Bài kiểm tra Vai trò của quản lý đối với tập đoàn công nghiệp - Viễn thông Quân đội (Viettel) trong quá trình hội nhập quốc tế

Nội dung text: Bài kiểm tra Vai trò của quản lý đối với tập đoàn công nghiệp - Viễn thông Quân đội (Viettel) trong quá trình hội nhập quốc tế

1. BỘ TÀI CHÍNH HỌC VIỆN TÀI CHÍNH KHOA TÀI CHÍNH CÔNG  BÀI KIỂM TRA MÔN KHOA HỌC QUẢN LÝ ĐỀ BÀI: Vai trò của quản lý đối với tập đoàn công nghiệp - Viễn thông Quân đội (Viettel) trong quá trình hội nhập quốc tế H và t n : Ph m Ngu ễn Mai Anh M sinh vi n : Kh a lớp t n :CQ LT Lớp ni n chế : STT :05 ID phòng thi : Ngà thi : i thi : h Hà Nội – Tháng 6 năm 2021 1
2. MỤC LỤC PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài 2. Phƣơng pháp nghiên cứu 3. Mục đích . 4. Phạm vi nghiên cứu 5. Kết cấu đề tài . CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN - BẢN CHẤT CỦA QUẢN LÝ 1.1 Vai trò của quản lý . 1.1.1 Tính tất yêu khách quan của quản lý 1.1.2 Vai trò của quản lý đối với các tổ chức . 1.2 Khái niệm quản lý . 1.3 Cơ chế vận dụng CHƢƠNG 2: GIỚI THIỆU CHUNG VỀ TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL 2.1 Một số thông tin chung về tập đoàn Viễn thông quân đội Viettel 2.2 Lĩnh vực hoạt động của tập đoàn Viễn thông quân đội Viettel 2.3 Bộ máy tổ chức của Viettel 2.4 Đặc điểm nguồn nhân lực . CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG CỦA TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL TRONG QUÁ TRÌNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ 3.1 Thực trạng đầu tƣ trực tiếp ra nƣớc ngoài của tập đoàn Viễn thông quân đội Viettel giai đoạn 2011-2015 3.2 Thành tựu đạt đƣợc trong những năm qua của tập đoàn Viettel nhờ các chiến lƣợc sáng suốt của nhà quản lý 3.3 Thách thức trong quá trình hội nhập quốc tế của tập đoàn Viettel CHƢƠNG 4: GIẢI PHÁP KHẮC PHỤC KHÓ KHĂN CỦA TẬP ĐOÀN . KẾT LUẬN 2
3. BÀI LÀM PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do ch n đề tài Trong bối cảnh hội nhập kinh tế sôi động và cạnh tranh cao, các doanh nghiệp Việt Nam muốn tồn tại và phát triển bền vững phải có khả năng đáp ứng cao, khả năng tự hoàn thiện và đặc biệt là khả năng tự sáng tạo với các doanh nghiệp khác trong và ngoài nƣớc. Quản lý nhằm sử dụng hiệu quả nhất các nguồn lực là công cụ tạo lợi thế so sánh cho các doanh nghiệp, nói cách khác quản lý có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi doanh nghiệp. Bất kì một nào nếu thiếu đi yếu tố chủ thể quản lý và đối tƣợng quản lý đều không thể đứng vững và tồn tại đƣợc. Có thể coi quản lý là yếu tố quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp, hay đó cũng là con đƣờng dẫn tới chiến thắng của doanh nghiệp đó. Trong khuynh hƣớng xã hội ngày nay, nguồn lực quý giá nhất của mỗi doanh nghiệp là con ngƣời, cần có quản lí trong doanh nghiệp để tạo ra yếu tố liên kết và nhân lên nhiều lần các giá trị của từng nguồn lực cá nhân riêng lẻ. Quản lý là sự tác động có tổ chức, có hƣớng đích của chủ thể quản lý lên đối tƣợng và khách thể quản lý nhằm sử dụng có hiệu quả nhất các nguồn lực, các thời cơ của tổ chức để đạt mục tiêu đặt ra trong điều kiện môi trƣờng luôn biến động. Trong một doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp lớn, là một tập hợp những con ngƣời khác nhau về trình độ chuyên môn, trình độ văn hóa, mức độ nhân thức, quan hệ xã hội, vùng miền địa lí, tƣ tƣởng văn hóa, chính sự khác nhau này tạo ra một môi trƣờng làm việc đa dạng và phức tạp thậm chí có những điều trái ngƣợc nhau. Bên cạnh đó, với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của nền kinh tế thị trƣờng và đặc biệt là xu hƣớng toàn cầu hóa, hội nhập quốc tế, buộc các doanh nghiệp phát triển để tồn tại. 1
4. Vậy làm thế nào để doanh nghiệp trở thành nơi tập hợp, phát huy nguồn lực con ngƣời, là nơi làm gạch nối, nơi có thể tạo ra lực điều tiết, tác động (tích cực hay tiêu cực) đối với tất cả các yếu tố chủ quan, khách quan khác nhau, làm gia tăng nhiều lần giá trị của từng nguồn lực con ngƣời đơn lẻ, nhằm góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng và duy trì một cách quản lý đặc thù phát huy đƣợc năng lực và thúc đẩy sự đóng góp của toàn thể nhân viên vào việc đạt đƣợc các mục tiêu chung của tổ chức. Để xây dựng đƣợc nó không hề đơn giản mà là một quá trình dài với nhiều khó khăn. Thực chất xây dựng đƣợc hệ thống quản lý tối ƣu bao gồm các hoạt động quản lý nhƣ xây dựng cơ chế quản trị, cơ cấu tổ chức, quản lý tài chính, nguồn lực, hành chính và vận hành doanh nghiệp. Xây dựng hệ thống quản lý doanh nghiệp tốt sẽ giúp mọi hoạt động kinh doanh diễn ra trơn tru, tạo năng suất và đạt đƣợc mục tiêu cuối cùng là tối đa hóa lợi nhuận. Khi ấy quản lý sẽ có vai trò trở thành nội lực của doanh nghiệp trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh. Khái niệm quản lý hẳn không còn xa lạ với nhiều doanh nghiệp Việt Nam nhƣng với hầu hết ngƣời lao động và công nhân viên rất ít ngƣời nhận thức đƣợc vai trò của quản lý, vì vậy các cá nhân trong doanh nghiệp chƣa có sự thống nhất ý chí và phối hợp với các nguồn lực khác của doanh nghiệp (tài chính, thông tin ) để đạt đựơc mục tiêu chung. Sức mạnh của doanh nghiệp chỉ đƣợc tạo nên khi mọi cá nhân trong doanh nghiệp đó nhận thức đƣợc đầy đủ vai trò của quản lý và cùng nhau hợp tác xây dựng lên một hệ thống quản lý tối ƣu trong đơn vị mình. Mặt khác vai trò của quản lý có tác động rất lớn trong việc nâng cao hiệu quả và sức cạnh tranh của doanh nghiệp trong quá trình hội nhập quốc tế. Một doanh nghiệp mạnh phải có hệ thống quản lý mạnh và chiến lƣợc quản lý riêng biệt của doanh nghiệp mình, từ đó không thể phủ nhận vai trò to lớn của quản lý quyết định sự thành công hay thất bại của mỗi doanh nghiệp. 2
5. Đứng top đầu trong ngành viễn thông, lại là một đơn vị chủ lực của quân đội, Viettel là một trong số những doanh nghiệp xứng đáng để học hỏi. Sự thành công của Viettel hôm nay, không chỉ bởi những chiến lƣợc kinh doanh đƣợc xây dựng cẩn thận mà còn bởi cả một hệ thống quản lý vững chắc. Vì những lí do trên em chọn đề tài: “Vai trò của quản lý đối với tập đoàn công nghiệp - Viễn thông Quân đội (Viettel) trong quá trình hội nhập quốc tế” làm đề tài nghiên cứu của mình để thấy đƣợc Viettel đã không ngừng nỗ lực xây dựng, nâng cao ngày một hoàn thiện hơn hệ thống quản lý của doanh nghiệp mình, để đạt đƣợc thành công nhƣ hiện tại vai trò của quản lý là vô cùng to lớn. Tiểu luận đƣợc tiến hành nghiên cứu với trình độ hiểu biết còn nhiều hạn chế, sự giới hạn của thời gian nên trong quá trình làm bài không tránh khỏi những thiếu sót và sai sót. Em rất mong nhận đƣợc sự góp ý và chỉ dẫn của thầy cô. Phƣơng pháp nghi n cứu Các phƣơng pháp chính đƣợc sử dụng trong quá trình thực hiện luận án gồm: - Phƣơng pháp so sánh - Phƣơng pháp điều tra - Phƣơng pháp phân loại và hệ thống hóa lý thuyết - Phƣơng pháp lịch sử - Phƣơng pháp phân tích và tổng hợp lý thuyết Mục đ ch Làm sáng tỏ vai trò của quản lý đã giúp tập đoàn công nghiệp - Viễn thông quân đội Viettel thích nghi trong quá trình hội nhập quốc tế đồng thời chỉ ra những thành tựu đạt đƣợc và một số hạn chế trong quản lý của tập đoàn, từ đó đƣa ra giải pháp khắc phục và hoàn thiện nhằm đạt hiệu quả kinh tế cao hơn trong những năm tới. 3
6. Ph m vi nghi n cứu - Không gian: Tập đoàn công nghệ – Viễn thông quân đội Viettel - Thời gian: Từ năm 2006 - 2021 Kết cấu đề tài Ngoài phần mở đầu đề tài chia làm 4 chƣơng: - Chƣơng 1: Cơ sở lý luận - Bản chất của quản lý - Chƣơng 2: Giới thiệu chung về tập đoàn Viễn thông quân đội Viettel - Chƣơng 3: Thực trạng của tập đoàn Viễn thông quân đội Viettel trong quá trình hội nhập quốc tế - Chƣơng 4: Giải pháp khắc phục khó khăn của tập đoàn 4
7. CHƢƠN : CƠ SỞ LÝ LUẬN - BẢN CHẤT CỦA QUẢN LÝ Vai trò của quản lý T nh tất ú khách quan của quản lý Nguồn gốc phát triển loài ngƣời là lao động của cá nhân và lao động chung. C. Mác đã khẳng định: “Tất cả mọi lao động xã hội trực tiếp hay lao động chung nào tiến hành trên quy mô tƣơng đối lớn, thì ít nhiều cũng cần đến một sự chỉ đạo để điều hòa những hoạt động cá nhân và thực hiện những chức năng chung phát sinh từ sự vận động của toàn bộ cơ chế sản xuất Một ngƣời độc tấu vĩ cầm tự mình điều khiển lấy mình, còn một dàn nhạc thì cần phải có nhạc trƣởng”. Lao động chung cần có tổ chức và thống nhất nhằm tạo ra sức mạnh để đạt đƣợc mục đích chung. Trong lịch sử phát triển loài ngƣời xuất hiện một dạng lao động mang tính đặc thù là tổ chức - điều khiển con ngƣời với các hoạt động theo những yêu cầu nhất định; dạng lao động đó đƣợc gọi là quản lý. Quản lý là một chức năng lao động bắt nguồn từ tính chất lao động của xã hội. Từ khi con ngƣời bắt đầu hình thành các nhóm để thực hiện những mục tiêu mà họ không thể đạt đƣợc với tƣ cách là những cá nhân riêng lẻ, thì nhu cầu quản lý cũng hình thành nhƣ một yếu tố cần thiết để phối hợp những nỗ lực cá nhân hƣớng tới những mục tiêu chung. Xã hội phát triển qua các phƣơng thức sản xuất từ cộng sản nguyên thủy đến nền văn minh hiện đại, trong đó quản lý luôn là một thuộc tính tất yếu lịch sử khách quan gắn liền với xã hội ở mọi giai đoạn phát triển của nó. Thuộc tính đó bắt nguồn từ bản chất của hệ thống xã hội đó là hoạt động lao động tập thể - lao động xã hội của con ngƣời. Trong quá trình lao động con ngƣời buộc phải liên kết lại với nhau, kết hợp lại thành tập thể. Điều đó đòi hỏi phải có sự tổ chức, phải có sự phân công và hợp tác trong lao động, phải có sự quản lý. 5
8. Nhƣ vậy quản lý ra đời là một tất yếu khách quan do yêu cầu của hiệp tác và phân công lao động xã hội. Nó là kết quả tất nhiên của việc chuyển nhiều quá trình lao động cá biệt, tản mạn, độc lập thành một quá trình lao động xã hội đƣợc phối hợp lại . Quản lý ra đời thực hiện 2 chức năng. Một là kết hợp một cách hợp lý các yếu tố cơ bản của sản xuất đảm bảo cho quá trình sản xuất xã hội đạt đƣợc hiệu quả cao hơn. Hai là xác lập sự ăn khớp về hoạt động giữa những ngƣời lao động cá biệt. Quản lý là một hiện tƣợng khách quan tồn tại mọi chế độ xã hội, cần thiết với mọi lĩnh vực. Quản lý chính là yếu tố quyết định nhất cho sự phát triển của quốc gia và tổ chức. 1.1.2 Vai trò của quản lý đối với các tổ chức - Quản lý nhằm tạo sự thống nhất ý chí và hành động giữa các thành viên trong tổ chức, thống nhất giữa ngƣời quản lý với ngƣời bị quản lý, giữa những ngƣời bị quản lý với nhau. Chỉ tạo ra sự thống nhất cao trong đa dạng thì tổ chức mới hoạt động có hiệu quả. - Định hƣớng sự phát triển của tổ chức trên cơ sở xác định mục tiêu chung và hƣớng mọi nỗ lực của các cá nhân, của tổ chứcđó vào việc thực hiện mục tiêu chung đó. - Quản lý phối hợp tất cả các nguồn lực của tổ chức (nhân sự, vật lực, tài chính, thông tin ) để đạt mục tiêu của tổ chức với hiệu quả cao. - Giúp tổ chức thích nghi đƣợc với môi trƣờng 1.1 Những nhân tố làm tăng vai trò của quản lý Qúa trình phát triển kinh tế - xã hội và hội nhập kinh tế quốc tế ở Việt Nam hiện nay đang đặt ra những yêu cầu ngày càng cao đối với quản lý. Những yếu tố sau đây làm tăng vai trò của quản lý, đòi hỏi quản lý phải thích ứng: 6
9. (1) Sự phát triển không ngừng của nền kinh tế về quy mô, cơ cấu, trình độ khoa học - công nghệ đòi hỏi quản lý phải đƣợc nâng cao tƣơng ứng với sự phát triển kinh tế. (2) Cuộc cách mạng khoa học- công nghệ đang diễn ra với tốc độ cao và quy mô rộng lớn trên phạm vi toàn cầu khiến cho quản lý có vai trò hết sức quan trọng, quyết định sự phát huy tác dụng của khoa học cộng nghệ với sản xuất và đời sống. Tuy nhiên khoa học - công nghệ không thể tự động xâm nhập vào sản xuất với hiệu quả mong muốn mà phải thông qua quản lý. Muốn phát triển khoa học - công nghệ, kể cả việc tiếp nhận, chuyển giao từ nƣớc ngoài vào và ứng dụng các thành tựu khoa học vào sản xuất, Nhà nƣớc và các tổ chức phải có chính sách và cơ chế quản lý phù hợp. (3) Trình độ các quan hệ xã hội ngày càng đƣợc nâng cao đòi hỏi quản lý phải thích ứng. Trình độ xã hội và các quan hệ xã hội thể hiện ở các mặt: - Trình độ giáo dục và đào tạo, trình độ học vấn và trình độ văn hóa nói chung của đội ngũ cán bộ, ngƣời lao động và tầng lớp dân cƣ. - Nhu cầu và đòi hỏi về vật chất và tinh thần ngày càng cao - Yêu cầu dân chủ hóa đời sống kinh tế - xã hội, yêu cầu của ngƣời lao động đƣợc tham gia ngày càng nhiều hơn vào việc quyết định những vấn đề quan trọng trong xây dựng và phát triển đất nƣớc cũng nhƣ công việc của mỗi tổ chức. (4) Xu thế toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế đang diễn ra nhanh chóng - Theo đó, nền kinh tế Việt Nam đang hội nhập ngày càng sauu vào nền kinh tế thế giới. Sau khi trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức Thƣơng mại thế giới (WTO), nền kinh tế nói chung, các tổ chức nói riêng đang đứng trƣớc những cơ hội to lớn để phát triển nhƣ: mở rộng thị trƣờng tiêu thụ hàng hóa; thu hút vốn đầu tƣ Bên cạnh cơ hội là những thách thức do sức ép cạnh tranh ngày càng tăng trên cả thị trƣờng thế giới và trong nƣớc. Qúa trình hội nhập quốc tế đòi hỏi Nhà nƣớc và 7
10. các tổ chức kinh tế xã hội phải nâng cao trình độ quản lý vfa hình thành một cơ chế quản lý phù hợp để phát triển một cách hiệu quả bền vững. Ngoài ra còn nhiều yếu tố khác về kinh tế xã hội nhƣ sự phát triển dân số và nguồn lao động cả về quy mô và cơ cấu; yêu cầu bảo vệ, nâng cao chất lƣợng môi trƣờng sinh thái và môi trƣờng xã hội trong phát triển. Khái niệm quản lý Do vai trò đặc biệt quan trọng của quản lý đối với sự phát triển kinh tế, từ những năm 1950 trở lại đây có rất nhiều công trình nghiên cứu về lý thuyết và thực hành quản lý với nhiều cách tiếp cận khác nhau nhƣ: Tiếp cận kiểu kinh nghiệm, tiếp cận theo hành vi quan hệ các nhân, tiếp cận theo lý thuyết quyết định, tiếp cận toán học, tiếp cận theo các vai trò quản lý. Từ những cách tiếp cận đó có nhiều khái niệm khác nhau về quản lý nhƣ: - Quản lý là nghệ thuật nhằm đạt mục đích thông qua nỗ lực của ngƣời khác. - Quản lý là hoạt động của các cơ quan quản lý nhằm đƣa ra các quyết định. - Quản lý là công tác phối hợp có hiệu quả các hoạt động của những cộng sự trong cùng một tổ chức. - Quản lý là quá trình phối hợp các nguồn lực nhằm đạt đƣợc những mục đích của tổ chức. - Quản lý là sự có trách nhiệm về một cái gì. Từ đó có thể đƣa ra khái niệm: Quản lý là sự tác động có tổ chức, có hướng đích của chủ thể quản lý lên đối tượng và khách thể quản lý nhằm sử dụng có hiệu quả nhất các nguồn lực, các thời cơ của tổ chức để đạt mục tiêu đặt ra trong điều kiện môi trường luôn biến động. Theo cách tiếp cận hệ thống, mọi tổ chức đều có thể đƣợc xem nhƣ một hệ thống gồm 2 phân hệ: chủ thể quản lý và đối tượng quản lý. Mỗi hệ thống bao giờ cũng hoạt động trong môi trƣờng nhất định (khách thể quản lý). 8
11. CHỦ THỂ QUẢN LÝ KHÁCH THỂ MỤC TIÊU QUẢN LÝ ĐỐI TƢỢNG QUẢN LÝ Sơ đồ: Chủ thể quản lí tác động tác đối tượng quản lí * Chủ thể quản lý: là tập hợp các cơ quan hay cá nhân thực hiện các tác động quản lý * Đối tượng quản lý: là một hệ thống tồn tại khách quan chịu sự tác động của chủ thể quản lý. * Mối quan hệ giữa chủ thể quản lý và đối tượng quản lý : - Từ chủ thể quản lý phát ra mệnh lệnh quản lý dƣới dạng thông tin tác động vào đối tƣợng quản lý. - Từ đối tƣợng quản lý có một dòng thông tin trở về chủ thể quản lý, nó báo cho chủ thể quản lý biết mệnh lệnh quản lý đƣợc thực hiện ra sao, kết quả đến đâu. Mối liên hệ ngƣợc phản ánh hiện trạng của đối tƣợng quản lý. * Quản lý bao gồm các yếu tố: - Phải có ít nhất một chủ thể quản lý và ít nhất một đối tƣợng quản lý. - Phải có một mục tiêu và một quĩ đạo đặt ra cho cả đối tƣợng quản lý và chủ thể quản lý - Chủ thể phải biết thực hành việc tác động và phải biết tác động. - Khách thể là các yếu tố tạo nên môi trƣờng của hệ thống. 9
12. * Ý nghĩa của quản lý: Khi chúng ta so sánh giữa kết quả đạt đƣợc với chi phí để thực hiện sẽ có khái niệm là hiệu quả: Hiệu quả = Kết quả - Chi phí. Khi con ngƣời kết hợp với nhau trong một tập thể để cùng nhau làm việc, ngƣời ta có thể tự phát làm những việc cần thiết theo cách suy nghĩ riêng của mỗi ngƣời. Lối làm việc này có thể đem lại kết quả, cũng có thể không đem lại kết quả, nhƣng chắc chắn một điều là không đem lại hiệu quả. Nếu ta biết tổ chức hoạt động thì triển vọng đạt kết quả sẽ chắc chắn hơn, đặc biệt quan trọng không phải chỉ kết quả mà sẽ còn tốn ít thời gian, tiền bạc và những chi phí khác hơn, nghĩa là đạt đƣợc hiệu quả. Vì vậy, muốn đạt đƣợc hiệu quả, đòi hỏi phải biết cách quản lý. Không biết cách lãnh đạo, quản lý cũng đạt đƣợc kết quả nhƣng hiệu quả sẽ thấp. Nhƣ vậy, mục tiêu của hoạt động quản lý là nhằm giúp chúng ta có những kiến thức, những kỹ năng cần thiết để gia tăng hiệu quả trong hoạt động của một tổ chức. 1.3 Cơ chế vận dụng Nhận thức quy luật qua các hiện tƣợng thực tiễn và qua phân tích bằng khoa học, lý luận. - Tổ chức các điều kiện chủ quan để cho hệ thống xuất hiện các điều kiện khách quan mà nhờ đó quy luật phát sinh tác dụng. - Tổ chức thu thập các thông tin về các sai phạm, ách tắc trong việc không tuân thủ các đòi hỏi quy luật khách quan. - Cơ chế quản lý hình thành và đổi mới gắn liền với quá trình nhận thức và vận dụng các quy luật khách quan. Nhận thức càng đầy đủ và đúng đắn hệ thống quy luật khách quan thì việc đổi mới quản lý càng có cơ sở khoa học. Quản lý kinh tế theo yêu cầu các quy luật : Nhận thức r thực trạng nền kinh tế Việt Nam với tƣ cách là đối tƣợng quản lí. 10
13. Phân tích, đúc kết nhằm nhận thức ngày càng đầy đủ các quy luật tác động đến nền kinh tế . Khẳng định lợi ích vừa là yêu cầu vừa là động lực trong hoạt động quản lí. Trên mọi lĩnh vực quản lí phải tìm ra những biện pháp cách thức cụ thể và sinh động nhằm vận dụng quy luật. Một số quy luật chủ yếu đƣợc vận dụng vào quản lý bao gồm: các quy luật tự nhiên kĩ thuật, các quy luật tâm lí và đặc biệt là các quy luật kinh tế. Quy luật kinh tế là những mối liên hệ nhân quả, bản chất, tất yếu, phổ biến, bền vững, lặp đi lặp lại của các hiện tƣợng kinh tế trong những điều kiện nhất định. - Đặc điểm của các quy luật kinh tế: Tồn tại và hoạt động thông hoạt động của con ngƣời Có độ bền vững kém hơn các qui luật tự nhiên - Tiền đề vận dụng các qui luật kinh tế: Phải nhận thức đƣợc các qui luật kinh tế. Phải giải quyết đúng đắn vấn đề sở hữu và vấn đề lợi ích của con ngƣời và xã hội. Phải phát huy vai trò điều hành quản lý của các nhà quản lý. 11
14. CHƢƠN : IỚI THIỆU CHUN VỀ TẬP ĐOÀN VIỄN THÔN QUÂN ĐỘI VIETTEL 2.1. Một số thông tin chung về tập đoàn viễn thông quân đội Viettel Tên công ty: Tập đoàn Viễn thông Quân đội (VIETTEL) Trụ sở chính: Lô D26, ng 3, đƣờng Tôn Thất Thuyết, phƣờng Yên Hòa, quận Cầu Giấy, thủ đô Hà Nội. Ngày thành lập: 1/6/1989 Website: www.viettel.com.vn Tên cơ quan sáng lập: Bộ Quốc Phòng Slogan: Say it your way - H n i theo cách của b n Công ty mẹ - Tập đoàn Viễn thông Quân đội đƣợc thành lập theo quyết định 2079/ 2009/QĐ - TTg của Thủ tƣớng Chính phủ ký vào ngày 14/12/2009 trên cơ sở tổ chức lại các phòng ban chức năng của tổng công ty Viễn thông quân đội, công ty Viễn thông Viettel và công ty truyền dẫn Viettel. Đây là doanh nghiệp kinh tế quốc phòng 100% vốn nhà nƣớc với số vốn điều lệ 50000 tỷ đồng, có tƣ cách pháp nhân, có con dấu, biểu tƣợng và điều lệ tổ chức riêng. Tổng công ty đƣợc thành lập với hai nhiệm vụ chính là: Phục vụ quốc phòng và tham gia phát triển kinh tế. 2 Lĩnh vực ho t động của tập đoàn Viễn thông quân đội Viettel - Kinh doanh các hoạt động bƣu chính, viễn thông - Phát triển các sản phẩm phần mềm trong lĩnh vực điện tử, viễn thông, công nghệ thông tin, internet. - Sản xuất, lắp ráp, sửa chữa và kinh doanh thiết bị điện, điện tử viễn thông, công nghệ thông tin và thiết bị thu phát vô tuyến điện. Hoạt động trong lĩnh vực xây dựng bƣu chính viễn thông, công nghệ thông tin, truyền tải điện. - Khảo sát lập dự án công trình bƣu chính, viễn thông, công nghệ thông tin, đào tạo 12
15. ngắn hạn dài hạn cán bộ, công nhân viên trong lĩnh vực bƣu chính viễn thông. Đầu tƣ xây dựng cơ sở hạ tầng, địa ốc, khách sạn, kho bãi, vận chuyển. - Xuất nhập khẩu công trình thiết bị toàn bộ về điện tử, thông tin và các sản phẩm điện tử, công nghệ thông tin. - Sản phẩm bột giấy, giấy và bìa, in ấn, các dịch vụ liên quan đến in, sản phamamr các loại thẻ dịch vụ cho nghành bƣu chính viễn thông và các nghành dịch vụ thƣơng mại, bán buôn máy móc thiết bị và phụ tùng nghành in. - Dịch vụ cung cấp thông tin về văn hóa, xã hội, kinh tế trên mạng Internet và mạng viễn thông (trừ thông tin Nhà nƣớc cấm và dịch vụ điều tra). - Các dịch vụ giá trị gia tăng 2 Bộ má tổ chức của Viettel Sơ đồ bộ máy tổ chức ( nguồn: ban tổ chức cán bộ- Viettel) Tập đoàn Viettel cũng là đơn vị đầu tiên hoạt động theo quy mô hình tập đoàn trực thuộc Bộ chủ quản. Do cơ chế đặc thù trong quân đội nên tập đoàn Viettel sẽ 13
16. không có hội đồng quản trị mà Đảng ủy tập đoàn sẽ thực hiện vai trò và chức năng giống nhƣ hội đồng quản trị ở các tập đoàn kinh tế hiện có. Viettel kinh doanh đa nghành nghề nhƣ cung cấp dịch vụ viễn thông, truyền dẫn, bƣu chính, bất động sản, Trong đó Viễn thông và công nghệ thông tin là nghành kinh doanh chính. Với đội ngũ hơn 43 nghìn công nhân viên và tính đến hiện nay, Viettel đã có mặt tại 6 quốc gia (Campuchia, Lào, Haiti, Mozambique, Peru và Đông Timor). Để phục vụ việc quản lý, sản xuất, kinh doanh, Viettel đã xây dựng theo cấu trúc tổ chức hỗn hợp, cụ thể là mô hình theo cấu trúc sản phẩm và cấu trúc địa lý. Với mỗi công ty con là một tổ chức độc lập, đƣợc xây dựng trên bộ phận hóa sản phẩm hay địa lý và chịu trách nhiệm về kết quả kinh doanh của từng đơn vị. Cơ quan đầu não Viettel chỉ giám sát bên ngoài các đơn vị trực thuộc hỗ trợ tƣ vấn cho các đơn vị về tài chính và pháp luật. 2 Đặc điểm nguồn nhân lực Là doanh nghiệp Nhà nƣớc trực thuộc Bộ Quốc phòng hoạt động trong lĩnh vực viễn thông, tập đoàn viễn thông có nhiệm vụ vừa sản xuất kinh doanh các dịch vụ bưu chính viễn thông phục vụ phát triển kinh tế xã hội, vừa bảo đảm thông tin vu hồi phục vụ nhiệm vụ Quốc phòng an ninh. Để thực hiện tốt nhiệm vụ có tính đặc thù đó. Ngay từ khi thành lập tập đoàn đã đặc biệt chú trọng xây dựng, phát triển nguồn nhân lực và xác định đây là nhân tố nền tảng, then chốt, giúp tạo ra sự khác biệt, mang lại lợi thế và năng lực cạnh tranh, quyết định sự tồn tại và phát triển nhanh, bền vững của tập đoàn. Quy mô nhân lực cuả Viettel khá lớn về số lƣợng nhân sự, thuộc một trong những doanh nghiệp đứng đầu cả nƣớc về nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực của tập đoàn Viettel có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao, hơn 100 nhân sự có trình độ thạc sĩ, tiến sĩ, trong đó nhiều ngƣời đã làm việc tại các vị trí quan trọng của các tập đoàn lớn trên thế giới. Hiện nay 60% cán bộ, nhân viên có trình độ đại học và trên đại 14
17. học, có khả năng khai thác nghiên cứu làm chủ thiết bị viễn thông, công nghệ thông tin, bƣớc đầu sản xuất một số thiết bị quân sự và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của một doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực bƣu chính viễn thông. Độ tuổi bình quân của toàn cán bộ công nhân viên công ty Viettel là 28 tuổi. Chất lƣợng về mặt trí lực của nguồn nhân lực không chỉ thể hiện ở trình độ học vấn, quan trọng hơn là trình độ chuyên môn kỹ thuật, thông qua số lƣợng và chất lƣợng của nguồn nhân lực đã qua đào tạo. Vì độ tuổi lao động trung bình của nguồn nhân lực tại công ty là khá trẻ, trung bình 28 tuổi. Ngoài ra do đặc thù công việc kinh doanh nghành viễn thông nên thực tế cơ cấu lao động theo giới ở Viettel có tỷ lệ nam giới chiếm khoảng 70,35% so với 29,65% lao động là nữ, tức là tỷ lệ lao động nam gấp ba lần so với lao động nữ. Và có đến 93% nhân viên lao động trong công ty đƣợc tuyển dụng vào làm với hình thức hợp đồng lao động, số còn lại là cán bộ chủ chốt của công ty, bao gồm cán bộ các chi nhánh của Viettel và cán bộ Quốc phòng - vì Viettel là công ty con thuộc tập đoàn Viễn thông quân đội trực thuộc Bộ Quốc phòng. Một trong những mục tiêu chiến lƣợc trong vận hành nhân sự của Viettel là coi trọng tố chất cũng nhƣ kỹ năng của lao động hơn là bằng cấp. Những ngƣời lãnh đạo ở đây cho rằng, nếu không có kỹ năng, nhân sự sẽ rất khó để thích nghi cũng nhƣ cống hiến cho công việc. Tố chất của nhân sự dựa vào việc họ biết cahcs tìm ra giải pháp phù hợp cho những kế hoạch của bản thân và tổ chức. Yếu tố này chỉ dựa vào tấm bằng thì khó mà đánh giá đƣợc. Viettel không dựa vào bằng cấp để sắp xếp vị trí công việc cho nhân sự khi mà họ không có kỹ năng. Chính vì thế, trong chiến lƣợc nhân sự của Viettel nhân viên ai cũng đƣợc tôn trọng, đƣợc tạo cơ hội, điều kiện để phát huy khả năng của bản thân. 15
18. CHƢƠN : THỰC TRẠN CỦA TẬP ĐOÀN VIỄN THÔN QUÂN ĐỘI VIETTEL TRON QUÁ TRÌNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ 3.1 Thực tr ng đầu tƣ trực tiếp ra nƣớc ngoài của Tập đoàn Viễn Thông Quân Đội Viettel giai đo n -2015 * Về thực trạng công tác nghiên cứu thị trƣờng đầu tƣ nƣớc ngoài. Đối với công tác thu thập thông tin, Viettel đã chủ động khai thác dữ liệu thị trƣờng qua các website trong và ngoài nƣớc, các cơ quan đại diện kin tế thƣơng mại của Việt Nam ở nƣớc ngoài, đại sứ quán, tổ chức quốc tế Về nội dung nghiên cứu đánh giá tiềm năng thị trƣờng: Tìm hiểu các thông tin chung về thị trƣờng quốc gia: vị trí địa lý, địa hình, dân số, các đặc điểm về kinh tế chính trị Các thông tin, chỉ số về thị trƣờng viễn thông: Tại mỗi thị trƣờng, Viettel đã tiến hành nghiên cứu các chỉ số ARPU, mật độ thâm nhập 3G, tần số còn trống, các đối thủ cạnh tranh trên thị trƣờng viễn thông, các tần số có thể khai thác * Về thực trạng chuẩn bị các nguồn lực cho đầu tƣ trực tiếp ra nƣớc ngoài: Công tác huy động vốn trong và ngoài nƣớc: Mức đầu tƣ vốn của Viettel phụ thuộc vào từng thị trƣờng, theo quy mô, chiến lƣợc đầu tƣ của Viettel tại thị trƣờng đó. Việc đầu tƣ trực tiếp ra nƣớc ngoài của Viettel đƣợc giao cho đơn vị là Công ty Cổ phần Đầu tƣ quốc tế Viettel (Viettel Global) thực hiện. Viettel chuẩn bị nguồn vốn từ trong nƣớc và vay các tổ chức tín dụng nƣớc ngoài. Về nguồn vốn trong nƣớc, đầu tiên là nguồn vốn đƣợc cấp từ Quỹ Đầu Tƣ của Tập đoàn Viễn Thông Quân Đội cho công ty Viettel Global với tổng mức đầu tƣ 3.960 tỷ đồng tính đến cuối năm 2010. Sau đó công ty thực hiện hình thức tăng vốn điều lệ thông qua phát hành chứng khoán, thực hiện công khai hóa tài chính niêm yết trên sàn chứng khoán Vietstock. Ngoài ra, Viettel còn tiếp 16
19. tục huy động vốn vay từ các ngân hàng TMCP trong nƣớc nhƣ MB Bank, BIDV, Vietcombank .Về nguồn vốn vay nƣớc ngoài, Viettel tự đi vay ngân hàng tại những quốc gia đầu tƣ và nợ tiền từ các nhà cung cấp thiết bị, sau đó có lợi nhuận sẽ khấu hao, trừ nợ dần. Tổng cộng, công ty đã thực hiện vay ngắn hạn và dài hạn tới gần 18,000 tỷ đồng, diễn giải bằng gần 40 khoản mục khác nhau trên báo cáo tài chính cuối năm 2015. Chuẩn bị nhân lực cho đầu tƣ trực tiếp ra nƣớc ngoài Về số lượng: Nguồn nhân lực của Viettel cho các dự án đầu tƣ ra nƣớc ngoài bao gồm 2 nguồn chính : cán bộ công nhân viên ngƣời Việt Nam cử đi nƣớc ngoài làm việc và ngƣời nƣớc sở tại. Số lƣợng nhân lực của Viettel cho đầu tƣ ra nƣớc ngoài tăng mạnh trong giai đoạn 2011-2015 nhằm đáp ứng nhu cầu kinh doanh đặc biệt là nhân lực ngƣời nƣớc ngoài. Về chất lương: Viettel chủ trƣơng tuyển dụng nguồn nhân lực chất lƣợng cao, chủ yếu là các chuyên nghành kỹ thuật, tổ chức đào tạo và chuyển giao việc cho nhân viên ngƣời nƣớc ngoài, phát huy năng lực và cống hiến của họ trong công việc. Đầu tƣ dựng hạ tầng mạng lƣới, áp dụng khoa học kỹ thuật công nghệ hiện đại Viettel đã xác định chiến lƣợc đầu tƣ dài hạn mà việc trƣớc tiên là bỏ vốn xây dựng hạ tầng mạng lƣới để có thể cung cấp dịch vụ viễn thông với chất lƣợng tốt nhất. Ngay trong giai đoạn đầu thực hiện các dự án, Viettel xác định kỹ thuật đi trƣớc kinh doanh, đầu tƣ hạ tầng mạng lƣới theo cả chiều rộng và chiều sâu. Hầu nhƣ sau 1 đến 2 năm, Viettel đã trở thành nhà mạng có cơ sở vật chất hiện đại, phủ sóng hầu khắp cả nƣớc với tỷ lệ 80-95% độ phủ. Viettel đã bỏ vốn đầu tƣ rất lớn cho việc phát triển các nghiên cứu mới nhất trong công nghệ viễn thông, truyền dẫn thông tin: xây dựng các trung tâm nghiên cứu công nghệ cao, phát triển các đề tài 17
20. về công nghệ viễn thông, cung cấp các thiết bị công nghệ mới nhất áp dụng trong đầu tƣ ra nƣớc ngoài - Về thực trạng thực hiện các dự án đầu tƣ trực tiếp ra nƣớc ngoài: Viettel thực hiện thành lập công ty 100% vốn hoặc liên doanh, liên kết với đối tác nƣớc ngoài để thâm nhập thị trƣờng. Với chiến lƣợc kinh doanh kỹ thuật đi trƣớc, đầu tƣ hạ tầng mạng lƣới, nâng cao chất lƣợng dịch vụ và chăm sóc khách hàng hầu nhƣ chỉ sau 1 năm Viettel đã vƣơn lên vị trí 1 trong 3 mạng viễn thông lớn nhất tại nƣớc đó. Đứng đầu về doanh thu, thị phần và đạt nhiều giải thƣởng cao quý do các tổ chức quốc tế uy tín trao tặng trong lĩnh vực viễn thông Thành tựu đ t đƣợc trong những năm qua của tập đoàn Viettel nh các chiến lƣợc sáng suốt của nhà quản lý Xác định thị trường Ngay từ lúc mới bắt đầu hƣớng đến thị trƣờng nƣớc ngoài, ông Nguyễn Mạnh Hùng, Tổng Giám đốc Viettel cho rằng, phải đánh giá và định lƣợng r thị trƣờng và xác định thị trƣờng viễn thông trên thế giới đƣợc chia làm 3 loại, gồm thị trƣờng chƣa phát triển với độ phủ dân số 20%, thị trƣờng đang phát triển với độ phủ dân số trên 50% và thị trƣờng đã bão hoà, độ phủ bám dân số gần nhƣ đạt tới 70-80%.Đối với thị trƣờng đã bão hoà (là các nƣớc tiên tiến), khả năng xâm nhập gần nhƣ bất khả xâm phạm vì sự có mặt của các tập đoàn viễn thông hùng mạnh. Trong khi đó, thị trƣờng ở các nƣớc chƣa phát triển (nhƣ Cuba, Triều Tiên ) thì phạm vi thị trƣờng không lớn nên khả năng phát triển không cao và không bền vững. Vì vậy, thị trƣờng đang phát triển (chủ yếu là ở các nƣớc châu Phi) với chỉ số ARPU (doanh thu bình quân/mỗi thuê bao) còn rất thấp và nhƣ vậy, với trên 1 tỷ dân, châu Phi sẽ là một thị trƣờng tiềm năng, phù hợp với Viettel. 18
21. Chính từ việc định hƣớng đƣợc nơi sẽ đến nên Viettel đã đi rất nhanh. Kể từ khi đặt viên gạch đầu tiên tại thị trƣờng Campuchia năm 2006, đến năm 2009, thƣơng hiệu Metfone của Viettel tại Campuchia bắt đầu hoạt động; đến năm 2011 (sau 5 năm) Viettel đã chuyển lợi nhuận đầu tiên về nƣớc tới 40 triệu USD, số tiền lớn hơn vốn đầu tƣ vào thị trƣờng này. Không dừng lại ở đó, thị trƣờng Campuchia đang đƣợc đánh giá là “con gà đẻ trứng vàng” cho Tập đoàn với định giá của thị trƣờng giao dịch thế giới cho thƣơng hiệu Metfone của Viettel tại Campuchia lên đến 800-900 triệu USD. Tiếp đến, trong năm 2009, thƣơng hiệu Unitel đã bắt đầu đƣợc xây dựng tại Lào; năm 2013 là thƣơng hiệu Telemor tại Đông Timor. Không dừng tại đó, hành trình chinh phục thị trƣờng viễn thông thế giới của Viettel bắt đầu vƣơn rộng ra châu Phi gồm 4 nƣớc là Mozambique, Cameroon, Tanzania và Burundi còn ở châu Mỹ có 2 nƣớc là Haiti và Peru. Mới đây nhất, Viettel đã chính thức có giấy phép kinh doanh viễn thông tại thị trƣờng Myamar, nâng tổng số nƣớc mà Viettel có mặt lên con số 10. Ưu tiên đầu tư phát triển hạ tầng mạng lưới, tạo lợi thế để phát triển và hội nhập. Với quan điểm xuyên suốt “hạ tầng mạng lƣới có trƣớc, kinh doanh sau”, ngay từ những ngày đầu, Tập đoàn đã hoạch định con đƣờng gia nhập thị trƣờng viễn thông đúng hƣớng, sáng tạo và táo bạo. Viettel là doanh nghiệp thứ 4 tham gia thị trƣờng di động tại Việt Nam, khi đã có 3 doanh nghiệp ra đời trƣớc thống lĩnh thị trƣờng (Vinaphone và Mobiphone nắm giữ 97% thị phần, Sphone nắm giữ 3% còn lại). Thực tiễn đó dƣờng nhƣ không còn “cửa” cho Viettel. Nhƣng bằng triết lý nghĩ khác, làm khác, chấp nhận làm việc khó để tìm cơ hội trong thách thức, Viettel đã nhìn thấy một thị trƣờng rộng lớn là: nông thôn, nhất là vùng sâu, vùng xa, biên 19
22. giới, hải đảo đang là một tiềm năng bỏ ngỏ, khi các doanh nghiệp khác chỉ tập trung đầu tƣ vào thành thị và khu đông dân cƣ. Với tầm nhìn chiến lƣợc và với khát khao biến thị trƣờng viễn thông Việt Nam vốn bị coi là xa xỉ và đắt đỏ trở thành bình dân để mọi ngƣời đều có thể đƣợc hƣởng tiện ích của dịch vụ này, lãnh đạo Tập đoàn đã đề ra quyết sách xây dựng hệ thống hạ tầng mạng lƣới rộng khắp cả nƣớc, quang hóa đến 90% số xã, mỗi xã có 01 trạm thu phát sóng (BTS). Kết quả sau 03 năm, Tập đoàn đã xây dựng đƣợc số trạm BTS bằng các doanh nghiệp khác làm trong 13 năm. Đặc biệt là, từ một doanh nghiệp khởi nghiệp gần nhƣ bằng hai bàn tay trắng, Viettel đã trỗi dậy, xây dựng mạng lƣới lớn nhất Việt Nam với 200.000 km cáp quang, trên 56.000 trạm phát sóng cả 2G và 3G, góp phần tạo dựng hạ tầng viễn thông – công nghệ thông tin Việt Nam đạt mức cao nhất so với các nƣớc đang phát triển, với tỷ lệ cáp quang trên đầu ngƣời cao gấp 10 lần trung bình thế giới; mật độ ngƣời dân sử dụng điện thoại cao hơn 40% trung bình thế giới; cung cấp Internet cho gần 40.000 trƣờng học, đƣa Việt Nam trở thành một trong những quốc gia đứng đầu thế giới về phổ cập Internet đến ngƣời dân. Không chỉ tạo ra sự khác biệt trong cách nghĩ, cách làm, lãnh đạo Tập đoàn luôn quan tâm xây dựng không gian sáng tạo, phát huy tinh thần tự lực tự cƣờng của cán bộ, nhân viên. Nhờ đó, Tập đoàn đã tự làm chủ toàn bộ quá trình từ quy hoạch, thiết kế, xây dựng, đến vận hành khai thác hạ tầng mạng lƣới, trở thành doanh nghiệp duy nhất ở Việt Nam tự xây dựng và khai thác mạng lƣới mà không bị phụ thuộc vào đối tác nƣớc ngoài; đồng thời, là doanh nghiệp đầu tiên trên thế giới áp dụng thành công lý thuyết về cự ly phát sóng của các trạm BTS sử dụng công nghệ GSM2. Viettel còn thực hiện việc tích hợp các thiết bị của nhiều nhà cung cấp khác nhau trong một trạm để không phụ thuộc vào thiết bị của bất kỳ nhà cung cấp nào. Việc làm chủ về xây dựng và khai thác mạng lƣới cũng đã giúp Viettel tự chủ hoàn 20
23. toàn trong việc thiết kế, lắp đặt hệ thống mạng lƣới viễn thông tại Đông Timor trên cơ sở tái sử dụng hạ tầng của EVN Telecom. Chính khả năng làm chủ hạ tầng mạng lƣới đã tạo ra cho Viettel một lợi thế khác biệt, giúp Viettel có thể sáng tạo ra nhiều sản phẩm phù hợp với từng đối tƣợng khách hàng, góp phần làm bùng nổ thị trƣờng viễn thông Việt Nam; đồng thời, cũng là một trong những lợi thế khác biệt để Viettel chủ động hội nhập quốc tế với chiến lƣợc “đầu tư quy mô lớn, tốc độ nhanh, lấy di động và băng rộng, mạng lưới rộng khắp và dịch vụ phổ cập là chiến lược thâm nhập thị trường”. Xây dựng mục tiêu lớn và lâu dài Để phát triển bền vững, Viettel bắt tay xây dựng mục tiêu đủ lớn và lâu dài để làm động lực cho toàn bộ hoạt động sản xuất, kinh doanh của cả Tập đoàn, trong đó, đầu tƣ quốc tế đƣợc xác định là 1 trong 3 trụ cột của Viettel. Mục tiêu của Tập đoàn là vào năm 2020, phải trở thành một tập đoàn toàn cầu, là 1/10 công ty viễn thông lớn nhất thế giới; trở thành một tổ hợp nghiên cứu sản xuất cả về dân sự và quân sự; đầu tƣ vào từ 22-25 nƣớc trên thế giới, với tốc độ 1 năm đầu tƣ vào 1 đến 2 nƣớc; doanh thu tăng trƣởng từ 20-25% và các thị trƣờng sau 3- 5 năm sẽ hồi vốn. Đặc biệt, phấn đấu tại các thị trƣờng đầu tƣ, Viettel phải trở thành thƣơng hiệu lớn trong TOP 3. Tập trung đột phá xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cao Nhận thức r tầm quan trọng của nhân tố con ngƣời trong quá trình phát triển, cùng với việc tạo ra tiềm lực vật chất, Tập đoàn chủ trƣơng đột phá trong công tác tổ chức, tuyển chọn, bồi dƣỡng, phát triển nguồn nhân lực và xác định đây là nhân tố nền tảng, then chốt, mang lại lợi thế và năng lực cạnh tranh, quyết định sự tồn tại và phát triển nhanh, bền vững. Bằng các chính sách hấp dẫn, Viettel đã thu hút nguồn nhân lực có chất lƣợng ở các cơ quan, đơn vị, doanh nghiệp khác hoặc đƣợc đào tạo tại các trƣờng nổi tiếng ở 21
24. nƣớc ngoài về làm việc tại Tập đoàn; tuyển dụng sinh viên tốt nghiệp các trƣờng đại học về tổ chức đào tạo, bồi dƣỡng kiến thức thực tiễn và khuyến khích, động viên cán bộ, nhân viên tự học tập, nghiên cứu; đồng thời, coi trọng chăm lo nâng cao đời sống vật chất, tinh thần và tạo môi trƣờng thuận lợi để cán bộ, nhân viên yên tâm công tác, gắn bó lâu dài với Tập đoàn. Trong vòng ba năm (2010 - 2012), Tập đoàn đã thu hút hơn 100 nhân sự có trình độ thạc sĩ, tiến sĩ; trong đó, nhiều ngƣời đã từng làm việc tại các vị trí quan trọng của các tập đoàn lớn trên thế giới. Hiện tại, Viettel có quy mô trên 25.000 lao động, trên 4.000 kỹ sƣ (trong đó có hơn 100 kiến trúc sƣ trƣởng, kỹ sƣ đầu ngành), 60% cán bộ, nhân viên có trình độ đại học và trên đại học, có khả năng khai thác, nghiên cứu, làm chủ thiết bị viễn thông, công nghệ thông tin và bƣớc đầu sản xuất một số thiết bị quân sự. Đây là nguồn lực rất quý, quyết định sự phát triển hiện tại và lâu dài của Viettel, đồng thời là nguồn dự bị nhân lực cao cho Quân đội, sẵn sàng phục vụ khi đất nƣớc có yêu cầu. Mục tiêu mà Tập đoàn hƣớng tới là xây dựng đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý, chỉ huy, điều hành, cán bộ chuyên môn có phẩm chất chính trị vững vàng, đạo đức trong sáng; có trình độ kiến thức, năng lực thực tiễn giỏi, dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm; có khả năng dẫn dắt trong quá trình xây dựng doanh nghiệp từ cơ sở. Theo đó, trên cơ sở dự báo nguồn nhân lực trong tƣơng lai, Tập đoàn chỉ đạo các đơn vị chủ động phát hiện, bồi dƣỡng, giới thiệu những ngƣời có tố chất tốt để bồi dƣỡng nguồn cán bộ chủ trì; đồng thời, chủ động công tác quy hoạch kết hợp với đào tạo tại chỗ qua thực tiễn để giải quyết tốt giữa số lƣợng và chất lƣợng đội ngũ cán bộ. Cùng với đó, tích cực xây dựng phần mềm công tác quản lý, đánh giá đúng thực trạng cán bộ, nhất là về phẩm chất chính trị, năng lực chuyên môn, đáp ứng yêu cầu phát triển của Tập đoàn cả trƣớc mắt và lâu dài. 22
25. Tích cực, chủ động hội nhập quốc tế Thực hiện chủ trƣơng, đƣờng lối của Đảng về chủ động, tích cực hội nhập quốc tế, Đảng ủy Tập đoàn xác định đầu tƣ ra nƣớc ngoài là chiến lƣợc để Tập đoàn duy trì tốc độ phát triển nhanh và bền vững. Viettel đã tiên phong đi ra nƣớc ngoài khi trong nƣớc còn bộn bề khó khăn. Năm 2006, Viettel quyết định đầu tƣ vào Cam- pu-chia, thị trƣờng nƣớc ngoài đầu tiên của Viettel. Sau gần 03 năm đầu tƣ cho hạ tầng, Metfone (thƣơng hiệu của Viettel tại Cam-pu-chia) đã trở thành công ty có hạ tầng viễn thông lớn nhất tại Cam-pu-chia và là doanh nghiệp đầu tiên cung cấp đa dịch vụ viễn thông (cả di động, internet, cố định ). Chỉ sau 02 năm kinh doanh, Metfone đã trở thành doanh nghiệp viễn thông số 1 về hạ tầng, thuê bao và doanh thu. Sau thành công đó, Viettel quyết định đầu tƣ tại Lào và cũng chỉ sau 02 năm kinh doanh, Unitel (thƣơng hiệu của Viettel tại Lào) cũng trở thành hãng viễn thông số 1 về hạ tầng, thuê bao và doanh thu tại đây. Năm 2011, Metfone nhận giải “Hãng viễn thông tốt nhất tại thị trƣờng đang phát triển”; năm 2012 đến Unitel đƣợc trao danh hiệu này. Năm 2010, Viettel quyết định đầu tƣ vào viễn thông Haiti - một quốc gia vừa trải qua thảm họa động đất khiến nửa triệu ngƣời chết và tới 80% cơ sở hạ tầng bị phá hủy. Mặc dù vấp phải rất nhiều khó khăn, Viettel đã không bỏ cuộc mà còn tạo nên một kỳ tích về xây dựng hạ tầng. Sau hơn một năm triển khai, Viettel đã tạo nên một mạng viễn thông có hạ tầng lớn nhất Haiti, phủ tới cả vùng sâu, vùng xa, nơi mà chƣa một công ty nào tới trƣớc đó. Sau hơn một năm kinh doanh, Natcom (thƣơng hiệu của Viettel tại Haiti) đã trở nên gần gũi, quen thuộc với mọi ngƣời dân trên đất nƣớc này. Năm 2011, Viettel tiếp tục đầu tƣ vào Mozambique, sau hơn một năm, công ty Movitel (thƣơng hiệu của Viettel tại Mozambique) đã sở hữu mạng lƣới lớn nhất, có vùng phủ rộng và sâu nhất tại Mozambique, góp phần đƣa đất nƣớc này trở thành một trong những quốc gia phát triển nhanh nhất về hạ tầng viễn thông và trở thành một trong ba quốc gia có hạ 23
26. tầng cáp quang lớn nhất khu vực sau Nam Phi và Nigeria. Movitel đã đƣợc trao giải “Doanh nghiệp có giải pháp tốt nhất giúp cải thiện viễn thông vùng nông thôn châu Phi” năm 2012. Tính đến thời điểm hiện nay, Viettel đã đầu tƣ sang 7 nƣớc với thị trƣờng gần 110 triệu dân, lớn hơn thị trƣờng trong nƣớc, tại 3 châu lục (gồm: Lào, Cam-pu-chia, Haiti, Mozambique, Peru, Đông Timor, Cameroon); đã kinh doanh ở 4 nƣớc (gồm: Lào, Cam-pu-chia, Haiti, Mozambique), chuyển lợi nhuận về nƣớc năm 2011 hơn 40 triệu USD, năm 2012 gần 77 triệu USD. Với mục tiêu trở thành một công ty toàn cầu, đến năm 2015 có vùng phủ từ 300 - 400 triệu dân (gấp 3 - 4 lần dân số trong nƣớc) tạo ra doanh thu chiếm từ 15% tổng doanh thu của Tập đoàn và đến năm 2020, có doanh thu lớn gấp 2 - 3 lần trong nƣớc, Viettel đã và đang thực hiện chiến lƣợc đầu tƣ quy mô lớn, tốc độ nhanh, lấy di động và băng rộng, mạng lƣới rộng khắp và dịch vụ phổ cập là chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng, bảo đảm trở thành doanh nghiệp Top 3 ở bất kỳ nƣớc nào mà Viettel thâm nhập trong vòng từ 2 - 4 năm. Viettel đã chủ động hội nhập và chấp nhận cạnh tranh toàn cầu để thích ứng với thƣơng trƣờng quốc tế. Nhƣ vậy, Viettel đã lựa chọn thị trƣờng đầu tƣ trực tiếp ra nƣớc ngoài một cách hợp lý, Viettel đã đầu tƣ ứng dụng công nghệ hiện đại để nâng cao sức cạnh tranh trên thị trƣờng quốc tế và thu đƣợc nhiều kinh nghiệm cạnh tranh viễn thông trên thị trƣờng quốc tế nhờ đó mà uy tín và thƣơng hiệu của Viettel đã ngày càng đƣợc khẳng định và vang khắp thế giới. Thách thức trong quá trình hội nhập quốc tế của tập đoàn Viettel Tuy nhiên bên cạnh những thành tựu, quá trình hội nhập quốc tế của tập đoàn Viettel cũng gặp phải nhiều hạn chế trong quá trình thực hiện: Tốc độ tăng trƣởng doanh thu và lợi nhuận chƣa đạt đƣợc kỳ vọng Số lƣợng các dự án đầu tƣ ra nƣớc ngoài còn chƣa đạt đƣợc mục tiêu đề ra 24
27. Tốc độ tăng trƣởng vốn đầu tƣ trực tiếp ra nƣớc ngoài hàng năm còn thấp Quá trình triển khai các dự án đầu tƣ còn chậm so với tiến độ đề ra Quá trình chuẩn bị một số nguồn lực chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu đầu tƣ quốc tế + Khó khăn trong công tác đi lại, ăn ở, làm việc của ngƣời Việt công tác ở nƣớc ngoài + Các thách thức mới do sự bùng nổ của dịch COVID-19 với việc giãn cách xã hội và sự khuyến khích làm việc tại nhà cũng nhƣ sử dụng các công cụ Công nghệ thông tin, sự dịch chuyển của chúng ta từ không gian thực lên không gian số ngày càng gia tăng, góp phần thúc đẩy “Chuyển đổi số”. - Về nguyên nhân chủ quan tạo ra những hạn chế trên Viettel kiểm soát chi phí chƣa tốt đặc biệt là các chi phí hoạt động Công tác xúc tiến đầu tƣ ở một số thị trƣờng chƣa hợp lý. Công tác huy động vốn còn nhiều bất cập Viettel chƣa có bộ phận chuyên trách về nghiên cứu thị trƣờng quốc tế. Công tác đào tạo và đánh giá cán bộ chƣa đƣợc chú trọng. - Về nguyên nhân khách quan: Sự biến động của tỷ giá các nƣớc Công tác vay ngoại tệ từ các ngân hàng thƣơng mại cho đầu tƣ trực tiếp ra nƣớc ngoài còn gặp nhiều khó khăn. 25
28. CHƢƠN : IẢI PHÁP KHẮC PHỤC KHÓ KHĂN CỦA TẬP ĐOÀN 4.1 Các giải pháp liên quan đến năm giải pháp nhằm tăng cƣờng đầu tƣ trực tiếp ra nƣớc ngoài của Tập đoàn Viễn Thông Quân Đội Viettel đến năm 2022 Mục tiêu và phƣơng hƣớng phát triển đầu tƣ trực tiếp ra nƣớc ngoài của Tập đoàn Viễn Thông Quân Đội Viettel đến năm 2022. Theo đó, Viettel đang xây dựng chiến lƣợc phải trở thành công ty toàn cầu, tại các thị trƣờng nƣớc ngoài mà Viettel đầu tƣ phải trở thành 1 trong 3 công ty lớn nhất ở thị trƣờng đó . Mục tiêu của giai đoạn 2016-2022 là sẽ tiếp tục tăng cƣờng đầu tƣ quốc tế lên con số từ 20 đến 25 nƣớc với vùng phủ dân số từ 500-600 triệu ngƣời. Trung bình mỗi năm Viettel đầu tƣ vào 1 - 2 thị trƣờng mới với tốc độ, quy mô và hiệu quả ngày càng cao. Doanh thu từ thị trƣờng nƣớc ngoài đang đi đúng lộ trình kế hoạch của Viettel, đặt mục tiêu duy trì tốc độ tăng trƣởng doanh thu bình quân 15 - 20%/năm, mỗi thị trƣờng sẽ thu hồi vốn trong vòng 3 - 5 năm. Từ cơ sở đó, tôi xin đề xuất một số giải pháp. Về phía Tập đoàn Viễn Thông Quân Đội Viettel tiến hành thực hiện: - Một là tối ƣu hóa chi phí hoạt động đầu tƣ trực tiếp ra nƣớc ngoài - Hai là thành lập bộ phận chuyên trách về nghiên cứu, tiếp tục tìm kiếm khai thác các thị trƣờng triển vọng - Ba là đầu tƣ theo chiều sâu, tiếp tục nghiên cứu phát triển dịch vụ mới tại các nƣớc đang đầu tƣ - Bốn là tiếp tục hoàn thiện công tác huy động vốn - Năm là hoàn thiện quy trình đào tạo và đánh giá chất lƣợng nguồn nhân lực theo chuẩn quốc tế - Sáu là là tiếp tục đầu tƣ xây dựng hạ tầng mạng lƣới viễn thông cho đầu tƣ trực tiếp ra nƣớc ngoài - Bảy là thực hiện các biện pháp phòng ngừa rủi ro sự biến động của tỷ giá 26
29. Tuy nhiên, để đảm bảo hiệu quả của hoạt động này cần có sự phối hợp giữa doanh nghiệp và chính phủ, nỗ lực của các ban nghành có liên quan và bản thân các nƣớc nhận đầu tƣ tạo điều kiện thuận lợi giúp cho quá trình đầu tƣ ra nƣớc ngoài của doanh nghiệp đƣợc tiến hành nhanh chóng và đạt hiệu suất cao. Vì vậy, tác giả cũng đƣa ra một số kiến nghị với nhà nƣớc: - Một là Tăng cƣờng công tác hỗ trợ và tƣ vấn cho các doanh nghiệp Việt Nam thực hiện đầu tƣ trực tiếp ra nƣớc ngoài - Hai là hoàn thiện hệ thống cơ chế chính sách theo hƣớng tăng cƣờng khuyến khích các danh nghiệp Việt Nam đầu tƣ trực tiếp ra nƣớc ngoài - Ba là tăng cƣờng mở rộng hợp tác quốc tế trong lĩnh vực đầu tƣ trực tiếp nƣớc ngoài. KẾT LUẬN Sau 6 năm đầu tƣ ra nƣớc ngoài, hiện Viettel đã chính thức đầu tƣ kinh doanh tại 7 quốc gia ở 3 châu lục. Đến nay, 2 doanh nghiệp của Viettel - Metfone tại Campuchia và Unitel tại Lào – đã trở thành doanh nghiệp viễn thông có hạ tầng và mạng lƣới thuê bao lớn nhất tại Lào và Campuchia, đƣợc nhận giải thƣởng “Nhà cung cấp dịch vụ viễn thông tốt nhất thế giới tại các nƣớc đang phát triển”. Tại Mozambique, năm 2012 liên doanh Movitel của Viettel đƣợc nhận giải thƣởng “Doanh nghiệp có giải pháp tốt nhất giúp cải thiện viễn thông khu vực nông thôn châu Phi”. Qua việc phân tích chiến lƣợc kinh doanh quốc tế của Tập đoàn Viễn thông quân đội Viettel chúng ta có thể hiểu đƣợc vai trò của quản lý, những đƣờng lối sáng suốt của cán bộ quản lý tập đoàn cùng tinh thần không ngại khó không ngại khổ của cán bộ công nhân viên tập đoàn tập đã giúp cho thƣơng hiệu Viettel lần lƣợt vƣợt qua khó khăn để trở thành thƣơng hiệu viễn thông hàng đầu Vietnam và trên 27
30. thị trƣờng quốc tế. Chiến lƣợc kinh doanh toàn cầu cộng với sự linh động khi sử dụng các chiến lƣợc thâm nhập vào từng thị trƣờng riêng đã góp phần làm cho Viettel ngày càng thành công hơn trên thị trƣờng quốc tế. Do vậy, mặc dù là một doanh nghiệp có bƣớc phát triển sau nhiều nhà mạng khác nhau nhƣng Viettel đã trở thành doanh nghiệp viễn thông có thị trƣờng lớn nhất tại nƣớc ngòai .Vị thế mới của Viettel ngày càng đƣợc củng cố và khẳng định. 28