›

Khóa luận Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự cam kết gắn bó của nhân viên công ty TNHH Du Lịch Mondial Huế

pdf 110 trang thiennha21 22/04/2022 3070
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự cam kết gắn bó của nhân viên công ty TNHH Du Lịch Mondial Huế", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfkhoa_luan_anh_huong_cua_phong_cach_lanh_dao_chuyen_doi_den_s.pdf

Nội dung text: Khóa luận Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự cam kết gắn bó của nhân viên công ty TNHH Du Lịch Mondial Huế

  1. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI ĐẾN SỰ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY TNHH DU LỊCH MONDIAL HUẾ TRẦN THỊ THÙY VÂN Trường ĐạiNiên khóahọc 2015 -2019Kinh tế Huế
  2. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI ĐẾN SỰ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY TNHH DU LỊCH MONDIAL HUẾ Sinh viên thực hiện Giáo viên hướng dẫn: Trần Thị Thùy Vân T.S Lê Thị Phương Thảo Lớp: K49C QTKD Niên khóa: 2015-2019 Huế, tháng 4 năm 2019 Trường Đại học Kinh tế Huế
  3. Lời Cảm Ơn Sau khoảng thời gian gần bốn năm phấn đấu học tập trau dồi kiến thức tại giảng đường đại học và ba tháng thực tập cuối khóa tại Công ty TNHH Du Lịch Mondial số 17, đường Nguyễn Huệ, phường Vĩnh Ninh, thành phố Huế đến nay đề tài “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự cam kết gắn bó của nhân viên Công Ty TNHH Du Lịch Mondial Huế” đã hoàn thành. Để hoàn thành báo cáo tốt nghiệp này ngoài sự nỗ lực, cố gắng từ bản thân tôi xin chân thành cảm ơn quý thầy, cô Trường Đại Học Kinh Tế Huế đã tận tình chỉ dạy tôi trong suốt bốn năm qua. Qua đây tôi xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến cô giáo: T.S Lê Thị Phương Thảo đã giúp đỡ và chỉ dạy tận tình trong suốt thời gian thực tập để hoàn thành khóa luận của mình. Tôi cũng bày tỏ lời cảm ơn đến Công ty TNHH Du Lịch Mondial Huế, các cô, chú, anh, chị tại Công ty đã tạo điều kiện cho Tôi thực tập và giúp đỡ tận tình tôi trong quá trình thực tập. Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn đến gia đình, người thân đã luôn là nguồn động lực, là chỗ dựa tinh thần giúp tôi tự tin và vững bước trên con đường đã chọn. Mặc dù khóa luận đã hoàn thành nhưng do kinh nghiệm thực tế của bản thân còn hạn chế, nên không tránh khỏi những sai sót. Rất mong sự đánh giá của quý thầy, cô giáo, bạn bè và tất cả mọi người. Cuối cùng tôi xin gửi đến quý thầy, cô giáo, bạn bè và tất cả mọi người lời chúc sức khỏe và thành đạt Xin chân thành cảm ơn! Huế, tháng 5 năm 2019 Sinh viên Trần Thị Thùy Vân Trường Đại học Kinh tế Huế
  4. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo MỤC LỤC PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 9 1. Lý do chọn đề tài 1 2. Mục tiêu nghiên cứu 2 2.1. Mục tiêu chung 2 2.2. Mục tiêu cụ thể 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu. 2 3.1. Đối tượng nghiên cứu: 2 3.2. Phạm vi nghiên cứu 3 4. Phương pháp nghiên cứu 3 4.1. Phương pháp thu thập số liệu 3 4.1.1. Dữ liệu thứ cấp 3 4.1.2. Dữ liệu sơ cấp 3 4.2. Phương pháp phân tích và xử lí số liệu 1 5. Kết cấu đề tài 3 PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 3 CHƯƠNG 1: CỞ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ LÃNH ĐẠO VÀ SỰ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC 3 1.1. Cơ sở lý luận 3 1.1.1.Phong cách lãnh đạo 3 1.1.1.1.Khái niệm về lãnh đạo 3 1.1.1.2.Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý 5 1.1.1.3.Khái niệm phong cách lãnh đạo 5 1.1.1.4.Các kiểu phong cách lãnh đạo 6 1.1.2.Thuyết lãnh đạo chuyển đổi 7 1.1.2.1.Thuyết lãnh đạo hấp dẫn 8 1.1.2.2.Thuyết lãnh đạo chuyển đổi 9 1.1.2.3. Những yếu tố hình thành phong cách lãnh đạo chuyển đổi 10 1.1.2.4. Phân biệt phong cách lãnh đạo chuyển đổi và phong cách lãnh đạo nghiệp vụ 11 1.1.3. Sự cam kết gắn bó 14 1.1.3.1.Khái niệm về cam kết gắn bó 14 1.1.3.2.NhTrườngững yếu tố hình thành Đại sự cam k ếhọct gắn bó Kinh tế Huế 15 SVTH:Trần Thị Thùy Vân
  5. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo 1.1.3.3.Tầm quan trọng của sự cam kết gắn bó với tổ chức 16 1.1.4. Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và sự cam kết gắn bó 17 1.1.5. Các công trình nghiên cứu liên quan. 18 1.1.6. Mô hình và giả thuyết nghiên cứu 19 1.1.6.1.Mô hình nghiên cứu 19 1.1.6.2.Giả thuyết nghiên cứu 19 1.1.7. Đề xuất thang đo phong cách lãnh đạo và sự cam kết gắn bó với tổ chức 20 1.2. Cơ sở thực tiễn 23 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ CÁC ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN SỰ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH DU LỊCH MONDIAL HUẾ. 27 2.1. Tổng quan về công ty TNHH Du Lịch Mondial Huế 27 2.1.1. Vị trí địa lý 27 2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển 28 2.1.3. Chức năng và nhiệm vụ 29 2.1.3.1. Chức năng 29 2.1.3.2. Nhiệm vụ 29 2.1.4. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý. 29 2.1.4.1. Cơ cấu tổ chức 29 2.1.4.2. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban 31 2.1.5. Cở sở hạ tầng của công ty 33 2.2. Thực trạng hoạt động kinh doanh trong 3 năm qua 35 2.2.1. Tình hình nhân sự 35 2.2.2. Tình hình hoạt động kinh doanh 37 2.2.2.1. Nghành nghề kinh doanh của Công ty 37 2.2.2.2. Cơ cấu thị trường của khách sạn Mondial giai đoạn 2016-2018 38 2.2.3. Kết quả hoạt động kinh doanh trong giai đoạn 2016-2018. 40 2.3. Phân tích các ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự cam kết gắn bó của nhân viên công ty TNHH Du Lịch Mondial Huế 42 2.3.1. Đặc điểm mẫu nghiên cứu 42 2.3.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha 45 2.3.2.1. KTrườngết quả đánh giá độ tin Đạicậy của thang học đo phong Kinh cách lãnh đ ạtếo Huế 45 SVTH:Trần Thị Thùy Vân
  6. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo 2.3.2.2. Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo cam kết gắn bó. 49 2.3.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA. 49 2.3.3.1. Thang đo phong cách lãnh đạo chuyển đổi. 50 2.3.3.2. Thang đo cam kết gắn bó 54 2.3.4. Thống kê mô tả 54 2.3.4.1. Nhóm các nhân tố lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất. 54 2.3.4.2. Nhóm các yếu tố lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi 56 2.3.4.3.Nhóm các yếu tố lãnh đạo truyền cảm hứng 57 2.3.4.4. Nhóm yếu tố lãnh đạo kích thích sự thông minh 59 2.3.4.5. Nhóm yếu tố lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân 60 Sự cam kết gắn bó của nhân viên. 62 2.3.5. Phân tích mô hình hồi quy 63 2.3.5.1. Phân tích tương quan hệ số Pearson. 63 2.3.5.2. Điều chỉnh mô hình. 65 2.3.5.3. Đánh giá sự phù hợp của mô hình 66 2.3.5.4. Kiểm định độ phù hợp của mô hình. 67 2.3.5.5. Kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến. 67 2.3.5.6. Đánh giá Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự cam kết gắn bó của nhân viên 68 CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO VÀ SỰ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH DU LỊCH MONDIAL 70 3.1. Định hướng nhằm nâng cao sự cam kết gắn bó của nhân viên. 70 3.2. Giải pháp nâng cao hiệu quả phong cách lãnh đạo và sự cam kết gắn bó của nhân viên tại công ty TNHH Du Lịch Mondial Huế 71 3.2.1. Giải pháp cho yếu tố lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân 71 3.2.2. Giải pháp cho yếu tố lãnh đạo kích thích sự thông minh 72 3.2.3. Giải pháp cho yếu tố lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi 73 3.2.4. Một số giải pháp khác nâng cao sự cam kết gắn bó của nhân viên 74 PHẦN III. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 76 1. Kết luận 76 2. Kiến nghTrườngị Đại học Kinh tế Huế 77 SVTH:Trần Thị Thùy Vân
  7. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo 3. Hạn chế của đề tài 78 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 80 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH:Trần Thị Thùy Vân
  8. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo DANH MỤC BẢNG Bảng 1: Số lượng mẫu các bộ phận của Công ty TNHH Du Lịch Mondial 1 Bảng 2: Phân biệt lãnh đạo và quản lý 5 Bảng 3: phân biệt lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo nghiệp vụ 13 Bảng 4: Danh sách các biến thang đo trong mô hình nghiên cứu 21 Bảng 5: cơ cấu lao động phân theo giới tính, tính chất và trình độ giai đoạn 2016-2018 35 Bảng 6: Cơ cấu thị trường của khách sạn Mondial giai đoạn 2016-2018 38 Bảng 7: Kết quả hoạt động kinh doanh trong giai đoạn 2016-2018 40 Bảng 8: Đặc điểm mẫu nghiên cứu 42 Bảng 9: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha đối với biến độc lập 46 Bảng 10: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha đối với biến phụ thuộc 49 Bảng 11: Kết quả kiểm định KMO and Bartlett's Test 50 Bảng 12: Kết quả phân tích EFA của các biến độc lập 51 Bảng 13: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett’s Test đối với biến phụ thuộc 54 Bảng 14: Hệ số tương quan giữa các biến 64 Bảng 15: Đánh giá độ phù hợp của mô hình 66 Bảng 16: Kiểm đinh độ phù hợp của mô hình 67 Bảng 17: Kết quả kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến 67 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH:Trần Thị Thùy Vân
  9. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo DANH MỤC BIỂU ĐỒ Biểu đồ 1: Đánh giá của nhân viên về nhóm lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất 55 Biểu đồ 2: Đánh giá của nhân viên về nhóm lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi 57 Biểu đồ 3: Đánh giá của nhân viên về nhóm lãnh đạo truyền cảm hứng 58 Biểu đồ 4: Đánh giá của nhân viên về nhóm lãnh đạo kích thích sự thông minh 60 Biểu đồ 5: Đánh giá của nhân viên về nhóm lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân 61 Biểu đồ 6: Đánh giá của nhân viên về nhóm cam kết gắn bó của nhân viên 62 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH:Trần Thị Thùy Vân
  10. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 1: mô hình nghiên cứu 19 Sơ đồ 2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty TNHH Du Lịch Mondial 30 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH:Trần Thị Thùy Vân
  11. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo DANH MỤC HÌNH Hình 1: Hình ảnh Công ty TNHH Du lịch Mondial 28 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH:Trần Thị Thùy Vân
  12. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Lý do chọn đề tài Để công ty ngày càng phát triển, cần có rất nhiều yếu tố đóng góp tạo nên sự thành công. Trong đó, nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng nhất. Để tìm kiếm người tài giỏi đã khó, mà làm thế nào để giữ được họ lại càng khó hơn. Khi nhận thấy rằng công ty không đáp ứng được những mong muốn của bản thân thì họ sẽ tìm một nơi mới. Để giữ được nhân viên tốt thì cần phải đánh giá phong cách lãnh đạo của công ty như thế nào. Đây cũng là cách để nhà lãnh đạo doanh nghiệp nhanh chóng tìm cách giải quyết hợp lý nhất. Phong cách lãnh đạo và gắn kết của người lao động là nhân tố quan trọng ảnh hưởng lớn nhất đến sự thành bại của công ty. Khi doanh nghiệp mất đi một nhân viên thì bản thân doanh nghiệp là người tổn thất lớn nhất bởi vì chi phí để đào tạo một nhân viên mới lớn gấp ba lần so với chi phí để giữ chân một nhân viên cũ. Lãnh đạo được xem như là linh hồn của doanh nghiệp, một nhà lãnh đạo xuất sắc không chỉ là người có năng lực mà còn hội tụ đầy đủ các yếu tố như phẩm chất, hành vi, có khả năng phán đoán và đánh giá chính xác về các biến động, những thay đổi của môi trường kinh doanh cùng với đó phải tạo được niềm tin, lôi cuốn, hấp dẫn người theo sau để họ luôn cảm nhận được tầm quan trọng của bản thân đối với doanh nghiệp để có thể gắn bó lâu dài. Xét ở góc độ vi mô trong doanh nghiệp, ý thức gắn kết kém sẽ mất nguồn nhân lực và giảm hiệu năng và hiệu suất của doanh nghiệp. Nếu xét ở góc độ vĩ mô, những thiệt hại nêu trên của các doanh nghiệp sẽ là tổn thất cho nền kinh tế quốc gia. Công ty TNHH Du Lịch Mondial Huế là một trong những công ty kinh doanh về mảng nhà hàng, khách sạn, môi trường này rất nhiều áp lực đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải có năng lực mới có thể dẫn dắt nhân viên cũng như công ty phát triển thành công hơn. Vì vậy, việc tìm ra một nhà lãnh đạo tài ba là điều hết sức quan trọng. Hiện nay, công ty có đội ngũ cán bộ lãnh đạo nhiệt huyết, có năng lực và đầy kinh nghiệm trong việc quản lý, lãnh đạo, luôn nắm bắt được tình hình công việc và giải quyết một cách tốt nhất. Tuy nhiên, họ còn hạn chế về năng lực dẫn dắt và phát triển đội ngũ nhân viênTrường nên công ty đang đĐạiối mặt vớ ihọc tình trạng Kinhnhân viên b ỏtếviệc, thôiHuế việc. Dù ban SVTH:Trần Thị Thùy Vân 1
  13. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo lãnh đạo đã thực hiện các chính sách khuyến khích nhưng chưa thực sự quan tâm dến phong cách lãnh đạo của người đứng đầu công ty nên tình hình vẫn không cải thiện mấy. Ngày nay có rất nhiều phương pháp để đo lường phong cách lãnh đạo và sự cam kết gắn bó của nhân viên đối với công ty. Bằng cách thực hiện khảo sát đo lường sẽ giúp cho người lãnh đạo doanh nghiệp biết kết quả chính xác nhất. Nếu tình hình không tốt phải can thiệp kịp thời và điều chỉnh chính sách quản trị nhân sự cho phù hợp. Từ những lý do trên tôi đã quyết định chọn đề tài: “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự cam kết gắn bó của nhân viên công ty TNHH Du Lịch Mondial Huế” để làm đề tài khóa luận tốt nghiệp. 2. Mục tiêu nghiên cứu. 2.1. Mục tiêu chung Đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố thuộc phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự cam kết gắn bó của nhân viên tại công ty TNHH Du Lịch Mondial Huế và từ đó đề ra một số giải pháp giúp nâng cao sự cam kết gắn bó của nhân viên tại công ty trong thời gian tới. 2.2. Mục tiêu cụ thể − Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn về phong cách lãnh đạo và sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức. − Đo lường sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự cam kết gắn bó của nhân viên tại công ty TNHH Du Lịch Mondial Huế. − Từ kết quả nghiên cứu thực tiễn tại Công ty, đề xuất những giải pháp giúp nâng cao công tác lãnh đạo để tăng cường sự cam kết gắn bó của nhân viên đối với công ty từ thời điểm nghiên cứu đến năm 2025. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu. 3.1. Đối tượng nghiên cứu: − Đối tượng nghiên cứu: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên công ty TNHH Du Lịch Mondial Huế. − Đối tượng điều tra: người lao động, nhân viên làm việc tại các bộ phận của Công ty TrườngTNHH Du Lịch Mondial ĐạiHuế . học Kinh tế Huế SVTH:Trần Thị Thùy Vân 2
  14. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo − Đối tượng đánh giá: các trưởng bộ phận trong khách sạn, những người trực tiếp tác động đến nhân viên, thường xuyên tiếp xúc với nhân viên. 3.2. Phạm vi nghiên cứu − Phạm vi thời gian: + Dữ liệu thứ cấp: thu thập các thông tin, dữ liệu thứ cấp của công ty trong khoảng thời gian 3 năm từ năm 2015 đến năm 2018. + Dữ liệu sơ cấp: tiến hành điều tra, thu thấp dữ liệu, phân tích xử lý số liệu và viết báo cáo trong thời gian từ tháng 1/2019 đến tháng 4/2019. − Phạm vi không gian: nghiên cứu được thực hiện tại Công ty TNHH Du Lịch Mondial Huế. 4. Phương pháp nghiên cứu. 4.1. Phương pháp thu thập số liệu 4.1.1. Dữ liệu thứ cấp − Các lý thuyết liên quan đến phong cách lãnh đạo, sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên, các nghiên cứu liên quan đã được tiến hành trước đây. − Các thông tin về số liệu và cơ cấu tổ chức, kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn được thu thấp từ phòng Tổ chức - Hành chính của khách sạn trong 3 năm từ năm 2015 đến năm 2018. − Ngoài ra, dữ liệu còn được thu thập từ internet, sách, báo liên quan đến vấn đề nghiên cứu. 4.1.2. Dữ liệu sơ cấp − Tiến hành tham khảo ý kiến của những người đang làm việc tại công ty, cụ thể là các nhân viên tại các phòng ban và người lao động làm tại các bộ phận của công ty bằng bảng hỏi được thiết kế. Sau các bảng câu hỏi thử nghiệm, bảng câu hỏi chính thức được gửi đến cho toàn bộ nhân viên, người lao động tại công ty.  Phương pháp chọn mẫu: Tiến hành điều tra tổng thể toàn bộ nhân viên trong công ty. Tổng số nhân viên trong công ty là 115 nhân viên, được chia thành 9 bộ phận như sau Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH:Trần Thị Thùy Vân 3
  15. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo Bảng 1: Số lượng mẫu các bộ phận của Công ty TNHH Du Lịch Mondial (Đơn vị: người) Bộ phận Số lượng nhân viên Tỉ lệ phần trăm Kế toán 10 9% Sale 5 4% Sự kiện 6 5% Lễ tân 18 16% Nhà hàng 17 15% Bếp 20 17% Lưu trú 25 22% Bảo trì 7 6% Bảo vệ 7 6% Tổng 115 100% 4.2. Phương pháp phân tích và xử lí số liệu Đề tài nghiên cứu sử dụng các phương pháp phân tích như phân tích thống kê mô tả về một số đặc tính của mẫu. Sau đó phân tích nhân tố EFA và đánh giá sơ bộ độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha. Cuối cùng sử dụng hồi quy tuyến tính để thể hiện rõ mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo đến sự cam kết gắn bó của nhân viên. Công cụ chủ yếu là phần mềm SPSS phiên bản 20.0, ngoài ra còn có phần mềm Excel 2013.  Thống kê mô tả Sử dụng phương pháp thống kê mô tả để phân tích các thông tin thu thập từ mẫu nhằm làm rõ các thông tin về mẫu khảo sát như giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn.  Đánh giá độ tin cậy của thang đo. Độ tin cậy của thang đo được kiểm định thông qua hệ số Cronbach’s Alpha. Hệ số Cronbach’s Alpha là một hệ số kiểm định thống kê về mức độ tin cậy và tương Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH:Trần Thị Thùy Vân 1
  16. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo quan trong giữa các biến quan sát trong thang đo. Hệ số này cho phép người phân tích loại bỏ những biến không phù hợp, hạn chế những biến rác trong quá trình nghiên cứu. Khi đánh giá độ tin cậy của thang đo, cần chú ý các tiêu chí đánh giá sau: − Loại các biến quan sát có hệ số tương quan biến-tổng (Item - total correlation) nhỏ hơn 0,3; tiêu chuẩn chọn thang đo khi có độ tin cậy Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,6 (Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2009) − Các mức giá trị của Alpha lớn hơn 0,8 là thang đo tốt; từ 0,7 đến 0,8 là sử dụng được; từ 0,6 trở lên là có thể sử dụng trong trường hợp khái niệm nghiên cứu là mới hoặc là mới trong bối cảnh nghiên cứu (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005). Trong nghiên cứu này mức Cronbach’s Alpha được chấp nhận để đo lường là phải lớn hơn hoặc bằng 0,6.  Phương pháp phân tích nhân tố khám phá ( EFA) Phân tích nhân tố khám phá là một phương pháp phân tích thống kê dùng để rút gọn một tập gồm nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến (gọi là các nhân tố) ít hơn để chúng có ý nghĩa hơn, nhưng vẫn chứa đựng hầu hết nội dung thông tin của tập biến ban đầu (Hair và ctg, 1998). Hai yêu cầu chính trong phân tích nhân tố khám phá là phương sai trích (nói lên các yếu tố giải thích được bao nhiêu phần trăm sự biến thiên của biến quan sát) và hệ số tải nhân tố là phải lớn hơn hoặc bằng 0,5. Ngoài ra còn có hệ số KMO (Kaisermeyer- Olkin): là hệ số dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố và hệ số KMO phải có giá trị trong khoảng từ 0,5 đến 1 thì phân tích này mới phù hợp. Phân tích nhân tố còn dựa vào giá trị Eigenvalue là đại lượng đại diện cho lượng biến thiên được giải thích bởi nhân tố và đại lượng Eigenvalue phải lớn hơn 1 thì mới được giữ lại trong mô hình (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005).  Mô hình hồi quy tuyến tính Mô hình hồi quy là mô hình biểu diễn mối quan hệ nhân quả giữa một biến phụ thuộc với một hay nhiều biến độc lập. Mức độ phù hợp của mô hình được đánh giá thông qua hệ số R2 điều chỉnh. Sau khi kiểm định sự phù hợp của các yếu tố mới, sẽ tiến hành chạy hồi quy tuyến tínhTrường và kiểm định mức Đạiý nghĩa 0.05. học Kinh tế Huế SVTH:Trần Thị Thùy Vân 2
  17. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo Mô hình hồi quy tuyến tính: Y =β0+β1*X1i+β2*X2i+ .+βn*Xni+εi Trong đó: Y là biến phụ thuộc X là biến độc lập β i: Các hệ số hồi quy (i > 0); β0: Hằng số. ε là một biến độc lập ngẫu nhiên có phân phối chuẩn với trung bình là 0 và phương sai không đổi là σ2 Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc(2007) hệ số tolerance lớn hơn 0,1 và VIF nhỏ hơn 5 thì ít xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến. 5. Kết cấu đề tài − Phần 1: Đặt vấn đề − Phần 2: Nội dung và kết quả nghiên cứu Chương 1: Cở sở lý luận và thực tiễn về lãnh đạo và sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức. Chương 2: Phân tích, đánh giá các ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự cam kết gắn bó của nhân viên tại Công ty TNHH Du Lịch Mondial Huế. Chương 3: Định hướng và giải pháp nâng cao hiệu quả phong cách lãnh đạo và sự cam kết gắn bó của nhân viên tại Công Ty TNHH Du Lịch Mondial Huế. − Phần 3: Kết luận và kiến nghị. PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: CỞ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ LÃNH ĐẠO VÀ SỰ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC. 1.1. Cơ sở lý luận 1.1.1.Phong cách lãnh đạo 1.1.1.1.Khái niệm về lãnh đạo Lãnh đạo được hiểu theo nhiều khái niệm khác nhau: Theo Hemphill và Coons (1957) “Lãnh đạo là hành vi của một cá nhân tác động đến những hoạt động của nhóm thông qua việc chia sẻ những mục tiêu”. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH:Trần Thị Thùy Vân 3
  18. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo Đối với nhận định của Janda (1960) “Lãnh đạo là dạng đặc biệt của quan hệ quyền lực được đặc trưng bởi nhận thức của các thành viên nhóm rằng: một thành viên khác của nhóm có quyền đòi hỏi những dạng hành vi đối với các thành viên khác trong hoạt động của họ như là một thành viên nhóm”. Tannenbanm, Weschler và Masarik (1961): “Lãnh đạo là sự tác động mang tính tương tác, được thực hiện trong một tình huống, được chỉ đạo thông qua quá trình thông tin để đạt tới những mục tiêu cụ thể”. Theo Jacobs (1970): “Lãnh đạo là sự tương tác giữa con người với nhau, trong đó có một người sẽ trình bày những thông tin để thuyết phục người khác với kết cục của anh ta và nếu mọi người hành động theo điều được đề nghị thì kết cục đó trở nên hoàn thiện hơn”. Còn Burn (1978) định nghĩa “Lãnh đạo là khi con người huy động thể chế, chính trị, tâm lý và các tài nguyên khác nhằm đánh thức, động viên và thỏa mãn những động cơ của người theo”. Richards và Engle (1986) cho rằng “Lãnh đạo là việc làm rõ tầm nhìn, các giá trị tiêu biểu và tạo nên môi trường thuận lợi nhất để có thể hoàn thành công việc”. Yuki (2002) đưa ra khái niệm: “Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến người khác để giúp họ hiểu và đồng ý về những công việc cần thực hiện và cách thực hiện nó để đạt hiệu quả, quá trình tạo điều kiện thuận lợi cho các cá nhân và tập thể nỗ lực đạt được mục tiêu của tổ chức đề ra”. Các khái niệm trên đều có điểm chung về lãnh đạo là quá trình gây tác động, ảnh hưởng đến các hoạt động của một cá nhân hay một nhóm để tìm kiếm sự tự nguyện của họ nhằm đạt được mục tiêu, sứ mạng của nhóm, tổ chức. Đây cũng chính là quan điểm của nghiên cứu này. Đối tượng được đánh giá trong nghiên cứu này không phải là những người quản lý cấp cao hay các nhân sự trong ban giám đốc, vì nhân viên tại khách sạn làm việc theo từng bộ phận nên có rất ít cơ hội tiếp xúc với những người cấp cao trong khách sạn nên khó có thể đánh giá một cách đúng đắn, khách quan. Chính vì vậy, đối tượng được đánh giá trong nghiên cứu là trưởng bộ phận, là những người thường xuyên tiếp xúc với nhân viên và có khả năng tác động trực tiếp đến nhân viên trongTrường công việc. Đại học Kinh tế Huế SVTH:Trần Thị Thùy Vân 4
  19. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo 1.1.1.2.Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý Bảng 2: Phân biệt lãnh đạo và quản lý Tiêu chí Lãnh đạo Quản lý Phương Sử dụng hình thức động viên, khuyến Điều hành giải quyết các vấn đề theo thức tác khích hoạt động quy định, thể chế. động và Có khả năng tổ chức và gắn kết mọi Các hoạt động điều hành cá nhân, hiệu lực người nhóm diễn ra trực tiếp Đề ra các nguyên tắc và hình thành các ý Làm theo nguyên tắc và mô hình định tưởng trước Chịu sự chi phối từ tình cảm nhiều Về nội dung Phát triển tầm nhìn và chiến lược, xác Xây dựng kế hoạch , bố trí nhân sự, và chức định các phương hướng mục tiêu lâu dài sắp xếp và kiểm soát tổ chức cũng năng như các hoạt động diễn ra Về phạm vi Lãnh đạo hoạt động điều khiển của chủ Quản lý là một phạm trù rộng, để tiến tác động và thể của lãnh đạo đối với đối tượng bị hành quản lý, chủ thể quản lý phải hình thức lãnh đạo ở tầm vĩ mô. Lãnh đạo là việc thực hiện đồng bộ rất nhiều chức thể hiện đưa ra các phương châm, nguyên tắc, năng, trong đó có chức năng lãnh chính sách hoạt động, xây dựng những đạo, để chủ thể thực hiện tổ chức liên quyết sách ở tầm vĩ mô, thực hiện những kết và tác động dài hạn đã định trước. công việc chung, lớn, theo đuổi hiệu quả Quản lý là lãnh đạo trong trường hợp của toàn bộ tổ chức. Lãnh đạo là quản lý mục tiêu cụ thể hơn và chuẩn xác những mục tiêu xa hơn, rộng hơn, khái hơn, quản lý tập hợp các nguồn lực, quát hơn. điều khiển tổ chức để thực hiện mục tiêu, định hướng thành hiện thực. Ngoài quản lý con người, đối tượng của quản lý bao gồm vật chất, tài chính và các nguồn lực khác. (Theo giáo trình quản trị học T.S Vũ Thế Phú) 1.1.1.3.Khái niệm phong cách lãnh đạo Có rất nhiều khái niệm khác nhau về phong cách lãnh đạo: Theo Genov (Bungari): Phong cách lãnh đạo là hệ thống các nguyên tắc, các chuẩn mực, các biện pháp, các phương tiện của người lãnh đạo trong việc tổ chức và động viên những người dưới quyền đạt mục tiêu nhất định. Phong cách lãnh đạo là tổng thể những nguyên tắc, phương pháp và cách thức thể hiện trong việc thực hiện các nhiệm vụ quản lý nhằm đạt được mục tiêu quản lý. Phong cách lãnh đạo là cách thức làm việc của nhà lãnh đạo, là hệ thống các dấu hiệu đặc trưng của hoạt động quản lý lãnh đạo được quy định bởi các đặc điểm, nhân cách củaTrường họ. Đại học Kinh tế Huế SVTH:Trần Thị Thùy Vân 5
  20. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo Phong cách lãnh đạo cá nhân là dạng hành vi người đó thể hiện khi thực hiện các nỗ lực ảnh hưởng của những người khác theo nhận thức của đối tượng. Phong cách lãnhđạo là kết quả của mối quan hệ giữa cá nhân và sự kiện, và được biểu hiện bằng công thức: Phong cách lãnh đạo = Cá tính x Môi trường. Từ những khái niệm trên, chúng ta có thể thấy phong cách lãnh đạo không những chịu sự tác động từ các yếu tố bên trong như cá tính hay các đặc điểm nhân cách của người lãnh đạo, mà còn bị ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài như kinh tế, xã hội, văn hóa, tính chất của ngành hay tập thể. Những yếu tố này hình thành nên những phong cách lãnh đạo riêng cho từng nhà lãnh đạo.Và các phong cách này đều nảy sinh từ các hoạt động tổ chức quản lý nên nó ảnh hưởng trực tiếp đến sự thành bại của tổ chức.Phong cách lãnh đạo khoa học có thể giúp đạt được những nhiệm vụ và mục tiêu đã đề ra nhưng nó cũng có thể cản trở quá trình đạt đến mục tiêu và hoàn thành nhiệm vụ. 1.1.1.4.Các kiểu phong cách lãnh đạo Kurt Lewin là người đầu tiên nghiên cứu về các kiểu phong cách lãnh đạo, theo ông gồm có 3 kiểu người: độc tài chuyên chế, dân chủ và tự do. Tương ứng với ba kiểu phong cách lãnh đạo là: độc đoán, dân chủ và tự do. Xét về mặt hiệu quả quản lý thì mỗi kiểu phong cách lãnh đạo có những ưu nhược điểm riêng.  Kiểu phong cách lãnh đạo độc đoán Đây là phong cách mà nhà quản trị sử dụng tối đa quyền lực, uy tín và kinh nghiệm của mình, tự đưa ra các quyết định, không cho thảo luận bàn bạc gì thêm. Các nhà quản trị mang phong cách độc đoán thường chỉ quan tâm đến công việc không quan tâm đến con người, không tin tưởng người khác. Họ thường là người bảo thủ, không chịu lắng nghe ý kiến của người khác và thường phát huy tối đa các hình thức kỉ luật đối với nhân viên. Tuy nhiên, kiểu phong cách này cũng có những ưu điểm nhất định như nó cho phép giải quyết các vấn đề một cách nhanh chóng và đặc biệt cần thiết khi tổ chức mới hình thành hoặc tổ chức đang khủng hoảng. Bên cạnh đó khi áp dụng kiểu phong cách lãnh đạo độc đoán đem lại những bất lợi trong công việc như không phát huy được Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH:Trần Thị Thùy Vân 6
  21. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo tính sáng tạo cho cấp dưới, tạo ra bầu không khí nặng nề căng thẳng trong tổ chức, dễ tạo một đội ngũ nhân viên thiếu trung thực.  Kiểu phong cách lãnh đạo dân chủ Nhà quản trị kiểu dân chủ thường thu hút tập thể tham gia vào quá trình thảo luận để quyết định các vấn đề của tổ chức, bản thân nhà lãnh đạo chỉ tự quyết định các vấn đề thuộc trách nhiệm, còn các vấn đề khác thường ủy quyền cho cấp dưới được tự quyết định trong giới hạn cho phép. Đặc điểm của phong cách lãnh đạo dân chủ đó là: nhà quản trị thường tôn trọng nhân cách của người khác, biết cách lắng nghe, biết tiếp thu ý kiến phê bình của người khác một cách tự nguyện. Ưu điểm của kiểu phong cách này là phát huy được tính sáng tạo của đội ngũ nhân lực và tạo ra bầu không khí phấn khởi, thân thiện, nhất trí cao trong tổ chức. Nhưng nếu nhà lãnh đạo nhu nhược, sẽ dẫn tới tình trạng theo đuôi quần chúng và làm chậm quá trình ra quyết định dễ dẫn đến mất thời cơ.  Kiểu phong cách lãnh đạo tự do Người lãnh đạo theo kiểu tự do thường tham gia rất ít vào công việc của tập thể, thường truyền đạt chỉ thị, quyết định của mình cho các cấp phó rồi để cho tập thể tự do làm việc Nhà quản trị trong trường hợp này thường không quan tâm đến công việc của tổ chức và không muốn giúp đỡ cấp dưới khi họ gặp khó khăn. Ưu điểm của kiểu phong cách lãnh đạo tự do chính là ngược lại của những nhược điểm của kiểu độc đoán, vì nó tạo cho hệ thống tự do làm việc, tự do sáng tạo và tạo bầu không khí thoải mái. Tuy nhiên đây là phong cách rất nguy hiểm, dễ làm mất vai trò của người đứng đầu và dễ dẫn đến tình trạng mạnh ai nấy lo hoặc tổ chức bị đổ vỡ. Phong cách lãnh đạo kiểu tự do chỉ nên dùng khi đem thảo luận các vấn đề nhất định nào đó hoặc áp dụng trong lĩnh vực sáng tác nghệ thuật. 1.1.2.Thuyết lãnh đạo chuyển đổi Trong cách tiếp cận phong cách lãnh đạo chuyển đổi, các nhà lý luận thường dùng thuật ngữ lãnh đạo hấp dẫn (Charismatic leadership) lẫn với phong cách lãnh đạo chuyển đTrườngổi (Transformational Đại leadership) học Max WeberKinh là ngư ờtếi kh ởiHuế đầu hướng tiếp SVTH:Trần Thị Thùy Vân 7
  22. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo cận nghiên cứu về “người lãnh đạo tạo sự thay đổi” với mô hình nghiên cứu lãnh đạo hấp dẫn (1947).Sau đó là các nhà nghiên cứu lãnh đạo hấp dẫn của House (1977), Bass (1985) và Conger & Kaungo (1987). 1.1.2.1.Thuyết lãnh đạo hấp dẫn Max Weber là người khởi đầu hướng tiếp cận nghiên cứu về người lãnh đạo chuyển đổi với mô hình nghiên cứu lãnh đạo hấp dẫn (1947) “lãnh đạo hấp dẫn-lãnh đạo vị trí-lãnh đạo truyền thống”. Ông cho rằng lãnh đạo hấp dẫn là những anh hùng, những người tạo ra sự thay đổi, những lãnh đạo dạng này họ “không dựa trên quyền lực vị trí hoặc truyền thống mà dựa trên nhận thức của người dưới quyền về người lãnh đạo là: người được phú cho những phẩm chất đặc biệt”. (Nguyễn Hữu Lam, 2007, trang 169) Theo House (1997) cho rằng thuyết lãnh đạo hấp dẫn bao gồm những phẩm chất, những đặc tính có thể kiểm chứng, thấy được chứ không phải truyền thuyết hoặc huyển thoại. Theo ông “Người lãnh đạo hấp dẫn là người có nhu cầu quyền lực mạnh, tự tinvà có một niềm tin vững chắc vào ý tưởng và niềm tin của họ”; “Người lãnhđạo hấp dẫn thường hành động theo cách tạo ra cho người dưới quyền những ấn tượng rằng người lãnh đạo có năng lực và thành công”; “Người lãnh đạo hấp dẫn luôn thể hiện rõ ràng những mục tiêu lý tưởng có liên quan đến sứ mạng của tổ chức và gắn nó với những giá trị cốt lõi, những cảm hứng, những quan điểm của người dưới quyền”; “Người lãnh đạo hấp dẫn thường làm gương bằng những hành động mẫu mực của mình cho những người dưới quyền noi theo”; “Người lãnh đạo hấp dẫn luôn thể hiện những mong đợi cao ở những người dưới quyền trong việc thực hiện nhiệm vụ và thể hiện sự tin tưởng vào người dưới quyền”; “Người lãnh đạo hấp dẫn thường hành động theo cách thức khơi dậy những động cơ có liên quan tới sứ mạng của nhóm, tổ chức”.(Nguyễn Hữu Lam, 2007,170-172). Bass(1985) có mở rộng hơn quan điểm của House về thuyết lãnh đạo hấp dẫn. Ông cho rằng thuyết lãnh đạo hấp dẫn không chỉ tin tưởng vào niềm tin của họ, mà còn thấy rằng họ có những mục đích và sứ mạng cao cả hơn. Và người lãnh đạo hấp dẫn thường nổi lên khi tổ chức đang trong tình trạng nguy nan hoặc trong quá trình thay đổi.Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH:Trần Thị Thùy Vân 8
  23. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo Conger và Kanungo (1987) đưa ra lý thuyết của họ dựa trên những giả định như sức hấp dẫn phụ thuộc vào một số yếu tố mang tính suy diễn của người dưới quyền đối với người lãnh đạo. Conger và Kanungo theo đuổi việc xác định những yếu tố ảnh hưởng tới sự suy diễn và tính hấp dẫn, cuốn hút những người dưới quyền đối với người lãnh đạo dựa trên sự so sánh giữa người lãnh đạo hấp dẫn và người lãnh đạo không hấp dẫn. Vì các yếu tố đó là: tầm nhìn, hi sinh lợi ích vì người dưới quyền, sử dụng những chiến lược độc đáo, đánh giá đúng tình huống, sự tỉnh ngộ của người dưới quyền, tự tin trong giao tiếp và sử dụng quyền lực cá nhân. Trong khi đó Bass và đa số các học giả đều cho rằng lãnh đạo chuyển đổi là rộng hơn, là bao trùm cả lãnh đạo hấp dẫn.Vì người lãnh đạo hấp dẫn, bằng phẩm chất tốt đẹp và cao cả, họ lôi cuốn người dưới quyền nhưng đó chỉ là điều kiện cần chứ chưa đủ. Còn người lãnh đạo chuyển đổi, họ không những hấp dẫn, lôi cuốn người dưới quyền mà còn ảnh hưởng mạnh mẽ tới người dưới quyền, đưa người dưới quyền tới mục tiêu cao cả, tương lai sáng lạn hơn. 1.1.2.2.Thuyết lãnh đạo chuyển đổi Thuyết lãnh đạo chuyển đổi lần đầu tiên được nghiên cứu bởi Burn (1978). Burn cho rằng nhà lãnh đạo thật sự phải là người có đạo đức và giá trị đạo đức được thể hiện thông qua sự quan tâm tới nhu cầu, khát vọng, ước muốn của nhân viên. Theo Burn (1978) nhà lãnh đạo chuyển đổi là một người có khả năng kêu gọi nhân viên phục vụ các mục đích của các nhà lãnh đạo, có khả năng hiểu được nhu cầu hiện tại của nhân viên và có khả năng tạo nên động lực mới cho nhân viên. Từ đây Burn phân biệt hai loại người lãnh đạo: lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo nghiệp vụ. Trong đó lãnh đạo chuyển đổi lãnh đạo người theo sau bằng phẩm chất, hành vi, truyền cảm hứng, kích thích thông minh và quan tâm đến từng cá nhân. Theo ông, lãnh đạo chuyển đổi có thứ bậc cao hơn lãnh đạo nghiệp vụ, lãnh đạo chuyển đổi có quyền lực hùng mạnh, phức tạp và có đạo đức hơn lãnh đạo nghiệp vụ, họ luôn có động thái thúc đẩy người theo sau đạt kết quả cao hơn. Burn cho rằng lãnh đạo hấp dẫn của Weber chính là lãnh đạo chuyển đổi, còn lãnh đạo nghiệp vụ là dựa trên vị trí quyền lực. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH:Trần Thị Thùy Vân 9
  24. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo Trái ngược với Burn, Bass(1985) lại cho rằng lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo chuyển đổi là một chuỗi những phong cách lãnh đạo liên tục và không loại trừ nhau. Lãnh đạo tạo sự thay đổi thể hiện sự tác động của nhà lãnh đạo đối với cấp dưới, nhân viên tin cậy, ngưỡng mộ, trung thành và kính trọng đối với lãnh đạo. 1.1.2.3. Những yếu tố hình thành phong cách lãnh đạo chuyển đổi Bass & Avolio (1997) đưa ra mô hình lãnh đạo toàn diện với ba kiểu người lãnh đạo: lãnh đạo chuyển đổi, lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo tự do. Trong đó lãnh đạo chuyển đổi được đo bằng 5 yếu tố: lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất, lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi, lãnh đạo truyền cảm hứng, lãnh đạo kích thích thông minh, lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân.  Lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất và hành vi Hành vi của người lãnh đạo được xem là hình mẫu cho người theo sau. Người lãnh đạo được thán phục, kính trọng và tin tưởng. Họ chính là hình mẫu lý tưởng cho người theo sau thể hiện sự rõ ràng, quyết đoán trong mọi tình huống, đặc biệt là trong những tình huống không chắc chắn họ sẽ thể hiện sự quyết đoán bằng những chiến lược, mục tiêu cụ thể. Họ tạo ra sức hấp dẫn nhờ chính sự rèn luyện. Sức hấp dẫn của người lãnh đạo được thể hiện nơi phong cách làm việc, phong thái tự tin, sự quyết đoán và quyền uy.Nhà lãnh đạo phải biết hi sinh những lợi ích cá nhân, vì những điều tốt đẹp cho tổ chức cũng như luôn đặt sự trung thành và đạo đức lên trên hết. Người lãnh đạo phải biết dùng khả năng giao tiếp, truyền đạt của mình để có thể giúp người theo sau thấy rõ được nhiệm vụ, và tầm quan trọng của nhiệm vụ. Lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất và hấp dẫn bằng hành vi, cả hai đều là hiện thân của hành vi lãnh đạo và được đo lường bằng những phần riêng biệt trong bảng khảo sát lãnh đạo đa thành phần. Tuy nhiên khía cạnh hấp dẫn bằng hành vi lại được đánh giá và quyết đinh bởi nhân viên.  Lãnh đạo truyền cảm hứng Nhà lãnh đạo truyền cảm hứng cho người theo sau bằng những công việc có thách thức và đem lại ý nghĩa nhất định. Khi đó người theo sau sẽ thể hiện được tinh thần đoàn kết, tình đồng đội và niềm hăng say cũng như tinh thần lạc quan. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH:Trần Thị Thùy Vân 10
  25. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo Người lãnh đạo tạo ra cảm hứng bằng cách chia sẻ những kinh nghiệm và vui vẻ trong công việc, cũng như chỉ cho người theo sau thấy được viễn cảnh tương lai tươi đẹp của tổ chức. Người lãnh đạo phải giúp người theo sau thấy được những thách thức trong công việc và phải thể hiện sự tin tưởng tuyệt đối vào người theo sau cũng như tổ chức, sẽ hoàn thành nhiệm vụ tốt đẹp.  Lãnh đạo kích thích sự thông minh Lãnh đạo kích thích nỗ lực của người theo sau bằng những câu hỏi giả định, bằng cách động viên kích thích sự sáng tạo mới cho những vấn đề cũ. Người lãnh đạo luôn tôn trọng những ý kiến của người theo sau, không chỉ trích, phê bình dù đó là một ý tưởng chưa tốt. Đặc biệt, người lãnh đạo phải luôn sáng suốt, nhìn vấn đề từ nhiều khía cạnh khác nhau và tìm ra nhiều giải pháp giải quyết đối với một vấn đề. Hơn nữa phải biết xem xét lại tính phù hợp khi các vấn đề đã được giải quyết.  Lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân Người lãnh đạo chuyển đổi thể hiện như một người thầy, người cố vấn quan tâm đến từng cá nhân. Người lãnh đạo phải hiểu rõ nhu cầu, ước muốn của từng người theo sau, đặc biệt là nhu cầu mong muốn phát triển của người theo sau để người lãnh đạo có thể tạo mọi điều kiện cho người theo sau phát triển khả năng lên mức cao nhất. Quan tâm đến từng cá nhân cũng có nghĩa là tạo cơ hội học tập mới trong bầu không khí tương tác hỗ trợ giữa hai bên. Để thể hiện sự quan tâm thì nhà lãnh đạo phải xem người theo sau như một cá nhân chứ không phải là một cấp dưới, phải luôn biết lắng nghe ý kiến từ hai chiều, tạo ra sự thân thiện với những buổi trò chuyện gần gũi. Từ đó giúp người lãnh đạo nắm bắt được tâm tư, những nhu cầu và tính cách của từng cá nhân để có thể có cách thể hiện tình cảm, quan tâm đến từng người theo cách riêng. 1.1.2.4. Phân biệt phong cách lãnh đạo chuyển đổi và phong cách lãnh đạo nghiệp vụ Burn phân biệt lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo nghiệp vụ. Ông cho rằng lãnh đạo chuyển đổi là lãnh đạo theo sau bằng sự hấp dẫn, bằng nguồn cảm hứng, bằng kích thích thôngTrường minh và bằng quan Đại điểm quan học tâm đ ếnKinh từng cá nhân. tế Còn Huế lãnh đạo nghiệp SVTH:Trần Thị Thùy Vân 11
  26. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo vụ là lãnh đạo quan chức, dựa trên vị trí quyền lực. Lãnh đạo tạo chuyển đổi có vị trí thứ bậc cao hơn và là những người lãnh đạo có quyền lực hùng mạnh phức tạp cũng như có đạo đức hơn lãnh đạo nghiệp vụ. Tuy nhiên Bass (1985) lại cho rằng lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo nghiệp vụ không phải riêng biệt, không loại trừ nhau mà nó là một chuỗi những phong cách lãnh đạo liên tục. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH:Trần Thị Thùy Vân 12
  27. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo Bảng 3: phân biệt lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo nghiệp vụ Lãnh đạo chuyển đổi Lãnh đạo nghiệp vụ − Là việc người lãnh đạo − Là người lãnh đạo dùng dùng sự ảnh hưởng của mình đối với phần thưởng hay sự trừng phạt, kỉ luật người dưới quyền. Người lãnh đạo làm người dưới quyền dựa trên kết quả công cho người dưới quyền cảm thấy tự hào, việc họ thực hiện hãnh diện, khâm phục, ngưỡng mộ, kính trọng và trung thành với họ. Và người dưới quyền luôn được động viên để thực hiện công việc với nỗ lực vượt trội − Lãnh đạo chuyển đổi bằng − Lãnh đạo nghiệp vụ là sử việc hấp dẫn bằng phẩm chất, bằng hành dụng phần thưởng, quản lý bằng ngoại vi, truyền cảm hứng, kích thích sự thông lệ chủ động và quản lý bằng ngoại lệ bị minh và thể hiện sựquan tâm đến từng động. cá nhân − Luôn thích ứng với sự − Luôn thích duy trì sự ổn thay đổi và mong muốn đưa tổ chức tới định và không muốn thay đổi môi những miền đất mới đầy tiềm năng trường mới,chỉ thích những sự quen thuộc. − Lãnh đạo thường tìm kiếm − Họ không chấp nhận sự sự mạo hiểm, xem sự khó khăn cần vượt mạo hiểm và né tránh rủi ro. qua trong quá trình đạt tới mục tiêu là điều hiển nhiên. Họ khá thoải mái trong việc chấp nhận rủi ro, và thường xem những việc khó là cơ hội cho bản thân (Nguồn: Theo Burn (1978)) Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH:Trần Thị Thùy Vân 13
  28. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo 1.1.3. Sự cam kết gắn bó 1.1.3.1.Khái niệm về cam kết gắn bó Theo quan điểm của Porter & cộng sự (1974) thì cam kết như là sức mạnh của sự nhận dạng cá nhân có liên quan đến một tổ chức cụ thể. Sự cam kết với tổ chức có thể được mô tả đặc trưng chung nhất bởi ít nhất ba yếu tố: thứ nhất, có niềm tin mạnh mẽ và việc chấp nhận các giá trị, mục tiêu của tổ chức; thứ hai, sẵn sàng sử dụng những nỗ lực đáng kể khi thay mặt cho tổ chức; thứ ba, phải có một mong muốn rõ ràng để duy trì tư cách thành viên của tổchức. Mowday, Steers & Porter (1979) nhận định cam kết gắn bó với tổ chức được định nghĩa là sức mạnh của sự đồng nhất của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực trong tổ chức, những nhân viên mà bày tỏ ở mức độ cao sự cam kết gắn bó với tổ chức sẽ hài lòng hơn với công việc của họ, sẽ rất ít lần rời bỏ công việc và ít khi rời bỏ tổ chức. Những nhân viên có sự cam kết gắn bó mạnh mẽ với tổ chức để tiếp tục làm việc trong tổ chức bởi vì họ muốn như vậy. Theo Meyer và Allen (1997) “Cam kết gắn bó với tổ chức là trạng thái tâm lý biểu thị mối quan hệ của nhân viên với tổ chức, thể hiện sự gắn bó chặt chẽ với tổ chức và mong muốn góp phần vào việc hoàn thành các mục tiêu của tổ chức”. Nghiên cứu của Rajendran Muthuveloo và Raduan Che Rose (2005) đã tìm thấy kết quả chỉ ra rằng cam kết gắn bó với tổ chức ảnh hưởng quan trọng đến các kết quả của tổ chức. Cam kết gắn bó với tổ chức càng cao dẫn đến sự trung thành với tổ chức càng cao, giảm căng thẳng do công việc và khuynh hướng rời bỏ tổ chức thấp hơn. Như vậy, cam kết gắn bó là một sự trung thành, niềm tin của nhân viên với doanh nghiệp. Để có thể đạt được sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên các nhà lãnh đạo cần xây dựng, thiết lập mối quan hệ tích cực giữa nhân viên với doanh nghiệp đồng thời động viên khuyến khích nhân viên coi trọng lòng trung thành, tận tụy với doanh nghiệp. Nhân viên càng đánh giá cao việc trở thành một thành viên của tổ chức và tự hào là thành viên trong tổ chức, thì họ càng chắc chắn ở lại phát triển lâu dài cùng với tổ chức. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH:Trần Thị Thùy Vân 14
  29. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo 1.1.3.2.Những yếu tố hình thành sự cam kết gắn bó Có rất nhiều nhà nghiên cứu đưa ra các khái niệm khác nhau về sự cam kết gắn bó nên họ đưa ra những thành phần khác nhau để đo lường về khái niệm này. Cụ thể: Mowday và cộng sự (1979) đo lường cam kết gắn bó bởi ba yếu tố đó là: thứ nhất,lòng trung thành là mong muốn duy trì cách mạnh mẽ vai trò thành viên của tổ chức; thứ hai, sự gắn bó hoặc nhất quán là niềm tin mạnh mẽ, chấp nhận giá trị mục tiêu của tổ chức và thứ ba, sự dấn thân chính là dấn thân vào các hoạt động của tổ chức, luôn cố gắng tự nguyện vì tổ chức. O’reilly và Chatman (1986) lại cho rằng ba yếu tố: thứ nhất là sự phục tùng chính là sự dấn thân vì những phần thưởng đặc biệt; thứ hai là sự gắn bó vì mong muốn hội nhập với tổ chức và sự chủ quan là sự dấn thân do có sự phù hợp; thứ ba là sự tương đồng giữa giá trị của cá nhân với tổ chức. Mayer và Allen (1991)cũng bao gồm ba yếu tố là sự cam kết gắn bó vì tình cảm; sự cam kết gắn bó để duy trì; sự cam kết gắn bó vì đạo đức. Trong số rất nhiều định nghĩa và thành phần của khái niệm ý thức gắn kết đối với tổ chức, định nghĩa của Mowday và cộng sự (1979) và khái niệm của Allen and Meyer (1990) được chấp nhận và được sử dụng rộng rãi trong các nghiên cứu hiện nay (Mayer, 1992; Benkhoff, 1996). Trong đó, khái niệm của Allen and Meyer (1990) chú trọng vào trạng thái tâm lý: tình cảm tự nguyện muốn gắn kết với tổ chức; cần phải gắn kết với tổ chức; và nên gắn kết với tổ chức. Định nghĩa của Mowday và cộng sự (1979) lại cho rằng ý thức gắn kết đối với tổ chức được xác định là sức mạnh của sự đồng nhất của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực trong tổ chức. Trong nghiên cứu này tham khảo thang đo của Mowday cộng sự (1979), tuy nhiên để phù hợp với hoàn cảnh, văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam, tác giả sử dụng thang đo đo lường ý thức gắn kết với tổ chức của Trần Thị Kim Dung (2006) được nghiên cứu thực hiện điều chỉnh từ thang đo của Mowday (1979) bao gồm ba yếu tố là lòng trung thành: “ý định, mong ước mạnh mẽ sẽ ở lại với tổ chức”; cố gắng nỗ lực: “ tự nguyện cố gắng vì tổ chức” và lòng tự hào yêu mến với tổ chức. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH:Trần Thị Thùy Vân 15
  30. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo 1.1.3.3.Tầm quan trọng của sự cam kết gắn bó với tổ chức Sự cam kết gắn bó của nhân viên đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển cũng như sự thành bại của doanh nghiệp. Trong nghiên cứu của Ranya N (2009), ông cho rằng “sự cam kết có giá trị rất to lớn trong tổ chức” và ông nhấn mạnh “ tác động mạnh mẽ của sự cam kết đến hiệu suất và thành công của tổ chức”. Nếu một nhân viên có sự cam kết gắn bó lâu dài với tổ chức họ sẽ xác định rõ mục tiêu và giá trị của tổ chức, họ có một lòng gắn bó mạnh mẽ đối với tổ chức và họ sẵn sàng hoàn thành nhiệm vụ cách tốt nhất vượt mức yêu cầu của cấp trên. Nguồn nhân lực có sự cam kết gắn bó càng cao thì đó là một lợi thế cạnh tranh cho tổ chức, tổ chức có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững và tạo ra giá trị từ sự cam kết gắn bó lâu dài của nhân viên, nhờ đó tổ chức có thể vượt mặt các đối thủ cạnh tranh. Bozlagan và cộng sự (2010) đã chỉ ra những vai trò quan trọng của sự cam kết gắn bó như: giúp nâng cao sự hài lòng của nhân viên trong tổ chức, cải thiện bầu không khí trong tổ chức theo chiều hướng tích cực, làm gia tăng thu nhập của nhân viên; giữ chân nhân viên ở lại với tổ chức, phát huy tinh thần đồng đội trong tổ chức, làm gia tăng hiệu suất của nhân viên, giúp cải thiện lòng tin của nhân viên đối với tổ chức, giúp tổ chức linh hoạt để ứng phó với những tình huống xảy ra, góp phần vào sự phát triển của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, theo Quan Minh Nhựt và Nguyễn Thị Đoan Trang (2015) thì doanh nghiệp có nguồn nhân lực có trình độ và có sự gắn kết lâu dài với tổ chức thì sẽ tạo ra những sản phẩm, dịch vụ có giá trị tốt, giá cả cạnh tranh và sẽ thu hút được nhiều nhà đầu tư cũng như tạo ra được giá trị cho doanh nghiệp. Có thể thấy, sự cam kết gắn bó đóng vai trò rất quan trọng trong doanh nghiệp, doanh nghiệp sẽ không thể thành công hay phát triển nếu như không có những nhân viên luôn gắn bó với tổ chức và tin tưởng vào sứ mệnh của tổ chức, chỉ khi tin tưởng thì họ mới có thể đặt hết niềm tin vào công việc và hết lòng vì công việc chung. Nhân viên cam kết gắn bó với tổ chức sẽ luôn tận tụy, trung thành với tổ chức và không xem giá trị của mối quan hệ không chỉ là vật chất mà còn cả những mục tiêu, sứ mạng cao cả gắn liTrườngền với tổ chức. Đại học Kinh tế Huế SVTH:Trần Thị Thùy Vân 16
  31. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo Nhiều học giả nghiên cứu về sự cam kết của nhân viên như Guest (1995), Storey(1995) và Tyson (1995) đã khẳng định rằng, hành vi cam kết gắn bó của đội ngũ nhân viên đóng vai trò trọng tâm trong mỗi tổ chức và là một đặc điểm mấu chốt, giúp cho tổ chức được phát triển bền vững. Chính vì vậy tổ chức nên chú trọng xây dựng một môi trường làm việc gắn bó lâu dài, giúp tổ chức thích nghi nhanh với những thay đổi để tạo cho nhân viên niềm tin tưởng tuyệt đối để từ đó nhân viên sẽ trung thành và có thái độ tích cực hơn trong công việc. 1.1.4. Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và sự cam kết gắn bó Có rất nhiều nghiên cứu chỉ ra mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và sự cam kết. Tuy nhiên không có sự nhất quán trong các nghiên cứu. Một số nghiên cứu chỉ ra mối quan hệ dương giữa hai biến này có thể kể đến như Gilsson và Durick (1988), Zeffane (1991), Wilson (1995) và Nijhof (1998). Trong khi đó, nghiên cứu của O’reilly và Robert (1978) lại cho rằng không có mối quan hệ nào giữa hai biến phong cách lãnh đạo và sự gắn kết, còn Hunt Liesbscher (1973) lại khám ra hai biến này có mối quan hệ âm. Dù vậy, các nghiên cứu hiện đại với phong cách lãnh đạo theo quan điểm mới vẫn khẳng định hai biến này có mối liên hệ mật thiết với nhau. Cụ thể, thông qua mẫu nghiên cứu và phát triển nghề nghiệp ở Singapore năm 2004, Lee đã chỉ rõ mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và gắn kết tổ chức, tức là hành vi lãnh đạo cho phép nhà lãnh đạo nắm bắt được cảm xúc của người dưới quyền từ đó xây dựng được mối quan hệ chặt chẽ về mặt cảm xúc với người theo sau (Lê Anh Khang, 2013). Điều này cho thấy nhà lãnh đạo kích thích sự gắn kết tổ chức tốt hơn (Bass,1985). Ở Việt Nam các nghiên cứu về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo tác động dương đến sự cam kết cũng đã được khẳng định mặc dù chưa nhiều, trong đó kể đến nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) đã chỉ ra sự ảnh hưởng của phẩm chất lãnh đạo đến cam kết với tổ chức. Trên cơ sở đó, tác giả tiếp tục thực hiện nghiên cứu này về sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự cam kết của nhân viên với tổ chức tại môi trường ở Việt Nam. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH:Trần Thị Thùy Vân 17
  32. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo 1.1.5. Các công trình nghiên cứu liên quan. Theo Mowday et al. (1979), lòng trung thành là một trong ba nhân tố tạo nên sự gắn kết với tổ chức. Việc đo lường ảnh hưởng của lãnh đạo đến sự gắn kết với tổ chức chính là đo lường ảnh hưởng của lãnh đạo đến lòng trung thành. Tuy nhiên, cách tiếp cận này cho kết quả không giống nhau. Một số nghiên cứu tìm thấy mối liên hệ giữa phong cách lãnh đạo với sự gắn bó với tổ chức, nhưng một số nghiên cứu khác lại cho rằng không có mối liên hệ nào: Theo Nguyễn Thị Hồng Hạnh (2008): Nghiên cứu của Gilsson & Durick (1988), Savery (1994), Zeffane (1994), Wilson (1995), Nijhof (1998) cho thấy giữa yếu tố lãnh đạo và sự gắn kết có mối quan hệ dương. Còn O’reilly & Robert (1978), Hampton và các cộng sự (1986), Savery (1991) thì cho rằng không có mối liên hệ nào giữa hai biến này. Các nghiên cứu hiện đại với những khái niệm phong cách lãnh đạo theo quan điểm mới hầu hết đều khẳng định mối quan hệ này. Cụ thể, Nghiên cứu của Bass (1985) đã tìm thấy tác động tích cực của phong cách lãnh đạo mới về chất đến ý thức gắn bó của nhân viên đối với tổ chức. Những nghiên cứu tiếp theo khẳng định kết luận của Bass. Chẳng hạn như nghiên cứu thực nghiệm của Fiol và các cộng sự (1999) cũng cho thấy phong cách lãnh đạo mới về chất có ảnh hưởng 0,4 đến 0,8 tới ý thức gắn kết đối với tổ chức hay nghiên cứu về sự tác động của phong cách lãnh đạo mới về chất đến ý thức gắn kết với tổ chức trong môi trường giáo dục của nhóm tác giả ở trường Đại học Nijmegen - Hà Lan và Đại học Toronto - Canada (Geijsel, F : Sleegers,P.; Leithwood, K. & Jantzi D., 2002) cũng chứng tỏ mối liên hệ mạnh giữa hai biến nghiên cứu này. Tại Việt Nam, trong một số nghiên cứu khám phá mối liên hệ giữa phẩm chất lãnh đạo và ý thức gắn kết với tổ chức, tác giả Trần Kim Dung (2005) cho rằng uy tín lãnh đạo tác động dương (0,66) đến mức độ gắn kết của tổ chức. Một nghiên cứu khác, Trần Thị Thu Trang (2006) cho thấy phong cách lãnh đạo mới về chất có tác động tích cực đến lòng trung thành của nhân viên. Nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung (2007), cũng cho thấy phong cách lãnh đạo mới về chất có ảnh hưởng dương đến lòng trung thành của nhân viên, mặc dù điều này không đúng trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước Trườngngoài. Nghiên cứu cĐạiủa Nguy ễnhọc Thị Hồng Kinh Hạnh (2008) tế cũng Huế cho thấy phong SVTH:Trần Thị Thùy Vân 18
  33. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo cách lãnh đạo có tác động dương đến ý thức gắn kết của nhân viên đối với tổ chức, trong đó phong cách lãnh đạo mới về chất có tác động mạnh hơn. Tóm lại, đa số các nghiên cứu tập trung xem xét cứu ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo mới về chất, cho rằng phong cách lãnh đạo mới về chất có ảnh hưởng dương hay có mối tương quan cùng chiều mạnh và tích cực hơn các phong cách lãnh đạo khác đến lòng trung thành của nhân viên. Liệu điều này có đúng với thực tiễn ở công ty nơi mà khoa học quản trị chưa phát triển đến mức độ cao. Trên cơ sở đó, đề tài này tiếp tục nghiên cứu theo chiều hướng: phong cách lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng dương đến sự cam kết gắn bó của nhân viên. 1.1.6. Mô hình và giả thuyết nghiên cứu 1.1.6.1.Mô hình nghiên cứu Luận văn nghiên cứu về sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự cam kết gắn bó của nhân viên, nên nghiên cứu sẽ phân tích theo mô hình hồi quy bội: Lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất Lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi Lãnh đạo truyền cảm hứng Sự cam kết gắn bó của nhân viên Lãnh đạo kích thích sự thông minh Lãnh đạo quan tâm cá nhân (Theo Bass và Avolio (1997)) Sơ đồ 1: mô hình nghiên cứu 1.1.6.2.Giả thuyết nghiên cứu Từ mô hình nghiên cứu đã trình bày, có 5 giả thuyết: Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH:Trần Thị Thùy Vân 19
  34. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo H1: Lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất tác động dương đến sự cam kết gắn bó của nhân viên H2: Lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi tác động dương đến sự cam kết gắn bó của nhân viên H3: Lãnh đạo truyền cảm hứng tác động dương đến sự cam kết gắn bó của nhân viên H4: Lãnh đạo kích thích sự thông minh tác động dương đến sự cam kết gắn bó của nhân viên H5: Lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân tác động dương đến sự cam kết gắn bó của nhân viên 1.1.7. Đề xuất thang đo phong cách lãnh đạo và sự cam kết gắn bó với tổ chức. Tác giả sử dụng thang đo đo lường phong cách lãnh đạo của Bass với phiên bản MLQ –5X (Multifactor leadership questionnaire) của Bass và Alolio (1997). Phiên bản này gồm 20 mục hỏi cho 5 biến lãnh đạo gồm có lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất, lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi, lãnh đạo truyền cảm hứng, lãnh đạo kích thích sự thông minh và lãnh đạo quan tâm cá nhân. Để đo lường ý thức gắn kết của nhân viên tại công ty, tác giả đã tham khảo thang đo ý thức gắn kết với tổ chức của Mowday, Porter và Steer (1979) gồm 11 yếu tố với 4 thành tố chính về sự cam kết. Tuy nhiên như đã nói để phù hợp với điều kiện nghiên cứu tại Việt Nam, tác giả sử dụng thang đo ý thức gắn kết với tổ chức của Trần Thị Kim Dung (2006) với 3 biến cơ bản gồm có lòng trung thành, cố gắng nỗ lực, lòng tự hào yêu mến với khách sạn. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH:Trần Thị Thùy Vân 20
  35. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo Bảng 4: Danh sách các biến thang đo trong mô hình nghiên cứu PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO Lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất PC 1. Lãnh đạo của anh/chị là người biết hi sinh lợi ích cá nhân cho PC2 những điều tốt đẹp của khách sạn? 2. Họ có những hành động khiến anh/chị ngưỡng mộ? PC3 3. Anh/chị cảm thấy họ là người có quyền lực và luôn tự tin? PC4 Lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi HV 4. Lãnh đạo luôn nói về quan điểm, niềm tin và những giá trị HV1 quan trọng nhất đối với họ? 5. Lãnh đạo của anh/chị luôn quan tâm đến khía cạnh đạo đức HV2 và những kết quả của những quyết định liên quan đến đạo đức? 6. Lãnh đạo của anh/chị luôn nhấn mạnh tầm quan trọng của HV3 anh/chị trong việc hoàn thành sứ mệnh của công ty? 7. Lãnh đạo của anh/chị giúp anh/chị thấy rõ được tầm quan HV4 trọng của việc hoàn thành nhiệm vụ mục tiêu Lãnh đạo truyền cảm hứng TCH 8. Lãnh đạo của anh/chị luôn nói với anh/chị một cách lạc quan TCH1 về tương lai của công ty? 9. Lãnh đạo của anh/chị luôn truyền đạt những kinh nghiệm để TCH2 anh/chị hoàn thành công việc một cách tốt nhất? 10. Lãnh đạo của anh/chị giúp anh/chị thấy được những thách TCH3 thức trong công việc? 11. Lãnh đạo của anh/chị luôn thể hiện sự tin tưởng rằng anh/chị TCH4 sẽ đạt được mục tiêu đề ra? 12. Lãnh đạo của anh/chị luôn tạo cho anh/chị môi trường làm TCH5 việc thoải mái Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH:Trần Thị Thùy Vân 21
  36. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo Lãnh đạo kích thích sự thông minh STM 13. Lãnh đạo của anh/chị luôn nhìn một vấn đề từ nhiều khía STM1 cạnh khác nhau? 14. Lãnh đạo của anh/chị luôn tìm ra phương pháp giải quyết mới STM2 cho vấn đề cũ? 15. Lãnh đạo của anh/chị luôn tìm kiếm những hướng khác nhau STM3 khi giải quyết vấn đề? 16. Lãnh đạo của anh/chị luôn xem xét lại sự phù hợp của các giả STM4 định vấn đề đã nêu? 17. Lãnh đạo của anh/chị luôn sáng suốt giải quyết mọi vấn đề? STM5 Lãnh đạo quan tâm cá nhân QTCN 18. Lãnh đạo của anh/chị luôn hướng dẫn, chỉ bảo, giúp đỡ QTCN1 anh/chị phát triển điểm mạnh của mình? 19. Lãnh đạo của anh/chị đối xử với anh/chị như là một cá nhân QTCN2 hơn là một cấp trên với cấp dưới? 20. Lãnh đạo của anh/chị luôn quan tâm tới nhu cầu, khả năng và QTCN3 khát vọng của anh/chị? SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN 21. Anh/chị cảm thấy trung thành với khách sạn? CKGB1 22. Anh/chị có ý định gắn bó lâu dài với công ty mặc dù có nơi CKGB2 khác đề nghị lương bổng hấp dẫn hơn? 23. Anh/chị tự nguyện nỗ lực hết mình nâng cao kỹ năng để có CKGB3 thể cống hiến nhiều hơn cho công việc? 24. Anh/chị tự hào được làm việc trong khách sạn này? CKGB4 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH:Trần Thị Thùy Vân 22
  37. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo 1.2. Cơ sở thực tiễn. Hiện nay, các doanh nghiệp trong và ngoài nước đều chú trọng tới phong cách lãnh đạo của những người lãnh đạo, vì lãnh đạo như là sự tác động có nghệ thuật đến con người, sao cho họ tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu để đạt được những mục tiêu đã đề ra. Sự thành công của một tổ chức phụ thuộc vào khả năng, vai trò và tầm quan trọng của nhà lãnh đạo trong tổ chức để tối ưu hóa tài nguyên con người, mang lại kết quả làm việc của nhân viên cao nhất, góp phần vào kết quả làm việc chung của tổ chức. Hơn nữa trong môi trường cạnh tranh khắc nghiệt như hiện nay thì việc quản lý, giữ chân nhân viên tài năng, giỏi giang thì càng quan trọng hơn. Nếu nhà lãnh đạo không chú trọng đến lợi ích của nhân viên mà chỉ quan tâm tới lợi ích kinh tế, thì việc nhân viên bỏ việc nhảy việc là chuyện xảy ra sớm muộn. Trên thế giới một số nhà lãnh đạo nổi tiếng đã tạo nên tiếng vang lớn, khi biết áp dụng phong cách lãnh đạo phù hợp và hơn hết là biết quan tâm hơn tới nhân viên khi trong công việc, từ đó đã giúp tăng sự cam kết ở nhân viên và tạo nên thành công cho doanh nghiệp. Sau đây là một số ví dụ điển hình:  Phong cách lãnh đạo của Bill Marriott Nói về thành công khi áp dụng phong cách lãnh đạo hợp lý, phải kể đến Bill Marriott– nhà lãnh đạo lý tưởng của Tập đoàn Marriott International. Một trong những ưu tiên hàng đầu trong cách điều hành của ông là cách đối đãi với nhân viên. Ông không phân biệt khoảng cách giữa bản thân mình với nhân viên và luôn xem nhân viên của mình như một cá nhân hơn là một cấp dưới. Mỗi khi đến một khách sạn nào đó trong hệ thống các khách sạn của mình, Bill Marriott đều bắt tay từng nhân viên một, không trừ một ai. Không giống nhiều CEO khác, Bill Marriott không muốn chỉ làm việc với những giám đốc hoặc quản lý, ông muốn tương tác với những nhân viên bình thường khác nữa. Ông thường viết thư tay gửi đến các nhân viên của mình để bày tỏ lòng cảm ơn, đồng thời luôn trả lời lại thư, những yêu cầu và nguyện vọng của nhân viên cho dù lớn hay nhỏ. Ngoài việc cố gắng giải quyết những khó khăn trong công việc của nhân viên, Bill Marriott còn chú trọng việc xây dựng một môi trường làm việc “gia đình”. Marriott bày tỏ quan niệm rằng “Khi mình chăm sóc nhân viên tốt, nhân viênTrường sẽ làm giống vậy vĐạiới khách hànghọc của mình”. Kinh Có lẽ đây tế chính Huế là lý do mà các SVTH:Trần Thị Thùy Vân 23
  38. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo khách hàng luôn hài lòng khi sử dụng dịch vụ tại các khách sạn trong hệ thống MI. Và ông luôn lấy cách đối xử với cấp dưới làm tiêu chí hàng đầu trong việc đánh giá các giám đốc điều hành và quản lý của mình. Chính điều này đã tạo thành công cho tập đoàn Marriott International như hiện nay.  Phong cách lãnh đạo của Nokes. Nokes là phó chủ tịch bán hàng và dịch vụ khách hàng tại T-Mobile USA, đây là một công ty con của Deutsche Telekom, có 36.000 nhân viên, và cung cấp mạng không dây (wireless voice), nhắn tin, và dịch vụ dữ liệu. Nokes đã làm cho cấp dưới nhận thức được tầm quan trọng công việc của họ, hiệu suất cho tổ chức và hiểu được nhu cầu của mình cho sự phát triển cá nhân và thúc đẩy cấp dưới làm việc vì lợi ích của tổ chức. Xảy ra khi các nhà quản lý thay đổi (hoặc chuyển đổi) cấp dưới trong ba cách quan trọng: ­ Người quản lý chuyển đổi làm cho cấp dưới nhận thức được tầm quan trọng của công việc của họ đối với tổ chức và thực hiện những công việc đó một cách tốt nhất có thể để đạt được mục tiêu. Tại T-Mobile, Nokes đến thăm các trung tâm cuộc gọi (call centers), tiến hành tập trung nhóm, và đã có các cuộc họp hội trường thị trấn để tìm ra những nhân viên và khách hàng không hài lòng và những bước cô có thể làm để cải thiện những vấn đề. Triết lý của cô là khi nhân viên hài lòng với công việc của họ và xem công việc của họ là quan trọng, họ có nhiều khả năng để cung cấp dịch vụ khách hàng chất lượng cao. Cô làm nhân viên nhận thức được việc làm của họ quan trọng như thế nào bởi nhiều bước cô đã cải thiện điều kiện làm việc của họ, từ cung cấp cho họ với các không gian làm việc của mình, nâng cao đáng kể mức lương. Cô nhấn mạnh tầm quan trọng của việc cung cấp dịch vụ khách hàng tuyệt vời của người lao động, theo định kỳ hỏi người lao động họ đã làm những gì là tốt, yêu cầu họ những bước được thực hiện để cải thiện vấn đề theo từng khu vực, và có những hành động để đảm bảo rằng các nhân viên đã có thể cung cấp dịch vụ khách hàng tuyệt vời. Nokes cũng thiết lập một hệ thống đo lường hiệu suất để theo dõi hiệu suất trong các lĩnh vực quan trọng như chất lượng dịch vụ và tốc độ của giải quyết vấn đề. Cô chân thành nói với nhân viên “Bạn là số 1, và các khách hàng là lí do tại sao” Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH:Trần Thị Thùy Vân 24
  39. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo ­ Những nhà quản lý chuyển đổi (Transformational manager) làm cho cấp dưới của họ nhận thức được nhu cầu riêng của cấp dưới để phát tiến bộ cá nhân, phát triển, và hoàn thành. Nokes làm nhân viên của T-Mobile nhận thức nhu cầu riêng của họ trong vấn đề này bằng cách chuyển đổi đào tạo và phát triển tại T-Mobile và tăng cơ hội cho các chương trình thăng tiến cho các vị trí có trách nhiệm hơn. Người lao động bây giờ trải qua hơn 130 giờ mỗi năm trong các chương trình đào tạo và phát triển và các cuộc họp nhóm. Nokes cũng lập một chính sách tạo động lực bên trong, và khoảng 80% các chương trình thăng tiến được đưa ra cho người lao động hiện tại. ­ Những Nhà quản lý chuyển đổi (Transformational managers) tạo động lực/động viên/ khích lệ cho cấp dưới của họ để làm việc vì lợi ích của toàn thể tổ chức, không chỉ cho lợi ích hoặc gia tăng của cá nhân mình. Nokes nhấn mạnh rằng nhân viên nên tập trung vào những gì quan trọng đối với khách hàng, đồng nghiệp, và T- Mobile như một tập thể. Cô cho nhân viên biết rằng khi họ không cần thiết vắng mặt từ công việc của họ, họ đã không làm đúng bởi đồng nghiệp của họ. Và cô đã nhấn mạnh sự cần thiết phải cố gắng giải quyết vấn đề của khách hàng trong một cuộc gọi điện thoại duy nhất để khách hàng có thể nhận được quay trở về với cuộc sống của họ. Tất cả các tổ chức, dù lớn hay nhỏ, thành công hay không thành công, có thể có lợi khi các nhà quản lý của họ tham gia vào lãnh đạo chuyển đổi (transformational leadership). Hơn nữa, trong khi những lợi ích của lãnh đạo chuyển đổi thường rõ ràng nhất khi một tổ chức đang gặp khó khăn, lãnh đạo chuyển đổi có thể là một cách tiếp cận lâu dài đối với lãnh đạo, dẫn đến hiệu quả tổ chức dài hạn.  Sự gắn kết của nhân viên. Một lực lượng lao động gắn bó có nghĩa là mỗi nhân viên đều hiểu và cam kết với giá trị và mục tiêu của tổ chức, và là động lực thúc đẩy không chỉ giúp nhân viên làm việc tốt mà giúp họ vượt lên để đạt được mục tiêu. Một lực lượng lao động gắn bó không tự nhiên mà có. Đó là một quá trình hai chiều mà ở đó mỗi tổ chức cần làm việc chăm chỉ để để gắn kết đội ngũ nhân viên của mình và quan trọng, các nhân viên cũng tự quyết định cách thức họ sẽ gắn bó với tổ chức. Đó là một mối quan hệ cộng sinh mà cả tổ chức và nhân viên hỗ trợ lẫn nhau; nếu một Trườngbên thay đổi, mức đ ộĐạigắn bó s ẽhọcxấu đi nhanh Kinh chóng. tế Huế SVTH:Trần Thị Thùy Vân 25
  40. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo Theo kết quả cuộc khảo sát “Sự gắn bó của nhân viên,Ý tưởng cho hành động” tại thị trường tuyển dụng của Úc, 83% tin rằng sự gắn bó của nhân viên quan trọng đối với tổ chức của họ và hơn 14 % nói đó điều quan trọng “tới một mức độ nào đó”, chỉ 3% cho biết sự gắn bó của nhân viên là không quan trọng, phần trăm này đủ để thuyết phục rằng nó cần thiết cho doanh nghiệp của bạn nhiều như thế nào. Qua những trích dẫn và nhận định trên, chúng ta có thể thấy rằng, doanh nghiệp chỉ có thể thành công nếu như có sự dẫn dắt tài tình của những người lãnh đạo khi hiểu được nhân viên và có thể cho họ cái họ cần, từ đó đưa ra những phong cách lãnh đạo phù hợp để có thể đem lại cho nhân viên những điều tốt nhất sẽ giúp giữ chân nhân viên và họ luôn cam kết gắn bó và phục vụ hết mình cho tổ chức. Vì vậy việc tìm hiểu xem nhân tố nào ảnh hưởng như thế nào ít hay nhiều đến sự cam kết gắn bó của nhân viên trong công việc là rất quan trọng. Đây là một kinh nghiệm rất tốt cho các doanh nghiệp khi xây dựng và phát triển hoạt động nhân sự của công ty, đồng thời cũng rất hữu ích đối với các nghiên cứu tìm hiểu về sự cam kết gắn bó của nhân viên nhằm nâng cao sự cam kết gắn bó trong công việc để xây dựng và củng cố nhân sự trong doanh nghiệp. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH:Trần Thị Thùy Vân 26
  41. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ CÁC ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN SỰ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH DU LỊCH MONDIAL HUẾ. 2.1. Tổng quan về công ty TNHH Du Lịch Mondial Huế. 2.1.1. Vị trí địa lý.  Điểm mạnh: Công ty TNHH Du Lịch Mondial nằm ở vị trí khá đắc địa, cách sân bay Phú Bài 20 phút đi ô tô. Nằm giữa hai trục đường chính của thành phố Huế là Lê Lợi và Nguyễn Huệ, rất thuận tiện cho việc di chuyển của du khách từ sân bay, bến xe hay các chuyến xe đường dài Bắc Nam. Khách sạn nằm gần đường Điện Biên Phủ - trục đường chính dẫn lên các di tích kiến trúc như đền đài, lăng tẩm của triều Nguyễn, thuận lợi cho việc đi lại tham quan của du khách. Tuy không nằm ngay bên bờ sông Hương như một số khách sạn khác trên địa bàn nhưng Khách sạn Mondial vẫn tạo cho du khách một không gian yên tĩnh, không khí trong lành, chỉ mất 5 phút để đi bộ ra sông Hương hiền hòa thơ mộng. Đặc biệt, từ khách sạn du khách có thể nhìn thấy toàn cảnh thành phố Huế, chiêm ngưỡng các địa điểm nổi tiếng tại thành phố Huế như: Đại Nội, sông Hương, trường Quốc Học, núi Ngự Bình, nhà thờ Phủ Cam  Điểm yếu: Khách sạn có 9 tầng và hiện đang là một cao điểm trong khu vực, tầm nhìn xung quanh không bị che chắn. Tuy nhiên, trong tương lai nếu các tòa nhà trong khu vực được xây dựng cao hơn thì khách sạn sẽ mất đi tầm nhìn đẹp, đặc biệt là phía sông Hương. Tuy có được không gian yên tĩnh nhưng khách sạn lại nằm xa khu phố du lịch như Phạm Ngũ Lão, Chu Văn An (khu phố Tây) nơi mà du khách muốn đi bộ để trải nghiệm. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH:Trần Thị Thùy Vân 27
  42. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo 2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển (Nguồn: Công ty TNHH Du lịch Mondial Huế) Hình 1: Hình ảnh Công ty TNHH Du lịch Mondial Huế Công ty TNHH Du lịch Mondial Huế tọa lạc tại số 17 Nguyễn Huệ, phường Vĩnh Ninh, thành phố Huế, tỉnh Thừa Thiên Huế là Công ty TNHH 2 thành viên, được góp vốn bởi 2 thành viên đó là Công ty Cổ phần Thương mại Dịch vụ Hòa Lợi và Công ty cổ phần du lịch Việt Nam Tp. Hồ Chí Minh, đăng ký kinh doanh và hoạt động theo Luật Doanh nghiệp từ tháng 12 năm 2003. Từ tháng 01/2004 đến tháng 8/2006 đơn vị chỉ hoạt động kinh doanh nhà hàng Hương Xuân. Tháng 9/2006 khởi công xây dựng khách sạn Mondial Huế, sau gần 4 năm đầu tư xây dựng, với tổng giá trị đầu tư hơn 75 tỷ đồng, bao gồm 99 phòng ngủ và một số dịch vụ bổ sung đảm bảo phục vụ khách. Ngày 01/11/2011 Công ty TNHH Du lịch Mondial Huế đã chính thức đưa khách sạn Mondial Huế vào hoạt động kinh doanh và tiến hành khai trương khách sạn vào ngày 26/3/2011.Chỉ sau 4 tháng đi vào hoạt động khách sạn đã được Tổng Cục Du lịch Việt công nhận khách sạn đạt tiêu chuẩn 4 sao. Từ đó đến nay khách sạn không ngừng nâng cấp khách sạn để phục vụ khách duTrường lịch trong nước và nưĐạiớc ngoài. học Kinh tế Huế SVTH:Trần Thị Thùy Vân 28
  43. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo 2.1.3. Chức năng và nhiệm vụ 2.1.3.1. Chức năng −Cung cấp cơ sở cho hoạt động lưu trú phục vụ khách du lịch. −Cung ứng các dịch vụ ăn uống, giải trí, vận chuyển, massage, bể bơi, hội nghị, hội thảo, tiệc cưới, hỏi, giặt là −Đáp ứng các nhu cầu của khách khi có yêu cầu, liên hệ các doanh nghiệp, các công ty để tổ chức, hướng dẫn khách tham quan danh lam thắng cảnh, di tích lịch sử 2.1.3.2. Nhiệm vụ −Tổ chức các hoạt động sản xuất các dịch vụ hàng hoá nhằm phục vụ tốt cho mọi đối tượng khách du lịch. −Quản lý tốt vấn đề kinh doanh, nhân sự, tài chính, maketting. −Sử dụng, bảo quản trang thiết bị, cơ sở vật chất, mọi tài sản trong khách sạn. −Luôn linh hoạt tìm ra các phương pháp quản lý mới để thích ứng với tình hình kinh doanh. −Thực hiện kinh doanh theo đúng luật, hoàn thành đầy đủ các khoản thuế cho nhà nước. −Thực hiện các biện pháp an toàn trong lao động, chú ý các điều kiện làm việc của cán bộ công nhân viên. −Thi hành các quyết định pháp lý, thực hiện tốt nhiệm vụ an ninh ,xã hội. 2.1.4. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý. 2.1.4.1. Cơ cấu tổ chức Để thực hiện chức năng và nhiệm vụ cũng như mục tiêu đề ra của Công ty, Công ty TNHH Du lịch Mondial Huế phải tổ chức các ban, bộ phận Công ty một cách hợp lý, gọn nhẹ để đảm bảo Công ty hoạt động có hiệu quả nhất. Do đặc điểm kinh doanh, cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty được tổ chức theo mô hình trực tuyến chức năng Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH:Trần Thị Thùy Vân 29
  44. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo Sơ đồ 2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty TNHH Du Lịch Mondial (Nguồn: Phòng hành chính-nhân sự khách sạn Mondial Huế) SVTH:Trần Thị Thùy Vân 30 Trường Đại học Kinh tế Huế
  45. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo 2.1.4.2. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban Bộ máy quản lý của công ty bao gồm một tổng giám đốc, giám đốc bộ phận và 9 bộ phận. Cụ thể như sau:  Tổng Giám đốc khách sạn: Là người đứng đầu khách sạn, chịu trách nhiệm về công tác đối nội và đối ngoại trong mọi hoạt động kinh doanh của khách sạn, là người có thẩm quyền và chức năng cao nhất trong việc điều hành và quản lý khách sạn.  Bộ phận nhân sự - hành chính Chịu trách nhiệm đảm bảo nguồn nhân lực cho khách sạn hoạt động vào mọi thời điểm. Tìm kiếm các nguồn nhân lực cần thiết và phân bổ các nguồn này một cách hợp lý sao cho hiệu quả nhất. Đào tạo quản lý phúc lợi cho toàn nhân viên trong khách sạn.  Bộ phận Sales – Marketing Có chức năng thực hiện việc tìm hiểu thị trường, tuyên truyền quảng bá giới thiệu sản phẩm của khách sạn trong và ngoài nước nhằm thu hút khách, tối đa hóa lợi nhuận. Nghiên cứu thị hiếu, đặc điểm tính cách của dân tộc, tôn giáo của khách. Thực hiện hợp đồng với các công ty liên kết du lịch và khách sạn trong cả nước. Tham mưu cho giám đốc về hoạt động kinh doanh và đề ra phương hướng, chiến lược kinh doanh, đề ra những biệp pháp khôi phục những nhược điểm và phát huy lợi thế trong kinh doanh.  Bộ phận lễ tân Có chức năng đại diện cho khách sạn trong việc mở rộng các mối quan hệ, tiếp xúc với khách. Có vai trò quan trọng trong việc thu hút khách, làm cầu nối liên hệ giữa khách với các bộ phận trong khách sạn, trong định hướng tiêu dùng của khách và giới thiệu dịch vụ của khách sạn với khách hàng. Bộ phận lễ tân đóng vai trò trung tâm phối hợp mọi hoạt động giữa các bộ phận trong khách sạn. Bán dịch vụ phòng nghỉ và các dịch vụ khác cho khách, tham gia vào các hoạt động kinh doanh phòng nghỉ của khách sạn như: Đón tiếp, bố trí phòng nghỉ, giữ đồ cho khách, thanh toán Nắm những thị hiếu của khách, tạo ra những cảm nhận ban đầu Trườngtốt đẹp và để lại ấn tưĐạiợng cho khách.học Kinh tế Huế SVTH:Trần Thị Thùy Vân 31
  46. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo Giải quyết khiếu nại, phàn nàn của khách, giữ mối quan hệ chặt chẽ giữa các cơ quan hữu quan và các cơ sở dịch vụ ngoài khách sạn để đáp ứng nhu cầu của khách và các vấn đề phát sinh. Đảm bảo an toàn tính mạng cho khách và khách sạn. Đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau, không ngừng nâng cao trình độ chuyên môn và cải tiến phương pháp làm việc.  Bộ phận kế toán Chuyên thực hiện các công việc tiền lương, chúng từ và sổ sách kế toán. Có chức năng ghi chép các giao dịch về tài chính và các diễn giải về báo cáo tài chính cung cấp cho Tổng Giám đốc và các bộ phận liên quan. Báo cáo định kỳ kết quả kinh doanh, chuẩn bị bảng lương, kế toán thu chi. Ngoài ra còn có các chức năng liên quan đến hoạt động kinh doanh của khách sạn như kế toán giá thành, kiểm soát toàn bộ chi phí.  Bộ phận nhà hàng Có chức năng đón tiếp và phục vụ các món ăn, đồ uống đảm bảo chất lượng nhằm tạo hiệu quả kinh doanh. Chịu trách nhiệm chuẩn bị phục vụ khách ăn uống các bữa ăn bình thường và các bữa tiệc lớn, nhỏ đúng thời gian, kịp thời, đúng quy trình nghiệp vụ. Tìm hiểu, nắm vững các yêu cầu của khách, phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận để đáp ứng tốt nhất mọi yêu cầu của khách. Duy trì tốt vệ sinh an toàn thực phẩm và vệ sinh môi trường. Đảm bảo thanh toán với khách và thực hiện tốt quản lý lao động.  Bộ phận lưu trú Chức năng chính: Tổ chức đón tiếp và phục vụ nơi nghỉ ngơi cho khách, quản lý việc cho thuê buồng và quản lý toàn bộ trong quá trình khách ở. Có nhiệm vụ thực hiện các biện pháp chông cháy nổ, chống độc, thực hiện tẩy trùng, diệt chuột, gián, phòng chống dịch bình, chịu trách nhiệm toàn bộ tài sản khu vực buồng. Tổ chức tài sản và giữ gìn hành lý của khách để quên, kịp thời thông báo với lễ tân để trả lại cho khách. Kiểm tra và duy trì những số liệu cần thiết về tình hình khách, về hệ thống buồng và các dịch vụ phát sinh để phối hợp với bộ phận bảo trì, bảo dưỡng buồng phòng. Giữ mối liên hệ với các bộ phận để duy trì chất lượng dịch vụ.  TrườngBộ phận bếp Đại học Kinh tế Huế SVTH:Trần Thị Thùy Vân 32
  47. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo Chịu trách nhiệm cung cấp các món ăn kịp thời cho nhà hàng, các bữa tiệc và hội nghị, hội thảo theo yêu cầu của khách. Đảm bảo các bữa ăn đầy đủ cho nhân viên khách sạn.  Bộ phận bảo vệ Có nhiệm vụ đảm bảo an toàn tính mạng và tài sản cho khách trong khách sạn. Đảm bảo an ninh luôn đảm bảo bên ngoài và trong khách sạn. Hướng dẫn khách những chú ý đặc biệt.  Bộ phận bảo trì Đảm bảo các hệ thống âm thanh, ánh sáng, điện, nước trong khách sạn hoạt động tốt. Đảm bảo các khu vực khách ở, có phương án phòng, chống các vụ cháy, nổ xảy ra trong khách sạn. 2.1.5. Cở sở hạ tầng của công ty  Cấu trúc của khách sạn: Tầng 1: Khu văn phòng làm việc, lễ tân, bộ phận thị trường, bếp Tầng 2: Hội trường Quốc tế 400 chỗ, nhà hàng Mondial 200 chỗ. Tầng 3 – Tầng 8: Phòng ngủ. Tầng 9: Nhà hàng Hương Xuân, các phòng ăn nhỏ, khu bếp.  Điểm mạnh: Các phòng ngủ được thiết kế xoay về hướng thoáng mát, kiến trúc hiện đại tạo sự thoải mái cho khách hàng. Ngoài lưu trú, ở đây có đầy đủ các dịch vụ thích hợp để tổ chức các sự kiện, hội nghị, hội thảo hay tiệc cưới với nhiều quy mô, tính chất khác nhau cùng với trang thiết bị đầy đủ, hiện đại. Khách sạn Mondial Huế được xây dựng với 9 tầng 106 phòng ngủ. Khách sạn được thiết kế hài hòa theo phong cách truyền thống và hiện đại. Bao gồm nhiều tiện ích theo tiêu chuẩn 4 sao như bể bơi, nhà hàng theo phong cách Âu và Á, sảnh chờ của khách và một số dịch vụ bổ sung đa dạng. Tuy nằm trên một lô đất không rộng lắm nhưng khách sạn vẫn đảm bảo được bãi đỗ xe từ xe máy của nhân viên đến ô tô du lịch 45 chỗ ngồi. Toàn bộ các phòng của khách sạn được thiết kế theo hình chữ L với thang máy nằm ngay giữa ngã rẽ tạo sự thuậnTrường tiện cho du khách. Đại học Kinh tế Huế SVTH:Trần Thị Thùy Vân 33
  48. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo Bể bơi được thiết kế nằm trên tầng 3 và có vị trí đón nắng rất tốt, tạo cho du khách cảm giác tự nhiên và thoải mái. Ngay trước quầy lễ tân là một sảnh chờ rất lớn với Bar & Caffe Lobby có thể đáp ứng nhu cầu cho cùng một lúc cho hơn 100 khách tạo điều kiện thuận tiện cho việc check in và check out của khách sạn. Tại tầng hai của khách sạn là nhà hàng Mondial được chia làm hai khu vực vừa phục vụ cho các đoàn khách lớn và là nơi tổ chức các hội thảo, hội nghị, tiệc cưới có thể đám ứng yêu cầu cùng lúc của 400 khách. Nhà hàng Mondial được đặt ở tầng hai để dễ dàng cho việc di chuyển của du khách khi đến nhà hàng dự các hội thảo, tiệc cưới bên cạnh đó hạn chế thấp nhất việc tác động của các dịch vụ này đến khách đang lưu trú tại khách sạn. Tại tầng 9 của khách sạn là nhà hàng Hương Xuân, khu vực này là tổ hợp nhà hàng, bar & caffe, phòng hội nghị chất lượng cao cho các đoàn khách dưới 100 người. Tại đây du khách có thể thưởng ngoạn không khí trong lành và có tầm nhìn thoáng đãng toàn bộ thành phố Huế. Được Tổng cục Du lịch Việt Nam công nhận là khách sạn đạt chuẩn bốn sao tại tỉnh Thừa Thiên Huế.  Điểm yếu: Số phòng chưa đáp ứng đủ yêu cầu của khách vào mùa cao điểm. Khách sạn chưa có sân tennis, các loại hình vui chơi giải trí về đêm. Không có sân vườn rộng rãi để có thể tổ chức các bữa tiệc ngoài trời phù hợp với nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH:Trần Thị Thùy Vân 34
  49. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo 2.2. Thực trạng hoạt động kinh doanh trong 3 năm qua 2.2.1. Tình hình nhân sự. Bảng 5: Cơ cấu lao động phân theo giới tính, tính chất và trình độ giai đoạn 2016-2018 (Đơn vị : người) Chỉ tiêu 2016 2017 2018 So sánh Số lượng % Số lượng % Số lượng % 2017/2016 2018/2017 (+/-) % (+/-) % Tổng lao động 119 100 113 100 115 100 -6 -5,04 +2 +1,77 1. Theo giới tính Nữ 66 55,5 65 57,5 69 60,0 -1 -1,51 +4 +6,15 Nam 53 44,5 52 42,5 46 40,0 -1 -1,89 -6 -11,54 2. Theo tính chất Lao động trực tiếp 86 72,3 78 69,0 85 76,5 -8 -9,3 +7 +9,0 Lao động gián tiếp 33 27,7 35 31,0 30 23,5 +2 +6,1 -5 -14,3 3. Theo trình độ Cao học, Đại học 43 36,1 38 34,5 42 36,5 -5 -11,6 -2 +10,5 Cao đẳng, Trung cấp 40 33,6 41 36,3 42 36,5 +1 +2,5 +1 +2,4 Phổ thông 36 30,3 33 29,2 31 27,0 -3 -8,3 +4 -6,1 4. Trình độ ngoại ngữ A 13 10,9 11 9,7 14 12,2 -2 -15,4 +3 +27,3 B 46 38,7 48 42,5 43 37,4 +2 +4,3 -5 -4,2 C 51 42,9 45 39,8 50 43,5 -6 -11,8 +5 +11,1 Không 9 7,5 9 8,0 8 6,9 0 0 -1 -11,1 (Nguồn: Số liệu phòng hành chính nhân sự khách sạn Mondial) SVTH:Trần Thị Thùy Vân 35 Trường Đại học Kinh tế Huế
  50. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo Lao động là một trong những yếu tố hết sức quan trọng của một công ty dù là quy mô lớn hay nhỏ. Đặc biệt trong ngành dịch vụ thì lao động là yếu tố chính giúp cho quá trình hoạt động dịch vụ hiệu quả nên việc duy trì đội ngũ nhân viên có đủ chất và lượng là điều tất yếu. Qua bảng số liệu trên ta thấy, lực lượng lao động của khách sạn biến động qua các năm không đáng kể, luôn nằm trong khoảng từ 110 đến 120 nhân viên.  Về giới tính Số lượng lao động nữ luôn cao hơn số lao động nam qua các năm, điều này cũng phản ánh đúng tính chất của nghành dịch vụ nói chung và khách sạn nói riêng. Dịch vụ là ngành hoạt động kinh doanh mà các nhân viên trong Công ty phải thường xuyên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, giải quyết các vấn đề phát sinh và là bộ mặt của khách sạn nên các nhân viên này phải khéo léo và có ngoại hình dễ nhìn, vì vậy lao động nữ có ưu thế hơn trong lĩnh vực này và thường làm ở các bộ phận như nhà hàng, lễ tân, buồng phòng là những bộ phận tiếp xúc nhiều với khách hàng.  Về tính chất công việc Có sự chênh lệch khá lớn giữa lao động trực tiếp và lao động gián tiếp. Lực lượng lao động của khách sạn chủ yếu là lao động trực tiếp, luôn chiếm tầm khoảng 70% lao động của khách sạn và lực lượng lao động gián tiếp chỉ chiếm trong tàm khoảng 30%. Có sự phân hóa lao động như vậy là do tính chất công việc chủ yếu của khách sạn là lưu trú và nhà hàng nên cần số lượng nhân viên trực tiếp làm ở các bộ phận như buồng, bếp, nhà hàng, spa, quầy bar, an ninh còn nhân viên gián tiếp thường làm ở các bộ phận hành chính, kế toán, chịu trách nhiệm quản lý và điều hành các công việc văn phòng.  Về trình độ học vấn: Nhân viên trong khách sạn có trình độ Cao đẳng, Trung cấp chiếm phần lớn, tiếp đến là Cao học, Đại học và cuối cùng là lao động phổ thông. Sỡ dĩ có sự phân bố như vậy là do lĩnh vực kinh doanh của khách sạn chủ yếu về lưu trú và ăn uống nên nhân viên chỉ cần tốt nghiệp Cao đẳng, Trung cấp các chuyên ngành có liên quan chứ không yêu cầu trình dộ cao ở các vị trí này. Lao động phổ thông chủ yếu tập trung ở các bộ phận buTrườngồng phòng cần nhi ềuĐại nhân viên học để dọn Kinhdẹp, vệ sinh tế và các Huế nhân viên này SVTH:Trần Thị Thùy Vân 36
  51. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo thường không yêu cầu trình độ cao. Hầu như qua các năm, lượng dao động về mặt trình độ là không đáng kể.  Trình độ ngoại ngữ : Với số lượng lớn người có trình độ chuyên môn ngoại nên khả năng giao tiếp của những người này chuyên môn ngoại ngữ là khá tốt tại khách sạn hầu hết các nhân viên làm việc đều biết tiếng Anh Trong đó nhân viên quản lý và nhân viên phục vụ trực tiếp đều nói tiếng Anh thông thạo. Bên cạnh đó 1 số người có thể nói được 1 số thứ tiếng là Anh, Pháp Đặc biệt ở bộ phận lễ tân, các nhân viên, nhìn chung nói được hai tiếng nước ngoài là Anh, Pháp. Nói tóm lại, sự biến động về lao động của khách sạn Mondial trong giai đoan 2016-2018 có thể do cả yếu tố khách quan và chủ quan. Tuy nhiên do có chính sách, chiến lược vụ thể về vấn đề lao động nên khách sạn vẫn duy trì các hoạt động kinh doanh một cách thuận lợi. Nhưng để tính đến lâu dài thì khách sạn cần chú ý hơn nữa tới việc đào tạo và có các chính sách hợp lý để có thể giữ chân nhân viên. 2.2.2. Tình hình hoạt động kinh doanh. 2.2.2.1. Nghành nghề kinh doanh của Công ty - Kinh doanh dịch vụ lưu trú du lịch (khách sạn): Khách sạn Mondial có quy mô 106 phòng ngủ cùng với phòng hội nghị, nhà hàng và khu spa. Tất cả các phòng đều được trang bị đầy đủ tiện nghi hiện đại, hệ thống sàn gỗ tạo không gian ấm cúng, thoáng đãng, không gian mở hài hòa với thiên nhiên. - Kinh doanh nhà hàng: Khách sạn Mondial có hệ thống gồm hai nhà hàng tọa lạc tại tầng 2 và tầng 9 của khách sạn, thuận lợi cho đám cưới, tiệc cocktail, hội nghị với phòng tiệc có sức chứa từ 200 đến 600 khách. Ngoài ra có hệ thống phòng họp linh hoạt, hiện đại và thanh lịch và là nơi tổ chức thường xuyên chương trình ẩm thực đặc sắc trong các mùa Giáng sinh, Tết, ngày lễ, tuần trăng mật, mùa hè, lễ hội - Kinh doanh lữ hành, dịch vụ hoạt động sân bay: Khách sạn có một đội xe chuyên chở khách du lịch từ sân bay và các điểm dừng chân về tại khách sạn lưu trú và đưa đón khách đi tham quan thành phố. - Dịch vụ xông hơi, vật lý trị liệu: Khách sạn có một hệ thống phòng xông hơi đạt tiêu chuTrườngẩn 4 sao, với 4 phòng Đạiđược họctrang bị trang Kinh thiết bị đ ầtếy đủ, vHuếới hệ thống nhân SVTH:Trần Thị Thùy Vân 37
  52. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo viên đầy kinh nghiệm và phương pháp trị liệu bằng thảo dược giúp du khách có được sự thoải mái nhất khi sử dụng dịch vụ. 2.2.2.2. Cơ cấu thị trường của khách sạn Mondial giai đoạn 2016-2018 Ban lãnh đạo khách sạn đã xây dựng chiến lược phát triển thị trường ngắn hạn, trung hạn và dài hạn trong đó xác định khách hàng mục tiêu, khách hàng tiềm năng. Bảng 6: Cơ cấu thị trường của khách sạn Mondial giai đoạn 2016-2018 ( Đơn vị : % ) Năm 2016 2017 2018 Khách Thái Lan 22 10 10 Châu Âu 55 58 65 Việt Nam 10 16 12 Châu Mỹ 5 6 8 Khác 8 10 5 (Nguồn: Phòng Sales- Marketing)  Năm 2016 đến 2017 Tại thời điểm này, khách sạn đã hoạt động được một thời gian dài, tạo được sự tin tưởng nơi khách hàng. Khi thương hiệu của khách sạn được khách hàng tin tưởng, đặt niềm tin. Đặc biệt là các Công ty lữ hành trong và ngoài nước sau một thời gian sử dụng dịch vụ của khách sạn rất hài lòng. Giai đoạn này khách sạn chuyển dịch và khai thác thị trường khách quốc tế như: Châu Âu, châu Mỹ, Úc, Á giảm dần thị phần khách Thái Lan. Thị trường khách quốc tế ngoài giá phòng ngủ cao, họ còn sử dụng rất nhiều dịch vụ như SPA, quà lưu niệm, đổi ngoại tệ Đến nay khách sạn đã có quan hệ, ký kết với hơn 300 công ty lữ hành, trong đó có 15 công ty lữ hành tiềm năng, thường xuyên đặt phòng và dịch vụ khách sạn trước 06 tháng hoặc 01 năm, có nhiều hãng mỗi năm đã đặt 1.000 phòng.  Năm 2018 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH:Trần Thị Thùy Vân 38
  53. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo Duy trì mối quan hệ tốt đẹp với những công ty đã ký kết, phát triển thêm thị trường châu Á như Nga, Nhật, Hồng Kông, Đài Loan .đây là đối tượng khách có chí phí du lịch cao. Tiếp tục giảm dần thị phần khách Thái Lan và phát triển thêm nguồn khách du lịch trong nước ở các thành phố lớn đi du lịch theo nhóm nhỏ, gia đình đến từ thủ đô Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh đây cũng là đối tượng khách có nhu cầu du lịch rất lớn và chi tiêu cho du lịch rất nhiều Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH:Trần Thị Thùy Vân 39
  54. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo 2.2.3. Kết quả hoạt động kinh doanh trong giai đoạn 2016-2018. Bảng 7: Kết quả hoạt động kinh doanh trong giai đoạn 2016-2018 (Đơn vị: triệu đồng) Chỉ tiêu 2016 2017 2018 2017/2016 2018/2017 SL % SL % SL % % +/- % +/- 1.TỔNG DOANH THU 19.724 100 21.235 100 21.660 100 1.511 107.7 425 102.0 - Doanh thu lưu trú 10.018 50,8 11.012 51,86 11.355 52,42 994 109.9 343 103.1 -Doanh thu ăn uống 8.021 40,66 8.689 40,92 8.690 40,12 668 108.3 1 100.1 -Doanh thu dịch vụ bổ 1.685 8,54 1.534 7,22 1.615 7,46 (-155) 91.1 81 105.3 sung 2. TỔNG CHI PHÍ 19.330 100 20.014 100 20.210 100 684 103.5 196 109.8 3. LỢI NHUẬN 394 100 1.221 100 1.450 100 827 309.9 229 118.8 4. THUẾ 98,5 100 305,3 100 311,4 100 206.8 309.9 61 102 5. LỢI NHUẬN SAU 296 100 916 100 1139 100 620 309.9 223 124.3 THUẾ (Nguồn: phòng Tài chính-Kế toán khách sạn Mondial) SVTH:Trần Thị Thùy Vân 40 Trường Đại học Kinh tế Huế
  55. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo Từ bảng số liệu trên chúng ta có thể thấy:  Về doanh thu: Vào năm 2017, doanh thu của khách sạn tăng 7,7% tương ứng hơn 1.511 triệu đồng so với năm 2016. Trong đó, doanh thu từ dịch vụ lưu trú tăng 994 triệu đồng (9,9%), từ dịch vụ ăn uống tăng 668 triệu đồng ( 8,3%) trong khi doanh thu từ dịch vụ bổ sung giảm 151 triệu đồng (9%). Có được kết quả này là nhờ những nỗ lực của toàn thể ban lãnh đạo và nhân viên của khách sạn trong việc khẳng định thế mạnh cạnh tranh của khách sạn: chất lượng và dịch vụ hoàn hảo. Cả hai lĩnh vực kinh doanh chính của khách sạn là lưu trú và ăn uống đều có doanh thu tăng trong năm 2017. Điều này chứng tỏ khách sạn không chỉ chú trọng thu hút khách nhờ vào thương hiệu mà còn không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ để tăng các khoản chi tiêu trên một lượt khách trong thời gian lưu trú. Trên đà tăng trưởng đó năm 2018, doanh thu của khách khách sạn vẫn tiếp tục tăng 2.0%, tương ứng với 425 triệu đồng. Có thể nói năm 2018 là năm thành công của khách sạn khi tất cả các dịch vụ đều tăng với con số đáng hy vọng cụ thể là doanh thu từ dịch vụ lưu trú tăng 3.1% (tương ứng 343 triệu đồng),dịch vụ ăn uống tăng 0.1% (tương ứng 5 triêu đồng), các dịch vụ bổ sung khác tăng 5.0% (tương ứng tăng 77 triệu). Với những chỉ số này cho thấy khách sạn đang vận hành tốt với sự cố gắng của tất cả cán bộ công nhân viên ở đây.  Về chi phí: Năm 2017 và 2018 chi phí có phần tăng lên so với những năm trước do các chính sách của chính phủ tác động lên doanh nghiệp cũng như giá cả các hàng hóa dịch vụ tăng lên.  Về lợi nhuận: Tương ứng với biến động của doanh thu, lợi nhuận của khách sạn năm 2017 đã có bước tăng nhảy vọt, cụ thể tăng 827 triệu đồng tương đương 209,9%. Năm 2018 vẫn tiếp tục tăng 18.8%, tương đương 229 triệu đồng.  Về nộp ngân sách nhà nước: Khách sạn luôn đảm bảo tăng các khoản nộp ngân sách qua các năm và đã nhiều lần nhậnTrường bằng khen của chính Đại quyền cho học nỗ lực này. Kinh Lợi nhuậ ntế sau thu Huếế của khách sạn SVTH:Trần Thị Thùy Vân 41
  56. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo cũng theo biến động của lợi nhuận. Chỉ tiêu này tăng mạnh vào năm 2018 là dấu hiệu hứa hẹn cho năm 2019 tăng trưởng mạnh của khách sạn. Đây là nguồn cổ vũ, động viên tập thể lãnh đạo và nhân viên của khách sạn không ngừng làm việc, hoàn thiện dịch vụ để có kết quả kinh doanh tốt hơn trong năm 2019. 2.3. Phân tích các ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự cam kết gắn bó của nhân viên công ty TNHH Du Lịch Mondial Huế. 2.3.1. Đặc điểm mẫu nghiên cứu Nghiên cứu tiến hành thu thập dữa liệu từ 115 nhân viên tại khách sạn Mondial và thu về 115 phiếu điều tra phù hợp, kích thước mẫu này đủ điều kiện để phân tích trong nghiên cứu, kết quả nghiên cứu mẫu như sau: Bảng 8: Đặc điểm mẫu nghiên cứu Tiêu chí Phân loại SL (người) Tỷ lệ (%) Giới tính Nam 46 40,0 Nữ 69 60,0 Kinh nghiệm Dưới 1 năm 5 4,3 làm việc Từ 1 đến 3 năm 39 33,9 Từ 3 đến 5 năm 33 28,7 Trên 5 năm 38 33,1 Vị trí Nhân viên lễ tân 18 15,7 Nhân viên kế toán 10 8,7 Nhân viên sale 5 4,3 Nhân viên sự kiện 6 5,2 Nhân viên bộ phận bếp 20 17,4 Nhân viên buồng 25 21,7 Nhân viên nhà hàng 17 14,8 Nhân viên bảo trì 7 6,1 Nhân viên bảo vệ 7 6,1 Khác 0 0,0 Độ tuTrườngổi Dư Đạiới 22 tuổ i học Kinh0 tế Huế0,0 SVTH:Trần Thị Thùy Vân 42
  57. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo Từ 22 đến 30 tuổi 42 36,5 Từ 30 đến 40 tuổi 40 34,8 Trên 40 tuổi 33 28,7 Trình độ học Lao động phổ thông 31 27,0 vấn Trung cấp, cao đẳng 42 36,5 Đại học 42 36,5 Khác 0 0,0 (Xử lí số liệu bằng phần mềm SPSS) Từ bảng trên ta có nhận xét như sau:  Về giới tính: Có sự chênh lệnh giữa số lượng nhân viên nam và nữ, trong đó số lượng nữ nhiều hơn số lượng nam. Cụ thể, số lượng nhân viên nữ là 69 người chiếm 60 % tổng số mẫu điều tra, trong khi đó số lượng nam là 40% tương ứng với 46 người. Sự chênh lệch này là điều rất dễ hiểu bởi lĩnh vực mà Công ty kinh doanh là dịch vụ, nhân viên của Công ty phải cần tiếp xúc nhiều với khách hàng và phục vụ khách hàng nên đòi hỏi sự khéo léo, ngoại hình, điều đó giúp tạo lợi thế trong việc giải quyết các tình huống xảy ra với khách hàng và chủ yếu tập trung ở những bộ phận như lễ tân, spa, nhà hàng, bếp. Còn nhân viên nam được phân bố chủ yếu ở các bộ phận như bảo vệ, kỹ thuật, bảo trì, đây là những bộ phận đòi hỏi sức khỏe, mạnh mẽ nên toàn bộ nhân viên trong những bộ phận này là nam. Những bộ phận còn lại phân bố rãi rác hơn để có thể hỗ trợ cho các nhân viên nữ trong bộ phận khi cần thiết, ví dụ trong nhà hàng cũng cần có nhân viên nam để những việc nặng như di chuyển các bàn ghế, chén dĩa phục vụ tiệc cưới,lúc này các nhân viên nam có thể hỗ trợ kịp thời cho các nhân viên nữ.  Về kinh nghiệm làm việc: Nhân viên có kinh nghiệm làm việc tại khách sạn từ 1 đến 3 năm chiếm tỷ lệ lớn nhất 33,9% tương đương 39 người. Tiếp theo là nhân viên có kinh nghiệm trên 5 năm là 38 người chiếm 33,1%. Nhân viên có kinh nghiệm 3 đến 5 năm cũng có số lượng Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH:Trần Thị Thùy Vân 43
  58. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo tương đối nhiều là 33 người chiếm 28,7%. Trong khi đó, số lượng nhân viên có kinh nghiệm dưới 1 năm chiếm tỷ lệ thấp 4,3% tương ứng với 5 người. Nhìn chung, sự gắn kết của nhân viên trong công ty được thể hiện khá tốt qua các con số thể hiện thâm niên nghề nghiệp.  Về vị trí làm việc: Chiếm tỷ lệ lớn nhất là bộ phận buồng 25 người, chiếm 21,7%, tiếp theo là đến bộ phận bếp 20 người chiếm 17,4 %, bộ phận lễ tân là 18 người chiếm 15,7% và bộ phân nhà hàng chiếm 14,8% tương đương với 17 người. Những bộ phận này có tỷ lệ cao vì khách sạn kinh doanh dịch vụ, chủ yếu là về ăn uống và lưu trú nên nhân viên tập trung chủ yếu ở những bộ phận nhà hàng, bếp, lễ tân, buồng là nhiều, để có thể đáp ứng được nhu cầu của cao của khách hàng, đặc biệt là vào các mùa cao điểm du lịch. Nhân viên kế toán chiếm 8,7% tương đương với 10 người. Bộ phận sale và sự kiện chiếm phần nhỏ chỉ 4-5% nhân viên công ty. Nhân viên bảo trì và bảo vệ chiếm tỉ lệ bằng nhau là 6,1% tương đương với 7 người trên mỗi bộ phận. Những bộ phận này tương đối nhỏ giúp hoạt động của khách sạn diễn ra đúng theo mục tiêu đã đề ra và đảm bảo cho mọi thứ luôn an toàn tuyệt đối.  Về độ tuổi: Mẫu điều tra có nhân viên chủ yếu ở độ tuổi từ 22 đến 30 tuổi, cụ thể là 36,5% tương đương với 42 người, tập trung chủ yếu ở các lĩnh vực kinh doanh và các lĩnh vực tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Tiếp theo là độ tuổi từ 30 đến 40 tuổi chiếm 34,8% tương đương 40 người. tập trung chủ yếu ở các bộ phận như buồng phòng, bộ phân bếp và bảo trì bảo vệ. Nhân viên trên 40 tuổi chiếm 28,7% tương đương với 33 người và không có nhân viên nào dưới 22 tuổi vì độ tuổi này quá trẻ, không đủ kiến thức và kinh nghiệm để làm việc tại Công ty. Ta có thể thấy có sự phân bố không đều về độ tuổi, vì tính chất công việc khách sạn phải đòi hỏi về ngoại hình, năng động và có sức khỏe nên số lượng nhân viên trẻ chiếm số đông ở các bộ phân tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Nhân viên lớn tuổi hơn tập trung chủ yếu vào các bộ phận lao động chân tay và ít tiếp xúc với khách hàng  Về trình độ học vấn: Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH:Trần Thị Thùy Vân 44
  59. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo Chiếm tỷ lệ lớn nhất là trình độ Trung cấp, Cao đẳng và Đại học, hai trình độ này có tỷ lệ ngang nhau là 36,5% tương đương với 42 người trên mỗi loại trình độ. Lao động phổ thông chiếm 27% tương đương với 31 người tập trung chủ yếu ở các bộ phận như buồng phòng và bảo vệ. 2.3.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha. Phương pháp cronbach’s alpha dùng để tìm hiểu xem các biến quan sát có cùng đo lường cho một khái niệm cần đo hay không. Hệ số tương quan biến tổng cho thấy mức độ tương quan của biến đó đối với biến tổng, để đảm bảo giá trị phân biệt giữa các nhân tố. Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), mức Conbach’s Alpha phải lớn hơn 0,6 thì chấp nhận được và hệ số tương quan biến tổng phải lớn hơn hoặc bằng 0,3 thì thỏa mãn. Từ những điều kiện trên tiến hành đánh giá độ tin cậy Cronbach’s Alpha của các thang đo. Ngoài ra còn xét thêm hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến có độ tin cậy thấp hơn thì có thể xem xét loại biến. 2.3.2.1. Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo phong cách lãnh đạo Trong quá trình nghiên cứu, sử dụng thang đo Likert 5 mức độ (từ 1- hoàn toàn không đồng ý đến 5- hoàn toàn đồng ý). Độ tin cậy của thang đo được đánh giá thông qua hệ số Cronbach’s Alpha. Hệ số này dùng để loại các biến rác, các biến có hệ số tương quan biến tổng (Corrected item total correlation) nhỏ hơn 0,3 và thang đo sẽ được chọn khi hệ số Cronbach Alpha lớn hơn 0,6 (Nunnally & Bernstein, 1994). Thang đo mà tác giả sử dụng trong đề tài này gồm 5 nhóm nhân tố chính: “Lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất” được đo lường bằng 3 biến quan sát, “Lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi” được đo bằng 4 biến quan sát, “Lãnh đạo truyền cảm hứng” được đo bằng 5 biến quan sát, “Lãnh đạo kích thích sự thông minh” được đo bằng 5 biến quan sát và “Lãnh đạo quan tâm cá nhân” được đo lường bằng 3 biến quan sát. Với 115 bảng hỏi hợp lệ, tác giả tiến hành kiểm định hệ số Cronbach’s Alpha dựa trên kết quả mẫu điều tra thu thập được. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH:Trần Thị Thùy Vân 45
  60. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo Bảng 9: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha đối với biến độc lập Biến quan sát Tương quan với Hệ số Cronbach’s biến tổng Alpha nếu loại biến 1. Lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất: Cronbach’s Alpha = 0,797 Lãnh đạo của anh/chị là người biết hi sinh lợi ích cá nhân cho những điều tốt đẹp 0,633 0,733 của khách sạn? Họ có những hành động khiến anh/chị 0,736 0,621 ngưỡng mộ? Anh/chị cảm thấy họ là người có quyền 0,562 0,792 lực và luôn tự tin? 2. Lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi: Cronbach’s Alpha= 0,888 Lãnh đạo luôn nói về quan điểm, niềm 0,742 0,861 tin và những giá trị quan trọng nhất đối với họ? Lãnh đạo của anh/chị luôn quan tâm đến 0,715 0,872 khía cạnh đạo đức và những kết quả của những quyết định liên quan đến đạo đức? Lãnh đạo của anh/chị luôn nhấn mạnh 0,771 0,851 tầm quan trọng của anh/chị trong việc hoàn thành sứ mệnh của công ty? Lãnh đạo của anh/chị giúp anh/chị thấy 0,794 0,841 rõ được tầm quan trọng của việc hoàn thành nhiệm vụ mục tiêu 3. Lãnh đạo truyền cảm hứng: Cronbach’s Alpha = 0,887 Lãnh đạo của anh/chị luôn nói với anh/chị một cách lạc quan về tương lai của 0,713 0,870 công ty? Lãnh đạo của anh/chị luôn truyền đạt những kinh nghiệm để anh/chị hoàn thành 0,773 0,853 công việc một cách tốt nhất? Lãnh đạo của anh/chị giúp anh/chị thấy 0,740 0,859 được những thách thức trong công việc? Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH:Trần Thị Thùy Vân 46
  61. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo Lãnh đạo của anh/chị luôn thể hiện sự tin tưởng rằng anh/chị sẽ đạt được mục tiêu 0,753 0,859 đề ra? Lãnh đạo của anh/chị luôn tạo cho 0,701 0,870 anh/chị môi trường làm việc thoải mái 4. Lãnh đạo kích thích sự thông minh: Cronbach’s Alpha = 0,879 Lãnh đạo của anh/chị luôn nhìn một vấn 0,823 0,824 đề từ nhiều khía cạnh khác nhau? Lãnh đạo của anh/chị luôn tìm ra 0,720 0,852 phương pháp giải quyết mới cho vấn đề cũ? Lãnh đạo của anh/chị luôn tìm kiếm những hướng khác nhau khi giải quyết vấn 0,851 0,818 đề? Lãnh đạo của anh/chị luôn xem xét lại 0,623 0,872 sự phù hợp của các giả định vấn đề đã nêu? Lãnh đạo của anh/chị luôn sáng suốt 0,553 0,886 giải quyết mọi vấn đề? 5. Lãnh đạo quan tâm cá nhân: Cronbach’s Alpha = 0,827 Lãnh đạo của anh/chị luôn hướng dẫn, chỉ bảo, giúp đỡ anh/chị phát triển điểm mạnh 0,660 0,786 của mình? Lãnh đạo của anh/chị đối xử với anh/chị như là một cá nhân hơn là một cấp trên với 0,673 0,771 cấp dưới? Lãnh đạo của anh/chị luôn quan tâm tới 0,724 0,720 nhu cầu, khả năng và khát vọng của anh/chị? (Nguồn: Kết quả xử lý trên phần mềm SPSS)  Lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất Thang đo này bao gồm 3 biến đánh giá về lãnh đạo của công ty là người biết hy sinh, khiến nhân viên ngưỡng mộ và luôn tự tin. Kết quả phân tích cho thấy hệ số Cronbach’s Alpha bằng 0,797 chứng tỏ đây là 1 thang đo lường tốt. Tương quan biến tổng đều lớn hơn 0,3 và hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến đều nhỏ hơn hệ số Cronbach’sTrường Alpha của nhóm Đạibiến. học Kinh tế Huế SVTH:Trần Thị Thùy Vân 47
  62. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo  Lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi Thang đo này bao gồm 4 biến đánh giá về những hành vi của nhà lãnh đạo: quan điểm niềm tin và những giá trị quan trọng nhất với họ; quan tâm đến khía cạnh về đạo đức; nhấn mạnh tầm quan trọng của nhân viên và giúp nhân viên thấy được tầm quan trọng của họ. Hệ số Cronbach’s Alpha bằng 0,888 nằm trong khoảng từ 0,8 - 1, bên cạnh đó, các hệ số tương quan biến tổng đều có giá trị lớn hơn 0,7 (>0,3). Cả 4 yếu tố đều có hệ số Cronbach’s Alpha nhỏ hơn hệ số Cronbach’s Alpha của nhóm biến nên đây cũng là 1 thang đo lường tốt.  Lãnh đạo truyền cảm hứng Thang đo này bao gồm 5 biến đánh giá về sự lạc quan của lãnh đạo, sự truyền đạt những kinh nghiệm, giúp nhân viên thấy được những thách thức, tin tưởng nhân viên và luôn tạo cho nhân viên môi trường làm việc thoải mái. Kết quả phân tích cho hệ số Cronbach’s Alpha bằng 0,887, tương quan với biến tổng đều lớn hơn 0,3 và Cronbach’s Alpha nếu loại biến đều nhỏ hơn nhóm biến cho thấy đây là 1 thang đo lường tốt.  Lãnh đạo kích thích sự thông minh Thang đo này bao gồm 5 biến đánh giá về sự nhìn nhận vấn đề từ nhiều khía cạnh, phương pháp giải quyết vấn đề mới, tìm kiếm hướng giải quyết khác nhau, xem xét lại sự phù hợp của các giả định và sáng suốt giải quyết mọi vấn đề. Nhóm nhân tố có hệ số Cronbach’s Alpha bằng 0,879, hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0,3 và hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến đều nhỏ hơn hệ số Cronbach’s Alpha của nhóm biến. Do đó, đây là thang đo lường tốt.  Lãnh đạo quan tâm cá nhân Thang đo này gồm 3 biến, kết quả cho ra hệ số Cronbach’s Alpha bằng 0,827 đồng thời hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0,3 và hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến đều nhỏ hơn hệ số Cronbach’s Alpha của nhóm biến. Do đó, đây là thang đo lường tốt. Từ kết quả phân tích 5 nhóm nhân tố cho thấy, thang đo của tất cả các nhóm nhân tố đều có hệ số Cronbach’s Alpha nằm trong khoảng 0,7 - 0,8. Hệ số tương quan biến tổngTrường của các biến đo lư ờĐạing thành phhọcần đều lớKinhn hơn 0,3. Htếệ số Cronbach’sHuế Alpha SVTH:Trần Thị Thùy Vân 48