tiếp, ứng xử 41 2.2.3. Những quan niệm chung 41 2.2.3.1. Văn hóa làm việc 41 2.2.3.2. Chuẩn mực hành vi 42 2.3. Nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa đến sự cam kết gắn bó của nhân viên tại Khách sạn Saigon Morin Huế 43 2.3.1. Đặc điểm mẫu điều tra 43 2.3.2. Đánh giá của nhân viên về các khía cạnh của văn hóa doanh nghiệp 46 Trường2.3.2.1. Đánh giá của nhânĐại viên về “Giaohọc tiếp trong Kinh tổ chức” tế Huế 46 2.3.2.2. Đánh giá của nhân viên về Đào tạo và phát triển 48 SVTH: Lê Việt Đan Hà iii
  7. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương 2.3.2.3. Đánh giá của nhân viên về “Phần thưởng và sự công nhận” 51 2.3.2.4. Đánh giá của nhân viên về “Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị” 54 2.3.2.5. Đánh giá của nhân viên về “Làm việc nhóm” 57 2.3.2.6. Đánh giá của nhân viên về “Định hướng về kế hoạch tương lai” 60 2.3.3. Đánh giá độ tin cậy thang đo 62 2.3.4. Phân tích nhân tố khám phá EFA 68 2.3.4.1. Phân tích nhân tố khám phá các khía cạnh văn hóa doanh nghiệp 68 2.3.4.2. Phân tích nhân tố khám phá các khía cạnh cam kết gắn bó 70 2.3.5. Đánh giá trung bình của nhân viên về “Sự cam kết gắn bó” 70 2.3.7. Nhận xét chung 76 CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO SỰ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN SAIGON MORIN HUẾ 78 3.1. Định hướng phát triển của khách sạn Saigon Morin Huế 78 3.2. Giải pháp đề xuất 79 PHẦN 3- KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 81 1. Kết luận 81 2. Kiến nghị 82 3. Hạn chế của đề tài 83 TÀI LIỆU THAM KHẢO TrườngPHỤ LỤC Đại học Kinh tế Huế SVTH: Lê Việt Đan Hà iv
  8. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 1. Mô hình nghiên cứu đề xuất 24 Sơ đồ 2. Cơ cấu tổ chức Khách sạn Saigon Morin Huế 30 DANH MỤC HÌNH Hình 1. Khách sạn Saigon Morin Huế 25 Hình 2. Logo Khách sạn Saigon Morin Huế 37 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Lê Việt Đan Hà v
  9. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương DANH MỤC BẢNG Bảng 1. Cơ cấu lao động theo phòng ban, bộ phận tại Khách sạn Saigon Morin Huế 5 Bảng 2. Khung lý thuyết thang đo các khía cạnh văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên với tổ chức 23 Bảng 3. Cơ cấu phòng tại Khách sạn Saigon Morin Huế 27 Bảng 4. Cơ cấu nhà hàng tại Khách sạn Saigon Morin Huế 28 Bảng 5. Quy mô các phòng họp của Khách sạn Saigon Morin Huế 29 Bảng 6. Tình hình lao động của Khách sạn Saigon Morin Huế giai đoạn 2016 – 2018 32 Bảng 7. Kết quả hoạt động kinh doanh của Khách sạn Saigon Morin giai đoạn 2016 - 2018 35 Bảng 8. Cơ cấu điều tra nhân viên tại Khách sạn Saigon Morin Huế 44 Bảng 9. Kết quả kiểm định One-Sample T-Test đánh giá trung bình của nhân viên về “Giao tiếp trong tổ chức” tại khách sạn Saigon Morin Huế 47 Bảng 10. Kết quản kiểm định One-Sample T-Test đánh giá trung bình của nhân viên về “Đào tạo và phát triển” tại khách sạn Saigon Morin Huế 49 Bảng 11. Kết quả kiểm định One-Sample T-Test đánh giá trung bình của nhân viên về “Phần thưởng và sự công nhận” tại khách sạn Saigon Morin Huế 52 Bảng 12. Các mức thưởng tại Khách sạn Saigon Morin Huế năm 2019 53 Bảng 13. Kết quả kiểm định One-Sample T-Test đánh giá trung bình của nhân viên về “Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị” tại khách sạn Saigon Morin Huế 55 Bảng 14. Kết quả kiểm định One-Sample T-Test đánh giá trung bình của nhân viên về “Làm việc nhóm” tại khách sạn Saigon Morin Huế 59 Bảng 15. Kết quả kiểm định One-Sample T-Test đánh giá trung bình của nhân viên về “Định hướng về kế hoạch tương lai” tại khách sạn Saigon Morin Huế 61 TrườngBảng 16. Hệ số Cronbach’s Đại Alpha củ a họccác khía cạnh Kinh văn hóa doanh nghi tếệp Huế63 Bảng 17. Hệ số Cronbach’s Alpha của khía cạnh Cam kết gắn bó với tổ chức 67 Bảng 18. Kết quả phân tích thang đo các khía cạnh văn hóa doanh nghiệp 68 SVTH: Lê Việt Đan Hà vi
  10. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương Bảng 19. Ma trận xoay 69 Bảng 20. Kết quả phân tích thang đo khía cạnh cam kết gắn bó 70 Bảng 21. Kết quả kiểm định One Sample T-Test đánh giá trung bình của nhân viên về “Sự cam kết gắn bó” tại khách sạn Saigon Morin Huế 71 Bảng 22. Kết quả kiểm định Independent-Sample T-Test về mức độ cam kết của nhóm nhân viên nam và nhân viên nữ 73 Bảng 23. Kiểm định phương sai theo Độ tuổi 74 Bảng 24. Kết quả kiểm định One-Way ANOVA theo Độ tuổi 74 Bảng 25. Kiểm định phương sai theo Trình độ học vấn 74 Bảng 26. Kết quả kiểm định One-Way ANOVA theo Trình độ học vấn 75 Bảng 27. Kiểm định phương sai theo Thời gian làm việc 75 Bảng 28. Kết quả kiểm định One-Way ANOVA theo Thời gian làm việc 75 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Lê Việt Đan Hà vii
  11. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương PHẦN 1- ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Lý do chọn đề tài Văn hóa doanh nghiệp không phải là thứ mà tổ chức có, mà nó là bản chất cấu thành nên tổ chức đó (Pacanowsky và O’Donnell-Trujillo, 1982), doanh nghiệp không tạo ra văn hóa mà chính văn hóa đã định nghĩa doanh nghiệp là “ai”. Trong những năm gần đây thuật ngữ “Văn hóa doanh nghiệp” được sử dụng một cách phổ biến và rộng rãi, nó được xem như một nhân tố cốt lõi, quyết định sự trường tồn của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp chính là phần hồn, tài sản vô hình góp phần tạo nên sức mạnh của doanh nghiệp. Một văn hóa doanh nghiệp tích cực có thể thúc đẩy, phát huy khả năng, tạo động lực làm việc cho nhân viên. Trong xu thế toàn cầu hóa, các doanh nghiệp muốn tồn tại bắt buộc phải thay đổi, sáng tạo cho phù hợp với thực tế hiện nay. Chỉ với tài sản, nguồn vốn thì không thể tạo nên một doanh nghiệp vững mạnh, yếu tố con người hay nhân lực dần trở thành điều kiện tiên quyết cho sự thành bại của một doanh nghiệp. Bước vào thời kỳ cạnh tranh bằng tri thức, bằng tài nguyên con người đã đặt ra cho doanh nghiệp những thách thức trong việc duy trì nguồn lực ổn định, hạn chế tối đa việc rời bỏ tổ chức của nhân viên, đặc biệt là những nhân viên giỏi, có trình độ cao. Văn hóa ảnh hưởng đến tất cả các khía cạnh của một doanh nghiệp. Việc tạo ra một môi trường làm việc tốt nhất, thuận lợi nhất nơi nhân viên có thể phát huy được năng lực bản thân, tự do sáng tạo, tận dụng tiên tiến khoa học công nghệ, công nhận mọi sự nỗ lực, đóng góp của nhân viên, đã góp phần thành công trong việc thu hút, sử dụng và duy trì nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp không chỉ cần được duy trì mà còn phải cải tiến trong từng giai đoạn, thời kỳ, phù hợp với tình hình hiện tại của doanh nghiệp cũng như thời đại. Chỉ khi đặt trong đúng hoàn cảnh, văn hóa doanh nghiệp Trườngmới có thể tạo nên nhữ ngĐại giá trị tích cựhọcc tác động đếKinhn thái độ, tình c ảmtế của nhânHuế viên đối với doanh nghiệp. SVTH: Lê Việt Đan Hà 1
  12. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương Trong Quyết định 1685/QĐ-TTg 2018, Thủ tướng đã chính thức phê duyệt “Đề án Cơ cấu lại ngành du lịch đáp ứng yêu cầu phát triển thành ngành kinh tế mũi nhọn”. Ngành du lịch hiện nay đang được chú trọng hơn cả. Huế từ trước đến nay vẫn luôn là điểm đến hấp dẫn với du khách, điều này đã đặt ra nhiều sức ép và cạnh tranh gay gắt của các doanh nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn. Theo thống kê của Sở Du lịch Thừa Thiên Huế, hiện nay Huế đang có 196 khách sạn và 573 cơ sở lưu trú, điều này đã tạo nên một cơn khát nhân lực, đặc biệt là nhân lực giỏi, có trình độ cao. Có thể thấy, ngoài việc tập trung vào kinh doanh, tìm nguồn khách hàng, thì việc thu hút và duy trì nguồn nhân lực cũng đang là một vấn đề nan giải cho các doanh nghiệp kinh doanh du lịch nói chung và khách sạn nói riêng. Các chính sách ưu đãi nhân lực ngoài lương thưởng, phúc lợi thì phải kể đến việc tạo dựng một môi trường làm việc lý tưởng, gắn kết nhân viên. Khách sạn Saigon Morin Huế là một trong những khách sạn lâu đời nhất tại Việt Nam. Với danh hiệu “Đơn vị lưu trú 4 sao hàng đầu tỉnh Thừa Thiên Huế” năm 2019, đã đặt ra những cơ hội và thách thức cho ban quản lý và toàn bộ nhân viên ở khách sạn. Muốn mở rộng quy mô, đưa khách sạn ngày càng phát triển ngoài việc quảng bá hình ảnh, hướng đến khách hàng thì khách sạn cũng cần phải quan tâm đến việc xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp phù hợp, thu hút và giữ chân người lao động. Xuất phát từ những lý do trên cùng với quá trình nghiên cứu thực tiễn trong thời gian thực tập tại Khách sạn Saigon Morin Huế, tôi chọn đề tài “Ảnh hưởng của Văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên tại Khách sạn Saigon Morin Huế” làm đề tài khóa luận tốt nghiệp của mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu chung TrườngNghiên cứu và phânĐại tích các yhọcếu tố thuộc vănKinh hóa doanh nghi tếệp ảnh Huếhưởng đến cam kết gắn bó của nhân viên làm việc tại Khách sạn Saigon Morin Huế. Từ đó đề xuất SVTH: Lê Việt Đan Hà 2
  13. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương những giải pháp nhằm xây dựng, phát triển văn hóa doanh nghiệp và nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với khách sạn. 2.2. Mục tiêu cụ thể Xác định các yếu tố cấu thành nên văn hóa doanh nghiệp và sự cam kết gắn bó của nhân viên đối với Khách sạn Saigon Morin Huế. Đo lường mức độ tác động của các khía cạnh văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên làm việc tại Khách sạn Saigon Morin Huế. Phân tích đánh giá của nhân viên về các khía cạnh văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó. Đề xuất các giải pháp nhằm gia tăng sự cam kết của nhân viên đối với Khách sạn Saigon Morin Huế. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Văn hóa doanh nghiệp tại Khách sạn Saigon Morin Huế. Đối tượng điều tra: Người lao động đang làm việc tại Khách sạn Saigon Morin Huế. 3.2. Phạm vi nghiên cứu Phạm vi không gian: Khách sạn Saigon Morin Huế - 30 Lê Lợi, phường Phú Nhuận, thành phố Huế, Thừa Thiên Huế. Phạm vi thời gian: - Thu thập dữ liệu thứ cấp về Khách sạn Saigon Morin Huế từ năm 2016 – 2018. Trường- Thu thập dữ liĐạiệu sơ cấp thông học qua bảng khKinhảo sát trong tháng tế 11 năm Huế 2019. SVTH: Lê Việt Đan Hà 3
  14. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương 4. Phương pháp nghiên cứu 4.1. Phương pháp nghiên cứu định tính Mục đích của nghiên cứu định tính nhằm tìm hiểu về văn hóa doanh nghiệp tại Khách sạn Saigon Morin Huế, những khía cạnh nào của văn hóa tác động đến sự cam kết gắn bó của nhân viên tại khách sạn. Dữ liệu của phương pháp định tính được lấy thông qua phương pháp phỏng vấn trực tiếp một số nhân viên làm việc lâu năm và hiểu rõ về khách sạn. Nội dung phỏng vấn gồm các câu hỏi mở nhằm thu thập những ý kiến, nhận xét của nhân viên về những khía cạnh của văn hóa khách sạn, lễ nghi, hoạt động mang tính thường niên của Khách sạn Saigon Morin. 4.2. Nghiên cứu định lượng 4.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu 4.2.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp Thu thập các thông tin, số liệu liên quan đến Khách sạn Saigon Morin Huế từ phòng Kế hoạch Tổ chức: quá trình hình thành và phát triển, bộ máy quản lý, cơ cấu lao động, tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn từ năm 2016 – 2018; phòng Kinh doanh tiếp thị: cơ cấu phòng ngủ, nhà hàng, phòng họp và qua Website của Khách sạn Saigon Morin Huế: 4.2.1.2. Dữ liệu sơ cấp Tiến hành điều tra trực tiếp các nhân viên đang làm việc tại Khách sạn Saigon Morin Huế bằng phương pháp điều tra bảng hỏi và phỏng vấn trực tiếp để thu thập các thông tin cần thiết. Trường Kích thước m ẫĐạiu học Kinh tế Huế Theo Hair và cộng sự (1998): N ≥ 5*m SVTH: Lê Việt Đan Hà 4
  15. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương Trong đó: N: Cỡ mẫu điều tra. m: số biến điều tra được. Để số liệu thu thập được phù hợp với kỹ thuật xử lý dự kiến thì số lượng mẫu được chọn phải gấp 5 lần biến quan sát. Mô hình nghiên cứu gồm 6 nhóm nhân tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên tại khách sạn. Tổng biến quan sát là 22 biến. Vậy số lượng mẫu được chọn tối thiểu ít nhất là N = 5*22 = 110 mẫu. Nhưng để phòng trừ rủi ro, tác giả tiến hành điều tra tổng cộng 126 mẫu nhằm đảm bảo đủ số bảng hỏi cần thiết.  Phương pháp chọn mẫu Phương pháp chọn mẫu được thực hiện thông qua quá trình điều tra với kích thước mẫu nghiên cứu N = 126 bằng phương pháp ngẫu nhiên phân tầng tỷ lệ. Tổng thể sẽ được chia thành 8 nhóm sau. Bảng 1. Cơ cấu lao động theo phòng ban, bộ phận tại Khách sạn Saigon Morin Huế Stt Phòng ban, bộ phận Số nhân viên Tỷ lệ Số phiếu điều (người) tra 1 Kế hoạch Tổ chức 18 0,106 13 2 Tài chính Kế toán 18 0,106 13 3 Kinh doanh tiếp thị 13 0,077 10 4 Tiền sảnh 24 0,141 18 5 Buồng 38 0,224 28 6 Nhà hàng 17 0,1 13 Trường7 Bếp Đại học26 Kinh0,153 tế Huế19 8 Kỹ thuật 16 0,094 12 SVTH: Lê Việt Đan Hà 5
  16. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương Tổng 170 1 126 (Nguồn: Phòng Kế hoạch Tổ chức khách sạn Saigon Morin Huế) Bảng 1.1 cho thấy tỷ lệ của từng nhóm so với tổng số nhân viên của khách sạn là: Phòng Kế hoạch Tổ chức là 0,106, phòng Tài chính Kế toán là 0,106, phòng Kinh doanh tiếp thị là 0,077, bộ phận Tiền sảnh là 0,141, bộ phận Buồng là 0,224, bộ phận Nhà hàng là 0,1, bộ phận Bếp là 0,153, bộ phận Kỹ thuật là 0,094. Tỷ lệ mẫu được chọn theo tỷ lệ của từng nhóm trong tổng thể. Vậy nên số phiếu điều tra được phát ra là: phòng Kế hoạch Tổ chức: 0,106*126 = 13 phiếu, phòng Tài chính Kế toán: 0,106*126 = 13 phiếu, phòng Kinh doanh tiếp thị: 0,077*126 = 10 phiếu, bộ phận Tiền sảnh: 0,104*126 = 18 phiếu, bộ phận Buồng: 0,224*126 = 28 phiếu, bộ phận Nhà hàng: 0,1*126 = 13, bộ phận Bếp: 0,153*126 = 19 phiếu, bộ phận Kỹ thuật: 0,094*126 = 12 phiếu.  Thiết kế bảng khảo sát Số liệu sơ cấp được thu thập thông qua phỏng vấn trực tiếp bằng bảng khảo sát với đối tượng là các nhân viên đang làm việc tại Khách sạn Saigon Morin Huế. Nội dung bảng khảo sát tập trung vào thu thập ý kiến của nhân viên về các khía cạnh văn hóa doanh nghiệp tại khách sạn và các thông tin về sự cam kết gắn bó của nhân viên. Bảng khảo sát sử dụng thang đó Likert với 5 mức độ: 1. Rất không đồng ý, 2. Không đồng ý, 3. Trung lập, 4. Đồng ý, 5. Rất đồng ý. Bảng khảo sát được hiệu chỉnh thông qua việc tham khảo ý kiến của giáo viên hướng dẫn, trưởng phòng Kế hoạch Tổ chức của Khách sạn Saigon Morin Huế, đồng thời phỏng vấn thử 6 nhân viên để xem họ có hiểu đúng từ ngữ, ý nghĩa và mục đích câu hỏi Trườngkhông. Sau khi được hi ệuĐại chỉnh, bảng khhọcảo sát đượ cKinh sử dụng cho phỏ ngtế vấn chínhHuế thức. SVTH: Lê Việt Đan Hà 6
  17. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương 4.2.2. Phương pháp phân tích và xử lý số liệu Sử dụng phần mềm SPSS 22 để làm sạch và xử lý số liệu.  Phân tích thống kê mô tả Mô tả các đặc tính của mẫu khảo sát: giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thâm niên làm việc và thu nhập hàng tháng.  Kiểm định One-Sample T-Test Kiểm định One-Sample T-Test nhằm đánh giá trung bình mức độ cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức và kiểm định đánh giá trung bình của nhân viên về các khía cạnh trong văn hóa doanh nghiệp.  Đánh giá độ tin cậy thang đo Độ tin cậy thang đo được kiểm định thông qua hệ số Cronbach’s Alpha. Hệ số này được sử dụng trước để loại bỏ các biến không phù hợp. Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005): Cronbach’s Alpha từ 0,8 đến 1 là thang đo tốt, từ 0,7 đến 0,8 là thang đo sử dụng được. Trong trường hợp khái niệm nghiên cứu là mới đối với người trả lời thì hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,6 là có thể chấp nhận được. Trong nghiên cứu này, những biến có Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,6 thì được xem là đáng tin cậy và được giữ lại. Đồng thời, các biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,3 sẽ được xem là biến rác và bị loại bỏ khỏi thang đo.  Phân tích nhân tố khám phá EFA Phân tích nhân tố khám phá (Explore Factor Analysis) là một phương pháp phân tích dùng để rút gọn một tập hợp gồm nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến ít hơn để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết nội dung thông tin Trườngcủa tập biến ban đầu. Đại học Kinh tế Huế Điều kiện dùng để phân tích nhân tố: SVTH: Lê Việt Đan Hà 7
  18. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương - Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin): 0,5 ≤ KMO ≤ 1 (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008). - Kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê (Sig. 50% (Gerbing & Anderson, 1988). - Hệ số tải nhân tố (Factor loading) ≥ 0,5 (Hair & ctg, 1998). - Hệ số Eigenvalue ≥ 1 (Gerbing & Anderson, 1988).  Kiểm định Independent-Sample T-Test và One-Way ANOVA Sử dụng kiểm định Independent-Sample T-Test và One-Way ANOVA để tìm hiểu sự khác biệt về mức độ cam kết gắn bó giữa các nhân viên theo từng đặc điểm cá nhân. Các cặp giả thuyết nghiên cứu: Kiểm định Levene test H0: Phương sai giữa các nhóm đối tượng là bằng nhau. H1: Phương sai giữa các nhóm đối tượng là khác nhau. Kiểm định Independent-Sample T-Test và One-Way ANOVA H0: Không có sự khác biệt về mức độ đánh giá giữa các nhóm đối tượng. H1: Có sự khác biệt về mức độ đánh giá giữa các nhóm đối tượng. 5. Kết cấu luận văn Phần 1: Đặt vấn đề. Phần 2: Nội dung và kết quả nghiên cứu. TrườngChương 1: Tổng quan v ềĐạivấn đề nghiên học cứu. Kinh tế Huế Chương 2: Nghiên cứu ảnh hưởng của Văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên tại Khách sạn Saigon Morin Huế. SVTH: Lê Việt Đan Hà 8
  19. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương Chương 3: Định hướng và Giải pháp nhằm nâng cao sự cam kết gắn bó của nhân viên tại Khách sạn Saigon Morin Huế. Phần 3: Kết luận và kiến nghị Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Lê Việt Đan Hà 9
  20. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương PHẦN 2- NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1.1. Cơ sở lý luận 1.1.1. Văn hóa doanh nghiệp 1.1.1.1. Các khái niệm Tùy theo cách nhìn nhận của mỗi tác giả, mỗi tổ chức mà có những khái niệm khác nhau về văn hóa doanh nghiệp. Một số khái niệm về văn hóa doanh nghiệp: Theo PGS.TS Phạm Xuân Nam (1996), “Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống các ý nghĩa, giá trị niềm tin chủ đạo, nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên của một tổ chức đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hoạt động của từng thành viên.” Theo Dương Thị Liễu (2008), “Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị tinh thần mang đặc trưng riêng biệt của doanh nghiệp có tác động tới tình cảm, lý trí và hành vi của tất cả thành viên doanh nghiệp”.Có thể thấy văn hóa tồn tại lâu đời và đem lại những giá trị tác động đến tâm lý và hành vi của mỗi cá nhân. Theo Ravasi & Schultz (2006), “Văn hóa doanh nghiệp là một tập hợp các giả định được chia sẻ nhằm định hướng cho các vấn đề xảy ra trong doanh nghiệp bằng cách đưa ra các hành vi thích hợp cho từng tình huống khác nhau.” Syed Z.và cộng sự (2011) cho rằng văn hóa doanh nghiệp là “Một hệ thống các ý nghĩa được chia sẻ, giúp cho các thành viên của tổ chức hiểu được cách thức hành xử như thế nào. Nó có thể được coi như một mô hình bao gồm sự tin tưởng, nghi lễ, tập quán và trí tưởng tượng được phát triển trong một khoảng thời gian nhất định. Các khía cạnh của văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng tới hành vi tổng thể của các cá nhân trong tổ chức”. TrườngNhư vậy, văn hóa doanh Đạinghiệp bao gồhọcm các giá tr ị Kinhhữu hình và vô hình tế của tổHuếchức, phát triển theo thời gian và ảnh hưởng đến tổ chức đó. SVTH: Lê Việt Đan Hà 10
  21. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương Tóm lại, có thể hiểu, văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hóa được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên trong doanh nghiệp để theo đuổi và thực hiện các mục đích của doanh nghiệp. 1.1.1.2. Đặc điểm của văn hóa doanh nghiệp Theo Ranya N. (2009), văn hóa doanh nghiệp có các đặc điểm sau: Văn hóa doanh nghiệp tồn tại khách quan Trong mỗi doanh nghiệp, văn hóa tồn tại một cách tự nhiên, khách quan. Do vậy, doanh nghiệp nào cũng có văn hóa của riêng mình. Văn hóa doanh nghiệp vẫn tồn tại và phát triển dù không tác động vào nó. Khi một nhóm người sống và làm việc với nhau, văn hóa sẽ tự động hình thành. Văn hóa doanh nghiệp có thể phát triển theo hướng tích cực hay tiêu cực, tùy vào mức độ phù hợp hay không phù hợp với doanh nghiệp, từ đó giúp doanh nghiệp phát triển đi lên hay làm doanh nghiệp sụp đổ đi xuống. Văn hóa doanh nghiệp mang tính lịch sử Văn hóa doanh nghiệp được hình thành trong một thời gian dài, thông qua quá trình hoạt động, đòi hỏi nhiều nỗ lực không ngừng từ tất cả các thành viên trong doanh nghiệp. Văn hóa cần phải phù hợp với bản chất của doanh nghiệp và đặc điểm của văn hóa dân tộc, đồng thời nó phải được đặt trong bối cảnh của thời đại để theo kịp với xu hướng phát triển của thế giới. Sự hình thành của văn hóa doanh nghiệp thông thường dựa trên ba giai đoạn: Hình thành và phát triển lúc đầu; Đang phát triển; Đã trưởng thành và có nguy cơ suy thoái. Văn hóa doanh nghiệp mang tính bền vững TrườngVăn hóa doanh nghi Đạiệp được hình học thành trong Kinhmột thời gian dài, tếthông quaHuế việc tích lũy từ đó tạo nên tính ổn định, bền vững của văn hóa. Văn hóa doanh nghiệp một khi đã được định hình thì rất khó để thay đổi. Chính sự tích lũy các giá trị đã tạo nên tính bền SVTH: Lê Việt Đan Hà 11
  22. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương vững của văn hóa. Tính giá trị là sự khác biệt của một doanh nghiệp có văn hóa và một doanh nghiệp phi văn hóa. Giá trị văn hóa của doanh nghiệp có giá trị nội bộ, giá trị vùng, giá trị quốc gia, giá trị quốc tế. Doanh nghiệp càng tôn trọng và theo đuổi những giá trị chung cho cộng đồng càng rộng lớn bao nhiêu thì vai trò của nó càng lớn bấy nhiêu. Văn hóa mang tính hệ thống Văn hóa doanh nghiệp là một tổng thể có kết cấu thống nhất và mạnh mẽ dựa trên các yếu tố: Mục tiêu, chiến thuật, chính sách; Các quá trình nội bộ, hoạt động kinh doanh hàng ngày, công tác quản lý; Các giá trị, con người, sinh hoạt, giao tiếp. Nó là một khối thống nhất giữa quan hệ bên trong và bên ngoài, và tác động qua lại lẫn nhau. Bên trong là sự duy trì kỷ luật, thống nhất quan điểm, chuẩn hóa mọi hoạt động để tạo thành khuôn khổ, xây dựng giáo lý của doanh nghiệp. Bên ngoài là những mối quan hệ với khách hàng và đối tác, hệ thống các dịch vụ, cần phải linh hoạt trong ứng xử. 1.1.1.3. Vai trò của văn hóa doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến tất cả các hoạt động diễn ra tại doanh nghiệp đó. Từ các nghiên cứu của Bozlagan và cộng sự (2010), Bhatnagar (2007) và Ranya N. (2009) có thể tóm gọn lại vai trò của văn hóa doanh nghiệp như sau: Tạo động lực làm việc và củng cố lòng trung thành Một nền văn hóa doanh nghiệp vững mạnh sẽ tạo ra những nhân viên năng động, sáng tạo cống hiến vì mục tiêu lợi ích doanh nghiệp. Theo tháp nhu cầu của Maslow, được tôn trọng và thể hiện bản thân là hai nhu cầu cao cấp nhất của con người. Khi thỏa mãn được hai yếu tố trên, nhân viên có xu hướng gắn bó lâu dài và làm việc hiệu quả hơn. Lương và thu nhập là hai yếu tố quan trọng trong việc tạo động lực cho nhân viên nhưng đó không phải là yếu tố quyết định. Một môi trường hòa đồng, đồng nghiệp luôn tôn trọng, Trườngnhân viên hiểu rõ được mĐạiục tiêu, định họchướng và bả nKinh chất công việc c ủatế mình sHuếẽ là nơi mà người lao động lựa chọn gắn bó lâu dài và cống hiến hết mình. Điều phối và kiểm soát SVTH: Lê Việt Đan Hà 12
  23. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương Văn hóa doanh nghiệp tạo ra khuôn mẫu ứng xử cho doanh nghiệp. Nó có tác dụng thống nhất, điều phối và kiểm soát hành vi của các thành viên theo cơ sở chuẩn mực chung. Trong nhiều tình huống thực tế, mỗi cá nhân có xu hướng giải quyết khác nhau, đôi khi sẽ gây ra việc mất cân bằng và thiếu hiệu quả. Thông qua các chuẩn mực, quy trình, nguyên tắc sẽ tạo nên một trật tự cho hoạt động của doanh nghiệp. Việc thống nhất cách thức hoạt động sẽ mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp. Giảm xung đột Doanh nghiệp cũng chính là một xã hội thu nhỏ, nơi tập hợp nhiều con người với tính cách, quan điểm, lối sống, động cơ và mục tiêu khác nhau. Vậy làm thế nào để tìm được tiếng nói chung và cùng thống nhất cách làm việc? Văn hóa doanh nghiệp chính là chất keo gắn kết các thành viên với nhau, khi đối mặt với xung đột thì văn hóa chính là yếu tố giúp mọi người ổn định và hòa nhập, hay nói cách khác văn hóa giúp doanh nghiệp giải quyết gốc rễ các vấn đề xung đột giữa các cá nhân và giữa cá nhân với tập thể. Lợi thế cạnh tranh Mỗi doanh nghiệp sẽ có một nét văn hóa riêng, điều đó tạo nên được lợi thế cạnh tranh thông qua việc định hình tính cách doanh nghiệp và tác động đến nguồn nhân lực tại doanh nghiệp đó. Bản sắc riêng được thể hiện trong mỗi doanh nghiệp. Không phải ngẫu nhiên mà mỗi doanh nghiệp đều chú trọng việc xây dựng và quảng bá thương hiệu. Thương hiệu của doanh nghiệp được thể hiện qua các yếu tố trực quan như logo, nhãn mác, catalog và các yếu tố thuộc về “phần hồn” của doanh nghiệp bao gồm những giá trị, niềm tin, nguyên tắc hoạt động của doanh nghiệp đó. Doanh nghiệp được biết đến thông qua văn hóa của mình hay chính văn hóa đã làm nên tính cách của doanh nghiệp. TrườngMột doanh nghi ệpĐại xây dựng đưhọcợc văn hóa tốKinht sẽ thu hút đượ c tếkhách hàngHuế và gây dựng lòng tin ở họ. Khách hàng tìm đến doanh nghiệp không chỉ vì sản phẩm, dịch vụ mà SVTH: Lê Việt Đan Hà 13
  24. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương còn bởi sự yên tâm và tin tưởng. Văn hóa doanh nghiệp đại diện cho những giá trị, hành vi, đạo đức, qua những giá trị được tuyên bố và quan niệm chung. Mặt khác, việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp trước hết là xác định được tầm nhìn, sứ mệnh, nhờ đó mà doanh nghiệp đưa ra được những chiến lược nhằm đạt được mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra. Việc xác định được bản sắc của doanh nghiệp, tạo ra một môi trường hiệu quả, chú trọng phát triển nhân lực sẽ giúp doanh nghiệp xây dựng nên một chiến lược hoàn hảo, tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường. 1.1.1.4. Các cấp độ biểu hiện của văn hóa doanh nghiệp Theo Edgar H. Schein (1992), văn hóa doanh nghiệp thể hiện qua ba cấp độ: Cấu trúc hữu hình; Những giá trị được tuyên bố; Những quan niệm chung. Cấu trúc hữu hình Cấu trúc hữu hình là những yếu tố được thể hiện ra bên ngoài, dễ thấy, dễ cảm nhận và tạo ấn tượng đầu tiên khi tiếp xúc với một doanh nghiệp. Nó bao gồm: Phong cách thiết kế triến trúc xây dựng, nội – ngoại thất, trang thiết bị, các vật dụng, logo, biểu trưng; Cơ cấu tổ chức bộ máy, cơ chế điều hành, hoạt động; Những thực thể vô hình như triết lý, nguyên tắc, phương pháp, phương châm giải quyết vấn đề, hệ thống thủ tục, quy định; Các chuẩn mực hành vi: nghi thức các hoạt động sinh hoạt tập thể, cách thức tổ chức các hội nghị, ngày lễ, các hoạt động văn nghệ, thể thao, câu lạc bộ; Ngôn ngữ, cách ăn mặc, chức danh; Các hình thức sử dụng ngôn ngữ: khẩu hiệu, ngôn ngữ xưng hô, các bài hát, truyền thuyết; Các hình thức giao tiếp và ứng xử với bên ngoài. Cấu trúc hữu hình chịu ảnh hưởng từ tính chất công việc của doanh nghiệp, quan điểm của nhà lãnh đạo. Ở cấp độ này, các giá trị dễ dàng được nhận biết nhưng lại rất khó để hiểu hết ý nghĩa cũng như lý giải về nó, đồng thời nó cũng dễ thay đổi và ít khi thể Trườnghiện được những giá trị thĐạiực sự trong vănhọc hóa doanh Kinh nghiệp. tế Huế Những giá trị được tuyên bố SVTH: Lê Việt Đan Hà 14
  25. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương Cấp độ thứ hai của văn hóa doanh nghiệp là những giá trị được tuyên bố, bao gồm các giá trị cốt lõi, quy định, chiến lược, triết lý kinh doanh, cam kết. Các giá trị này mang tính định hướng, hoạch định cho hoạt động của nhân viên tại doanh nghiệp. Nó có thể được hữu hình hóa thông qua các văn bản, quy định. Những quan niệm chung Cấp độ cuối cùng của văn hóa doanh nghiệp là những quan niệm chung. Khi những giá trị được thừa nhận và phổ biến đến mức gần như không có sự thay đổi, chúng sẽ trở thành những giá trị, niềm tin, quan niệm nền tảng hay còn gọi là những quan điểm chung. Đây là cấp độ khó nhận ra nhất bởi nó nằm sâu bên trong và cần thời gian tiếp xúc để có thể nắm được. Những quan niệm chung bao gồm những niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và tình cảm có tính vô thức, mặc nhiên và ngầm định. Những hành vi này ăn sâu vào suy nghĩ trở thành thói quen chi phối lấy hành động và góc nhìn của nhân viên. Edgar Schein (1980) cho rằng, bản chất của văn hóa một tổ chức là nằm ở những quan niệm chung của chúng. Nếu nhận biết văn hóa của một tổ chức ở cấp độ một và hai, chúng ta mới tiếp cận nó ở bề mặt nổi, tức là có khả năng suy đoán các thành viên của tổ chức đó “nói gì” trong một tình huống nào đó. Chỉ khi nào nắm được lớp thứ ba thì chúng ta mới có khả năng dự báo họ sẽ “làm gì” khi vận dụng những giá trị này vào thực tiễn. 1.1.2. Sự cam kết gắn bó của nhân viên 1.1.2.1. Các khái niệm về Sự cam kết gắn bó của nhân viên Các quan niệm về sự gắn bó của nhân viên hay sự gắn bó với tổ chức được giới thiệu bởi nhiều nhà nghiên cứu trên thế giới. Theo quan điểm của Lincoln và Kalleberg (1996), sự gắn bó của tổ chức chính là “sự sẵn lòng dành hết nỗ lực cho tổ chức, sự gắn bó chặt chẽ với tổ chức và tìm kiếm để Trườngduy trì mối quan hệ vớ i Đạitổ chức”. V ớhọci O’Reilly và Kinh Chatman (1986) tếthì “G ắHuến bó với tổ chức được định nghĩa như trạng thái tâm lý của thành viên trong tổ chức, phản ánh mức độ cá nhân hấp thu hay chấp nhận những đặc điểm của tổ chức.” Nghiên cứu của Meyer SVTH: Lê Việt Đan Hà 15
  26. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương và Allen (1990) đã chỉ ra rằng “Cam kết gắn bó với tổ chức là một trạng thái tâm lý mà biểu thị mối quan hệ của nhân viên với tổ chức, liên hệ mật thiết đến quyết định để duy trì là thành viên trong tổ chức.” Ngoài những cách tiếp cận trên, Guest (1995) còn chỉ ra rằng “sự gắn bó của nhân viên đóng vai trò trọng tâm trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực và là đặc điểm mấu chốt giúp phân biệt giữa quản trị nguồn nhân lực và quản trị nhân sự truyền thống”. Legge (1995) cũng khẳng định “sự gắn bó của nhân viên hoàn toàn khác biệt với hành vi phục tùng một cách nhẫn nhục được xem là đặc trưng của quản trị nhân sự truyền thống. Sự phục tùng được duy trì bởi hệ thống kiểm soát áp đặt dẫn tới sự phản ứng, hơn là các hành vi phản hồi tích cực và chủ động trong công việc. Ngược lại, sự gắn bó được xây dựng trên niềm tin và một môi trường làm việc tin cậy lẫn nhau.” Mowday và Steers (1982) định nghĩa “gắn bó tổ chức là một niềm tin mạnh mẽ, chấp nhận những mục tiêu và các giá trị của tổ chức, một sự sẵn sàng phát huy, nỗ lực đối với tổ chức và là một mong muốn nhất định để duy trì thành viên tổ chức”. Nghiên cứu của Bhatnagar (2007) đã cho thấy, cam kết gắn bó ảnh hưởng mật thiết đến các kết quả của tổ chức, các nhân viên gắn bó với tổ chức sẽ trở thành tài sản, thế mạnh phục vụ cho lợi thế cạnh tranh bền vững cho tổ chức. Đề tài sử dụng định nghĩa của Mowday và Steers để phân tích và làm rõ tầm ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp tại khách sạn Saigon Morin Huế, xem xét những yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên. Như vậy, sự cam kết gắn bó với tổ chức là trạng thái tâm lý thể hiện sự gắn kết của một cá nhân với một tổ chức hay nghề nghiệp, cá nhân sẵn sàng nỗ lực phấn đấu vì mục tiêu và tương lai của tổ chức đó. 1.1.2.2. Các thành phần đo lường cam kết gắn bó với tổ chức TrườngTrong nghiên cứ uĐại của Allen vàhọc Meyer (1990) Kinh đã đưa ra thang tế đo cam Huế kết với tổ chức bao gồm: Cam kết tình cảm; Cam kết tiếp tục; Cam kết quy chuẩn. Cam kết tình cảm SVTH: Lê Việt Đan Hà 16
  27. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương Cam kết tình cảm hay còn gọi là lòng trung thành, sự yêu thích với công việc. Cảm kết tình cảm là kết quả giữa tình cảm của nhân viên và giá trị mà tổ chức đó mang lại cho họ. Theo Allen và Meyer (1990) các yếu tố tác động đến cam kết tình cảm bao gồm: Thách thức trong công việc; Vai trò rõ ràng; Sự cởi mở, nhiệt tình của cấp trên với những ý kiến mới; Sự khác biệt trong mục tiêu; Cam kết với đồng nghiệp; Đạo đức và công lý; Tầm quan trọng của cá nhân; Thông tin phản hồi và sự tham gia. Nghiên cứu chỉ ra được rằng, cam kết tình cảm ảnh hưởng mạnh mẽ nhất đến nhân viên, nhân viên sẵn sàng nỗ lực cho mục tiêu của tổ chức và họ cam kết gắn bó với tổ chức vì họ muốn thế. Cam kết tiếp tục Đây là loại cam kết dựa trên lợi ích kinh tế của nhân viên. Cam kết này ràng buộc bởi những chi phí liên quan mà nhân viên phải hoàn trả khi rời bỏ tổ chức. Nhân viên cam kết duy trì với tổ chức vì điều này là bắt buộc. Nhân viên thực hiện cam kết liên tục có thể do các yếu tố như khả năng có việc làm thấp, vấn đề sức khỏe và gia đình, sắp nghỉ hưu, tổn thất vật chất. Các yếu tố có hiệu lực đối với cam kết liên tục được Allen và Meyer nghiên cứu như sau: Chuyển giao năng lực; Đào tạo; Tự đầu tư; Trách nhiệm hưu trí; Chi phí cơ hội. Cam kết quy chuẩn Cam kết quy chuẩn là mong muốn của người lao động ở lại tổ chức do họ cảm thấy đó là nghĩa vụ của họ. Những người lao động có cam quy chuẩn cao sẽ ở lại tổ chức bởi vì họ nghĩ đó là điều nên làm. Nói cách khác, cam kết quy chuẩn là kết quả từ cảm giác của nhân viên rằng họ nợ tổ chức. Chính sách đào tạo hay các mối quan hệ tốt được thiết lập trong tổ chức khiến nhân viên cảm thấy rằng việc ở lại tổ chức là “đúng” hay “có đạo đức”. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Lê Việt Đan Hà 17
  28. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương 1.2. Tổng quan về các công trình nghiên cứu liên quan 1.2.1. Các nghiên cứu nước ngoài Trong nghiên cứu “Organizational culture and teams” (1997), Recardo và Jolly đã xác định 8 khía cạnh văn hóa doanh nghiệp, gồm có: Giao tiếp; Đào tạo và phát triển; Phần thưởng và sự công nhận; Ra quyết định; Chấp nhận rủi ro; Định hướng kế hoạch; Làm việc nhóm; Chính sách quản trị. Mô hình này cho đến nay vẫn được xem là mô hình văn hóa doanh nghiệp tiêu biểu và được nhiều học giả sử dụng trong nghiên cứu của mình. Ooi K.B và Veeri A (2006) với nghiên cứu “The influence of corporate culture on organizational commitment: Case study of Semiconductor organizations in Malaysia” đã tiến hành khảo sát ảnh hưởng của bốn khía cạnh văn hóa doanh nghiệp, bao gồm: Làm việc theo nhóm; Thông tin liên lạc; Khen thưởng và công nhận; Đào tạo và phát triển. Tác giả sử dụng phương pháp phân tích hồi quy phân cấp để kiểm tra các giả thuyết nghiên cứu. Nghiên cứu được thực hiện với 377 nhân viên thuộc công ty. Kết quả đã chỉ ra rằng, cả bốn yếu tố trên đều ảnh hưởng tích cực đến sự cam kết gắn bó của nhân viên. Năm 2012, hai tác giả Ezekiel và Darius tiến hành nghiên cứu đề tài “The Influence of Corporate Cultureon Employee Commitment to the Organization”. Nghiên cứu được thực hiện tại Nigeria- nơi mà trước đây vẫn còn khá ít những nghiên cứu về sự cam kết của người lao động với tổ chức. Các tác giả đã áp dụng mô hình nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp của Denison gồm 4 yếu tố: Sự tham gia; Tính nhất quán; Khả năng thích ứng; Nhiệm vụ. Kết quả nghiên cứu cho thấy Sự tham gia, Khả năng thích ứng tồn tại một mối quan hệ có ý nghĩa và tích cực với cam kết gắn bó, trong khi đó Tính nhất quán và Nhiệm vụ không có mối liên quan với sự cam kết. Bên cạnh đó, nghiên cứu cũng cho thấy sự ảnh hưởng của đặc điểm nhân khẩu học. Trường1.2.2. Các nghiên cứu troĐạing nước học Kinh tế Huế Theo luận văn thạc sỹ của Đỗ Thụy Lan Hương (2008), đề tài “Ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên làm việc tại các doanh SVTH: Lê Việt Đan Hà 18
  29. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương nghiệp ở thành phố Hồ Chí Minh” đã dựa trên mô hình nghiên cứu của Recardo và Jolly, nghiên cứu chỉ ra rằng, các khía cạnh Giao tiếp trong tổ chức, Đào tạo và phát triển, Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến, Định hướng về kế hoạch tương lai và Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị ảnh hưởng tích cực lên yếu tố cam kết gắn bó của nhân viên, các yếu tố này càng tăng cao thì mức độ cam kết cũng tăng theo. Bên cạnh đó, các yếu tố Phần thưởng và sự công nhận, Hiệu quả trong việc ra quyết định và Làm việc nhóm chưa dự đoán được tầm ảnh hưởng lên mức độ cam kết gắn bó với bộ dữ liệu mẫu hiện tại. Quan Minh Nhựt và Đặng Thị Đoan Trang (2015) nghiên cứu “Nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động có trình độ từ đại học trở lên trong các doanh nghiệp ở thành phố Cần Thơ” đã sử dụng mô hình Binary Logistic để xác định sự gắn bó của người lao động. Các yếu tố để đo lường tác động đến sự gắn bó của nhân viên bao gồm: Đặc điểm công việc; Sự tuyển dụng nhân sự; Môi trường làm việc; Lương, phúc lợi và thăng tiến; Huấn luyện, đào tạo; Thăng tiến; Phong cách lãnh đạo và Các yếu tố kích thích khác. Nghiên cứu chỉ ra rằng, các nhóm yếu tố: Lương, phúc lợi và thăng tiến; Môi trường làm việc; Đặc điểm công việc và Phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đến quyết định gắn bó của người lao động có trình độ đại học trở lên trong các doanh nghiệp ở thành phố Cần Thơ. 1.3. Mô hình nghiên cứu 1.3.1. Mô hình nghiên cứu lý thuyết Trong quá trình xây dựng và phát triển doanh nghiệp, yếu tố văn hóa đã trở thành một thành tố cơ bản và là chìa khóa cho sự thành công của doanh nghiệp đó. Văn hóa doanh nghiệp tạo nên những nét riêng, sức hấp dẫn và sự thu hút cho doanh nghiệp. Theo Thompson và Luthans (1990), văn hóa doanh nghiệp tích cực sẽ làm gia tăng Trườngsự cam kết và hợp tác củĐạia đội ngũ nhân học viên, kết quKinhả là hiệu quả ho ạtết động cHuếủa tổ chức SVTH: Lê Việt Đan Hà 19
  30. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương được nâng cao, sự nhất trí quan tâm cao đến định hướng chiến lược, năng suất lao động tăng, việc ra quyết định tốt hơn, sự cam kết gắn bó cao ở mọi cấp nhân viên. Một số mô hình nghiên cứu:  Nghiên cứu của Recardo và Jolly (1997) đo lường tám yếu tố trong văn hóa doanh nghiệp, cụ thể: (1) Giao tiếp trong tổ chức Số lượng và các hình thức giao tiếp, những thông tin gì được giao tiếp và sử dụng phương tiện gì, có phải là hệ thống giao tiếp mở, hoạt động truyền thông trong tổ chức, thông tin được trao đổi hai chiều trong tổ chức bằng cách nào, nhân viên nhận được thông tin, chỉ thị từ cấp trên như thế nào khi thực hiện công việc. (2) Đào tạo và Phát triển Cam kết của các nhà quản trị cung cấp các cơ hội phát triển và tổ chức cho phép đào tạo các kỹ năng mới để ứng dụng vào công việc. Bên cạnh đó, các nhà quản trị cung cấp các chương trình đào tạo cho nhu cầu phát triển hiện tại hay tương lai của nhân viên. (3) Phần thưởng và Sự công nhận Các hành vi nào thì được thưởng và các hình thức thường được sử dụng, các nhân viên được thưởng theo cá nhân hay theo nhóm, những tiêu chuẩn để thăng chức, và mức độ mà tổ chức cung cấp phản hồi về mức độ hoàn thành công việc. (4) Hiệu quả trong việc ra quyết định Ra quyết định liên quan đến các câu hỏi như các quyết định được tạo ra như thế nào, các mâu thuẫn được giải quyết ra sao, các quyết định nhanh hay chậm, tổ chức có mang tính đẳng cấp cao và việc ra quyết định là trung lập hay phân quyền. Trường(5) Chấp nhận rủ i Đạiro học Kinh tế Huế SVTH: Lê Việt Đan Hà 20
  31. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương Sự sáng tạo và cải tiến được đánh giá cao và khen thưởng, chấp nhận rủi ro được khuyến khích, có sự rộng mở với các ý tưởng mới. Mọi người bị trừng phạt hay được khuyến khích để thử nghiệm các ý tưởng mới. (6) Định hướng về kế hoạch tương lai Hoạch định dài hạn hay ngắn hạn và định hướng kế hoạch tương lai. Các tầm nhìn chiến lược, mục tiêu nào được chia sẻ với nhân viên. Nhân viên cam kết ở cấp độ nào để đạt chiến lược và các mục tiêu khác của tổ chức. (7) Làm việc nhóm Tầm quan trọng, hình thức, sự hiệu quả của làm việc theo nhóm trong tổ chức. Nó bao gồm: Tầm quan trọng của sự hợp tác giữa các phòng ban khác nhau, sự tin tưởng giữa các bộ phận chức năng hay các đơn vị khác nhau, và mức độ hỗ trợ đối với quá trình thực hiện công việc. (8) Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị Sự công bằng và nhất quán với các chính sách được thực thi (chính sách tuyển dụng, đào tạo phát triển, chính sách về tiền lương và thưởng, ), ảnh hưởng của phong cách quản trị đối với nhân viên, mức độ nhà quản trị cung cấp môi trường làm việc an toàn.  Nghiên cứu của David H Maister (2005) đưa ra 9 khía cạnh đo lường văn hóa bao gồm: (1) Chất lượng và những mối quan hệ với khách hàng: Nhân viên và lãnh đạo trong doanh nghiệp hành xử như thế nào với khách hàng, doanh nghiệp có đáp ứng nhu cầu khách hàng hay không, cách thức xử lý tình huống, giải quyết vấn đề với khách hàng. Trường(2) Đào tạo và phát Đại triển: học Kinh tế Huế SVTH: Lê Việt Đan Hà 21
  32. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương Các cơ hội được đào tạo và phát triển kĩ năng trong doanh nghiệp, cách thức nhà quản trị tiến hành hoạt động đào tạo phát triển. (3) Huấn luyện: Lãnh đạo hoặc quản lý doanh nghiệp là người huấn luyện tốt hay không, sự chia sẻ những vấn đề trong công việc, thực hiện chức năng của nhân viên. (4) Tận tâm, nhiệt tình và tôn trọng: Tinh thần làm việc của nhân viên, bầu không khí trong doanh nghiệp, sự tôn trọng, trung thành. (5) Những tiêu chuẩn cao: Chất lượng của nhân viên, sự đòi hỏi trong công việc, nhu cầu cá nhân hay nhu cầu chung của doanh nghiệp. (6) Mục tiêu dài hạn: Sự cân đối giữa mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, sự đầu tư cho mục tiêu dài hạn, sự thành công của doanh nghiệp trong tương lai. (7) Sự trao quyền: Nhân viên nhận được khuyến khích đóng góp ý kiến, tự do đưa quyết định phù hợp với công việc của mình, bày tỏ quan điểm. (8) Đãi ngộ công bằng: Mức tiền thưởng cho nhân viên có công bằng hay không. (9) Thỏa mãn nhân viên: Nhân viên hài lòng với công việc, vị trí trong doanh nghiệp, sự tự hào của nhân Trườngviên về đóng góp cho doanh Đại nghiệp, cáchọc công việc nhàmKinh chán hay kích tế thích . Huế SVTH: Lê Việt Đan Hà 22
  33. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương 1.3.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất Bảng 2. Khung lý thuyết thang đo các khía cạnh văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên với tổ chức STT Tên biến Nguồn 1 Giao tiếp trong tổ chức Recardo và Jolly (1997) 2 Đào tạo và phát triển Recardo và Jolly (1997) 3 Phần thưởng và sự công nhận Recardo và Jolly (1997) 4 Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị Recardo và Jolly (1997) 5 Làm việc nhóm Recardo và Jolly (1997) 6 Định hướng về kế hoạch tương lai Recardo và Jolly (1997) 7 Hiệu quả trong việc ra quyết định Recardo và Jolly (1997) 8 Chấp nhận rủi ro do sáng tạo và cải tiến Recardo và Jolly (1997) Sau khi tham khảo cùng với việc thu thập ý kiến của nhân viên tại Khách sạn Saigon Morin Huế về tôi nhận thấy hai yếu tố “Hiệu quả trong việc ra quyết định” và “Chấp nhận rủi ro trong sáng tạo cải tiến” là không phù hợp với tình hình hoạt động của khách sạn và đồng thời hai yếu tố cũng không nhận được sự đánh giá cao nên tôi quyết định loại hai biến này khỏi mô hình nghiên cưú. Sau khi tiến hành hiệu chỉnh, mô hình nghiên cứu mà tôi sử dụng sẽ bao gồm sáu yếu tố trong văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến cam kết gắn bó của nhân viên: Giao tiếp trong tổ chức; Đào tạo và phát triển; Phần thưởng và sự công nhận; Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị; Làm việc nhóm; Định hướng về kế hoạch tương lai. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Lê Việt Đan Hà 23
  34. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương Sơ đồ 1. Mô hình nghiên cứu đề xuất Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Lê Việt Đan Hà 24
  35. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương CHƯƠNG 2: NGHIÊN CỨU ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN SỰ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN SAIGON MORIN HUẾ 2.1. Tổng quan về Khách sạn Saigon Morin Huế Tên khách sạn: Saigon Morin Hotel Xếp hạng: 4 sao Địa chỉ: 30 Lê Lợi, phường Phú Nhuận, thành phố Huế, Thừa Thiên Huế Số điện thoại: +84 234 3823 526 Fax: +84 234 3825 155 Email: info@morinhotels.com.vn Hình 1. Khách sạn Saigon Morin Huế (Nguồn: TrườngKhách sạn Saigon Đại Morin Huế thọcọa lạc tại m ộtKinh vị trí tuyệt vời nhtếất của CHuếố Đô Huế, với bốn mặt tiền thuộc các giao lộ Lê Lợi – Hùng Vương, Hoàng Hoa Thám – Trương SVTH: Lê Việt Đan Hà 25
  36. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương Định, bên cạnh Cầu Trường Tiền và dòng Hương giang thơ mộng. Khách sạn nổi tiếng với phong cách kiến trúc Pháp, những tiện nghi sang trọng và các dịch vụ cao cấp. Được xây dựng từ năm 1901, Khách sạn Saigon Morin không chỉ được biết đến là khách sạn đầu tiên của Miền Trung mà còn là biểu tượng lịch sử của du lịch Huế và du lịch Việt Nam. 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Khách sạn Saigon Morin Huế ra đời năm 1901 do một sĩ quan người Pháp tên là Bogarde xây dựng. Năm 1904 cơn bão Mậu Thìn đã gây thiệt hại nặng nề cho khách sạn nói riêng và Cố Đô Huế nói chung. Một nhà buôn Pháp Alphonese Guérin đã mua lại, cho sửa chữa và đưa vào hoạt động từ năm 1905 với một cái tên mới “Le Grand Hotel de Hue”. Năm 1907, ông Guérin nhượng khách sạn này cho anh em gia đình Morin vừa từ thành phố Hải Phòng vào làm nghiệp chủ. Từ đó, cái tên Khách sạn Morin có mặt trong đời sống kinh tế, văn hóa xã hội, du lịch của Huế suốt hơn 1 thế kỷ qua. Năm 1907 – 1953, ngoài việc phục vụ du khách, khách sạn còn có vai trò là “Nhà khách” của Chính phủ Nam Triều và chính phủ Bảo hộ, cơ quan du lịch Trung Kỳ. Năm 1929 là thời kỳ thịnh vượng nhất của khách sạn kể từ khi ra đời, khách sạn có nhiều gian phố cho thuê, 70 phòng ngủ, nhà hàng 120 chỗ ngồi, rạp chiếu bóng, xưởng may, Sau ngày Nhật đảo chính Pháp (1945), toàn bộ Pháp kiều ở Huế đều bị giam lỏng ở Tòa khâm sứ và Khách sạn Morin. Cũng từ đó, Khách sạn Morin trở thành nơi trú ẩn của người Pháp tại Huế. Năm 1954, người Pháp rút quân về nước theo hiệp định Genève, hãng buôn Morin ủy quyền lại cho ông Nguyễn Văn Yến được tự do kinh doanh, tuy nhiên kinh doanh chưa được bao lâu thì vào năm 1957, Ngô Đình Cẩn tịch thu toàn bộ cơ sở Morin và giao cho chính phủ Saigon thuê làm Trường Đại học Huế. Năm 1990 khu Morin được trả về làm Trườngkhách sạn quốc tế đúng vĐạiới giá trị đích học thực của nó. KinhĐể có thể phát huy tế được vHuếị trí ưu việt của khách sạn, vào giữa năm 1994, Công ty liên doanh Saigon Tourist – Morin Huế ra đời (liên doanh giữa Ban Tài chính quản trị Tỉnh ủy Thừa Thiên Huế và Công ty Du lịch SVTH: Lê Việt Đan Hà 26
  37. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương thành phố Hồ Chí Minh nay là Tổng Công ty Du lịch Saigon). Sau thời gian nâng cấp và cải tạo, “Khách sạn Saigon Morin Huế” đi vào hoạt động trở lại với tiêu chuẩn 3 sao. Năm 2000, UBND Tỉnh ban hành quyết định chuyển đổi đối tác liên doanh Saigon Tourist – Morin sang Công ty Du lịch Hương Giang. Khách sạn tiếp tục được nâng hạng thành khách sạn 4 sao vào năm 2001. Năm 2003 – 2004, khách sạn được xây dựng thêm tầng 3 nâng tổng số phòng ngủ lên 178 phòng. Tháng 10/2004, Công ty liên doanh Saigon Tourist Morin Huế đổi tên thành Công ty TNHH Saigon Morin Huế. Cuối năm 2007 đầu 2008, khách sạn tiếp tục tiến hành cải tạo nâng tổng số phòng ngủ lên 184 phòng. Tính đến nay, khách sạn đang hoạt động với 180 phòng ngủ, 4 nhà hàng chính và 1 khu vui chơi giải trí. Kể từ ngày trở lại hoạt động, khách sạn đã vinh dự đón tiếp nhiều đoàn khách cao cấp trong nước và quốc tế đến viếng thăm và làm việc tại Huế. 2.1.2. Các lĩnh vực hoạt động  Dịch vụ lưu trú Bảng 3. Cơ cấu phòng tại Khách sạn Saigon Morin Huế Loại phòng Số lượng phòng Loại giường Diện tích (m2) Executive 05 King 120 Morin Suite 06 King 100 Colonial Suite 07 King 60 Premium River Deluxe 63 Twin & Double 50 Premium City Deluxe 57 Twin & Double 50 Colonial Deluxe 42 Twin & Double 45 Trường(Ngu Đạiồn: Phòng Kinhhọc doanh tiếKinhp thị - Khách sạ n tếSaigon MorinHuế Huế) SVTH: Lê Việt Đan Hà 27
  38. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương Khách sạn Saigon Morin có tổng cộng 180 phòng, được chia làm 6 loại với những mức giá khác nhau phù hợp với nhu cầu và khả năng thanh toán của từng đối tượng khách hàng. Các phòng của khách sạn đều đạt tiêu chuẩn 4 sao với đầy đủ tiện nghi và lối thiết kế sang trọng.  Dịch vụ ăn uống Bảng 4. Cơ cấu nhà hàng tại Khách sạn Saigon Morin Huế Tên nhà hàng Quy mô (khách) Banquet – Jules Ferry 450 – 500 Le Rendezn – vous 400 – 450 Le Royal 40 Panorama Bar 120 – 150 Lobby Bar & Pool Bar 20 – 30 (Nguồn: Phòng Kinh doanh tiếp thị - Khách sạn Saigon Morin Huế) Khách sạn có hệ thống nhà hàng khá rộng, không gian thoáng đãng, chuyên đáp ứng nhu cầu ăn uống của khách lưu trú và khách đến ăn tại khách sạn. Banquet – Jules Ferry: Đây là nhà hàng chính của khách sạn, chuyên phục vụ các món Âu – Á. Phòng ăn nằm ở tầng trệt, được thiết kế với phong cách kiến trúc Pháp sang trọng và ấm cúng, hệ thống cửa kính lớn tạo không gian mở, giúp khách quan sát được bên ngoài. Le Rendezn – vous: Chuyên phục vụ buffet và BBQ với không gian sân vườn thoáng mát và lãng mạng. Nơi đây được nhiều khách hàng đánh giá là một trong những nhà hàng sân vườn tuyệt vời thế giới. Nhà phê bình ẩm thực Stephen Downes người TrườngAustralia có viết “ Ăn Đạisáng ở Morin, học ăn trưa ở Pháp,Kinh ăn tối ở Luân tế Đôn Huế Trước khi bạn đối diện với Thiên Đường hãy ăn sáng ở sân vườn Morin.” SVTH: Lê Việt Đan Hà 28
  39. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương Le Royal: Với lối kiến trúc tráng lệ của một Cung đình Huế thu nhỏ, khách hàng đến với nhà hàng sẽ được thưởng thức những món ăn cung đình hay các món ăn ba miền đặc sắc, kết hợp với chương trình ca múa nhạc truyền thống mang đậm nét văn hóa Việt Nam. Panorama Bar: Nằm ở vị trí cao nhất của khách sạn, tại đây, du khách có thể chiêm ngưỡng vẻ đẹp của Huế từ trên cao và thưởng thức các loại bia, rượu, cocktail. Bên cạnh đó Panorama sẽ mang đến cho du khách cảm giác ấm áp với những giai điệu du dương của tiếng đàn violin. Lobby Bar & Pool Bar: phục vụ thức uống và đồ ăn nhẹ.  Dịch vụ phòng họp, tiệc Bảng 5. Quy mô các phòng họp của Khách sạn Saigon Morin Huế Bàn ghế sắp Bàn ghế sắp Bàn ghế sắp Tên phòng Kích thước kiểu lớp học kiểu rạp hát kiểu chữ U họp (m x m) (khách) (khách) (khách) Le Cinéma A 16 x 12 80 100 50 Le Cinéma B 9 x 12 40 60 30 Le Cinéma 25 x 12 180 250 150 A&B Le Royal 15 x 6 34 40 25 Banquet 21 x 12 60 80 40 TrườngLe Panorama Đại16 x 10 học50 Kinh70 tế 40Huế (Nguồn: Phòng Kinh doanh tiếp thị - Khách sạn Saigon Morin Huế) SVTH: Lê Việt Đan Hà 29
  40. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương Phòng họp được thiết kế thanh lịch với đầy đủ các thiết bị nghe nhìn, ánh sáng đáp ứng mọi yêu cầu cho hội nghị, cuộc họp và các bữa tiệc. Dịch vụ tổ chức các loại hình tiệc, hội nghị mang tính chuyên nghiệp với đội ngũ nhân viên năng động và chu đáo.  Dịch vụ bổ sung Dịch vụ bổ sung là một trong những hoạt động được khách sạn chú trọng, gồm có: các dịch vụ phục vụ tại phòng, quầy lưu niệm, dịch vụ điện thoại, internet, Ngoài ra còn có các dịch vụ chăm sóc sức khỏe, vui chơi giải trí như: hồ bơi, bi-a, massage, xông hơi, salon, phòng gym, 2.1.3. Bộ máy quản lý Khách sạn Saigon Morin Huế 2.1.3.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Lê Việt Đan Hà 30
  41. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương GIÁM ĐỐC PHÓ GIÁM ĐỐC Bộ phận ẩm thực Phòng Kinh doanh Bộ phận Tiền Phòng Kế hoạch Bộ phận Kỹ Bộ phận buồng Phòng Kế toán tiếp thị sảnh tổ chức thuật Nhà hàng Bếp Vệ sinh KT trưởng Lữ hành Tổng đài Nhân sự Điện lạnh phòng Le Jules Kho Ferry Điện công Minibar KT doanh Online Đặt phòng LĐ. Tiền thu lương nghiệp Le Redez- Vệ Vous sinh Ký kết, Tiếp tân Điện tử Vệ sinh bếp KT kho Văn thư công cộng Le hội nghị Panorama Bếp KT thanh toán Thu ngân Đào tạo Nước Á Tiệc Giặt là Le Cinema Bếp KT công nợ Quảng Hành lý TĐKT Mộc-nề cáo Le Royal Âu Thủ quỹ Vui chơi, Lái xe Thư ký Cây cảnh giải trí Lobby bar Bếp KT TSCĐ- bánh Tourdesk Cung ứng Trang trí CCDC Thu ngân Thống kê Tiếp Thủ kho phẩm Vi tính Bảo vệ Sơ đồ 2. Cơ cấu tổ chức Khách sạn Saigon Morin Huế Trường Đại (Nguhọcồn: Phòng Kinh Kế hoạch Tổ ch ứtếc - Khách Huế sạn Saigon Morin Huế) SVTH: Lê Việt Đan Hà 30
  42. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương 2.1.3.2. Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban Phòng Kế hoạch Tổ chức: Tham mưu và thực hiện các quyết định của Giám đốc, công tác văn thư, thủ tục hành chính, lưu chuyển thông tin, thực hiện các công tác quản lý nhân sự như quản lý hồ sơ nhân viên, ký hợp đồng lao động, theo dõi các hoạt động thi đua khen thưởng, công tác tiền lương, tiền thưởng, quản lý công tác bồi dưỡng và đào tạo nhân viên. Phòng Kế toán: Quản lý tài chính, thực hiện các nghiệp vụ kế toán theo đúng quy định pháp luật, báo cáo tài chính, hạch toán kinh tế, theo dõi và kiểm soát các hoạt động thu chi của khách sạn. Phòng Kinh doanh tiếp thị: Lập kế hoạch kinh doanh, triển khai, kiểm tra tình hình thực hiện kế hoạch kinh doanh, mở rộng thị trường, tìm kiếm nguồn khách hàng, xúc tiến các hoạt động quảng cáo; cung cấp các dịch vụ giải trí và làm đẹp cho khách lưu trú. Bộ phận Tiền sảnh: Nhận thông tin, tiếp nhận và phục vụ khách hàng, quản lý đặt tour, vận chuyển và quản lý hành lý cho khách hàng, làm thủ tục nhận phòng, trả phòng, thanh toán hóa đơn, tiếp nhận yêu cầu, khiếu nại của khách. Bộ phận Buồng: Cung cấp phòng ngủ và dịch vụ bổ sung cho khách lưu trú, kiểm tra các thiết bị tại phòng, vệ sinh phòng và khu vực công cộng, giặt ủi. Bộ phận Nhà hàng: Tổ chức, sắp xếp đơn đặt tiệc, hội nghị; phục vụ ăn uống cho khách hàng, phục vụ quầy Bar, kiểm tra bảo quản các sản phẩm dịch vụ. Bộ phận Bếp: Chuẩn bị và cung cấp thực phẩm theo thực đơn, chế biến các món ăn phục vụ bữa ăn hàng ngày cho khách và thực đơn cho tiệc, lễ cưới; đảm bảo chất lượng, số lượng, vệ sinh an toàn thực phẩm. Bộ phận Kỹ thuật: Quản lý, kiểm tra vật tư, thiết bị của khách sạn, bảo trì máy Trườngmóc, sữa chữa các thiế t bĐạiị hư hỏng; chuhọcẩn bị, trang Kinhtrí cho tiệc, hội ngh tếị; trồ ng,Huế chăm sóc cây cảnh của khách sạn. SVTH: Lê Việt Đan Hà 31
  43. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương 2.1.4. Tình hình nguồn lực tại khách sạn Saigon Morin Huế Bảng 6. Tình hình lao động của Khách sạn Saigon Morin Huế giai đoạn 2016 – 2018 Đơn vị tính: Người 2016 2017 2018 2017/2016 2018/2017 1. Tổng số lao SL % SL % SL % +/- % +/- % động 200 100 196 100 184 100 (4) (2) (12) (6,12) 2. Theo giới tính Nữ 100 50 97 49,5 92 50 (3) (3) (5) (5,16) Nam 100 50 99 50,51 92 50 (1) (1) (7) (7.07) 3. Theo tính chất công việc Lao động trực 130 65 122 62,25 118 64,13 (8) (6,15) (4) (3,28) tiếp Lao động gián 70 35 74 37,75 66 35,87 4 5,71 (8) (10,81) tiếp 4. Theo trình độ chuyên môn Đại học 78 39 79 40,31 76 41,3 1 1,28 (3) (3,8) Cao đẳng, Trung 35 17,5 32 16,33 28 15,22 (3) (8,57) (4) (12,5) cấp, Sơ cấp Lao động phổ 87 43,5 85 43,36 80 43,48 (2) (2,29) (5) (5,88) thông 5. Hình thức lao động Hợp đồng không 168 84 162 82,65 159 86,41 (6) (3,57) (3) (1,85) xác định thời hạn Hợp đồng xác định thời hạn 28 14 25 12,76 21 11,41 (3) (10,71) (4) (16) (từ 12 đến 36 tháng) Hợp đồng dưới Trường4 Đại2 9 học4,59 4 Kinh2,18 5 55,56tế Huế(5) (55,56) 12 tháng (Nguồn: Phòng Kế hoạch Tổ chức khách sạn Saigon Morin Huế) SVTH: Lê Việt Đan Hà 32
  44. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương Nhìn chung, cơ cấu lao động tại Khách sạn Saigon Morin giảm mạnh qua các năm. Năm 2017 giảm 4 người (chiếm 2%) so với năm 2016, năm 2018, số nhân viên giảm một cách đáng kể từ 196 người xuống 184 người (6,12%). Nguyên nhân của sự sụt giảm này có thể kể đến: sự đi vào hoạt động ngày càng nhiều của các khách sạn đồng hạng; các doanh nghiệp FDI ngày càng mở rộng, các doanh nghiệp này có mức thâm dụng vốn cao hơn vì vậy thu nhập trung bình của người lao động trong doanh nghiệp này cũng cao hơn hẳn so với các khu vực doanh nghiệp trong nước, điều này thu hút được một lượng lớn lao động vào đây; người lao động đã đến tuổi về hưu; thuyên chuyển tại Tổng công ty. Theo giới tính: Số lao động nam và lao động nữ tại khách sạn qua các năm gần như bằng nhau, điều này giúp khách sạn dễ dàng phân bổ nhân lực phù hợp với tính chất công việc. Nhân viên nữ chủ yếu ở bộ phận Buồng, Bếp nơi đòi hỏi sự tỉ mỉ, chu đáo, chỉnh chu. Nhân viên nam chủ yếu ở bộ phận Kỹ thuật – bộ phận thực hiện các công việc nặng nhọc, chuyên về máy móc, thiết bị điện. Theo tính chất công việc: Có sự chênh lệch khá lớn giữa lao động trực tiếp và lao động gián tiếp. Công việc chủ yếu của khách sạn là lưu trú và nhà hàng nên số nhân viên ở các bộ phận như Buồng, Bếp, Tiền sảnh chiếm tỷ lệ lớn để kịp thời cung cấp, đáp ứng dịch vụ cho khách hàng, lao động gián tiếp chiếm tỷ lệ nhỏ hơn là những nhân viên làm việc tại phòng Kế hoạch Tổ chức, Kế toán, Kinh doanh Tiếp thị chịu trách nhiệm quản lý, điều hành và công việc văn phòng. Do tổng số nhân viên giảm theo từng năm nên số lượng lao động trực tiếp và gián tiếp cũng biến động theo. Năm 2017, lượng lao động trực tiếp giảm 6,15% nhưng lượng lao động gián tiếp lại tăng 3,08% so với năm 2016. Đến năm 2018, lượng lao động trực tiếp và gián tiếp đều đồng thời giảm, tương ứng 3,28% và 10,81%. Theo trình độ chuyên môn: Lượng lao động phổ thông vẫn chiếm số lượng lớn Trườngtrong cơ cấu lao động củĐạia khách sạn (nămhọc 2016: 43,5%,Kinh năm 2017: 45,41%,tế Huế năm 2018: 46,74%), bởi đặc thù công việc chú trọng vào mảng phục vụ khách hàng nên đối với lao động trực tiếp khách sạn sẽ không quá chú trọng vào trình độ học vấn ở khâu tuyển dụng. SVTH: Lê Việt Đan Hà 33
  45. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương Các lao động này sẽ được đào tạo, huấn luyện trực tiếp khi làm việc tại khách sạn. Lượng nhân viên đạt trình độ đại học vẫn chiếm tỷ lệ khá cao, đặc biệt, dù các năm lượng nhân viên giảm đáng kể nhưng số nhân viên trình độ đại học không giảm quá nhiều, cụ thể số nhân viên trình độ đại học năm 2017 tăng 1 người so với năm 2016, năm 2018 giảm 3 người (3,38%) so với năm 2017. Theo hình thức lao động: Chủ yếu lực lượng lao động trong khách sạn đều có thâm niên làm việc lâu dài nên tỉ lệ lao động có hợp đồng lao động không xác định thời hạn chiếm tỷ trọng cao nhất trong cơ cấu lao động. Kinh doanh du lịch có tính chất mùa vụ nên khách sạn cũng chú trọng đến nguồn lao động ngắn hạn và thời vụ, tuy nhiên số lao động này chiếm tỷ lệ không cao. Nhân sự giảm hàng năm giúp giảm chi phí nhân công cho khách sạn, tăng năng suất làm việc cho mỗi lao động nhưng bên cạnh đó cũng gây ra không ít khó khăn về việc thiếu hụt nguồn nhân lực, đặc biệt là vào mùa cao điểm, bên cạnh đó còn gây ra thiệt hại về thời gian và chi phí cho công tác tuyển dụng, đào tạo nhân viên mới. 2.1.5. Tình hình hoạt động kinh doanh của Khách sạn Saigon Morin Huế giai đoạn 2016 – 2018 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Lê Việt Đan Hà 34
  46. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương Bảng 7. Kết quả hoạt động kinh doanh của Khách sạn Saigon Morin giai đoạn 2016 - 2018 Đơn 2017/2016 2018/2017 Chỉ tiêu 2016 2017 2018 vị +/- % +/- % Lượt 1 Người 28.500 25.800 24.845 (2.700) (9,47) (955) (3,70) khách Ngày 2 Ngày 44.300 43.400 47.300 (900) (2,03) 3.900 8,99 khách Ngày 3 Ngày 23.000 21.300 23.150 (1.700) (7,39) 1.850 8,69 phòng Công suất 4 % 35 32 35 (3) (8,570) 3 8,57 phòng Triệu 5 Doanh thu 65.215 56.000 59.300 (9.215) (14,13) 3.300 5,89 đồng Tăng Triệu 6 trưởng lợi 11.547 7.200 13.163 (4.347) (37,65) 5.963 82.82 đồng nhuận Nộp ngân Triệu 7 8.500 7.000 7.050 (1.500) (17,65) 50 0,71 sách đồng (Nguồn: Phòng Kế hoạch Tổ chức – Khách sạn Saigon Morin Huế) Năm 2016, số lượt khách đến khách sạn là 28.500 người nhưng đến năm 2017 con số này đã giảm mạnh 9,47% tương ứng với 2.700 khách, số ngày khách giảm 2,03% (900 Trườngngày), ngày phòng giảm Đại7,39% (1.700 họcngày). Điều đóKinh đã làm cho doanh tế thu tạHuếi khách sạn giảm từ 65.215 triệu đồng xuống 56.000 triệu đồng, giảm 9.215 triệu tương ứng giảm SVTH: Lê Việt Đan Hà 35
  47. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương 14,13%. Cùng với tốc độ giảm của doanh thu, tăng trưởng lợi nhuận cũng giảm 4.347 triệu tức 37,65%. Năm 2018, hoạt động kinh doanh của khách sạn có những tăng trưởng đáng kể so với năm 2017. Tuy tổng số khách có giảm so với năm 2017 955 người (3,7%) nhưng các chỉ tiêu khác đều tăng trưởng. Số ngày khách tăng 3.900 ngày (8,99%), ngày phòng tăng 1.850 ngày (8,68%). Doanh thu khách sạn tăng từ 56.000 triệu lên 59.300 triệu, tăng 3.300 triệu đồng tương ứng tăng 5,89%. Tăng trưởng lợi nhuận của năm 2018 cao nhất trong ba năm, cao hơn năm 2017 5.969 triệu đồng, tương ứng 82,82%. Festival Huế 2018 đã kéo theo lượng khách du lịch đến tại Huế, thời gian lưu trú của khách hàng kéo dài, đồng thời nhờ sự nỗ lực của toàn thể lãnh đạo, công nhân viên của khách sạn giúp nâng cao chất lượng dịch vụ lưu trú và ăn uống, cải thiện cơ sở vật chất, chú trọng công tác Marketing và chăm sóc khách hàng. 2.2. Văn hóa doanh nghiệp tại Khách sạn Saigon Morin Huế 2.2.1. Cấu trúc hữu hình 2.2.1.1. Kiến trúc và quy mô Khách sạn Saigon Morin Huế có diện tích khá rộng, kết cấu theo vòng tròn khép kín với 4 tầng. Tầng trệt được dùng cho khối văn phòng, sảnh lễ tân, dịch vụ ăn uống, hội họp, các khu vui chơi giải trí, gian hàng và mặt bằng cho thuê. Tầng 1, 2 và 3 sử dụng cho dịch vụ lưu trú gồm các phòng ngủ sang trọng và ấm cúng, riêng tầng 3 có thêm Panorama Bar giúp khách có những phút giây thư giãn ngắm nhìn khung cảnh sông Hương, cầu Tràng Tiền từ trên cao. Đặc biệt, nhà hàng sân vườn ở vị trí trung tâm khách sạn đã tạo nên điểm nhấn, gây ấn tượng và thu hút mọi khách hàng. Khách sạn Saigon Morin Huế được xây dựng theo nét kiến trúc Pháp đặc trưng đầu Trườngthế kỷ 21, với phông n ềnĐại màu trắng chhọcủ đạo, đem lạKinhi một vẻ đẹp vừa sangtế tr ọng,Huế hiện đại lại vừa cổ điển. Bên cạnh đó, khách sạn cũng đã qua nhiều lần tu sửa và cải tạo, đảm bảo được tiêu chuẩn khách sạn 4 sao mà không làm mất đi nét kiến trúc xưa. Ngoài ra, khách SVTH: Lê Việt Đan Hà 36
  48. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương sạn luôn chú trọng đầu tư vào các trang thiết bị hiện đại và tân tiến phục vụ nhu cầu khách hàng. 2.2.1.2. Logo Hình 2. Logo Khách sạn Saigon Morin Huế (Nguồn: Logo là đặc trưng, biểu tượng mang tính thương hiệu của một tổ chức, nó được xem như là một trong những điểm quan trọng nhất trong hệ thống nhận diện thương hiệu của doanh nghiệp. Logo của khách sạn là hình chữ M cách điệu – viết tắt của Morin. Phía dưới là tên khách sạn cùng với năm thành lập, cuối cùng là tên thành phố Huế và Việt Nam. Tổng thể, logo khách sạn có ba gam màu: tím, trắng, vàng. Màu tím là màu chủ đạo, đặc trưng của xứ Huế thể hiện sự thơ mộng, dịu dàng, màu vàng là màu của hoàng cung xưa thể hiện sự sang trọng, quý phái, hai gam màu nổi bật trên nền trắng, tạo ấn tượng và giúp khách hàng dễ dàng nhận dạng thương hiệu của khách sạn. 2.2.1.3. Đồng phục TrườngĐồng phục khách Đạisạn có sự khác học biệt, phù h ợpKinh với đặc điểm c ủatế từng bộHuếphận. Đặc điểm chung trong trang phục tại khách sạn đó là mọi nhân viên đều phải mang bảng tên SVTH: Lê Việt Đan Hà 37
  49. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương có in logo khách sạn, tên của mình và bộ phận đang làm việc. Riêng đối nữ tất cả đều phải mang búi tóc và luôn giữ cho tóc gọn gàng, thanh lịch. Đối với khối văn phòng, đồng phục mang nét công sở với nam là áo mi trắng thắt caravat, quầy tây, áo vest và giày đen; nữ mang áo sơ mi trắng, váy hoặc quần tây đen và giày đen. Nhân viên bộ phận Tiền sảnh: Trang phục bộ phận này khá đa dạng. Nữ là trang phục áo dài với ba gam màu: đỏ đô, cam gạch và tím. Nam lễ tân mặc áo sơ mi trắng, áo vest, giày đen, nam nhân viên vận chuyển hành lý có trang phục là áo đại cán màu xanh xám đi kèm với mũ cùng màu, giày đen. Nhân viên bộ phận Nhà hàng: Các nhân viên nhà hàng đều mang áo sơ mi trắng, bên ngoài là áo ghi lê phối màu đỏ đô, đen và ánh vàng, giày đen. Ngoài ra, nữ mang váy hoặc quần tây đen, nơ đỏ đô; nam mặc quần tây đen, nơ đen. Nhân viên phục vụ Pool Bar và Crown Club: áo sơ mi có họa tiết xanh nổi bật, tạo cảm giác mát mẻ và thoải mái. Nhân viên bộ phận Bếp: Áo trắng viền đỏ đô, quần tây đen, ngoài ra nhân viên bếp đều mang thêm tạp dề và khăn quàng cổ màu đỏ đô, mũ bếp trắng. Nhân viên bộ phận Buồng: cả nam và nữ đều có chung đồng phục là áo hồng viền đỏ đô, quần tây đen và giày đen. Nhân viên bộ phận Kỹ thuật: Trang phục của kỹ thuật màu xám bạc mang đặc trưng của ngành kỹ thuật. Nhân viên bảo vệ: Trang phục áo màu vàng nhạt, quần sẫm màu, giày đen. Nhân viên massage: Nhân viên nữ massage có trang phục áo và váy trắng, giày đen. Trường2.2.2. Những giá trị đư ợĐạic tuyên bố học Kinh tế Huế 2.2.2.1. Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị  Tầm nhìn SVTH: Lê Việt Đan Hà 38
  50. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương Khách sạn Saigon Morin phấn đấu trở thành khách sạn 5 sao hàng đầu ở Huế, đồng thời là một trong những khách sạn có chất lượng dịch vụ tốt nhất khu vực miền Trung.  Sứ mệnh Khách sạn Saigon Morin cam kết cung cấp sản phẩm, dịch vụ tốt nhất cho khách hàng. Đối với khách hàng: Một lòng tận tụy nhằm: - Cung cấp những dịch vụ cao cấp mang bản sắc Việt Nam. - Đáp ứng đến từng chi tiết nhu cầu cá nhân của khách. - Đảm bảo một môi trường an toàn, an ninh. Đối với nhân viên: - Ghi nhận, khen thưởng và đánh giá cao lòng trung thành, sự cống hiến, thành quả xứng đáng và tính sáng tạo của nhân viên. - Tạo mọi cơ hội để phát triển chuyên môn nghề nghiệp, thăng tiến cá nhân cùng với mức lương và môi trường làm việc tốt nhất. - Ủng hộ và đề cao lòng tự hào nghề nghiệp, tạo mọi điều kiện để nhân viên vận dụng kinh nghiệm, kiến thức kỹ năng, và khuyến khích tinh thần đồng đội trong công việc. Đối với Hội đồng thành viên: Chúng ta tạo nên thành quả cao nhất bằng cách: - Bảo toàn tài sản và tối ưu hóa lợi nhuận. - Xây dựng và phát triển thương hiệu.  Giá trị Sự tôn trọng: Chúng ta tôn trọng khách hàng và những ý muốn của họ. TrườngChất lượng: Chúng Đại ta đảm b ảohọc những sản phKinhẩm và tiện nghi tếđạt tiêu Huếchuẩn chất lượng cao. SVTH: Lê Việt Đan Hà 39
  51. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương Sự chính trực: Chúng ta cung ứng những dịch vụ hảo hạng với lòng đam mê, tận tụy và sự chính trực. Phát triển nhân viên: Chúng ta xây dựng và củng cố nền tảng văn hóa doanh nghiệp bằng cách phát triển sự tín nhiệm và tinh thần đồng đội của nhân viên. Sự trung thành: Chúng ta trung thành với khách hàng, với đồng nghiệp và với Công ty. Sự tử tế: Chúng ta đối xử nhau bằng sự tử tế chu đáo và cảm thông. (Nguồn: Khách sạn Saigon Morin Huế) Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị là những yếu tố định hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp. Doanh nghiệp thể hiện mục tiêu và mục đích của họ thông qua tầm nhìn và sứ mệnh, từ đó định hướng cho nhân viên hiểu được họ nên làm và cần làm gì cho doanh nghiệp. Khách sạn Saigon Morin Huế là một trong những khách sạn 4 sao hàng đầu Việt Nam. Hiện nay, khách sạn vẫn đang duy trì, và tiếp tục nâng cao hơn nữa vị thế của mình, trở thành một khách sạn 5 sao, với chất lượng dịch vụ tốt nhất đáp ứng các yêu cầu ngày càng cao của khách hàng. Để đạt được tầm nhìn, khách sạn đã đặt ra những sứ mệnh đối với khách hàng, nhân viên và Hội đồng thành viên. Phương châm hoạt động của khách sạn không nằm ngoài việc hướng đến khách hàng, thỏa mãn yêu cầu và đảm bảo sự hài lòng của khách hàng là điều mà khách sạn luôn đặt lên hàng đầu. Tài sản của khách sạn không chỉ là nguồn vốn, trang thiết bị, nội thất, mà còn phải kể đến các nhân viên, những người luôn nỗ lực, “một lòng tận tụy phục vụ” nhằm đem lại lợi ích cho khách sạn. Hiểu được điều đó, khách sạn cam kết tạo mọi điều kiện tốt nhất cho người lao động, luôn ghi nhận và Trườngkhen thưởng cho sự đóng Đại góp của mỗ i họccá nhân. Kinh tế Huế Các giá trị mà khách sạn xây dựng được gắn liền giữa lợi ích của tổ chức với lợi ích của khách hàng, nhân viên và xã hội. Thái độ, chuẩn mực, các quy tắc ứng xử được SVTH: Lê Việt Đan Hà 40
  52. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương hình thành tạo nên các giá trị của khách sạn. Các giá trị sẽ trở thành thước đo, hỗ trợ tầm nhìn, định hình và phản ánh văn hóa của khách sạn. 2.2.2.2. Giao tiếp, ứng xử Giao tiếp không chỉ là hình thức, phương tiện mà còn là một “hạt nhân” giúp tạo dựng nề nếp, lối sống chuẩn mực cho mỗi cá nhân. Mọi hành vi, giao tiếp, ứng xử của mỗi nhân viên đều phải tuân thủ theo những nguyên tắc mà khách sạn đã đề ra. Đối với khách hàng, nhân viên luôn sử dụng cụm từ “Vui lòng”, “Cảm ơn”, “Tôi có thể giúp gì được không ạ?”, “Không có gì” với nụ cười thân thiện, nhân viên phải luôn nhìn vào mắt khách khi nói chuyện, chọn những động tác, cử chỉ có mục đích và mở rộng cánh tay. Ngoài ra, khách sạn còn có những chuẩn mực về tác phong trong giao tiếp với khách hàng như luôn chào khách nồng nhiệt, đảm bảo sự nhất quán giữa ngôn ngữ cơ thể, giọng nói và ngôn từ, luôn đứng thẳng ở tư thế đẹp và luôn chào khách ở tư thế đứng. Nhân viên khách sạn giao tiếp với nhau bằng thái độ vui vẻ, chân thành. Tất cả thành viên trong khách sạn đều phải có lời nói, cử chỉ, hành động chuẩn mực, trung thực, lịch sự, nhã nhặn đối với khách hàng và đồng nghiệp; không nói lớn tiếng; âm lượng nói vừa nghe. Ngoài ra, những trường hợp nhân viên có hành vi hoặc lời nói không tôn trọng đối với đồng nghiệp, lãnh đạo hoặc cấp có quyền hay có những lời nói thô tục hoặc hành vi vô lễ đối với đồng nghiệp đều bị kỷ luật bằng hình thức khiển trách. 2.2.3. Những quan niệm chung 2.2.3.1. Văn hóa làm việc Với phương châm “Your happiness – Our success”, nhân viên tại khách sạn luôn cam kết tận tâm phục vụ, mang lại những sản phẩm và dịch vụ với chất lượng vượt trên cả sự mong đợi của khách hàng, tạo nên sự khác biệt để xứng đáng là một nhân tố góp phần Trườngtạo nên thành công cho kháchĐại sạn. học Kinh tế Huế Khách sạn Saigon Morin Huế đã xây dựng nên một phong cách văn hóa làm việc năng động, sôi nổi, nghiêm túc. Ban lãnh đạo luôn thể hiện đúng trách nhiệm, cương vị SVTH: Lê Việt Đan Hà 41
  53. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương của mình, có thái độ hòa nhã, lịch sự với người lao động, đồng thời luôn quan tâm và động viên để giúp cho nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Nhân viên luôn sáng tạo, chủ động trong công việc, luôn đặt khách hàng lên hàng đầu và phục vụ họ một cách tốt nhất. Nhân viên tuân thủ tối đa giờ giấc làm việc, những quy định về đồng phục, thái độ ứng xử, luôn có mặt tại khu vực được phân công và đảm bảo thực hiện tốt nội quy, không vi phạm kỷ luật. 2.2.3.2. Chuẩn mực hành vi Là một khách sạn đạt tiêu chuẩn 4 sao, Khách sạn Saigon Morin Huế có những chuẩn mực riêng, tạo nên nguyên tắc trong văn hóa của khách sạn. Và đây cũng chính là những điều mà khách sạn mong đợi từ người lao động. Đối với đồ thất lạc, nếu nhân viên tìm thấy đồ của khách hay đồng nghiệp bỏ quên trong khách sạn thì phải báo ngay với Trưởng bộ phận và gửi những đồ này đến nơi cất giữ đồ thất lạc hay quầy lễ tân nếu đó là đồ của khách. Những tài liệu, vật dụng mang tính chất chống đối, tuyên truyền trái với đường lối của Nhà nước phải được báo cho cấp trên để giao lại cho cơ quan có thẩm quyền xử lý. Nhân viên không được phép mang những vật dụng, đồ đạc của khách sạn ra ngoài, trừ khi có giấy cho phép của Ban giám đốc, đồng thời không được sử dụng những trang thiết bị, các tiện nghi dành cho khách hàng trừ khi được sự chấp thuận của cấp trên. Các hình thức, biểu hiện xin, nài tiền tip dù trực tiếp hay gián tiếp đều bị xử lý kỷ luật theo nội quy của khách sạn. Tất cả nhân viên đều có trách nhiệm tiết kiệm năng lượng: Tắt hết đèn khi ra khỏi phòng ở những nơi có thể, tắt máy sau khi kết thúc công việc, để máy tính ở chế độ chờ Trườngkhi không làm việc, sử dĐạiụng máy lạ nhhọc trong khung Kinh giờ cho phép, tắtết tivi nhHuếững phòng không có khách, bố trí điều nhiệt ở những nơi được quy định, tắt nước khi không sử dụng và báo cáo những vòi nước bị rỉ, sử dụng tiết kiệm và tận dụng giấy in, tránh sự lãng phí SVTH: Lê Việt Đan Hà 42
  54. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương các văn phòng phẩm. Điều này không chỉ giúp tiết kiệm kinh phí cho khách sạn mà còn góp phần bảo vệ môi trường. 2.3. Nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa đến sự cam kết gắn bó của nhân viên tại Khách sạn Saigon Morin Huế 2.3.1. Đặc điểm mẫu điều tra Khảo sát được thực hiện theo phương pháp phân tầng tỷ lệ. Tổng số bảng khảo sát được phát ra là 126 trên tổng số 170 nhân viên đang làm việc tại khách sạn. Tổng số bảng khảo sát thu về là 126 phiếu, trong đó có 6 phiếu không hợp lệ do điền thiếu câu trả lời, điền hai câu trả lời trong một câu hỏi. Vậy, tổng số bảng khảo sát được đưa vào phân tích là 120 bảng. Kết quả thống kê mô tả như sau: Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Lê Việt Đan Hà 43
  55. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương Bảng 8. Cơ cấu điều tra nhân viên tại Khách sạn Saigon Morin Huế Tiêu thức Tiêu chí Số lượng (người) Tỷ trọng (%) Nam 54 45 Giới tính Nữ 66 55 Tổng 120 100 Dưới 25 tuổi 9 7,5 Từ 25 đến 35 tuổi 20 16,7 Tuổi Từ 35 đến 45 tuổi 57 47,5 Trên 45 tuổi 34 28,3 Tổng 120 100 THPT 54 45 Trung cấp/Cao Trình độ học vấn 14 11,7 đẳng Đại học/Sau đại học 52 43,3 Tổng 120 100 Dưới 2 năm 7 5,8 Từ 2 năm đến 5 19 15,8 năm Thời gian làm việc Từ trên 5 năm đến 35 29,2 Trường10 Đại năm học Kinh tế Huế Trên 10 năm 59 49,2 Tổng 120 100 SVTH: Lê Việt Đan Hà 44
  56. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương (Nguồn: Kết quả xử lý SPSS) Theo giới tính: Số lượng mẫu thu được theo giới tính là 54 nam chiếm 45%, 66 nữ chiếm 55%. Kết quả này tương đối cân bằng, không quá chênh lệch về giới tính, phù hợp với tỷ lệ tổng thể toàn khách sạn. Theo độ tuổi: Trong tổng thể điều tra, lao động có độ tuổi từ 35 đến 45 tuổi với 57 người, chiếm đa số với 57%, tiếp đến là lao động có độ tuổi trên 45 tuổi có 34 người với 28,3%, từ 25 đến 35 tuổi là 20 người với 16,7%, thấp nhất là lao động dưới 25 tuổi với 9 người chiếm 7,5%. Có thể thấy khách sạn có nhóm lao động không trẻ, điều này đã đặt ra một số hạn chế cho khách sạn: Vì đã quen với nề nếp nên đôi khi họ thiếu sự sáng tạo, năng động, khả năng nắm bắt xu thế thị trường không thể nhanh nhạy bằng lao động trẻ, các đối tượng này khi đến độ tuổi về hưu sẽ đặt ra thách thức cho khách sạn trong vấn đề tuyển dụng nguồn nhân lực. Nhưng bên cạnh đó, có một số ưu điểm có thể kể đến: Tính chính xác và tốc độ làm việc cao do họ đã quen với mọi công việc ở khách sạn, đã xây dựng được mối quan hệ gắn kết với khách hàng, có kinh nghiệm với những tình huống phát sinh đột ngột. Trình độ học vấn: Lao động phổ thông chiếm tỷ lệ lớn nhất với 45%, thứ hai là lao động trình độ đại học và sau đại học, lượng chênh lệch không đáng kể so với lao động phổ thông, chiếm 43,3%, và cuối cùng là lao động có trình độ Trung cấp, Cao đẳng chiếm 11,7%. Thời gian làm việc: Số lao động có thời gian làm việc trên 10 năm chiếm số lượng lớn nhất với 59 người 49,2%, lượng lao động từ trên 5 năm đến 10 năm có 35 người, chiếm 29,2%, từ 2 năm đến 5 năm 19 người chiếm 15,8%, thấp nhất là lao động dưới 2 năm với 7 người chiếm 5,8%. Nhân viên khách sạn gắn bó lâu dài, trung thành với khách Trườngsạn, điều này sẽ tạo ra đư Đạiợc những lợ i họcthế như đã nêu Kinhở tiêu chí độ tu ổi.tế Huế SVTH: Lê Việt Đan Hà 45
  57. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương 2.3.2. Đánh giá của nhân viên về các khía cạnh của văn hóa doanh nghiệp Để phân tích đánh giá của nhân viên về các khía cạnh văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó đối với Khách sạn Saigon Morin Huế, nghiên cứu tiến hành kiểm định trung bình tổng thể - One Sample T-Test với giá trị kiểm định T = 4 cho sáu khía cạnh văn hóa doanh nghiệp: Giao tiếp trong tổ chức; Đào tạo và phát triển; Phần thưởng và sự công nhận; Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị; Làm việc nhóm; Định hướng về kế hoạch tương lai. Để làm rõ những nhận định và kiểm chứng sự khác biệt giữa những nhóm nhân viên nghiên cứu kết hợp sử dụng phương pháp thống kê tần số (Frenquency). 2.3.2.1. Đánh giá của nhân viên về “Giao tiếp trong tổ chức” Giao tiếp là một trong những nhu cầu cơ bản của con người. Thông qua giao tiếp, con người trao đổi thông tin, truyền đạt kinh nghiệm, giải quyết những vấn đề. Việc giao tiếp trở nên có hiệu quả khi thông tin được truyền đạt đầy đủ, đối tượng giao tiếp cảm thấy được tôn trọng. Việc giao tiếp tốt trong một tổ chức giúp tạo dựng nên mối quan hệ tốt đẹp với đối tác, đồng nghiệp, giúp tổ chức ngày một phát triển hơn. Giả thuyết: H0: Đánh giá trung bình của nhân viên về yếu tố “Giao tiếp trong tổ chức” là 4. H1: Đánh giá trung bình của nhân viên về yếu tố “Giao tiếp trong tổ chức” là khác 4. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Lê Việt Đan Hà 46
  58. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương Bảng 9. Kết quả kiểm định One-Sample T-Test đánh giá trung bình của nhân viên về “Giao tiếp trong tổ chức” tại khách sạn Saigon Morin Huế One-Sample T-Test (T=4) Thống kê tần số Giá trị Mức ý Mức 1- Mức 3 Mức 4-5 Giao tiếp trong tổ chức trung nghĩa 2 (%) (%) (%) bình (Sig.) Những thay đổi về chính sách liên quan đến nhân viên trong 3,91 0,116 2,5 17,5 80 khách sạn đều được thông báo đầy đủ. Anh/chị được cung cấp đầy đủ thông tin để thực hiện công việc 3,94 0,347 3,3 15,8 80,9 của mình. Anh/chị nhận được sự hướng dẫn của cấp trên khi gặp khó 3,85 0,033 6,7 17,5 75,8 khăn trong giải quyết công việc. (Nguồn: Kết quả xử lý SPSS) Tiêu chí “Anh/chị nhận được sự hướng dẫn của cấp trên khi gặp khó khăn trong giải quyết công việc” có giá trị Sig. nhỏ hơn 0,05 nên ta có đủ bằng chứng thống kê bác bỏ giả thuyết H0 với độ tin cậy 95%. Điểm trung bình của tiêu chí này là 3,85 với số người đồng ý và rất đồng ý là 75,8%, tỷ lệ đánh giá trung lập là 17,5% và không đồng ý là 6,7%. Tại khách sạn, các cấp lãnh đạo hay người quản lý luôn sẵn sàng giúp đỡ trong những tình huống khó khăn khi nhân viên không thể tự giải quyết. Tuy vậy, sau khi đã chỉ bảo những bước cơ bản khách sạn sẽ ưu tiên để nhân viên tự làm việc, điều này sẽ giúp Trườngnhân viên phát huy hế t khĐạiả năng củ a họcmình đồng thKinhời tránh tâm thế ỷtếlại, th ụHuếđộng. Cấp trên quan tâm, hỗ trợ lúc cần thiết và nhân viên chủ động tìm tòi học việc sẽ giúp nâng SVTH: Lê Việt Đan Hà 47
  59. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương cao chất lượng công việc. Để làm được điều này, cần có sự hợp tác giữa hai bên, cấp trên cần có thái độ hợp tác, sẵn sàng giúp đỡ, nhân viên chủ động tránh dựa dẫm có như vậy thì mới nâng cao được hiệu quả công việc. Tiêu chí “Những thay đổi về chính sách liên quan đến nhân viên trong khách sạn đều được thông báo đầy đủ” và “Anh/chị được cung cấp đầy đủ thông tin để thực hiện công việc của mình” có giá trị Sig. lớn hơn 0,05 nên ta chưa đủ bằng chứng thống kê để bác bỏ giả thuyết H0 với độ tin cậy 95%. Tiêu chí “Những thay đổi về chính sách liên quan đến nhân viên trong khách sạn đều được thông báo đầy đủ” và “Anh/chị được cung cấp đầy đủ thông tin để thực hiện công việc của mình” đạt giá trị trung bình lần lượt là 3,91 và 3,94. Số người đồng ý và rất đồng ý với hai ý kiến này là 80% và 80,9%. Có 2,5% người trả lời không đồng ý với “Những thay đổi về chính sách liên quan đến nhân viên trong khách sạn đều được thông báo đầy đủ” và 3,3% người trả lời không đồng ý với “Anh/chị được cung cấp đầy đủ thông tin để thực hiện công việc của mình”. Tại Khách sạn Saigon Morin Huế, các thông tin liên quan đến người lao động luôn được thông báo cụ thể, trực tiếp đến từng phòng ban, bộ phận, với những thông tin chung khách sạn thường niêm yết tại bảng thông báo chung, đảm bảo tất cả thông tin được thông báo đầy đủ đến người lao động, ngoài ra, những thông tin để hoàn thành công việc cũng được thông báo nhanh chóng, kịp thời, không làm trễ nải công việc. Tính minh bạch và rõ ràng trong các thông báo thông tin tại khách sạn nhận được sự ủng hộ của phần lớn người lao động. 2.3.2.2. Đánh giá của nhân viên về Đào tạo và phát triển Đào tạo và phát triển là một nhiệm vụ không thể thiếu đối với mỗi tổ chức. Công tác đào tạo giúp cho người lao động nâng cao kiến thức, kỹ năng nhằm phát triển bản thân và mang lại nhiều lợi ích cho tổ chức. Trong xu thế phát triển của xã hội đòi hỏi người lao Trườngđộng phải luôn nâng cao Đại trình độ, hoàn học thiện bản thân. Kinh Bởi vậy, yếu tốtếđào t ạoHuế luôn được các tổ chức đề cao và chú trọng. SVTH: Lê Việt Đan Hà 48
  60. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương Giả thuyết: H0: Đánh giá trung bình của nhân viên về yếu tố “Đào tạo và phát triển” là 4. H1: Đánh giá trung bình của nhân viên về yếu tố “Đào tạo và phát triển” là khác 4. Bảng 10. Kết quản kiểm định One-Sample T-Test đánh giá trung bình của nhân viên về “Đào tạo và phát triển” tại khách sạn Saigon Morin Huế One-Sample T-Test (T=4) Thống kê tần số Giá trị Mức ý Mức 1-2 Mức 3 Mức 4-5 Đào tạo và phát triển trung nghĩa (%) (%) (%) bình (Sig.) Anh/chị được tham gia các chương trình đào tạo theo yêu 3,94 0,402 5,8 14,2 80 cầu công việc. Anh/chị được huấn luyện các 3,96 0,477 2,5 15 82,5 kỹ năng công việc cần thiết. Anh/chị có nhiều cơ hội để phát triển nghề nghiệp trong khách 3,78 0,001 4,2 23,3 72,5 sạn. (Nguồn: Kết quả xử lý SPSS) Kết quả kiểm định tiêu chí “Anh/chị có nhiều cơ hội để phát triển nghề nghiệp trong khách sạn” có giá trị Sig. nhỏ hơn 0,005 nên ta đủ bằng chứng thống kê bác bỏ giả thuyết H0 với độ tin cậy 95%. Điểm trung bình là 3,78 với 72,5% người trả lời đồng ý và rất đồng ý. Bên cạnh việc tập trung đào tạo chuyên môn nghiệp vụ và các kỹ năng khác, khách sạn cũng đã tạo ra một môi trường làm việc nơi nhân viên có thể phát huy được khả Trườngnăng của bản thân, ngoà iĐại ra khách sạ n họccòn có có chính Kinh sách thăng tiế n tếđối vớ i nhHuếững nhân viên có nghiệp vụ giỏi hay thuyên chuyển sang các bộ phận khác phù hợp với năng lực SVTH: Lê Việt Đan Hà 49
  61. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương của nhân viên. Tuy nhiên, với tính ổn định của công việc, đôi khi vẫn không thể đáp ứng được nhu cầu, nguyện vọng của nhân viên nên vẫn còn 23,3% người không có đánh giá cụ thể và 4,2% không đồng ý với ý kiến này. Hai tiêu chí “Anh/chị được tham gia các chương trình đào tạo theo yêu cầu công việc” và “Anh/chị được huấn luyện các kỹ năng công việc cần thiết” đều có giá trị Sig. lớn hơn 0,05 nên ta chưa có đủ bằng chứng thống kê để bác bỏ giả thuyết H0 với độ tin cậy 95%. Như vậy, có thể kết luận rằng điểm trung bình của nhân viên về hai tiêu chí này là 4. Tại Khách sạn Saigon Morin Huế, vào cuối mỗi năm, nhân viên phụ trách đào tạo sẽ phối hợp cùng các bộ phận để tiến hành phân tích nhu cầu đào tạo theo kế hoạch phát triển của bộ phận, khách sạn. Đối với đào tạo nội bộ, khách sạn có các loại hình sau: Đào tạo giới thiệu, định hướng cho các nhân viên khi vào nhận việc tại khách sạn, nhân viên sẽ được giới thiệu tổng quát về khách sạn, sơ đồ tổ chức, phổ biến nội quy, chính sách; Đào tạo trên công việc thực tế, nhân viên sẽ được trưởng bộ phận hoặc người có đủ khả năng theo dõi, hướng dẫn công việc; Đào tạo với giảng viên hoặc các cấp quản lý. Ngoài ra, khách sạn còn tổ chức cho nhân viên được tham gia đào tạo bên ngoài như: Gửi nhân viên đi tham dự các khóa đào tạo, các buổi hội thảo, tập huấn, tọa đàm do các đơn vị tư vấn – đào tạo tổ chức; Mời giảng viên về giảng tại khách sạn hoặc tổ chức khóa học tại một địa điểm ngoài khách sạn. Tiêu chí “Anh/chị được tham gia các chương trình đào tạo theo yêu cầu công việc” có điểm trung bình là 3,94. Tỷ lệ người trả lời đồng ý và rất đồng ý chiếm 80%, không đồng ý là 5,8%. Để nâng cao nghiệp vụ cho người lao động, khách sạn chú trọng mời những đơn vị khách sạn 5 sao khác về đào tạo như: Khách sạn Rex, khách sạn Majestic, khách sạn Caravelle, khách sạn New World. Các trưởng phó phòng và bộ phận được tham Trườnggia các lớp đào tạo cấp tiĐạiến và đào tạ ohọc quản lý khách Kinh sạn. Bên cạnh đó,tế khách Huế sạn còn bố trí cho những cán bộ cốt cán, nhân viên ưu tú tham gia Chương trình đào tạo quy trình khách sạn 5 sao do Tổng công ty tổ chức. Hiện nay, khách sạn đã xây dựng hoàn thiện bộ SVTH: Lê Việt Đan Hà 50
  62. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương quy trình chuẩn 5 sao cho tất cả các phong ban, bộ phận và dự định trong năm 2020 sẽ tiến hành tổ chức, huấn luyện cho tất cả cán bộ nhân viên theo bộ quy trình này. Tiêu chí “Anh/chị được huấn luyện các kỹ năng công việc cần thiết” có điểm trung bình là 3,96. 82,5% trong tổng số người tham gia phỏng vấn đồng ý với ý kiến này. Với một khách sạn 4 sao lâu đời, các công việc của mỗi phòng ban, bộ phận luôn theo một quy trình chuẩn đồng thời đòi hỏi kỹ năng của người lao động. Khi bắt đầu công việc, nhân viên sẽ được chỉ bảo, huấn luyện đầy đủ các kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ để có thể hoàn thành tốt công việc. 2.3.2.3. Đánh giá của nhân viên về “Phần thưởng và sự công nhận” Người lao động luôn mong muốn mọi sự đóng góp hay nỗ lực của họ được đánh giá đúng và được đáp trả tương xứng. Phần thưởng và sự công nhận sẽ là yếu tố kích thích giúp nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên. Giả thuyết: H0: Đánh giá trung bình của nhân viên về yếu tố “Phần thưởng và sự công nhận” là 4. H1: Đánh giá trung bình của nhân viên về yếu tố “Phần thưởng và sự công nhận” là khác 4. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Lê Việt Đan Hà 51
  63. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương Bảng 11. Kết quả kiểm định One-Sample T-Test đánh giá trung bình của nhân viên về “Phần thưởng và sự công nhận” tại khách sạn Saigon Morin Huế One-Sample T-Test (T=4) Thống kê tần số Giá trị Mức ý Mức 1-2 Mức 3 Mức 4-5 Phần thưởng và sự công nhận trung nghĩa (%) (%) (%) bình (Sig.) Khi thực hiện tốt công việc, anh/chị nhận được sự công 3,89 0,085 1,7 24,1 74,2 nhận của cấp trên. Anh/chị hiểu rõ các khoản tiền lương và phúc lợi trong khách 4,08 0,158 1,7 11,7 86,6 sạn mà mình nhận được. Tiền thưởng mà anh/chị nhận được tương xứng với kết quả 4,02 0,764 0,8 15 84,2 đóng góp của anh/chị vào khách sạn. (Nguồn: Kết quả xử lý SPSS) Kết quả kiểm định với ba tiêu chí trong yếu tố “Phần thưởng và sự công nhận” đều có giá trị Sig. lớn hơn 0,05 nên ta chưa đủ bằng chứng thống kê để bác bỏ giả thiết H0 với độ tin cậy 95%. Điểm trung bình của tiêu chí “Khi thực hiện tốt công việc, anh/chị nhận được sự công nhận của cấp trên” và “Tiền thưởng mà anh/chị nhận được tương xứng với kết quả đóng góp của anh/chị vào khách sạn” lần lượt là 3,89 và 4,02. Tỷ lệ người đồng ý với tiêu Trườngchí này là 74,2% và 84 ,2Đại%. Điều này họccho thấy nhân Kinh viên đánh giá caotế sự côngHuế nhận và mức tiền thưởng mà họ nhận được. Ban lãnh đạo và quản lý luôn đánh giá cao và ghi nhận những đóng góp, kết quả làm việc của nhân viên. Danh sách danh hiệu thi đua và SVTH: Lê Việt Đan Hà 52
  64. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương ảnh của các cá nhân xuất sắc sẽ được niêm yết ở nhà ăn tập thể. Ngoài ra, đối với những cá nhân, tập thể có thành tích tốt sẽ được khen thưởng bằng thư khen hoặc giấy khen. Tiền thưởng tại khách sạn bao gồm: Thưởng hàng tháng; Thưởng dịp lễ, tết; Thưởng 6 tháng đầu năm; Thưởng cuối năm và Thưởng đột xuất. Bảng 12. Các mức thưởng tại Khách sạn Saigon Morin Huế năm 2019 Đơn vị tính: VNĐ/người STT Nội dung Mức thưởng I/ Thưởng hàng tháng 1 Cá nhân xuất sắc nhất bộ phận 200.000 2 Cá nhân tiêu biểu của tháng 1.000.000 3 Gương người tốt việc tốt 200.000 II/ Thưởng lễ, tết 2.000.000 (Nhân viên làm việc từ 6 tháng trở lên) 4 Thưởng lễ (30/4, 1/5, 2/9) 300.000 – 500.000 (Nhân viên làm việc dưới 6 tháng) 5 Giáng sinh 5.000.000 Thông thường thưởng tháng 13 và 6 Tết nguyên đán tháng 14 III/ Thưởng 6 tháng đầu năm 6 6 tháng đầu năm Tiền lương 6 tháng / 6 IV/ Thưởng cuối năm 7 Lao động tiên tiến 30% lương tối thiểu chung 8 Chiến sĩ thi đua cơ sở 100% lương tối thiểu chung Trường9 Thưởng theo hiĐạiệu quả kinh doanhhọc1,5 Kinh– 2 tháng tiền lương tế và 2.000.000Huế (Nguồn: Phòng Kế hoạch tổ chức – Khách sạn Saigon Morin Huế) SVTH: Lê Việt Đan Hà 53
  65. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương Các mức thưởng tại khách sạn rất phong phú, ngoài ra khách sạn còn có mức thưởng đột xuất cho những cá nhân hay tập thể có thành tích hay sáng kiến, sáng tạo đem lại lợi ích cho khách sạn. Trong năm 2019, Bộ phận Bếp và Kinh doanh tiếp thị đã được khen thưởng đột xuất nhờ sự nỗ lực trong việc kinh doanh bánh trung thu đem lại doanh thu gần 1 tỷ đồng cho khách sạn. Ngoài thưởng cho cá nhân, khách sạn còn có các khoản thưởng cho tập thể bao gồm tập thể lao động tiên tiến và tập thể lao động xuất sắc. Không chỉ vậy, khách sạn còn có những khoản thưởng phi vật chất như tổ chức du lịch, nghỉ ngơi, vui chơi cho nhân viên hay cho các nhân viên nữ vào các dịp lễ 8/3, 20/10. Tuy vậy, các khoản thưởng của khách sạn cũng có những hạn chế như việc thưởng hàng tháng, mỗi bộ phận chỉ có 1 hoặc 2 người được chọn. Điểm trung bình của tiêu chí “Anh/chị hiểu rõ các khoản tiền lương và phúc lợi trong khách sạn mà mình nhận được” đạt giá trị trung bình là 4,08 với 86,6% người trả lời đồng ý và rất đồng ý. Đa số nhân viên đã làm việc trong khách sạn một thời gian dài nên họ hiểu rõ về các khoản lương thưởng, phúc lợi của mình. Ngoài ra, các chính sách về lương thưởng trong khách sạn rất minh bạch, rõ ràng, và các nhà quản lý luôn sẵn sàng giải đáp những vấn đề mà người lao động thắc mắc, vướng bận hay chưa nắm rõ 2.3.2.4. Đánh giá của nhân viên về “Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị” Các chính sách quản trị luôn ảnh hưởng trực tiếp đến người lao động. Tính nhất quán sẽ giúp cho các hoạt động tại tổ chức diễn ra một cách suôn sẻ, sự công bằng giúp củng cố niềm tin cho nhân viên. Điều này sẽ đem lại những động thái tích cực cho tổ chức. Giả thuyết: H0: Đánh giá trung bình của nhân viên về yếu tố “Sự công bằng và nhất quán trong Trườngcác chính sách quản trị ” làĐại4. học Kinh tế Huế H1: Đánh giá trung bình của nhân viên về yếu tố “Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị” là khác 4. SVTH: Lê Việt Đan Hà 54
  66. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương Bảng 13. Kết quả kiểm định One-Sample T-Test đánh giá trung bình của nhân viên về “Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị” tại khách sạn Saigon Morin Huế. One-Sample T-Test (T=4) Thống kê tần số Giá trị Mức ý Sự công bằng và nhất quán Mức 1-2 Mức 3 Mức 4-5 trung nghĩa trong các chính sách quản trị (%) (%) (%) bình (Sig.) Tiền lương anh/chị nhận được tương xứng với mức độ đóng 3,48 0,000 7,5 42,5 50 góp của anh/chị. Các chính sách khen thưởng 3,66 0,000 7,5 25,8 66,7 trong khách sạn là hợp lý. Không tồn tại sự thiên vị trong 3,58 0,000 5,8 36,7 57,5 các chính sách thăng tiến. Các cấp quản lý luôn nhất quán khi thực thi các chính sách liên 3,76 0,000 7,5 12,5 80 quan đến nhân viên. (Nguồn: Kết quả xử lý SPSS) Kết quả kiểm định các tiêu chí “Tiền lương anh/chị nhận được tương xứng với mức độ đóng góp của anh/chị”, “Các chính sách khen thưởng trong khách sạn là hợp lý”, “Không tồn tại sự thiên vị trong các chính sách thăng tiến”, “Các cấp quản lý luôn nhất quán khi thực thi các chính sách liên quan đến nhân viên” đều có giá trị Sig. nhỏ hơn 0,05 nên ta có đủ bằng chứng thống kê để bác bỏ giả thuyết H0 với độ tin cậy 95%. Vậy, đánh Trườnggiá trung bình của nhân Đạiviên về các tiêuhọc chí thuộ cKinh yếu tố “Sự công tếbằng vàHuế nhất quán trong các chính sách quản trị” khác 4. SVTH: Lê Việt Đan Hà 55
  67. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương Tiêu chí “Các cấp quản lý luôn nhất quán khi thực thi các chính sách liên quan đến nhân viên” có điểm trung bình 3,76 với 80% số người đồng ý và rất đồng ý. Khách sạn Saigon Morin Huế trước khi ban hành các quyết định luôn có sự thảo luận và thống nhất giữa các phòng ban, bộ phận và ban lãnh đạo, khách sạn luôn đảm bảo sự đồng nhất để không ảnh hưởng đến công việc chung. “Các chính sách khen thưởng trong khách sạn là hợp lý” có điểm trung bình 3,66 với 66,7% số người đồng ý và rất đồng ý, 25,8% người đánh giá trung lập và 7,5% người không đồng ý với ý kiến này. Khi thực hiện công tác thi đua khen thưởng hàng tháng và hàng năm, khách sạn đều thực hiện theo một quy trình đã được quy định. Các Trưởng phòng, Trưởng bộ phận có trách nhiệm tổ chức, xây dựng và phát động thi đua, đánh giá trong các đợt thi đua xét chọn cá nhân có thành tích đề nghị xem xét khen thưởng, biểu dương. Đối với danh hiệu Lao động tiên tiến sẽ được xét hàng năm (mỗi năm 1 lần), cá nhân tiên tiến phải có đăng ký thi đua hoàn thành tốt nhiệm vụ mới được xét chọn đồng thời cá nhân đó phải đạt 4 tiêu chuẩn sau: Hoàn thành nhiệm vụ được giao, đạt năng suất, chất lượng cao; Chấp hành tốt chủ trương, chính sách của Đảng, pháp luật của Nhà nước và tuân thủ nội quy khách sạn (Không bị hạ thi đua từ loại A xuống loại B vì lý do vi phạm nội quy khách sạn); Tích cực học tập ngoại ngữ, chuyên môn (Tham gia đầy đủ các đợt học tập về chuyên môn, nghiệp vụ ngoại ngữ, pháp luật, ; Tham gia thi nâng bậc nghề; Tham gia các hội thi tay nghề do khách sạn hoặc cấp trên tổ chức); Có đạo đức và lối sống lành mạnh. Đối với danh hiệu Chiến sĩ Thi đua cơ sở, cá nhân đó phải là Lao động tiên tiến, có sáng kiến kỹ thuật, lề lối làm việc, năng suất lao động cao, phải được Hội đồng thi đua – Khen thưởng xét chọn và phải có đăng ký danh hiệu chiến sĩ thi đua cơ sở. Các chính Trườngsách của khách sạn có m ộĐạit hạn chế đó họclà số người đưKinhợc nhận danh hi ệutế thi đua Huế bị giới hạn và phân theo từng bộ phận, phòng ban dẫn đến tình trạng có những bộ phận nhiều nhân SVTH: Lê Việt Đan Hà 56
  68. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương viên làm việc hiệu quả nhưng chỉ được xét 1, 2 người, có bộ phận năng suất chưa cao nhưng vẫn được xét duyệt. Hai tiêu chí “Tiền lương anh/chị nhận được tương xứng với mức độ đóng góp của anh/chị” và “Không tồn tại sự thiên vị trong các chính sách thăng tiến” không được nhân viên đánh giá cao với điểm trung bình lần lượt là 3,48 và 3,58. Mức độ đồng ý của hai tiêu chí này chiếm một nửa số người khảo sát 50% và 57,5%, tuy vậy, tỷ lệ người trả lời trung lập khá cao chiếm 42,5% và 36,7%. Có thể thấy với những câu hỏi mang tính nhạy cảm như vậy người lao động thường không trả lời một cách thẳng thắng, điều đó chứng tỏ họ vẫn chưa thật sự hài lòng với hai tiêu chí này. Hiện nay, mức lương của khách sạn được tính theo công thức: Lương cá nhân = x ngày công x hệ số cá nhân ỹ ươ đượ ệ Mức lương của nhân ( viênà sôẽ đư ×ợc ệchia ố ươthành) các cấp với hệ số lương khác nhau, và cứ 3 năm 1 lần nhân viên sẽ được nâng bậc lương, bên cạnh đó, mỗi bậc lương sẽ được tính tương ứng với từng loại A, B, C, trong đó loại A áp dụng cho người có trình độ Đại học, loại B áp dụng cho người có trình độ Cao đẳng và loại C áp dụng với những người có trình độ Trung cấp và lao động phổ thông. Đây cũng là điều khiến nhiều nhân viên không hài lòng khi tiền lương phụ thuộc vào bằng cấp mà không phải dựa vào thực lực của họ. 2.3.2.5. Đánh giá của nhân viên về “Làm việc nhóm” Yếu tố nhóm luôn được đánh giá cao trong mỗi tổ chức, trong một tập thể, việc các nhân viên gắn kết, tương trợ lẫn nhau, đề cao chủ nghĩa tập thể sẽ mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, đặc biệt đối với các doanh nghiệp kinh doanh mảng dịch vụ. TrườngGiả thuyết: Đại học Kinh tế Huế H0: Đánh giá trung bình của nhân viên về yếu tố “Làm việc nhóm” là 4. H1: Đánh giá trung bình của nhân viên về yếu tố “Làm việc nhóm” là khác 4. SVTH: Lê Việt Đan Hà 57