Luận văn Nghiên cứu ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự tận tâm của người lao động trong các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành

Nội dung text: Luận văn Nghiên cứu ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự tận tâm của người lao động trong các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM DƯƠNG HƯƠNG GIANG NGHIÊN CỨU ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO LÊN SỰ TẬN TÂM CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP KINH DOANH LỮ HÀNH LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh – Năm 2013
2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM DƯƠNG HƯƠNG GIANG NGHIÊN CỨU ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO LÊN SỰ TẬN TÂM CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP KINH DOANH LỮ HÀNH Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN VĂN SƠN TP. Hồ Chí Minh – Năm 2013
3. i LỜI CAM ĐOAN Kính thưa Quý Thầy, Cô! Kính thưa Quý độc giả! Tôi tên Dương Hương Giang, học viên lớp cao học Quản trị kinh doanh – khóa 20 – trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh. Tôi xin cam đoan luận văn nghiên cứu sau đây là do chính tôi thực hiện. Cơ sở lý luận được tham khảo từ các tài liệu thu thập trong sách, báo, các nghiên cứu được nêu trong tài liệu tham khảo. Dữ liệu phân tích trong luận văn được thu thập thông qua bảng câu hỏi gửi đến các nhân viên trong các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành trên địa bàn TP. HCM. Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm với cam kết trên. Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2013 Người thực hiện đề tài Dương Hương Giang
4. ii MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN i MỤC LỤC ii DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT vi DANH MỤC CÁC BẢNG vii DANH MỤC CÁI HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ viii Chương 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI 1 1.1 Lý do chọn đề tài nghiên cứu 1 1.2 Mục tiêu nghiên cứu 3 1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3 1.4 Phương pháp nghiên cứu 4 1.5 Kết cấu của luận văn 4 Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 5 2.1 Cơ sở lý thuyết 5 2.1.1 Lý thuyết về lãnh đạo 5 2.1.1.1 Khái niệm lãnh đạo 5 2.1.1.2 Khái niệm phong cách lãnh đạo 6 2.1.1.3 Quá trình phát triển của lý thuyết lãnh đạo 6 2.1.1.4 Đo lường phong cách lãnh đạo theo quan điểm của Bass 10 2.1.1.5 Thang đo lãnh đạo đa thành phần MLQ – Form 6S 11 2.1.2 Lý thuyết về sự tận tâm với tổ chức 12 2.1.2.1 Khái niệm sự tận tâm với tổ chức 12 2.1.2.2 Các thành phần của sự tận tâm với tổ chức 12 2.1.2.3 Thành phần tận tâm tổ chức theo quan niệm của Meyer và Allen 14 2.1.2.4 Thang đo sự tận tâm tổ chức của Meyer và Allen 15
5. iii 2.1.2.5 Tổng quan các nghiên cứu liên quan đến đề tài 15 2.1.2.6 Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và sự tận tâm tổ chức 16 2.2 Mô hình nghiên cứu 17 2.3 Giả thuyết nghiên cứu 18 Chương 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 20 3.1 Quy trình nghiên cứu 20 3.2 Thiết kế nghiên cứu sơ bộ 24 3.2.1 Xây dựng thang đo nháp 24 3.2.2 Thảo luận chuyên gia 24 3.2.3 Tiến hành nghiên cứu sơ bộ 26 3.3 Thiết kế nghiên cứu chính thức 31 3.3.1 Thiết kế mẫu nghiên cứu 31 3.3.2 Phương pháp chọn mẫu và điều tra thu thập thông tin 31 3.3.3 Phân tích và kiểm định kết quả nghiên cứu 32 Chương 4: PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 34 4.1 Mô tả mẫu 34 4.2 Kiểm định sơ bộ thang đo 35 4.2.1 Hệ số tin cậy các thành phần thang đo phong cách lãnh đạo mới về chất 36 4.2.2 Hệ số tin cậy các thành phần của thang đo phong cách lãnh đạo giao dịch 37 4.2.3 Hệ số tin cậy các thành phần của thang đo sự tận tâm tổ chức 38 4.3 Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA) 40 4.3.1 EFA thang đo lãnh đạo 40 4.3.2 EFA thang đo sự tận tâm tổ chức 43 4.4 Điều chỉnh mô hình và các giả thuyết 48
6. iv 4.5 Thống kê mô tả phong cách lãnh đạo và sự tận tâm tổ chức 51 4.5.1 Phong cách lãnh đạo 52 4.5.2 Sự tận tâm tổ chức 52 4.6 Phân tích hồi quy 53 4.6.1 Đánh giá tác động của các biến phong cách lãnh đạo IMII, IC, IS, CR, MBE lên sự tận tâm vì tình cảm (AC) – mô hình 1 56 4.6.1.1 Xây dựng mô hình 56 4.6.1.2 Kiểm tra các giả định 57 4.6.1.3 Đánh giá độ phù hợp, kiểm định độ phù hợp của mô hình 58 4.6.2 Đánh giá tác động của các biến phong cách lãnh đạo IMII, IC, IS, CR, MBE lên sự tận tâm vì lợi ích (CC) – mô hình thứ hai 58 4.6.2.1 Xây dựng mô hình 58 4.6.2.2 Kiểm tra các giả định 59 4.6.2.3 Đánh giá độ phù hợp, kiểm định độ phù hợp của mô hình 59 4.6.3 Đánh giá tác động của các biến phong cách lãnh đạo IMII, IC, IS, CR, MBE lên sự tận tâm vì đạo đức (NC) – mô hình thứ ba 60 4.6.3.1 Xây dựng mô hình 60 4.6.3.2 Kiểm tra các giả định 60 4.6.3.3 Đánh giá độ phù hợp, kiểm định độ phù hợp của mô hình 61 4.7 Kiểm định sự khác biệt về mức độ tận tâm tổ chức theo giới tính lãnh đạo 61 4.7.1 Kiểm định sự khác biệt về tận tâm tổ chức của nhân viên theo giới tính lãnh đạo thông qua yếu tố truyền cảm hứng và ảnh hưởng 61 4.7.2 Kiểm định sự khác biệt về tận tâm tổ chức của nhân viên theo giới tính lãnh đạo thông qua yếu tố quan tâm từng cá nhân 62 4.7.3 Kiểm định sự khác biệt về tận tâm tổ chức của nhân viên theo giới tính lãnh đạo thông qua yếu tố kích thích trí tuệ 62
7. v 4.7.4 Kiểm định sự khác biệt về tận tâm tổ chức của nhân viên theo giới tính lãnh đạo thông qua yếu tố khen thưởng 62 4.7.5 Kiểm định sự khác biệt về tận tâm tổ chức của nhân viên theo giới tính lãnh đạo thông qua yếu tố quản lý bằng ngoại lệ 62 4.8 Tóm tắt kết quả phân tích hồi quy và kiểm định các giả thuyết 62 Chương 5: KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT HÀM Ý QUẢN TRỊ 67 5.1 Kết quả nghiên cứu 67 5.1.1 Thực tiễn về thực hành phong cách lãnh đạo và thực tiễn tận tâm với tổ chức của người lao động trong các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành Việt Nam 67 5.1.2 Phong cách lãnh đạo 67 5.1.3 Sự tận tâm với tổ chức 68 5.1.4 Ảnh hưởng của các thành phần của phong cách lãnh đạo lên các thành phần của sự tận tâm tổ chức 69 5.2 Hàm ý quản trị 71 5.2.1 Xây dựng thành phần lãnh đạo bằng quan tâm đến từng cá nhân 71 5.2.2 Xây dựng thành phần lãnh đạo bằng kích thích trí tuệ 71 5.2.3 Xây dựng thành phần lãnh đạo bằng khen thưởng 74 5.3 Đóng góp của đề tài nghiên cứu 75 5.4 Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo 76 5.4.1 Hạn chế 76 5.4.2 Đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo 76 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
8. vi DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT AC: sự tận tâm vì tình cảm CC: sự tận tâm vì lợi ích CR: khen thưởng ĐH: đại học EFA: phân tích nhân tố khám phá HSTQ: hệ số tương quan IC: quan tâm đến từng cá nhân II: ảnh hưởng IM: kích thích trí tuệ IS: truyền cảm hứng MBE: quản lý bằng ngoại lệ MLQ: bảng hỏi phong cách lãnh đạo đa thành phần NC: sự tận tâm vì đạo đức OCQ: bảng hỏi sự tận tâm với tổ chức TN: tốt nghiệp TP: thành phần TP. HCM: thành phố Hồ Chí Minh
9. vii DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 2.1: Các khái niệm lãnh đạo 5 Bảng 2.2: Các khái niệm về sự tận tâm với tổ chức 12 Bảng 3.1: Kết quả thảo luận chuyên gia 25 Bảng 3.2: Thang đo phong cách lãnh đạo trong nghiên cứu chính thức 27 Bảng 3.3: Thang đo tận tâm với tổ chức trong nghiên cứu chính thức 30 Bảng 3.4: Các biến quan sát và ký hiệu 32 Bảng 3.5: Tiến độ thực hiện các nghiên cứu 33 Bảng 4.1: Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha của các thành phần thang đo lãnh đạo mới về chất – lần 1 36 Bảng 4.2: Hệ số Cronbach’s Alpha của các thành phần thang đo lãnh đạo giao dịch – lần 1 38 Bảng 4.3: Hệ số Cronbach’s Alpha của các thành phần thang đo tận tâm tổ chức – lần 1 39 Bảng 4.4: Ma trận nhân tố đã xoay thang đo phong cách lãnh đạo – lần 1 42 Bảng 4.5: Ma trận nhân tố đã xoay thang đo phong cách lãnh đạo – lần cuối 453 Bảng 4.6: Ma trận nhân tố đã xoay thang đo sự tận tâm tổ chức – lần 1 45 Bảng 4.7: Ma trận nhân tố đã xoay thang đo tận tâm tổ chức – lần cuối 46 Bảng 4.8: Mô tả đánh giá của người lao động về phong cách lãnh đạo qua giá trị trung bình 52 Bảng 4.9: Mô tả cảm nhận của người lao động về sự tận tâm với tổ chức qua giá trị trung bình 52 Bảng 4.10: Ma trận hệ số tương quan giữa các biến tiềm ẩn 54 Bảng 4.11: Kết quả phân tích mô hình hồi quy thứ nhất 56 Bảng 4.12: Kết quả phân tích mô hình hồi quy thứ hai 58 Bảng 4.13: Kết quả phân tích mô hình hồi quy thứ ba 60 Bảng 4.14: Tóm tắt kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu 63
10. viii DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu lý thuyết 18 Hình 3.1: Quy trình thực hiện nghiên cứu 23 Hình 4.1: Cơ cấu giới tính của đáp viên 34 Hình 4.2: Cơ cấu giới tính của người lãnh đạo 35 Hình 4.3: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh 48
11. 1 Chương 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI Chương 1 giới thiệu khái quát về nghiên cứu với các nội dung: lý do chọn đề tài nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, tổng quan các nghiên cứu liên quan đến đề tài, tính mới của đề tài và kết cấu của bài luận văn. 1.1 Lý do chọn đề tài nghiên cứu Sự tận tâm của người lao động với tổ chức giữ vai trò cực kỳ quan trọng trong việc góp phần tạo nên thành công và phát triển bền vững của tổ chức. Mức độ tận tâm cao càng có giá trị bởi vì đó là kết quả của một quá trình và mang lại cho tổ chức giá trị vô cùng lớn. Khi người lao động tận tâm với tổ chức, tổ chức sẽ tiết kiệm được thời gian cũng như chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân sự mới. Người lao động làm việc lâu dài cho tổ chức có nhiều kinh nghiệm, thạo việc, hiểu rõ văn hóa tổ chức, họ sẽ thực hiện công việc nhanh hơn, không tốn nhiều thời gian hướng dẫn và tâm huyết với mục tiêu chung của tổ chức. Hơn nữa, người lao động luôn sẵn sàng dấn thân vì tổ chức và chủ động đóng góp vào quá trình đạt mục tiêu của tổ chức, xem việc của tổ chức như việc của bản thân mình Vì vậy, việc tìm ra giải pháp làm cho người lao động tận tâm hơn với tổ chức là vấn đề các nhà quản trị nói chung và các nhà quản trị doanh nghiệp kinh doanh lữ hành nói riêng đã và đang rất quan tâm. Các nghiên cứu trước đây cũng tìm ra mối tương quan chặt (từ 0,4 đến 0,8) giữa phong cách lãnh đạo và mức độ thỏa mãn trong công việc cũng như sự tận tâm đối tổ chức của người lao động (Fiol và cộng sự, 1999). Và theo nghiên cứu của Gallups (2009) trích trong hành trình gắn kết đội ngũ – Dale Carnagie Việt Nam (tháng 9 năm 2013) thì 91% người lao động tin rằng yếu tố quan trọng nhất để họ gắn kết với công ty là mối quan hệ với người quản lý trực tiếp của họ. Trong rất nhiều yếu tố của mối quan hệ giữa người quản lý trực tiếp với người lao động thì yếu tố lãnh đạo được tác giả quan tâm nghiên cứu trong đề tài này. Liệu phong cách lãnh đạo của người quản lý trực tiếp có ảnh hưởng đến mức độ tận tâm của người lao động trong các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành hay không?
12. 2 Càng ngày trình độ học vấn người lao động càng cao nhất là trình độ và ý thức của lao động trong lĩnh vực dịch vụ du lịch lữ hành. Theo Trần Thị Kim Dung (2001), nếu so sánh với chất lượng lao động trong các khu vực sản xuất, ta thấy: nhân viên các doanh nghiệp du lịch có trình độ cao nhất. Họ tự nhận thức được giá trị của bản thân mình và có những yêu cầu cao đối với tổ chức. Một khi tổ chức không đáp ứng được thì họ không tìm được niềm phấn khởi trong công việc và ra đi để tìm cơ hội tốt hơn. Tỷ lệ nghỉ việc trong du lịch là rất cao, cao hơn các ngành công nghiệp khác từ ba đến năm lần đã đặt các doanh nghiệp vào tình trạng thường xuyên phải tuyển người mới, thường xuyên tổ chức đào tạo, huấn luyện cho nhân viên mới. Và chi phí ước lượng của việc thay đổi một nhân viên bằng tổng số lương của nhân viên đó trong một năm, trích trong hành trình gắn kết đội ngũ – Dale Carnagie Việt Nam (tháng 4-9 năm 2013). Rõ ràng trong giai đoạn kinh tế khó khăn như hiện nay thì một công ty kinh doanh lữ hành có được một đội ngũ nhân viên tận tâm với tổ chức cao sẽ tạo cho công ty một lợi thế cạnh tranh vô cùng lớn. Để đạt được điều này đòi hỏi các nhà quản lý trực tiếp trong các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành phải biết được thực trạng mức độ tận tâm của người lao động trong tổ chức như thế nào và họ tận tâm vì những yếu tố nào của phong cách lãnh đạo, hiểu rõ yếu tố nào của phong cách lãnh đạo đang hun đúc tinh thần của người lao động để có chiến lược dụng nhân hiệu quả hơn. Chính vì muốn tìm ra câu trả lời này nên tác giả thực hiện đề tài “nghiên cứu ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự tận tâm của người lao động trong các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành” để làm luận văn tốt nghiệp của mình. Tác giả mong rằng kết quả của nghiên cứu có thể giúp cho các nhà quản trị trong các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành ở Việt Nam có thể nhận diện được phong cách lãnh đạo hiện tại của mình có thúc đẩy người lao động tận tâm với tổ chức mình không. Từ đó các nhà lãnh đạo có thể xem xét để vận dụng phong cách lãnh đạo sao cho hiệu quả hơn nhằm góp phần xây dựng một nguồn vốn quý bền vững cho doanh nghiệp – nguồn nhân lực tận tâm với tổ chức.
13. 3 1.2 Mục tiêu nghiên cứu Nghiên cứu nhằm làm sáng tỏ vấn đề ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo lên sự tận tâm của người lao động trong các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành, cụ thể gồm các mục tiêu như sau: (1) Kiểm định mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và các thành phần của sự tận tâm với tổ chức (3 thành phần gắn kết của Meyer và Allen: tận tâm vì tình cảm; tận tâm vì lợi ích; tận tâm vì đạo đức) của người lao động trong các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành. Từ kết quả nghiên cứu, xác định xem phong cách lãnh đạo nào được người lao động cảm nhận cao nhất và thành phần tận tâm nào là tiêu biểu của người lao động trong các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành. (2) Kiểm định sự khác biệt về mức độ tận tâm của người lao động đối với giới tính người lãnh đạo trong các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành. (3) Đề xuất các hàm ý quản trị có thể giúp các nhà quản trị doanh nghiệp kinh doanh lữ hành có thể vận dụng, kết hợp phong cách lãnh đạo một cách nghệ thuật hơn nhằm nâng cao hiệu quả việc duy trì sự tận tâm của người lao động. 1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và sự tận tâm với tổ chức của người lao động trong các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành. Nghiên cứu này chỉ nghiên cứu mối quan hệ trong công việc giữa cấp dưới và cấp lãnh đạo trực tiếp. Phạm vi nghiên cứu: + Về mặt địa lý: nghiên cứu giới hạn trong các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành trên địa bàn TP. HCM chủ yếu là 10 doanh nghiệp sau: Tổng công ty Du lịch Sài Gòn - Saigontourist, công ty Du lịch TST Tourist, công ty Linktravel, công ty Vietravel, công ty Du lịch Thanh Niên, công ty cổ phần Fiditour, công ty TNHH Khiri Travel Việt Nam, công ty Southernland, công ty Du lịch Transviet, công ty Trails of Indochina. + Về mặt khái niệm nghiên cứu: nghiên cứu tham khảo sử dụng cách tiếp cận và thang đo phong cách lãnh đạo của Bass (1985, 1992); khái niệm và thang đo sự tận tâm với tổ chức của Allen và Meyer (1991) làm nền tảng.
14. 4 Đối tượng khảo sát: người lao động đang làm việc toàn thời gian trong các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành trên địa bàn TP. HCM. 1.4 Phương pháp nghiên cứu Phương pháp luận: đề tài sử dụng phối hợp hai phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng. Nghiên cứu sơ bộ định tính dùng để điều chỉnh và bổ sung biến quan sát đo lường các khái niệm nghiên cứu. Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua kỹ thuật thảo luận chuyên gia và phỏng vấn thử; Nghiên cứu định lượng dùng để khẳng định các thành phần cấu thành của phong cách lãnh đạo và sự tận tâm với tổ chức cũng như thực hiện kiểm định các giả thuyết nghiên cứu. Phương pháp thu thập thông tin: áp dụng phương pháp điều tra thực tế để thu thập thông tin sơ cấp; kết hợp áp dụng phương pháp nghiên cứu tại bàn để thu thập thông tin thứ cấp và tư liệu để nghiên cứu lý thuyết qua các nguồn sách, các luận văn thạc sỹ trong và ngoài nước, truy cập internet, sở văn hóa du lịch, cục lữ hành . Công cụ xử lý thông tin: sử dụng phần mềm SPSS phiên bản 20.0. 1.5 Kết cấu của luận văn Luận văn được bố cục gồm 5 chương như sau: Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài. Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu. Chương 3: Thiết kế nghiên cứu. Chương 4: Phân tích kết quả nghiên cứu. Chương 5: Kết luận và đề xuất hàm ý quản trị.
15. 5 Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU Chương 1 đã giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu. Mục đích của chương 2 là trình bày cơ sở lý thuyết về lãnh đạo, quá trình phát triển của các lý thuyết lãnh đạo, lý thuyết về sự tận tâm với tổ chức, xây dựng mô hình nghiên cứu và phát biểu các giả thuyết nghiên cứu. 2.1 Cơ sở lý thuyết 2.1.1 Lý thuyết về lãnh đạo 2.1.1.1 Khái niệm lãnh đạo Sự lãnh đạo đã xuất hiện hàng ngàn năm nay nhưng cho đến nay chưa có một ai đủ khả năng đưa ra một khái niệm lãnh đạo đầy đủ được sự đồng tình của tất cả mọi người. Lãnh đạo là một khái niệm phức tạp, được ứng dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau: kinh doanh, phi lợi nhuận, giáo dục, đạo giáo, Và kết quả là khái niệm lãnh đạo phụ thuộc rất nhiều vào bối cảnh được ứng dụng (Covey, 2007). Vậy lãnh đạo là gì? Câu trả lời sẽ tùy thuộc vào người được hỏi là ai và cách nhìn nhận sự vật của họ như thế nào? Chính vì vậy, trong lịch sử nghiên cứu về lãnh đạo con số khái niệm lãnh đạo là không thể thống kê hết. Sau đây, tác giả xin tóm tắt một số khái niệm về lãnh đạo của một số nhà nghiên cứu như trong bảng 2.1. Bảng 2.1: Các khái niệm lãnh đạo Tác giả Khái niệm lãnh đạo Burns, 1978 “Khi con người huy động thể chế, chính trị, tâm lý và các tài nguyên khác nhằm đánh thức, động viên và thỏa mãn động cơ của cấp dưới”. Richards và Engle, 1986 “Là việc thiết lập tầm nhìn, giá trị và tạo môi trường thuận lợi nhất để có thể hoàn thành mục tiêu”. House và cộng sự, 1999 “Là khả năng của một cá nhân nhằm gây ảnh hưởng, thúc đẩy, và có thể làm cho mọi người góp phần vào hiệu quả và thành công của tổ chức”. Nguồn: Yukl, 2006
16. 6 2.1.1.2 Khái niệm phong cách lãnh đạo Phong cách lãnh đạo của một cá nhân là dạng hành vi người đó thể hiện khi thực hiện các nỗ lực ảnh hưởng tới hoạt động của những người khác theo nhận thức của đối tượng (Nguyễn Hữu Lam, 2007). Có nhiều mô hình phong cách lãnh đạo khác nhau, mỗi mô hình có ưu điểm và nhược điểm riêng của nó. Trong nghiên cứu này, tác giả dựa trên lý thuyết phong cách lãnh đạo mới về chất và phong cách lãnh đạo giao dịch trong mô hình lãnh đạo đầy đủ 1985 làm nền tảng. 2.1.1.3 Quá trình phát triển của lý thuyết lãnh đạo Nghiên cứu về lãnh đạo phát triển từ những năm đầu của thế kỷ 20. Những nghiên cứu sơ khai chủ yếu tập trung vào nghiên cứu những phẩm chất của nhà lãnh đạo; những nghiên cứu theo sau tập trung vào hành vi của nhà lãnh đạo và những nhà nghiên cứu sau này chủ yếu nghiên cứu về lãnh đạo theo tình huống. Trong giai đoạn gần đây, lý thuyết lãnh đạo được quan tâm nhiều nhất là lãnh đạo đa thành phần. Những nghiên cứu đầu tiên về lãnh đạo chủ yếu tìm kiếm những phẩm chất thiên bẩm của nhà lãnh đạo (Bass, 1990). Các nghiên cứu tập trung vào những nhóm nhân tố như: (a) những nhân tố vật lý: tuổi tác, chiều cao, cân nặng, thể chất và ngoại hình; (b) nhân tố kỹ năng: nói lưu loát, giọng điệu, thành tích học thuật, thông minh, phán xét và ra quyết định, tầm nhìn sâu sắc và sáng tạo; (c) những nhân tố cá nhân như: làm chủ cảm xúc, tự tin (Bass, 1990). Các nhà nghiên cứu thuyết phẩm chất cố gắng tìm và liệt kê ra những phẩm chất nào mà nếu sở hữu chúng thì người đó sẽ trở thành nhà lãnh đạo. Điều này dẫn đến hệ quả là một bảng liệt kê những phẩm chất của nhà lãnh đạo ngày càng dài. Stogdill (1948) tổng hợp và phân tích hơn 124 nghiên cứu về phẩm chất mà được thực hiện từ 1904 đến 1947. Ông cho rằng một cá nhân không thể trở thành lãnh đạo đơn giản chỉ khi họ có những phẩm chất nhất định nào đó. Những phẩm chất phải phù hợp với từng tình huống cụ thể. Nghiên cứu này đã đánh dấu một bước mới cho cách tiếp cận tình huống và hành vi. Theo kết quả tổng hợp lần 2 của Stogdill (1974) trích trong Saqer (2009) thì Ông đã tổng hợp 163 nghiên cứu (thực hiện từ năm 1948 đến năm 1970) về thuyết
17. 7 phẩm chất. Stogdill so sánh kết quả tổng hợp lần hai với kết quả tổng hợp lần một năm 1948 và đưa ra kết luận rằng các nghiên cứu về phẩm chất lãnh đạo tạo ra những kết quả không nhất quán với nhau vì sự kết hợp của các phẩm chất lãnh đạo hiệu quả đối với nhóm những nhà lãnh đạo này nhưng lại không mang lại hiệu quả cho nhóm nhà lãnh đạo khác. Chính vì vậy, Stogdill kết luận rằng nghiên cứu về lãnh đạo không chỉ dừng ở nghiên cứu con người mà cần phải nghiên cứu đến tình huống. Hạn chế của lý thuyết phẩm chất dẫn đến sự ra đời của nhiều nghiên cứu về hành vi lãnh đạo và những nghiên cứu về hành vi phát triển mạnh trong giai đoạn những năm cuối 1940 đến suốt những năm 1960. Thuyết hành vi khác xa so với thuyết phẩm chất ở điểm nó nhấn mạnh vào nghiên cứu hành động của nhà lãnh đạo chứ không dừng ở việc các nhà lãnh đạo ngồi nhìn cấp dưới hành động như thế nào. Nếu như thuyết phẩm chất cho rằng nhà lãnh đạo là thiên bẩm thì lý thuyết hành vi cho rằng năng lực lãnh đạo có thể do học tập mà nên hay nói cách khác là con người có thể tự rèn luyện những phẩm chất, kỹ năng cần thiết để trở thành nhà lãnh đạo. Các nhà nghiên cứu lý thuyết hành vi nỗ lực giải thích hành vi nhiệm vụ và hành vi mối quan hệ tác động lên nhân cách như thế nào để có thể giúp nhà lãnh đạo đạt được mục tiêu tổ chức thông qua nhóm. Mô hình hành vi nổi tiếng như thuyết X, thuyết Y của MrGregor (1960), mô hình Đại học Michigan bang Ohio và mô hình lưới quản trị của Blake và Moutton (1964). Mặc dù lý thuyết hành vi có bước đột phá so với thuyết phẩm chất, nó chuyển từ cách tiếp cận nhà lãnh đạo là ai sang nhà lãnh đạo hành động như thế nào? Thuyết hành vi cho rằng lãnh đạo có thể được đào tạo. Nếu thực hiện việc đào tạo đúng, chúng ta sẽ có được lực lượng lãnh đạo vô hạn, theo Robbin (1996) trích trong Saqer (2009). Tuy nhiên, những hành vi phù hợp trong tình huống này có thể không phù hợp trong những tình huống khác. Một bước tiến mới trong nghiên cứu lãnh đạo là sự ra đời những mô hình lãnh đạo theo tình huống ngẫu nhiên. Mô hình lãnh đạo ngẫu nhiên được phát triển đầu tiên bởi Fred Fiedler (1967). Mô hình lãnh đạo ngẫu nhiên chỉ ra rằng thành tích nhóm phụ thuộc vào sự hòa hợp giữa phong cách lãnh đạo và mức độ kiểm soát tình huống của nhà lãnh đạo, theo Fiedler (1967) trích trong Bass và Riggio (1993).
18. 8 Lý thuyết lãnh đạo tình huống của Paul Hersey và Ken Blanchard’s (1969) cho rằng nhà lãnh đạo nên thay đổi hành vi lãnh đạo theo mức độ trưởng thành của nhân viên và tác giả chia hành vi lãnh đạo thành 2 thành phần: hành vi chỉ đạo và hành vi hỗ trợ. Thuyết tình huống bổ sung thêm yếu tố cần phải xem xét khi nghiên cứu về lãnh đạo, đó là tầm quan trọng của tình huống. Song thuyết tình huống cũng có những vấn đề tồn tại như không giải thích được mối quan hệ giữa tình huống và phong cách lãnh đạo một cách đầy đủ. Cho nên, từ những năm 1970 đến nay, giới nghiên cứu quan tâm đến thuyết lãnh đạo hiện đại một cách rộng rãi. Thuật ngữ “lãnh đạo mới về chất” được đặt ra đầu tiên bởi J.V. Downton (1973). Và khái niệm lãnh đạo mới về chất được giới thiệu lần đầu bởi Burns năm 1978 trong nghiên cứu về lãnh đạo chính trị của ông. Burns (1978) cho rằng lãnh đạo mới về chất không phải là một tập hợp những hành vi riêng biệt mà là quá trình các sự việc diễn ra liên tục (ongoing process) trong đó các nhà lãnh đạo và nhân viên tương tác lẫn nhau làm tăng mức độ của đạo đức và sự thúc đẩy. Theo quan điểm của Burns, lãnh đạo mới về chất không những tạo ra sự thay đổi và đạt được mục tiêu trong môi trường tổ chức mà nó còn giúp con người thay đổi cả những hành động cần thiết để làm cho cả nhà lãnh đạo và nhân viên giàu có hơn, cao thượng hơn. Năm 1978, Burns đưa ra sự so sánh giữa hai khái niệm lãnh đạo mới về chất và lãnh đạo giao dịch. Ông cho rằng lãnh đạo giao dịch xuất hiện khi một cá nhân xây dựng sự liên kết với người khác chỉ vì mục đích trao đổi những thứ giá trị. Lãnh đạo mới về chất xuất hiện khi một người hoặc nhiều người cam kết với những người khác theo cách này những nhà lãnh đạo và các nhân viên tăng động lực và đạo đức của mỗi người lên mức độ cao hơn. Và lãnh đạo mới về chất hiệu quả hơn lãnh đạo giao dịch vì lãnh đạo giao dịch chỉ chú trọng lợi ích cá nhân trong khi lãnh đạo mới về chất khuyến khích tinh thần hợp tác vì lợi ích chung của nhóm, của tổ chức. Tiếp nối Burns, Bass tiếp tục phát triển thuyết lãnh đạo mới về chất. Ông định nghĩa lãnh đạo mới về chất bằng cách trả lời những câu hỏi: lãnh đạo ảnh hưởng đến nhân viên bằng cách nào? Những ai sẽ tin tưởng, ngưỡng mộ và tôn trọng những nhà lãnh đạo mới về chất?
19. 9 Các thuyết lãnh đạo đã và đang phát triển theo xu hướng thuyết ra đời sau kế tục và hoàn thiện hơn thuyết trước. Theo tôi, lãnh đạo trong giai đoạn thị trường mở và trình độ nhân viên trong các doanh nghiệp lữ hành khá cao đòi hỏi nhà lãnh đạo phải biết kết hợp một cách khéo léo việc mang lại cho nhân viên những giá trị vật chất và tinh thần. Nhà lãnh đạo cần hết sức tạo điều kiện cho nhân viên những phần thưởng vật chất và tạo cho họ một môi trường làm việc sáng tạo, không theo một khuôn mẫu cứng nhắc nhưng cũng không phải là tự do không lãnh đạo. Nhà lãnh đạo nên phát huy tối đa năng lực riêng của từng cá nhân nhằm tạo một sức mạnh chung đạt được mục tiêu chung của nhóm. Có như thế mới có thể làm cho nhân viên cảm thấy công ty là ngôi nhà thứ hai của họ. Họ làm việc trách nhiệm, không cần nhắc nhở và tự nguyện cống hiến góp phần tạo nên thành công của tổ chức. Vì vậy, tôi cho rằng lý thuyết lãnh đạo mới về chất và lãnh đạo giao dịch của Bass (1985) và thang đo phong lãnh đạo đa thành phần Bass (1992) là phù hợp nhất để làm nền tảng cho nghiên cứu này. (1) Lãnh đạo giao dịch: Bass (1985) định nghĩa lãnh đạo giao dịch như là mối quan hệ trao đổi giữa nhà lãnh đạo và nhân viên. Cách tiếp cận này tập trung vào lợi ích song phương trong mối quan hệ giữa người lãnh đạo và cấp dưới. Thuyết này dựa trên nền tảng thuyết trao đổi xã hội và học tập xã hội, quan tâm đến tương tác xã hội chứ không tập trung vào con người hay tình huống. Ông mô tả lãnh đạo giao dịch qua việc dùng phần thưởng và lãnh đạo ngoại lệ. Nhà lãnh đạo đưa ra những phần thưởng vật chất cho cấp dưới khi họ hoàn thành nhiệm vụ được giao. Nhà lãnh đạo sử dụng phong cách lãnh đạo giao dịch có thể đạt được mục tiêu bằng cách công nhận, tăng lương cho nhân viên thực hiện công việc tốt. Nhờ việc đưa ra phần thưởng, nhà lãnh đạo giao dịch có thể tạo động lực cho cấp dưới làm việc hiệu quả, trung thành và gắn kết với tổ chức. Bên cạnh đó, nhà lãnh đạo giao dịch cũng có thể áp dụng quản lý ngoại lệ chủ động trong quá trình giám sát cấp dưới nhằm hạn chế lỗi. (2) Lãnh đạo mới về chất: Theo Bass (1985), người lãnh đạo mới về chất là người làm cho cấp dưới cảm thấy tin tưởng, khâm phục, kính trọng và trung thành với họ, cấp dưới được động viên nhiều hơn mong đợi.
20. 10 Theo Bass, người lãnh đạo mới về chất chú trọng phát triển cấp dưới bằng việc khơi gợi những tiềm năng, tạo nguồn cảm hứng, tạo động lực, đẩy mạnh việc cộng tác và tăng cường những hành vi tích cực. Nhờ vậy, nhân viên thường tin tưởng vào nhà lãnh đạo của mình. Cấp dưới tự hào đồng cam cộng khổ với lãnh đạo và gắn bó với đơn vị mình công tác hơn. Lãnh đạo mới về chất giúp nâng cao mức độ gắn kết giữa nhân viên với mục tiêu của tổ chức. Theo Bass và Avolio (1993), lãnh đạo mới về chất xuất hiện khi nhà lãnh đạo mở rộng và nâng cao sự quan tâm của nhân viên khi nhân viên nhận thức và chấp nhận mục tiêu và sứ mệnh của nhóm. 2.1.1.4 Đo lường phong cách lãnh đạo theo quan điểm của Bass Bass và cộng sự chia phong cách lãnh đạo thành ba loại: lãnh đạo mới về chất, lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo tự do. Các ông cũng đã thiết lập bảng câu hỏi đa thành phần MLQ (Multifactor Leadership Questionaire) để đo lường. Theo Bass (1985), lãnh đạo mới về chất được đo bằng bốn biến thành phần: ảnh hưởng, truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ và quan tâm cá nhân; lãnh đạo nghiệp vụ được đo bằng ba biến thành phần: khen thưởng, quản trị bằng ngoại lệ; lãnh đạo tự do được đo lường bằng biến tự do. Do tác giả không nghiên cứu tác động âm của của phong cách lãnh đạo đến sự tận tâm với tổ chức nên tác giả không nghiên cứu thành phần lãnh đạo tự do. Chi tiết mô tả từng thành phần như sau: Ảnh hưởng (Idealized Influence – II): hành vi của người lãnh đạo được xem là hình mẫu cho cấp dưới. Người lãnh đạo được thán phục, kính trọng và tin tưởng. Họ được phú cho khả năng, tính kiên trì, tính quyết đoán vượt trội. Họ có quyền lực và sức ảnh hưởng lớn đến cấp dưới. Họ là hình mẫu, là thần tượng của nhân viên thể hiện ở sự rõ ràng, quyết đoán trong mọi tình huống nhất là trong những tình huống không rõ ràng và không chắc chắn bằng tầm nhìn chiến lược cụ thể. Truyền cảm hứng (Inspirational Motivation – IM): người lãnh đạo truyền cảm hứng cho cấp dưới bằng những công việc thách thức và có ý nghĩa. Khi đó, tinh thần đồng đội sẽ được khuấy động, niềm hăng say và tinh thần lạc quan sẽ được thể hiện. Người lãnh đạo tạo ra cảm hứng bất tận bằng việc chia sẻ tầm nhìn chung cho cấp dưới thấy được viễn cảnh đó và họ cũng tự muốn chứng minh sự nhiệt tình để đạt được mục tiêu, tầm nhìn chung đó của tổ chức.
21. 11 Kích thích trí tuệ (Intellectual Stimulation – IS): lãnh đạo tạo sự thay đổi kích thích nỗ lực của cấp dưới bằng những câu hỏi giả định, bằng cách động viên kích thích sự sáng tạo, những phương pháp, cách thức sáng tạo mới cho những vấn đề cũ. Những ý tưởng mới của cấp dưới luôn được tôn trọng và không bị phê bình, chỉ trích trước tập thể dù ý tưởng đó khác với ý tưởng lãnh đạo hay thậm chí khi đó là một ý tưởng chưa tốt. Quan tâm đến từng cá nhân (Individualized Consideration – IC): như một người cố vấn, một người thầy quan tâm đến từng cá nhân. Tức là người lãnh đạo phải nhận ra nhu cầu, ước muốn của cấp dưới, đặc biệt là nhu cầu thành tựu và nhu cầu phát triển của cấp dưới để họ có thể phát triển tiềm năng lên mức cao hơn, đạt được nhiều thành công hơn. Quan tâm đến từng cá nhân là tạo ra cơ hội học tập mới trong bầu không khí hỗ trợ cho cấp dưới. Để thể hiện quan tâm đến từng cá nhân, hành vi của người lãnh đạo phải chứng minh rằng họ cư xử với nhân viên với tư cách như là một cá nhân chứ không phải là người làm thuê. Thể hiện: lãnh đạo luôn lắng nghe và thực hiện trao đổi thông tin hai chiều với nhân viên, người lãnh đạo cũng có thể quản lý bằng cách đi vòng quanh để tạo ra những cuộc tiếp xúc, những buổi trò chuyện thân mật. Từ đó người lãnh đạo có thể nắm bắt chính xác hơn tâm tư nguyện vọng của nhân viên, đồng thời cũng thể hiện tình cảm, sự quan tâm của lãnh đạo đến nhân viên, theo Bass và Riggio (2006) trích trong Trần Thị Cẩm Thúy (2011). Khen thưởng (Contingent reward - CR): mức độ người lãnh đạo đưa ra mục tiêu, đưa ra phần thưởng kích thích và thưởng khi đạt mục tiêu. Quản trị bằng ngoại lệ (Management by exception - MBE): mức độ người lãnh đạo giám sát nhân viên, hạn chế lỗi xảy ra và can thiệp khi phát hiện ra lỗi. 2.1.1.5 Thang đo lãnh đạo đa thành phần MLQ – Form 6S Theo Nguyễn Thị Hồng Hạnh (2008), bảng câu hỏi MLQ đã trải qua nhiều phiên bản trong hơn 20 năm qua: Form 4 (1985), Form 6S (1992), Form 5X (1999). Thang đo MLQ phiên bản 6S được tham khảo sử dụng trong nghiên cứu này. Trước khi chọn thang đo MLQ (phiên bản 6S), tác giả cũng nghiên cứu một vài công cụ khác như: lưới quản trị, câu hỏi lãnh đạo tình huống nhưng do các công cụ này không nhấn mạnh vào tính khác biệt của hành vi mà chỉ nhấn mạnh vào phân loại
22. 12 hành vi lãnh đạo. Do đó, thang đo MLQ - form 6S được lựa chọn tham khảo sử dụng. Thang đo MLQ – form 6S gồm 21 câu hỏi đo 7 thành phần của phong cách lãnh đạo nhưng do tác giả không nghiên cứu thành phần lãnh đạo tự do nên chỉ quan tâm 18 câu hỏi đo 6 thành phần tác giả nghiên cứu (xem phụ lục 1). 2.1.2 Lý thuyết về sự tận tâm với tổ chức 2.1.2.1 Khái niệm sự tận tâm với tổ chức Cũng như khái niệm lãnh đạo, sự tận tâm với tổ chức cũng có nhiều quan niệm khác nhau tùy thuộc vào cách tiếp cận của từng nhà nghiên cứu. Sau đây là một số khái niệm về sự tận tâm với tổ chức của một số nhà nghiên cứu: Bảng 2.2: Các khái niệm về sự tận tâm với tổ chức Tác giả Khái niệm sự tận tâm với tổ chức Mowday và Steers, 1979 “Là một sự kiên định mạnh mẽ, nhất quán của một cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực trong một tổ chức cụ thể”. O’Reilly và Chatman, 1986 “Là trạng thái tâm lý của thành viên trong tổ chức, phản ánh mức độ cá nhân chấp nhận những đặc điểm của tổ chức”. Meyer và Allen, 1991 “Trạng thái tâm lý buộc chặt cá nhân với tổ chức”. Nguồn: Meyer và Hercovitch, 2001 2.1.2.2 Các thành phần của sự tận tâm với tổ chức Mỗi nhà nghiên cứu có những định nghĩa khác nhau về sự tận tâm với tổ chức do vậy mà có những thành phần khác nhau để đo lường khái niệm này: Angle và Perry (1981) đã đề xuất hai thành phần của sự tận tâm, đó là: + Tận tâm về giá trị (value commitment): sự tận tâm để phục vụ cho mục tiêu của tổ chức. + Tận tâm để duy trì (commitment to stay): sự tận tâm để duy trì vai trò thành viên của họ trong tổ chức. O’reilly và Chapman (1986) đề xuất ba thành phần của sự tận tâm gồm:
23. 13 + Sự phục tùng (compliance): sự dấn thân vì những phần thưởng đặc biệt. + Sự gắn bó (identification): sự gắn bó vì mong muốn hội nhập với tổ chức. + Sự chủ quan (internalization): sự dấn thân do có sự phù hợp, sự tương đồng giữa giá trị của cá nhân với giá trị của tổ chức. Penley và Gould (1988) đề xuất ba thành phần của sự tận tâm: + Đạo đức (moral): sự chấp nhận và đồng thuận theo mục tiêu của tổ chức. + Tính toán (calculative): sự đồng nhất với tổ chức vì nhân viên cảm thấy hài lòng với sự khích lệ vật chất khi có những đóng góp cho tổ chức. + Sự thờ ơ (alienative): nhân viên ở lại với tổ chức chỉ vì áp lực của môi trường, dù họ nhận thấy những gì họ nhận được không còn tương xứng với công sức. Meyer và Allen (1991): đề xuất ba thành phần tận tâm: + Sự tận tâm vì tình cảm (affective): cảm xúc gắn bó, đồng nhất và dấn thân vào trong tổ chức. + Sự tận tâm để duy trì (continuance): nhận thức về chi phí và mất mát khi rời khỏi tổ chức. + Sự tận tâm vì đạo đức (normative): cảm giác có nghĩa vụ tiếp tục công việc. Mayer và Schoorman (1992) đề xuất hai thành phần: + Giá trị (value): Niềm tin và sự chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ chức và sự sẳn sàng nỗ lực cho tổ chức. + Sự duy trì (continuance): mong muốn duy trì vai trò thành viên của tổ chức. Jaros và cộng sự (1993) đề xuất ba thành phần: + Tình cảm (affective): mức độ mà một cá nhân tận tâm về mặt tâm lý với tổ chức thông qua những cảm giác như lòng trung thành, cảm thấy yêu mến tổ chức, nhiệt tình vì tổ chức, hài lòng và cảm thấy mình thuộc về tổ chức. + Sự duy trì (continuance): mức độ mà cá nhân cảm thấy phải gắn bó với tổ chức vì họ cảm thấy mất mát quá nhiều thứ nếu rời bỏ tổ chức. + Sự tận tâm vì đạo đức (moral): mức độ mà cá nhân gắn bó về mặt tâm lý với tổ chức thông qua việc tiếp thu mục tiêu, giá trị và sứ mạng của tổ chức. Nguồn: Meyer và Herscovitch, 2001 Trong số rất nhiều định nghĩa và thành phần của sự tận tâm với tổ chức của người lao động thì các thành phần tận tâm của Meyer và Allen (1991) được sử dụng
24. 14 làm nền tảng trong nghiên cứu này vì các thành phần tận tâm với tổ chức của Meyer và Allen được sử dụng nhiều trong các nghiên cứu và đã được kiểm nghiệm trong một vài lĩnh vực khác tại Việt Nam như: ngân hàng, du lịch, sản xuất, vận tải biển, . Nghiên cứu này tiếp tục kiểm nghiệm thang đo tận tâm với tổ chức ba thành phần của Meyer và Allen (1991) trong lĩnh vực lữ hành ở Việt Nam. 2.1.2.3 Thành phần sự tận tâm với tổ chức theo quan niệm của Meyer và Allen Như đã giới thiệu bên trên thì sự tận tâm với tổ chức theo quan niệm của Meyer và Allen (1991) gồm ba thành phần, cụ thể như sau: (1) Sự tận tâm vì tình cảm (Affective Commitment - AC) Sự tận tâm vì tình cảm được Meyer và Allen mô tả như là mong ước được làm việc cho tổ chức. Nó liên quan đến tình cảm của cá nhân đối với công việc của họ. Người lao động có tinh thần tận tâm vì tình cảm cao thì sẽ làm việc cho tổ chức lâu dài vì họ mong muốn làm cho tổ chức. Meyer và Hercovitch (2001) thừa nhận sự tận tâm vì tình cảm có liên quan đến kết quả hoạt động của tổ chức như: thu nhập, nghỉ việc, hiệu quả công việc và hành vi cá nhân trong tổ chức. Dù có nhiều biến đo lường sự tận tâm vì tình cảm nhưng Meyer và cộng sự (Meyer và Allen, 1991; Meyer và Hercovitch, 2001) cho rằng việc tận tâm với tổ chức phụ thuộc vào cách cảm nhận của mỗi cá nhân đối với tổ chức của mình qua quá trình làm việc. Nếu cá nhân cảm thấy vui khi làm việc trong tổ chức, xem vấn đề của tổ chức như là vấn đề của mình và nỗ lực để hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức thì họ đã cảm nhận được thành tận tâm vì tình cảm. (2) Sự tận tâm vì lợi ích (Continuance Commitment - CC) Đây thành phần thứ hai của sự tận tâm với tổ chức theo Meyer và Allen (1991). Hai ông cho rằng sự tận tâm vì lợi ích liên quan đến những chi phí khi người lao động rời khỏi tổ chức. Tất cả những gì có thể làm tăng chi phí khi người lao động nghỉ việc có tiềm năng tạo ra sự tận tâm vì lợi ích. Theo Meyer và Allen (1991), sự tận tâm vì lợi ích được đo lường bởi sự đầu tư và lựa chọn trong công việc. Khi người lao động đã đầu tư nhiều cho công việc của họ thì việc nghỉ việc sẽ làm tốn nhiều chi phí ẩn hoặc người lao động khó tìm được chỗ làm việc tốt hơn tổ chức hiện tại. Người lao động ở lại tổ chức nhưng họ không nỗ lực hết sức mà chỉ làm việc để duy trì, trong trường hợp này người lao động chỉ tận tam với tổ chức vì lợi ích.
25. 15 (3) Sự tận tâm vì đạo đức (Normative Commitment - NC) Người lao động cảm thấy tận tâm vì đạo đức cao thì sẽ ở lại tổ chức (Meyer và Allen, 1991). O’Reilly và cộng sự (1991) đã đo lường sự tận tâm vì đạo đức như là một loại giá trị. Các tác giả cho rằng sự tận tâm với tổ chức sẽ phát triển khi có sự phù hợp giữa giá trị giữa tổ chức và người lao động. Sự tận tâm vì đạo đức có thể phát triển dựa trên giao kèo tâm lý giữa người lao động và tổ chức được đề cập đến như là niềm tin giữa các bên liên quan đến việc trao đổi nhiệm vụ lẫn nhau. Sự tận tâm vì đạo đức được hình thành trong người lao động như là một dạng nghĩa vụ đạo đức và ưu đãi từ tổ chức. Người lao động cảm thấy họ có trách nhiệm đối với tổ chức và không được rời khỏi tổ chức. 2.1.2.4 Thang đo sự tận tâm với tổ chức của Meyer và Allen Thang đo OCQ của Meyer và Allen (1992) – form 6S được chọn tham khảo sử dụng trong nghiên cứu này. Mặc dù thang đo OCQ được Porter và cộng sự (1974) phát triển (Lo và cộng sự, 2010) nhưng do thang đo này không mô tả rõ ràng các thành phần của sự gắn kết tổ chức của nhân viên nên thang đo OCQ của Porter và các cộng sự không được lựa chọn sử dụng. Thang đo gốc gồm 24 biến quan sát đo lường ba thành phần của sự tận tâm với tổ chức (xem phục lục 2). 2.1.2.5 Tổng quan nghiên cứu liên quan đến đề tài Cho đến nay có rất nhiều nghiên cứu về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo lên sự tận tâm với tổ chức của người lao động, điển hình có một số nghiên cứu như sau: - Trong lĩnh vực sản xuất, kỹ thuật: the impact of transformational and transactional leadership on employee engagement – tác động của lãnh đạo giao dịch và lãnh đạo mới về chất lên sự gắn kết của người lao động, Trần Minh Phương, luận văn Thạc sĩ, trường ĐH Kinh tế TP. HCM, 2011. - Trong lĩnh vực ngân hàng: ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo lên sự gắn kết tổ chức của nhân viên trong các ngân hàng thương mại cổ phần trên địa bàn TP. HCM, Bùi Thị Phương Linh, luận văn Thạc sĩ, trường ĐH Kinh tế TP. HCM, 2011. - Trong lĩnh vực giáo dục: the relationship between leadership styles and employee commitment in private higher education institutions at Addis Ababa city – mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và sự tận tâm của người lao động trong các tổ chức giáo dục tư nhân tại TP. Addis Ababa, Teshome, 2011.
26. 16 - Trong lĩnh vực phân phối điện năng: the relationship between leadership styles and employee commitment – an exploratory study in an electricity utility of South Africa, mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và sự tận tâm tổ chức của người lao động – một nghiên cứu khám phá trong ngành công nghiệp phân phối điện năng ở Nam Phi, Nyengane, 2007. - Lĩnh vực viễn thông: the influence of employees perceived leadership styles on job satisfaction, organizational commitment, and job performance in Viettel Telephone company call center - ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo được cảm nhận bởi người lao động lên sự thỏa mãn nghề nghiệp, tận tâm với tổ chức và hiệu quả công việc tại công ty Viettel, Cao Van Lung, Luận văn Thạc sĩ, trường ĐH Ming Chuan, 2009. - Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự gắn bó của nhân viên trong tổ chức, Trần Chí Cường, luận văn Thạc sĩ, trường ĐH Kinh tế TP. HCM, 2009. - Phẩm chất lãnh đạo và ảnh hưởng của phẩm chất lãnh đạo đến cam kết tổ chức, Trần Thị Kim Dung, đề tài nghiên cứu khoa học cấp trường, trường ĐH Kinh tế TP. HCM, 2005. - Ngoài ra mối quan hệ giữa lãnh đạo và các hành vi của nhân viên như mức độ thỏa mãn của nhân viên và ý thức gắn kết đối với tổ chức của họ được thực hiện trong nhiều nghiên cứu trước đây (Dorfman et all (1997); Felfe and Schyns, (2004); Lok and Crawford, (1999; Lok and Crawford 2001); (2004), Meng et al, (2003); Peterson et al, (2003); Scandura and William, (2004), trích trong Trần Thị Kim Dung (2005). Nhìn chung, các nghiên cứu trên đã tìm ra một kết luận chung là có mối quan hệ dương giữa phong cách lãnh đạo và sự tận tâm với tổ chức nhưng chưa có nghiên cứu nào tập trung làm rõ mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo lên từng thành phần của sự tận tâm tổ chức trong các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành ở Việt Nam. 2.1.2.6 Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và sự tận tâm với tổ chức Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và sự tận tâm tổ chức được phát biểu trong nhiều lý thuyết về quản lý và tổ chức. Cho đến nay, có rất nhiều nghiên cứu đã kiểm định mối quan hệ giữa hai biến này và kết quả cho thấy có mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo lên sự tận tâm tổ chức của người lao động. Ponnu và Tennakoon (2009) chỉ ra rằng hành vi lãnh đạo đạo đức có mối quan hệ cùng chiều
27. 17 với sự tận tâm tổ chức. Avolio và cộng sự (2004) cũng khám phá ra rằng phong cách lãnh đạo mới về chất có ảnh hưởng đến sự tận tâm tổ chức mặc dù nghiên cứu này có hạn chế là không nghiên cứu lãnh đạo giao dịch và lãnh đạo tự do. Trong một nghiên cứu khác của Lo và cộng sự (2009) kiểm định mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và sự tận tâm tổ chức của người lao động trong ngành sản xuất ở Malyasia đã khẳng định sự quản lý người lao động thành công đã nâng cao năng xuất và thành tích của tổ chức. Ông đã phát hiện ra những thành phần của lãnh đạo giao dịch và lãnh đạo mới về chất có tác động tích cực lên sự tận tâm tổ chức nhưng tác động của lãnh đạo mới về chất mạnh hơn so với lãnh đạo mới giao dịch. Marmaya và cộng sự (2011) cũng tìm ra kết quả tương tự khi nghiên cứu mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo của các nhà quản lý Malaysia và sự tận tâm tổ chức. Ở Việt Nam, mối quan hệ giữa hai khái niệm này cũng thu hút sự quan tâm của nhiều nhà nghiên cứu. Trần Kim Dung (2005) nghiên cứu về phẩm chất lãnh đạo và ảnh hưởng của phẩm chất lãnh đạo đến cam kết tổ chức kết luận uy tín lãnh đạo tác động trực tiếp lên mức độ gắn kết tổ chức và mức hài lòng chung. Kết quả trong nghiên cứu của Trần Chí Cường (2009) cũng kết luận gắn bó tổ chức chịu sự tác động của phong cách lãnh đạo. Các tác giả như: Trần Minh Phương, Bùi Thị Phương Linh, Trần Thị Cẩm Thúy, cũng đưa ra kết luận tương tự. Nghiên cứu này cũng tiếp tục kiểm tra mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và sự tận tâm tổ chức của người lao động trong các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành ở Việt Nam có chú trọng đến sự khác biệt về mức độ tận tâm tổ chức đối với giới tính của lãnh đạo trực tiếp. 2.2 Mô hình nghiên cứu Hai khái niệm được sử dụng trong nghiên cứu là (1) phong cách lãnh đạo và (2) sự tận tâm tổ chức với năm thành phần: lãnh đạo giao dịch, lãnh đạo mới về chất, tận tâm vì tình cảm, tận tâm vì lợi ích, tận tâm vì đạo đức. Mô hình nghiên cứu được thể hiện như trong hình 2.1.
28. 18 Ả nh hưởng – II Truyền cảm hứng – IM Tận tâm vì tình cảm - AC Kích thích trí tuệ – IS Tận tâm vì lợi ích - CC Quan tâm từng cá nhân - IC Khen thưởng – CR Tận tâm vì đạo đức - NC Quản lý bằng ngoại lệ - MBE Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu đề nghị 2.3 Giả thuyết nghiên cứu Từ mô hình nghiên cứu (hình 2.1), ta có ba nhóm giả thuyết sau: Nhóm 1: H1a: Lãnh đạo giao dịch tác động dương (+) đến tận tâm vì tình cảm. H1b: Lãnh đạo giao dịch tác động dương (+) đến tận tâm vì lợi ích. H1c: Lãnh đạo giao dịch tác động dương (+) đến tận tâm vì đạo đức. Nhóm 2: H2a: Lãnh đạo mới về chất tác động dương (+) đến tận tâm vì tình cảm. H2b: Lãnh đạo mới về chất tác động dương (+) đến tận tâm vì lợi ích. H2c: Lãnh đạo mới về chất tác động dương (+) đến tận tâm vì đạo đức.
29. 19 Nhóm 3: Theo Trần Thị Cẩm Thúy (2011), đa phần những lãnh đạo vĩ đại đều là nam. Khi thuyết lãnh đạo mới về chất ra đời, có nhiều nghiên cứu từ những giai thoại, những cuộc khảo sát của Druskat (1994), Bass và Avolio (1989), Bachman và Grogory (1993), Young (2010) đều chứng minh rằng phụ nữ ở vai trò lãnh đạo thể hiện phong cách lãnh đạo mới về chất thường xuyên và nhiều hơn nam giới. Bass (1985) khi thực hiện nghiên cứu lãnh đạo mới về chất, ông đã mời 24 nhà lãnh đạo cấp cao (gồm 12 nam, 12 nữ) của 50 công ty hàng đầu thế giới của Mỹ để tiến hành đánh giá sự khác nhau về phong cách lãnh đạo mới về chất thay đổi theo giới tính. Kết quả của cuộc khảo sát cho thấy mức xếp hạng của bốn lãnh đạo cao nhất về phong cách lãnh đạo mới về chất thuộc về giới nữ. Nghiên cứu này cũng muốn khám phá xem các nhà lãnh đạo nữ có thường xuyên thể hiện các thành phần của phong cách lãnh đạo mới về chất và kiểm định xem liệu có sự khác biệt về mức độ tận tâm của người lao động đối với giới tính lãnh đạo trực tiếp. Do đó, tác giả kiểm định các giả thuyết sau: H3a: Theo cảm nhận của người lao động, lãnh đạo nữ ảnh hưởng đến sự tận tâm vì tình cảm hơn là lãnh đạo nam. H3b: Theo cảm nhận của người lao động, lãnh đạo nữ ảnh hưởng đến sự tận tâm vì lợi ích hơn là lãnh đạo nam. H3c: Theo cảm nhận của người lao động, lãnh đạo nữ ảnh hưởng đến sự tận tâm vì đạo đức hơn là lãnh đạo nam.
30. 20 Chương 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU Dựa trên cơ sở lý thuyết và lựa chọn mô hình phù hợp, tác giả tiến hành thiết kế nghiên cứu trong chương 3 gồm các nội dung chính: quy trình nghiên cứu, thiết kế nghiên cứu sơ bộ, thiết kế nghiên cứu chính thức. Cụ thể như sau: 3.1 Quy trình nghiên cứu Nghiên cứu ảnh hưởng của phong cách lãnh lên sự tận tâm với tổ chức của người lao động trong các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành được thực hiện thông qua ba giai đoạn: Giai đoạn 1: Xây dựng thang đo Thang đo được xây dựng dựa trên thang đo MLQ – Form 6S của Bass (1992) và thang đo sự tận tâm OCQ của Meyer và Allen (1990) cùng với việc tham khảo các nghiên cứu trước có liên quan. Trên cơ sở đó, tác giả xây dựng thang đo nháp để đo lường các khái niệm nghiên cứu. Giai đoạn 2: Nghiên cứu sơ bộ Nghiên cứu sơ bộ định tính dùng để khám phá, điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát đo lường các khái niệm nghiên cứu. Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua kỹ thuật thảo luận chuyên gia kết hợp với phỏng vấn thử. Từ kết quả của nghiên cứu sơ bộ xây dựng bảng câu hỏi với thang đo likert 5 mức độ theo quy ước thang điểm như sau: 1 - hoàn toàn không đồng ý 2 - không đồng ý 3 - trung dung (không phải không đồng ý mà cũng không phải đồng ý) 4 - đồng ý 5 - hoàn toàn đồng ý Đầu tiên, tác giả tiến hành thảo luận lần lượt với 10 chuyên gia là những người đảm nhiệm vị trí phó, trưởng phòng nhân sự hoặc những người đã làm việc lâu năm trong lĩnh vực lữ hành. Nghiên cứu này được dùng để khám phá, điều chỉnh và bổ sung thang đo.
31. 21 Dựa trên thang đo chỉnh sửa, tác giả tiến hành phỏng vấn sơ bộ khoảng 60 người lao động làm việc toàn thời gian trong các phòng ban của các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành trên điạ bàn TP. HCM. Bằng phương pháp kiểm tra hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, tác giả tiến hành sàng lọc các biến không đạt yêu cầu. Các biến có tương quan biến-tổng < 0,4 và hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha không thuộc đoạn [0,6 – 0,95] được xem là biến không đạt yêu cầu. Sau đó, tác giả điều chỉnh thành thang đo chính thức phục vụ cho bước nghiên cứu chính thức trong giai đoạn tiếp theo. Giai đoạn 3: Nghiên cứu chính thức Giai đoạn này được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định lượng. Với thang đo chính thức, tác giả tiến hành thu thập số liệu với mẫu dự kiến n = 280. 280 bảng hỏi được gửi đi để thu thập ý kiến của người lao động về phong cách lãnh đạo của người lãnh đạo trực tiếp cũng như đánh giá mức độ tận tâm với tổ chức của họ. Công việc chính của giai đoạn này như sau: - Sau khi thu thập số liệu xong, tiến hành nhập liệu và làm sạch dữ liệu. - Mô tả mẫu theo giới tính đáp viên và giới tính lãnh đạo trực tiếp của đáp viên. - Đánh giá độ tin cậy của các thang đo bằng phương pháp kiểm định hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha. Các biến có tương quan biến-tổng nhỏ hơn 0,4 và các thành phần có hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha không thuộc đoạn [0,6 – 0,95] sẽ bị loại. - Sau khi phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha và loại bỏ những biến không đạt yêu cầu, tiến hành đánh giá giá trị thang đo bằng phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA. Khi phân tích EFA, tác giả dựa trên những tiêu chí sau của Hoàng Trọng - Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008) và Nguyễn Đình Thọ (2011) để xem xét mô hình EFA có phù hợp không: + Dùng kiểm định Bartlett để kiểm tra mối tương quan giữa các biến trong tổng thể cho EFA. Mức ý nghĩa của kiểm định Bartlett’ test ≤ 0,05, từ chối giả thuyết H0 tức là các biến có quan hệ với nhau.
32. 22 + Dùng hệ số KMO để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố. Để sử dụng EFA, KMO phải lớn hơn 0.5. + Trọng số nhân tố (factor loading) lớn hơn hoặc bằng 0,5 được chấp nhận. + Khác biệt hệ số tải nhân tố của một biến quan sát giữa các nhân tố phải ≥ 0,3 để tạo giá trị khác biệt giữa các nhân tố. + Hệ số eigenvalue tối thiểu bằng 1. + Tổng phương sai trích phải đạt từ 50% trở lên (từ 60% trở lên là tốt). - Sau khi phân tích EFA, kiểm tra độ tin bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha của từng thành phần thang đo lần nữa. - Thang đo đủ tin cậy, đưa vào thực hiện các kiểm định cần thiết phục vụ cho việc kiểm định các giả thuyết. Nghiên cứu này được thực hiện để kiểm định các thang đo và mô hình nghiên cứu. Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định lượng. Mục đích của nghiên cứu này là khẳng định các thành phần cấu thành của phong cách lãnh đạo cũng như thành phần của sự tận tâm với tổ chức thông qua phương pháp phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích EFA. Sau đó, nghiên cứu thực hiện việc xây dựng hàm hồi quy bội về mối liên hệ giữa các thành phần phong cách lãnh đạo và từng thành phần của sự tận tâm với tổ chức. Sau cùng là bước kiểm định sự khác biệt về mức độ tận tâm tổ chức theo giới tính lãnh đạo thông qua các thành phần lãnh đạo bằng kiểm định Independent - samples T-test.
33. 23 3.1.2 Quy trình nghiên cứu Vấn đề nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu Cơ sở lý thuyết - Phong cách lãnh đạo theo Thang đo Thảo luận quan niệm của Bass (1985). nháp chuyên gia - Sự gắn kết tổ chức theo quan niệm của Meyer và Allen (1991). Hiệu chỉnh thang đo Nghiên cứu sơ bộ - Dự kiến n = 60 Bảng hỏi chính thức - Phân tích Cronbach’s Alpha => sàng lọc những biến quan sát có tương quan biến-tổng<0,4 và hệ số Cronbach’s Alpha < 0,6. - Dữ liệu được mã hóa trước, tiến Nghiên cứu chính thức hành nhập liệu, làm sạch dữ liệu. (Dự kiến n=280) - Thống kê mô tả. - Phân tích Cronbach’s Alpha và EFA. Kết quả nghiên cứu - Phân tích tương quan, hồi quy bội và kiểm định Independent samples T -test. Kết luận và hàm ý quản trị Hình 3.1: Quy trình thực hiện
34. 24 3.2 Thiết kế nghiên cứu sơ bộ 3.2.1 Xây dựng thang đo nháp Dựa trên thang đo đa thành phần MLQ của Bass (1992) và thang đo OCQ của Meyer và Allen (1990) cùng với việc tham khảo các nghiên cứu có liên quan trước đó ở Việt Nam, thang đo nháp được hình thành. Thang đo gồm 49 biến quan sát dùng để đo lường sáu thành phần của phong cách lãnh đạo và ba thành phần của sự tận tâm tổ chức. Trong đó, 5 biến cho yếu tố ảnh hưởng, 6 biến cho yếu tố truyền cảm hứng, 5 biến cho yếu tố kích khích trí tuệ, 8 biến cho yếu tố quan tâm đến từng cá nhân, 4 biến cho khen thưởng, 5 biến cho quản lý bằng ngoại lệ, 6 biến cho tận tâm vì tình cảm, 5 biến cho tận tâm vì lợi ích và 5 biến cho tận tâm vì đạo đức. 3.2.2 Thảo luận chuyên gia Do các biến quan sát được xây dựng trên thang đo gốc và tham khảo các nghiên cứu trước đó nên việc điều chỉnh thang đo cho phù hợp với đặc trưng của ngành lữ hành là điều cần thiết được thực hiện. Và phương pháp thảo luận chuyên gia được áp dụng. Tác giả tiến hành phỏng vấn trực tiếp 10 người, đối tượng tham gia là các phó, trưởng phòng nhân sự và nhữn người lao động có thâm niên lâu năm trong ngành lữ hành của các công ty: công ty Khiri Travel, công ty TST Tourist, Tổng công ty Du lịch Sài Gòn - Saigontourist, công ty cổ phần dịch vụ Du lịch Liên Kết - Link travel, công ty TNHH một thành viên Du lịch Sài Gòn Bay, công ty Vietrantour, công ty Du lịch Thanh Niên, công ty Trails of Indochina và công ty TNHH Du lịch và Thương mại Á Đông - Voditour (danh sách các chuyên gia được trình bày trong phụ lục 4). Việc xác định các biến quan sát đo lường các thành phần của phong cách lãnh đạo và sự tận tâm tổ chức của người lao động là trọng tâm của các buổi thảo luận. Bên cạnh đó, tác giả cũng tham khảo ý kiến của các chuyên gia về việc chỉnh sửa từ ngữ của từng biến quan sát sao cho phù hợp với ngành lữ hành. Mỗi người tham gia được yêu cầu đánh giá ý nghĩa của từng biến, thêm, bớt, hoặc cải thiện các phát biểu này nếu thấy cần thiết. Nội dung chi tiết của dàn bài thảo luận chuyên gia được trình bày trong phụ lục 3.
35. 25 Qua kết quả thảo luận chuyên gia cho thấy có 7/10 chuyên gia đều có ý kiến rằng biến quan sát “thường xuyên đưa ra hình ảnh lôi cuốn về công việc” rất khó hiểu và trừu tượng nên tác giả loại bỏ biến này. Có hai biến trong thành phần CR được điều chỉnh thành “thực hiện đúng chế độ khen thưởng như đã thông báo”. Bên cạnh đó có 12 phát biểu các chuyên gia cho rằng nên thêm vào để bổ sung cho thang đo. Tuy nhiên, sau khi xem xét đánh giá tầm quan trọng các biến, tác giả quyết định đưa vào thang đo 5 biến quan sát. Ngoài ra, tác giả cũng chỉnh sửa từ ngữ, câu chữ của một số phát biểu cho phù hợp và gần gũi với đối tượng khảo sát trong nghiên cứu. Biên bản kết quả thảo luận chuyên gia được trình bày trong phụ lục 5. Bảng 3.1: Kết quả thảo luận chuyên gia Biến loại ra Biến được thêm vào 1.Thường xuyên đưa ra hình ảnh 1.Tin tưởng vào năng lực của nhân viên (*). lôi cuốn về công việc. 2.Làm cho nhân viên cảm thấy mỗi nhân viên rất có ý nghĩa đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức (*). 3.Không phê bình ý tưởng của nhân viên cho dù là ý tưởng không phù hợp/trái ý người quản lý (*). 4.Tôi không nghỉ việc tại công ty này vì tôi thấy mang ơn công ty này quá nhiều (*). 5.Có chính sách khen thưởng riêng cho nhân viên gắn kết lâu dài với tổ chức (*). Vậy thang đo cho nghiên cứu sơ bộ có tổng cộng có 52 biến quan sát dùng để đo lường sáu thành phần của phong cách lãnh đạo và ba thành phần của sự tận tâm tổ chức. Trong đó, 5 biến cho yếu tố ảnh hưởng, 7 biến cho yếu tố truyền cảm hứng, 6 biến cho yếu tố khích trí tuệ, 8 biến cho yếu tố quan tâm đến từng cá nhân, 4 biến cho khen thưởng, 5 biến cho quản lý bằng ngoại lệ, 6 biến cho tận tâm vì tình cảm, 5 biến cho tận tâm vì lợi ích và 6 biến cho tận tâm vì đạo đức.
36. 26 3.2.3 Tiến hành nghiên cứu sơ bộ Thực tế, tác giả phát ra 58 bảng câu hỏi bản cứng và gửi đường dẫn khảo sát trực tuyến đến những người quen trong các doanh nghiệp lữ hành tại TP. HCM. Thu về được 59 bảng trả lời trong đó có 53 bảng trả lời bản cứng và 6 bảng trả lời trực tuyến từ đáp viên. Trong 59 phiếu trả lời có 8 phiếu không hợp lệ do đáp viên làm việc dưới 1 năm, đáp viên TN trung học phổ thông vẫn tiếp tục thực hiện khảo sát. Vậy, chính thức có 51 phiếu khảo sát hợp lệ được đưa vào phân tích. Các thang đo được đánh giá thông qua việc kiểm định hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha và hệ số tương quan biến-tổng. Kết quả có một số biến bị loại do có tương quan biến-tổng <0,4, cụ thể như sau: Thang đo phong cách lãnh đạo Lúc đầu, thang đo phong cách lãnh đạo gồm sáu thành phần được đo lường bằng 35 biến quan sát. Qua nghiên cứu sơ bộ, có 4 biến gồm II2, IS1, MBE1, MBE2 bị loại do hệ số tương quan biến-tổng nhỏ hơn 0,4. Riêng biến IC1 tương quan biến-tổng cao nhưng tác giả loại ra để tăng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha (tác giả đã xem xét đến giá trị nội dung của thang đo trước khi loại bỏ biến này). Vậy thang đo còn lại 30 biến thuộc sáu thành phần của phong cách lãnh đạo như sau: (1) Ảnh hưởng (II) gồm bốn biến quan sát II1, II3, II4, II5. (2) Truyền cảm hứng (IM) gồm bảy biến quan sát IM1, IM2, IM3, IM4, IM5, IM6, IM7. (3) Kích thích trí tuệ (IS) gồm năm biến quan sát IS2, IS3, IS4, IS5, IS6. (4) Quan tâm đến từng cá nhân (IC) gồm bảy biến quan sát IC2, IC3, IC4, IC5, IC6, IC7, IC8. (5) Phần thưởng (CR) gồm bố biến quan sát CR1,CR2, CR3, CR4. (6) Quản lý bằng ngoại lệ (MBE) gồm ba biến quan sát MBE3, MBE4, MBE5. Thông tin cụ thể về các biến bị loại bỏ và các biến giữ lại của thang đo phong cách lãnh đạo sau nghiên cứu sơ bộ được trình bày trong phụ lục 8.
37. 27 Bảng 3.2: Thang đo phong cách lãnh đạo trong nghiên cứu chính thức Biến tiềm ẩn Biến quan sát Mã 1. Làm cho nhân viên cảm thấy thoải mái khi làm II1 việc cùng. 2. Làm cho nhân viên cảm thấy tự hào khi làm việc II3 Ảnh hưởng cùng 3. Là hình tượng để nhân viên học hỏi và noi theo. II4 4.Có những kỹ năng lãnh đạo và kỹ năng chuyên II5 môn về kinh doanh lữ hành làm nhân viên kính phục. 1.Giúp nhân viên tìm thấy ý nghĩa trong công việc IM1 đang làm. 2.Lạc quan về tương lai sáng lạng của tổ chức/tương IM2 lai ngành kinh doanh lữ hành. 3.Có cách truyền đạt nhiệm vụ cho nhân viên dễ hiểu IM3 Truyền cảm và chân tình. hứng 4.Truyền lửa cho nhân viên tâm huyết với nghề kinh IM4 doanh lữ hành. 5.Có niềm tin sẽ đạt được mục tiêu của tổ chức. IM5 6.Tin tưởng vào năng lực của nhân viên/tập thể. IM6 7.Làm cho nhân viên cảm thấy mỗi nhân viên rất có IM7 ý nghĩa đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức. 1.Cung cấp cho nhân viên các phương pháp mới khi IS2 giải quyết vấn đề rắc rối. 2. Giúp nhân viên có thói quen đề xuất ý kiến về điểm đến mới, nhà hàng mới, phong cách phục vụ IS3 mới, Kích thích trí tuệ 3.Hướng nhân viên nhìn nhận và giải quyết vấn đề IS4 dưới nhiều khía cạnh khác nhau. 4. Quan tâm xem xét, triển khai những ý tưởng mới của nhân viên về tuyến điểm, cách thức thu hút IS5 khách hàng
38. 28 5. Không phê bình ý tưởng của nhân viên cho dù là ý tưởng không phù hợp/trái với ý kiến của người IS6 quản lý. 1.Cho nhân viên biết họ đánh giá như thế nào về IC2 những việc nhân viên đang làm. 2. Dành thời gian chỉ dẫn công việc cho nhân viên. IC3 3.Quan tâm nhiều hơn đến những nhân viên có vẻ IC4 chưa hòa nhập với tập thể. 4.Thấu hiểu nhu cầu, ước muốn, khả năng của từng IC5 Quan tâm cá nhân viên. nhân 5. Đối xử với nhân viên như một cộng sự cùng thực hiện mục tiêu chung chứ không phải là một nhân IC6 viên dưới quyền. 6.Quan tâm đến nhân viên không chỉ trong công IC7 việc. 7. Tạo sự gần gũi với nhân viên bằng cách chủ động IC8 tiếp xúc và trò chuyện với nhân viên. 1.Cho nhân viên biết cần phải hoàn thành những gì CR1 để được thưởng/được ghi nhận. 2.Thông báo cho nhân viên biết những gì họ sẽ có CR2 được nếu hoàn thành nhiệm vụ. Khen thưởng 3. Thực hiện đúng chế độ khen thưởng như đã thông CR3 báo khi nhân viên hoàn thành nhiệm vụ. 4.Có chính sách khen thưởng riêng cho nhân viên CR4 gắn kết lâu dài với tổ chức. 1.Chỉ chú ý vào những sai sót, những khuyết điểm MBE3 Quản lý bằng 2.Miễn là mọi thứ đang hoạt động bình thường thì MBE4 ngoại lệ không thực hiện bất cứ thay đổi gì. 3.Không hành động gì khi trục trặc mới chỉ xảy ra MBE5 lần đầu.
39. 29 Thang đo sự tận tâm với tổ chức Lúc đầu, thang đo tận tâm tổ chức gồm ba thành phần được đo lường bằng 17 biến quan sát. Qua nghiên cứu sơ bộ, có biến NC1 “tôi không nghỉ việc ở công ty này vì tôi thấy mình có trách nhiệm như vậy” bị loại vì hệ số tương quan biến-tổng nhỏ hơn 0,4. Vậy thang đo còn lại 16 biến thuộc 3 thành phần cụ thể như sau: (1) Tận tâm vì tình cảm (AC) gồm 6 biến quan sát AC1, AC2, AC3, AC4, AC5, AC6. (2) Tận tâm vì lợi ích (CC) gồm 5 biến quan sát CC1, CC2, CC3, CC4, CC5. (3) Tận tâm vì đạo đức (NC) gồm 5 biến quan sát NC2, NC3, NC4, NC5, NC6. Thông tin cụ thể về các biến bị loại bỏ và các biến giữ lại trong thang đo sự tận tâm với tổ chức được trình bày trong phụ lục 9.
40. 30 Bảng 3.3: Thang đo sự tận tâm với tổ chức trong nghiên cứu chính thức Biến tiềm ẩn Biến quan sát Mã 1.Tôi cảm thấy công ty này như ngôi nhà thứ 2 của tôi. AC1 2. Tôi sẽ làm việc ở đây lâu dài vì tôi yêu lĩnh vực kinh AC2 doanh lữ hành. 3. Tôi cảm thấy những vấn đề của công ty là vấn đề của AC3 tôi. Tận tâm vì 4.Tôi sẵn sàng cống hiến hết mình để góp phần giúp tình cảm AC4 công ty thành công. 5.Tôi tự hào nói cho người khác biết tôi đang làm việc AC5 tại công ty này. 6. Tôi thường kể với mọi người về công ty của mình AC6 bằng những lời lẽ tốt đẹp. 1. Dù muốn nhưng tôi cảm thấy nghỉ việc tại công ty lúc CC1 này sẽ gây khó khăn cho tôi. 2. Nếu tôi nghỉ việc tại công ty này, tôi sẽ bị mất các cơ CC2 hội và quyền lợi đang có. Tận tâm vì 3. Nếu tôi nghỉ việc tại công ty này, tôi khó tìm được CC3 lợi ích một công việc khác tốt hơn trong thời điểm này. 4. Nếu tôi không đầu tư quá nhiều vào công việc, tôi đã CC4 nghỉ việc ở công ty này. 5. Nhiều thứ trong cuộc sống của tôi sẽ bị ảnh hưởng nếu CC5 tôi nghỉ việc tại công ty lúc này. 1. Tôi tiếp tục làm việc ở đây vì tôi cho rằng lòng trung NC2 thành là quan trọng và tôi cảm thấy có nghĩa vụ ở lại. 2. Mỗi người nên gắn bó với một tổ chức trong phần lớn NC3 cuộc đời làm việc của mình. Tận tâm vì 3. Ngay cả khi việc nghỉ việc tại công ty này có lợi cho NC4 đạo đức tôi, tôi cũng cảm thấy làm điều đó là không đúng. 4. Tôi cảm thấy có lỗi nếu nghỉ việc tại công ty này NC5 trong thời điểm này. 5. Tôi không nghỉ việc tại công ty này vì tôi cảm thấy NC6 mang ơn công ty quá nhiều.
41. 31 3.3 Thiết kế nghiên cứu chính thức 3.3.1 Thiết kế mẫu nghiên cứu Việc lựa chọn kích thước mẫu bao nhiêu gọi là lớn để đảm bảo độ tin cậy khi xử lý thì hiện nay chưa được xác định rõ ràng. Hơn nữa, kích thước mẫu còn tuỳ thuộc vào phương pháp ước lượng, xử lý trong nghiên cứu (Nguyễn Đình Thọ, 2011). Nghiên cứu này có sử dụng phương pháp phân tích nhân tố EFA, hồi quy bội và T-test. Theo Hair và cộng sự (2006) trích trong Nguyễn Đình Thọ (2011) cho rằng để sử dụng EFA, kích thước mẫu tối thiểu phải là 50, tốt hơn là 100 và tỷ lệ quan sát/biến đo lường là 5:1, nghĩa là một đo lường cần tối thiểu là năm quan sát. Nghiên cứu này có 46 biến quan sát nên mẫu là 46*5=230. Kinh nghiệm từ nghiên cứu sơ bộ thì có khoảng 17% số phiếu thất thoát và không hợp lệ. Để đạt được lượng mẫu 230, tác giả dự kiến khảo sát 280 quan sát. 3.3.2 Phương pháp chọn mẫu và điều tra thu thập thông tin Mẫu được chọn bằng phương pháp phi xác suất theo kỹ thuật thuận tiện. Tác giả sẽ gửi bảng hỏi chính thức đến người quen trong các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành. Sau đó, nhờ những người này chuyển tiếp đến các đồng nghiệp của họ. Bên cạnh đó, tác giả cũng gửi bảng câu hỏi đến các học viên cao học và học viên văn bằng 2 chủ yếu của các trường ĐH Kinh tế TP. HCM, ĐH Mở TP. HCM và ĐH Khoa học Xã hội và Nhân văn (học viên đang làm việc trong các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành) để thu thập thông tin. Đối tượng được chọn để khảo sát trong nghiên cứu này là tất cả lao động nam và nữ, đang làm việc toàn thời gian trong các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành tại TP. HCM, có thời gian làm việc tại công ty hiện tại ít nhất một năm, tốt nghiệp ít nhất là Trung cấp chuyên nghiệp. Độ tuổi của nhân viên từ 22 – 44 tuổi. Điều tra thu thập thông tin bằng phương pháp điều tra thực tế. Tác giả tiến hành gửi bảng hỏi chính thức đến khoảng 280 người lao động trong doanh nghiệp kinh doanh lữ hành trên địa bàn TP. HCM.
42. 32 3.3.3 Phân tích và kiểm định kết quả nghiên cứu Bằng công cụ thống kê SPSS phiên bản 20.0, tác giả tiến hành phân tích và kiểm định kết quả nghiên cứu thông qua các bước như sau: - Kiểm định sơ bộ thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha. - Phân tích nhân tố khám phá EFA. - Kiểm định hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha lần nữa. - Tiến hành xây dựng 3 mô hình hồi quy bội và kiểm định các nhóm giả thuyết nghiên cứu 1, 2 và 3. - Kiểm định Independent-samples T-test để kiểm tra sự khác biệt về mức độ tận tâm với tổ chức theo giới tính lãnh đạo thông qua từng thành phần của phong cách lãnh đạo và kiểm định các nhóm giả thuyết nghiên cứu 4, 5 , 6, 7 và 8. Bảng 3.4: Các biến quan sát và ký hiệu Số biến (nghiên Số biến (nghiên Stt Tên biến Mã cứu sơ bộ) cứu chính thức) 1 Ảnh hưởng II 5 4 2 Truyền cảm hứng IM 7 7 3 Kích thích trí tuệ IS 6 5 4 Quan tâm cá nhân IC 8 7 5 Khen thưởng CR 4 4 6 Quản trị ngoại lệ MBE 5 3 7 Tận tâm vì tình cảm AC 6 6 8 Tận tâm vì lợi ích CC 5 5 9 Tận tâm vì đạo đức NC 6 5 Tổng số biến: 52 46
43. 33 Bảng 3.5: Tiến độ thực hiện các nghiên cứu Giai Kỹ thuật sử Thời Dạng Phương pháp Địa điểm đoạn dụng gian Xây dựng Nghiên cứu lý Chọn lựa lý 1 2/2013 TP. HCM thang đo thuyết thuyết phù hợp Thảo luận 2 Sơ bộ Định tính chuyên gia và 6/2013 TP. HCM phỏng vấn thử Chính 3 Định lượng Phỏng vấn 8/2013 TP. HCM thức
44. 34 Chương 4: PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU Chương 4 trình bày các phân tích để kiểm định các giả thuyết nghiên cứu. Nội dung cụ thể gồm: mô tả mẫu, kiểm định sơ bộ thang đo, kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá, điều chỉnh mô hình và giả thuyết nghiên cứu, phân tích ảnh hưởng của các thành phần phong cách lãnh đạo lên ba thành của sự tận tâm với tổ chức và xây dựng mô hình hồi quy, kiểm định sự khác biệt về mức độ tận tâm với tổ chức khi giới tính lãnh đạo khác nhau thông qua từng thành phần phong cách lãnh đạo. 4.1 Mô tả mẫu Trong nghiên cứu chính thức, có 293 phiếu khảo sát bản cứng được phát ra và gửi đường dẫn phiếu khảo sát trực tuyến đến người quen trong các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành trên địa bàn TP. HCM. Kết quả cuối đợt điều tra thu về 260 phiếu khảo sát bản cứng và 24 phiếu trả lời từ khảo sát trực tuyến, trong đó chỉ có 249 phiếu cứng và 17 phiếu trả lời trực tuyến là phù hợp. Vậy tổng cộng có 266 quan sát hợp lệ được đưa vào xử lý. Trong tổng 266 quan sát, nếu xét về giới tính đáp viên: có 162 đáp viên là nữ (chiếm 60,9%) và 104 đáp viên là nam (chiếm 39,1%). Trong tổng 266 quan sát, nếu xét về giới tính người lãnh đạo trực tiếp: có 102 lãnh đạo trực tiếp của đáp viên là nữ (chiếm 38,3%) và 164 lãnh đạo trực tiếp của đáp viên là nam (chiếm 61,7%). 39.10% 60.90% Nam Nữ Hình 4.1: Cơ cấu giới tính của đáp viên
45. 35 38.30% Nam 61.70% Nữ Hình 4.2: Cơ cấu giới tính của người lãnh đạo 4.2 Kiểm định sơ bộ thang đo Bằng công cụ Cronbach’s Alpha, tác giả tiến hành kiểm tra độ tin cậy của các thang đo. Trong bước này, tác giả quan tâm 2 tiêu chuẩn là hệ số Cronbach’s Alpha và hệ số tương quan biến-tổng để loại bỏ biến không phù hợp. Về hệ số Crobach’s Alpha, theo Nunnally & Bernstein (1994) trích trong Nguyễn Đình Thọ (2011) thì một thang đo có độ tin cậy tốt khi nó biến thiên trong khoảng (0,07 – 0,08). Nếu hệ số Crobach’s Alpha ≥ 0,60 là thang đo có thể chấp nhận được về mặt độ tin cậy. Tuy nhiên, cũng theo Nguyễn Đình Thọ (2011) hệ số Crobach’s Alpha quá lớn (Alpha > 0,95) cho thấy có nhiều biến trong thang đo không có khác biệt gì nhau (nghĩa là chúng cùng đo lường một nội dung nào đó của khái niệm nghiên cứu). Trong nghiên cứu này, tác giả sẽ xem xét loại bỏ các thành phần có hệ số Cronbach’s Alpha nằm ngoài đoạn [0,6-0,95]. Về hệ số tương quan biến-tổng, nếu một biến đo lường có hệ số tương quan biến-tổng ≥ 0,3 thì biến đó đạt yêu cầu, theo Nunnally & Bernstein (1994) trích trong Nguyễn Đình Thọ (2011). Trong nghiên cứu này, tác giả sẽ xem xét loại bỏ những biến có hệ số tương quan biến-tổng < 0,4.
46. 36 4.2.1 Hệ số tin cậy các thành phần thang đo phong cách lãnh đạo mới về chất Thang đo phong cách lãnh đạo mới về chất có 23 biến quan sát đều có tương quan biến – tổng > 0,4 và hệ số Cronbach’s Alpha của từng thành phần đạt yêu cầu từ 0,813 – 0,901, chi tiết như trong bảng 4.1. Thang đo đạt yêu cầu để đưa vào phân tích nhân tố EFA. Bảng 4.1: Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha của các thành phần thang đo lãnh đạo mới về chất – lần 1 Thành phần ảnh hưởng: hệ số Cronbach’s Alpha = 0,832 Trung bình thang Phương sai thang Tương quan Alpha nếu loại đo nếu loại biến đo nếu loại biến biến-tổng biến II1 11.23 4.374 .550 .835 II3 11.45 3.969 .700 .770 II4 11.47 3.699 .773 .735 II5 11.35 4.032 .626 .803 Thành phần truyền cảm hứng: hệ số Cronbach’s Alpha = 0,901 Trung bình thang Phương sai thang Tương quan Alpha nếu loại đo nếu loại biến đo nếu loại biến biến-tổng biến IM1 22.72 12.920 .747 .882 IM2 22.63 13.509 .688 .888 IM3 22.48 13.496 .717 .885 IM4 22.70 12.830 .715 .886 IM5 22.54 13.548 .740 .883 IM6 22.47 13.963 .635 .894 IM7 22.69 13.127 .723 .884
47. 37 Thành phần kích thích trí tuệ: hệ số Cronbach’s Alpha = 0,813 Trung bình thang Phương sai thang Tương quan Alpha nếu đo nếu loại biến đo nếu loại biến biến-tổng loại biến IS2 15.16 6.375 .547 .793 IS3 15.09 6.075 .642 .765 IS4 15.06 5.939 .683 .752 IS5 15.00 6.068 .700 .750 IS6 15.00 6.283 .468 .822 Thành phần quan tâm đến từng cá nhân: hệ số Cronbach’s Alpha = 0,874 Trung bình thang Phương sai thang Tương quan Alpha nếu đo nếu loại biến đo nếu loại biến biến-tổng loại biến IC2 22.76 12.291 .509 .874 IC3 22.78 11.622 .647 .857 IC4 22.85 11.097 .734 .846 IC5 22.88 11.158 .665 .855 IC6 22.72 11.199 .667 .855 IC7 22.82 11.155 .670 .854 IC8 22.68 11.183 .685 .852
48. 38 4.2.2 Hệ số tin cậy các thành phần thang đo phong cách lãnh đạo giao dịch Thang đo lãnh đạo giao dịch có tương quan biến-tổng và hệ số Cronbach’s Alpha đạt yêu cầu. Chi tiết như trong bảng 4.2. Bảng 4.2: Hệ số Cronbach’s Alpha của các thành phần thang đo lãnh đạo giao dịch – lần 1 Thành phần khen thưởng: hệ số Cronbach’s Alpha = 0,831 Trung bình thang Phương sai thang Tương quan Alpha nếu đo nếu loại biến đo nếu loại biến biến-tổng loại biến CR1 11.56 3.281 .661 .788 CR2 11.50 3.081 .715 .763 CR3 11.56 3.048 .701 .768 CR4 11.64 2.903 .589 .830 Thành phần quản lý bằng ngoại lệ: hệ số Cronbach’s Alpha = 0,807 Trung bình thang đo Phương sai thang Tương quan Alpha nếu nếu loại biến đo nếu loại biến biến-tổng loại biến MBE3 5.82 3.972 .615 .776 MBE4 5.29 3.763 .664 .726 MBE5 5.55 3.570 .686 .702 4.2.3 Hệ số tin cậy các thành phần của thang đo tận tâm với tổ chức Trong thang đo tận tâm với tổ chức, có biến NC3 có tương quan biến-tổng là 0,291 < 0,4 nên tác giả loại bỏ biến này. Sau khi loại biến NC3 thì hệ số Cronbach’s Alpha = 0,796, chi tiết như trong bảng 4.3.
49. 39 Bảng 4.3: Hệ số Cronbach’s Alpha của các thành phần thang đo tận tâm với tổ chức – lần 1 Thành phần tận tâm vì tình cảm: hệ số tin Cronbach’s Alpha = 0,850 Trung bình thang Phương sai thang Tương quan Alpha nếu đo nếu loại biến đo nếu loại biến biến-tổng loại biến AC1 18.83 7.691 .560 .838 AC2 18.91 7.252 .597 .832 AC3 18.83 7.346 .651 .821 AC4 18.46 8.038 .581 .836 AC5 18.71 6.699 .700 .811 AC6 18.74 6.842 .724 .806 Thành phần tận tâm vì lợi ích: hệ số Cronbach’s Alpha = 0,859 Trung bình thang Phương sai thang Tương quan Alpha nếu đo nếu loại biến đo nếu loại biến biến-tổng loại biến CC1 12.21 9.900 .689 .826 CC2 12.09 10.372 .614 .844 CC3 12.39 8.986 .732 .815 CC4 12.53 10.265 .668 .832 CC5 12.44 9.764 .679 .828 Thành phần tận tâm vì đạo đức: hệ số Cronbach’s Alpha = 0,764 Trung bình thang Phương sai thang Tương quan Alpha nếu đo nếu loại biến đo nếu loại biến biến-tổng loại biến NC2 12.41 7.632 .458 .746 NC3 12.22 8.392 .291 .796 NC4 12.89 6.734 .643 .682 NC5 12.84 6.476 .691 .663 NC6 13.11 6.448 .603 .695
50. 40 Sau khi kiểm tra độ tin cậy của các thành phần của các thang đo, tác giả thấy rằng các thang đo có độ tin cậy đạt yêu cầu. 4.3 Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA) Trong nghiên cứu này, tác giả thực hiện phân tích EFA cho hai thành phần độc lập và phụ thuộc riêng biệt nhau. Tác giả sử dụng phương pháp rút trích các thành phần chính (Principal components analysis) và phép xoay nhân tố Varimax (xoay nguyên góc các nhân tố để tối thiểu hóa lượng biến có hệ số lớn tại cùng một nhân tố, vì vậy sẽ tăng cường khả năng giải thích các nhân tố, theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008. Tập 2). 4.3.1 EFA thang đo lãnh đạo Kết quả phân tích EFA lần thứ nhất được trình bày trong phụ lục 10. Hệ số KMO = 0,921 phù hợp để tiến hành phân tích nhân tố EFA; Bartlett’s test kiểm tra giả thuyết các biến không có tương quan với nhau trong tổng thể đạt mức ý nghĩa 0,000 (sig. = 0,000) đạt yêu cầu. Tổng phương sai trích 5 nhân tố là 62,65% và hệ số eigenvalue tại nhân tố thứ 5 là 1,185 đạt yêu cầu. Phân tích EFA lần một, tác giả thấy rằng có bốn nhân tố có hệ số tải nhân tố nhỏ hơn 0,5 không đạt yêu cầu gồm: IC2, IS6, IS2, II1. Do đó, tác giả tiến hành loại bỏ lần lượt theo thứ tự biến có hệ số tải nhân tố lớn nhất mà nhỏ nhất thì loại trước (1) IS6 “Không phê bình ý tưởng của nhân viên cho dù đó là ý tưởng không phù hợp/trái với ý kiến của người quản lý”, (2) IC2 “Cho nhân viên biết họ đánh giá như thế nào về những việc nhân viên đang làm”, (3) II1 “Làm cho nhân viên cảm thấy thoải mái khi làm việc cùng”. Sau khi loại bỏ ba biến trên, hệ số tải nhân tố lớn nhất của IS2 được cải thiện > 0,5 nhưng khác biệt nhân tố vẫn còn < 0,3 nên tác giả tiếp tục xem xét loại theo thứ tự cùng với các biến IM6, IC5, IS4. Các biến IM6, IC5, IS4 có hệ số tải nhân tố lớn nhất thỏa yêu cầu nhưng không đảm bảo sự khác biệt hệ số tải nhân tố với các nhân tố khác nên tác giả xem xét loại bỏ dần. Tác giả loại dần từng biến theo trình tự các biến có hệ số tải nhân tố lớn nhất mà không đạt nhất sẽ bị loại ra đầu tiên, sự khác biệt của biến với các nhân
51. 41 tố ít nhất sẽ bị loại ra trước (loại IM6 đầu tiên). Sau khi loại IM6 ta thấy sự khác biệt hệ số tải nhân tố của IS2, IS4 và IC5 được cải thiện hơn nhưng vẫn 0,5 , kiểm định Bartlett’ test đạt mức ý nghĩa 0,000 (sig.= 0,000), hệ số tải nhân tố > 0,5, hệ số eigenvalue > 1 và tổng phương sai trích là 65,991% > 50% (xem phụ lục 11). Tác giả kiểm tra lại hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha của năm thành phần lần nữa. Kết quả cho thấy tất cả năm thành phần đều có hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha và hệ số tương quan biến-tổng đạt yêu cầu (xem phụ lục 12).
52. 42 Bảng 4.4: Bảng ma trận nhân tố đã xoay thang đo lãnh đạo – lần 1 Thành phần 1 2 3 4 5 II4 .789 IM5 .739 IM1 .734 IM4 .726 .327 IM3 .715 IM2 .708 II3 .685 .374 IM7 .677 II5 .671 IM6 (4) .506 .503 IC4 .732 IC6 .676 .301 IC8 .661 IC7 .656 IC3 .616 IC5 .576 .473 II1 (3) .461 .469 CR2 .766 CR1 .301 .738 CR3 .306 .730 CR4 .314 .680 IC2 (2) .388 .386 IS3 .777 IS5 .761 IS4 .314 .446 .536 IS2 .355 .341 .491 IS6 (1) .359 .387 MBE5 .862 MBE4 .841 MBE3 .805 Phương pháp trích: PCA Phương pháp xoay: Varimax
53. 43 Bảng 4.5: Bảng ma trận nhân tố đã xoay thang đo lãnh đạo – lần cuối Thành phần 1 2 3 4 5 II4 .790 IM5 .755 IM1 .741 IM4 .735 IM2 .720 IM3 .708 II3 .691 IM7 .681 II5 .676 IC4 .760 IC7 .699 IC8 .690 IC6 .681 IC5 .658 IC3 .617 CR2 .797 CR1 .752 CR3 .740 CR4 .639 IS3 .762 IS5 .734 IS2 .594 IS4 .590 MBE5 .864 MBE4 .855 MBE3 .803 Eigenvalue 10.427 2.373 1.951 1.278 1.129 Phương sai trích (%) 21.797 14.906 10.888 9.773 8.627 Cronbach’s Alpha 0.924 0.874 0.831 0.822 0.807
54. 44 4.3.2 EFA thang đo tận tâm với tổ chức Kết quả phân tích EFA lần 1 được trình bày trong phụ lục 13. Phân tích EFA lần 1 cho kết quả biến NC2 “tôi tiếp tục làm việc tại đây vì tôi cho rằng lòng trung thành là quan trọng và tôi cảm thấy có nghĩa vụ ở lại” có hệ số tải nhân tố lớn nhất 0,4, sự khác biệt giữa hệ số tải nhân tố của các biến cùng trích trên một nhân tố ≥ 0,3, tổng phương sai trích 3 nhân tố là 65,143% và hệ số eigenvalue là 1,512 tại nhân tố trích thứ 3 đạt yêu cầu. Phân tích EFA được thực hiện trên thang đo tận tâm với tổ chức ban đầu có 3 biến tiềm ẩn gồm 15 biến quan sát còn lại 14 biến trích thành 3 thành phần (không thay đổi) gồm (1) tận tâm vì tình cảm, (2) tận tâm vì lợi ích và (3) tận tâm vì đạo đức. Tác giả kiểm tra hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha lần hai cho từng thành phần thang đo tận tâm với tổ chức, hệ số Cronbach’s Alpha của ba thành phần và hệ số tương quan biến-tổng của từng biến quan sát đều đạt yêu cầu (xem phụ lục 15).
55. 45 Bảng 4.6: Ma trận nhân tố đã xoay thang đo tận tâm tổ chức – lần 1 Thành phần 1 2 3 AC6 .812 AC5 .794 AC3 .734 AC2 .728 AC4 .705 AC1 .704 CC1 .816 CC3 .804 CC2 .770 CC4 .762 CC5 .752 NC5 .849 NC4 .843 NC6 .828 NC2 .351 .415 Phương pháp trích: PCA Phương pháp xoay: Varimax
56. 46 Bảng 4.7: Ma trận nhân tố đã xoay thang đo tận tâm tổ chức - lần cuối Thành phần 1 2 3 AC6 .814 AC5 .803 AC3 .737 AC2 .729 AC4 .708 AC1 .706 CC1 .818 CC3 .805 CC2 .772 CC4 .761 CC5 .750 NC5 .855 NC4 .850 NC6 .831 Eigenvalue 4.578 3.030 1.512 Phương sai trích (%) 24.719 23.105 17.319 Cronbach’s Alpha 0.850 0.859 0.857 Sau khi kiểm định sơ bộ và phân tích EFA, thang đo phong cách lãnh đạo có 4 biến quan sát IS6, IC2, II1 và IM6 bị loại, thang đo tận tâm với tổ chức có biến NC3 bị loại. Nguyên nhân biến IS6 – “không phê bình ý tưởng của người lao động cho dù ý tưởng không phù hợp/trái với ý kiến của người lãnh đạo” bị loại có thể cho thấy lãnh đạo trong các doanh nghiệp lữ hành chỉ tập trung vào việc làm sao để có thể giúp nhân viên thoải mái đưa ra ý tưởng mới, càng nhiều càng tốt không quan tâm ý tưởng đó có khả thi hay không thậm chí có thể đi ngược với ý của lãnh đạo, cũng như xem xét triển khai ý tưởng của người lao động nhằm kích thích họ đưa ra ý tưởng; biến IC2 – “cho người lao động biết họ đánh giá như thế nào về việc họ đang làm” bị loại có thể xuất phát từ sự phân vân của đáp viên vì điều này
57. 47 thường thể hiện không rõ ràng trong các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và doanh nghiệp lữ hành nói riêng. Nhà lãnh đạo thường không khen hay phê bình nhân viên một cách công khai nhất là các nhân viên đảm nhiệm vị trí kinh doanh hay hướng dẫn viên thường “ngầm” biết được hiệu quả công việc của mình qua những thư điện tử cảm ơn từ khách hàng sau khi mua dịch vụ của công ty; biến II1 – “làm cho người lao động cảm thấy thoải mái khi làm việc cùng” bị loại cho thấy rằng người lãnh đạo chỉ tập trung vào những khía cạnh thể hiện năng lực, kỹ năng để tạo hình tượng tốt trong lòng cấp dưới chứ không quan tâm đến cảm giác họ có được thoải mái hay căng thẳng khi làm việc cùng với mình. Hoặc cũng có khả năng do đáp viên vướng phải tâm lý không bao giờ thoải mái khi làm việc với Sếp, có một ranh giới vô hình giữa cấp trên và cấp dưới luôn làm họ cảm thấy căng thẳng khi cùng làm việc với Sếp mình; biến IM6 – “tin tưởng vào năng lực của cấp dưới/tập thể” bị loại có khả năng là do người lao động còn phân vân chưa cảm nhận được là cấp trên của mình có thực sự tin tưởng mình 100% hay không vì thực tế ở Việt Nam các Sếp ít thể hiện họ tin tưởng hoàn toàn năng lực người lao động thể hiện qua họ luôn giám sát chặt chẽ công việc của từng nhân viên và cần báo cáo thường xuyên; biến NC3 – “mỗi người nên gắn bó với một tổ chức trong phần lớn cuộc đời làm việc của mình” bị loại cho thấy rằng người lao động trong các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành tận tâm vì đạo đức là do họ cảm thấy mang ơn công ty, cảm thấy có lỗi nếu rời khỏi công ty trong một thời điểm nhất định nào đó có thể tại thời điểm doanh nghiệp gặp khó khăn hoặc thời điểm thị trường lao động ổn định (không có chênh lệch nhiều về lương, thưởng, điều kiện làm việc giữa các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành trong cùng khu vực) chứ họ không dám chắc rằng sẽ phục vụ công ty mãi mãi/phần lớn cuộc đời đi làm của mình. Sau khi phân tích EFA lần cuối và kiểm tra lại độ tin cậy Cronbach’ Alpha của từng thành phần của các thang đo, tác giả tiến hành tính toán giá trị nhân tố để sử dụng cho các bước phân tích tiếp theo. Theo Nguyễn Đình Thọ (2011) phương pháp tốt nhất là dùng tổng hoặc trung bình của các biến đo lường các nhân tố trong mô hình. Chúng ta không nên dùng giá trị nhân tố do EFA tạo ra. Trong nghiên cứu này, tác giả dùng giá trị nhân tố được tính theo trung bình của các biến đo đường để sử dụng trong hồi quy bội và kiểm định Independent -samples T-test trong nội dung tiếp theo.
58. 48 4.4 Điều chỉnh mô hình và các giả thuyết Từ kết quả kiểm định thang đo được trình bày bên trên, ta thấy thang đo phong cách lãnh đạo từ 6 thành phần ban đầu nhập lại thành 5 thành phần với 26 biến quan sát gồm IMII, IC, IS, CR và MBE. Hai thành phần IM và II nhập lại thành một thành phần có thể được giải thích là do trong thực tế ngành lữ hành hai thành phần này thực chất chỉ là thang đo đơn hướng. Có thể do người lao động trong ngành lữ hành cảm nhận rằng người lãnh đạo có thể làm cho họ tin tưởng, kính trọng và noi gương theo cũng chính là người lãnh đạo có khả năng truyền lửa, truyền cảm hứng cho người lao động bởi những hành vi và tính cách gây ảnh hưởng của người lãnh đạo; thang đo tận tâm với tổ chức vẫn giữ nguyên 3 thành phần với 14 biến quan sát gồm AC, CC và NC. Do có sự thay đổi so với mô hình đề nghị nên tác giả điều chỉnh lại mô hình nghiên cứu như sau: Truy ền cảm hứng và ảnh hưởng -IMII Quan tâm từng cá nhân - IC Tận tâm vì tình cảm - AC Kích thích trí tuệ - IS Tận tâm vì lợi ích - CC Khen thưởng - CR Tận tâm vì đạo đức - NC Quản lý bằng ngoại lệ - MBE Hình 4.3: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh
59. 49 Điều chỉnh giả thuyết: Nhóm 1: H1a: Lãnh đạo bằng yếu tố truyền cảm hứng và ảnh hưởng tác động dương (+) đến tận tâm vì tình cảm. H1b: Lãnh đạo bằng yếu tố quan tâm đến từng cá nhân tác động dương (+) đến tận tâm vì tình cảm. H1c: Lãnh đạo bằng yếu tố kích thích trí tuệ tác động dương (+) đến tận tâm vì tình cảm. H1d: Lãnh đạo bằng yếu tố khen thưởng tác động dương (+) đến tận tâm vì tình cảm. H1e: Lãnh đạo bằng quản lý ngoại lệ tác động dương (+) đến tận tâm vì tình cảm. Nhóm 2: H2a: Lãnh đạo bằng yếu tố truyền cảm hứng và ảnh hưởng tác động dương (+) đến tận tâm vì lợi ích. H2b: Lãnh đạo bằng yếu tố quan tâm từng cá nhân tác động dương (+) đến tận tâm vì lợi ích. H2c: Lãnh đạo bằng yếu tố kích thích trí tuệ tác động dương (+) đến tận tâm vì lợi ích. H2d: Lãnh đạo bằng yếu tố khen thưởng tác động dương (+) đến tận tâm vì lợi ích. H2e: Lãnh đạo bằng quản lý ngoại lệ tác động dương (+) đến tận tâm vì lợi ích. Nhóm 3: H3a: Lãnh đạo bằng yếu tố truyền cảm hứng và ảnh hưởng tác động dương (+) đến tận tâm vì đạo đức. H3b: Lãnh đạo bằng yếu tố quan tâm từng cá nhân tác động dương (+) đến tận tâm vì đạo đức.
60. 50 H3c: Lãnh đạo bằng yếu tố kích thích trí tuệ tác động dương (+) đến tận tâm vì đạo đức. H3d: Lãnh đạo bằng yếu tố khen thưởng tác động dương (+) đến tận tâm vì đạo đức. H3e: Lãnh đạo bằng quản lý ngoại lệ tác động dương (+) đến tận tâm vì đạo đức. Nhóm 4: H4a: Với yếu tố truyền cảm hứng và ảnh hưởng, lãnh đạo nữ ảnh hưởng đến tận tâm vì tình cảm hơn là lãnh đạo nam. H4b: Với yếu tố truyền cảm hứng và ảnh hưởng, lãnh đạo nữ ảnh hưởng đến tận tâm vì lợi ích hơn là lãnh đạo nam. H4c: Với yếu tố truyền cảm hứng và ảnh hưởng, lãnh đạo nữ ảnh hưởng đến tận tâm vì đạo đức hơn là lãnh đạo nam. Nhóm 5 H5a: Với yếu tố quan tâm từng cá nhân, lãnh đạo nữ ảnh hưởng đến tận tâm vì tình cảm hơn là lãnh đạo nam. H5b: Với yếu tố quan tâm từng cá nhân, lãnh đạo nữ ảnh hưởng đến tận tâm vì lợi ích hơn là lãnh đạo nam. H5c: Với yếu tố quan tâm từng cá nhân, lãnh đạo nữ ảnh hưởng đến tận tâm vì đạo đức hơn là lãnh đạo nam. Nhóm 6 H6a: Với yếu tố kích thích trí tuệ, lãnh đạo nữ ảnh hưởng đến tận tâm vì tình cảm hơn là lãnh đạo nam. H6b: Với yếu tố kích thích trí tuệ, lãnh đạo nữ ảnh hưởng đến tận tâm vì lợi ích hơn là lãnh đạo nam. H6c: Với yếu tố kích thích trí tuệ, lãnh đạo nữ ảnh hưởng đến tận tâm vì đạo đức hơn là lãnh đạo nam.
61. 51 Nhóm 7 H7a: Với yếu tố khen thưởng, lãnh đạo nữ ảnh hưởng đến tận tâm vì tình cảm hơn là lãnh đạo nam. H7b: Với yếu tố khen thưởng, lãnh đạo nữ ảnh hưởng đến tận tâm vì lợi ích hơn là lãnh đạo nam. H7c: Với yếu tố khen thưởng, lãnh đạo nữ ảnh hưởng đến tận tâm vì đạo đức hơn là lãnh đạo nam. Nhóm 8 H8a: Với yếu tố quản lý bằng ngoại lệ, lãnh đạo nữ ảnh hưởng đến tận tâm vì tình cảm hơn là lãnh đạo nam. H8b: Với yếu tố quản lý bằng ngoại lệ, lãnh đạo nữ ảnh hưởng đến tận tâm vì lợi ích hơn là lãnh đạo nam. H8c: Với yếu tố quản lý bằng ngoại lệ, lãnh đạo nữ ảnh hưởng đến tận tâm vì đạo đức hơn là lãnh đạo nam. 4.5 Thống kê mô tả phong cách lãnh đạo và tận tâm với tổ chức Dựa trên kết quả phân tích EFA thang đo phong cách lãnh đạo và sự tận tâm với tổ chức. Tác giả tiến hành phân tích thống kê mô tả khái quát đánh giá của người lao động về các thành phần của phong cách lãnh đạo của người lãnh đạo trực tiếp cũng như cảm nhận về các thành phần tận tâm đối với tổ chức.
62. 52 4.5.1 Phong cách lãnh đạo Bảng 4.8: Mô tả đánh giá của người lao động về phong cách lãnh đạo qua giá trị trung bình Tổng Giá trị nhỏ Giá trị lớn Giá trị Độ lệch Thành phần quan sát nhất nhất trung bình chuẩn IMII 266 1 5 3.74 .617 IC 266 2 5 3.79 .584 CR 266 1 5 3.86 .569 MBE 266 1 5 2.78 .927 IS 266 1 5 3.75 .627 Thành phần lãnh đạo bằng CR được người lao động trong các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành ở Việt Nam cảm nhận cao nhất (3,86), tiếp đến là thành phần IC (3,79), IS (3,75), IMII(3,74) và cuối cùng là MBE (2,78). 4.5.2 Sự tận tâm với tổ chức Bảng 4.9: Mô tả cảm nhận của người lao động về sự tận tâm với tổ chức qua giá trị trung bình Thành Tổng Giá trị Giá trị lớn Giá trị Độ lệch chuẩn phần quan sát nhỏ nhất nhất trung bình AC 266 2 5 3.75 .533 CC 266 1 5 3.08 .771 NC 266 1 5 2.92 .829 Nhìn chung, người lao động trong các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành cảm nhận mức độ tận tâm với tổ chức không cao, không giá trị trung bình nào đạt ≥ 4, cao nhất là tận tâm vì tình cảm (3,75), tiếp đến là tận tâm vì lợi ích (3,08) và cuối cùng là tận tâm vì đạo đức (2,92).
63. 53 4.6 Đánh giá ảnh hưởng của các thành phần lãnh đạo lên từng thành phần của sự tận tâm với tổ chức Tiến hành phân tích mô hình hồi quy bội để xem xét mối quan hệ của 5 thành phần của phong cách lãnh đạo lên từng thành phần của sự tận tâm với tổ chức. (1) Trước tiên, xem xét mối tương quan tuyến tính giữa các biến độc lập với biến phụ thuộc; giữa các biến độc lập với nhau thông qua hệ số Pearson. (2) Kiểm tra việc vi phạm các giả định: Đối với giả định liên hệ tuyến tính và phương sai của sai số không đổi, sử dụng đồ thị phân tán giữa các phần dư chuẩn hóa và giá trị dự đoán chuẩn hóa. Nếu giả định liên hệ tuyến tính và phương sai bằng nhau không bị vi phạm thì các giá trị dự đoán và phần dư phân tán rất ngẫu nhiên trong một vùng xung quanh đường đi qua tung độ 0 chứ không tạo thành một hình dạng nào (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008. Tập 1). Đối với giả định phần dư có phân phối chuẩn, sử dụng biểu đồ tần số của các phần dư. Nếu trung bình bằng 0 và độ lệch chuẩn xấp xỉ bằng 1 thì có thể kết luận rằng giả định phân phối chuẩn không bị vi phạm. Đối với giả định về tính độc lập của sai số tức không có tương quan giữa các phần dư, tiến hành kiểm định giả thuyết H0 (Hệ số tương quan tổng thể của các phần dư bằng 0) bằng đại lượng thống kê Durbin-Watson (d). Đại lượng d có giá trị biến thiên trong khoảng từ 0 đến 4. Nếu các phần dư không có tương quan chuỗi bậc nhất với nhau, giá trị d sẽ gần bằng 2 (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008. Tập 1). Đối với giả định không có mối tương quan giữa các biến độc lập, tác giả kiểm tra giả định này dựa vào hệ số phóng đại phương sai (VIF - Variance inflation factor). Theo Nguyễn Đình Thọ (2011), thông thường, nếu VIF của một biến độc lập nào đó > 10 thì biến này hầu như không có giá trị giải thích biến thiên của biến phụ thuộc trong mô hình hồi quy bội. (3) Đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính bội thông qua hệ số R2 hiệu chỉnh; kiểm định độ phù hợp của mô hình thông qua kiểm định F trong bảng phân tích phương sai Anova. - Đặc điểm của hệ số xác định R2 là một hàm không giảm theo số biến độc lập được đưa vào mô hình. Mô hình thường không phù hợp với dữ liệu thực tế như giá
64. 54 trị R2 thể hiện. R2 điều chỉnh (Adjusted R square) không nhất thiết tăng lên khi nhiều biến được thêm vào phương trình, nó là thước đo sự phù hợp được sử dụng cho tình huống hồi quy tuyến tính bội vì nó không phụ thuộc vào độ lệch phóng đại của R2 (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008. Tập 1). - Tiến hành phân tích phương sai (ANOVA), nếu giá trị F có ý nghĩa đáng kể về mặt thống kê, giả thuyết thuần của mối quan hệ không tuyến tính không được chấp nhận. (4) Kiểm định mức ý nghĩa của các hệ số riêng phần bằng thống kê t. Bảng 4.10: Ma trận hệ số tương quan giữa các biến tiềm ẩn IMII IC CR MBE IS AC CC NC HSTQ Pearson 1 IMII Sig. (2-tailed) HSTQ Pearson .615 1 IC Sig. (2-tailed) .000 HSTQ Pearson .522 .646 1 CR Sig. (2-tailed) .000 .000 HSTQ Pearson -.138* -.074 -.010 1 MBE Sig. (2-tailed) .025 .228 .869 HSTQ Pearson .644 .614 .483 -.196 1 IS Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .001 HSTQ Pearson .464 .562 .466 -.038 .488 1 AC Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .532 .000 HSTQ Pearson -.056 .076 .085 .392 -.007 .122* 1 CC Sig. (2-tailed) .363 .219 .169 .000 .911 .046 HSTQ Pearson .176 .185 .241 .347 .129* .244 .433 1 NC Sig. (2-tailed) .004 .002 .000 .000 .035 .000 .000 N 266 266 266 266 266 266 266 266 . Tương quan với mức ý nghĩa 0.01 (2 bên). *. Tương quan với mức ý nghĩa 0.05 (2 bên).
65. 55 Dựa vào bảng 4.10, xét mối quan hệ giữa các biến độc lập với các biến phụ thuộc ta thấy: (1) Tồn tại mối tương quan thuận chiều giữa tận tâm vì tình cảm (AC) với lãnh đạo bằng truyền cảm hứng và ảnh hưởng (IMII), lãnh đạo bằng quan tâm từng cá nhân (IC), lãnh đạo bằng khen thưởng (CR), lãnh đạo bằng kích thích trí tuệ (IS) và mối tương quan nghịch chiều với yếu tố quản lý bằng ngoại lệ (MBE) thể hiện qua hệ số tương quan từ - 0,038 đến 0,562. (2) Tồn tại mối tương quan thuận chiều giữa tận tâm vì lợi ích (CC) với yếu tố quản lý bằng ngoại lệ (MBE), lãnh đạo bằng quan tâm từng cá nhân (IC), lãnh đạo bằng khen thưởng (CR); tương quan nghịch chiều với lãnh bằng truyền cảm hứng và ảnh hưởng (IMII) và lãnh đạo bằng kích thích trí tuệ (IS). Hệ số tương quan từ -0.056 đến 0.392. (3) Tồn tại mối tương quan thuận chiều giữa tận tâm vì đạo đức (NC) với lãnh đạo bằng truyền cảm hứng và ảnh hưởng (IMII), lãnh đạo bằng khen thưởng (CR), lãnh đạo bằng quan tâm từng cá nhân (IC), lãnh đạo bằng kích thích trí tuệ (IS) và quản lý bằng ngoại lệ (MBE). Hệ số tương quan từ 0.129 đến 0.347. Do đó các biến độc lập IMII, IC, CR, IS, MBE có thể đưa vào mô hình phân tích hồi quy bội để giải thích cho các biến phụ thuộc AC, CC và NC. Xét mối tương quan giữa các biến độc lập với nhau ta thấy hầu hết các biến độc lập tương quan với nhau (trị tuyệt đối hệ số Pearson từ 0,196 đến 0,646). Như vậy, trong tổng thể với mức ý nghĩa 5% có mối tương quan giữa các biến độc lập với nhau. Do đó tác giả sẽ lưu ý kiểm tra hiện tượng đa cộng tuyến trong phần sau để kiểm tra xem các biến độc lập có ảnh hưởng lẫn nhau không. Trên cơ sở mối tương quan giữa các biến độc lập với các biến phụ thuộc như trên, tác giả tiến hành xem xét tác động của các thành phần phong cách lãnh đạo IMII, IC, IS, CR, MBE lên các thành phần của gắn kết tổ chức AC, CC, NC thông qua các mô hình hồi quy tuyến tính bội như sau: Mô hình thứ nhất: Đánh giá tác động của các biến phong cách lãnh đạo (IMII, IC, IS, CR, MBE) lên tận tâm vì tình cảm (AC). Trong đó IMII, IC, IS, CR, MBE là các biến độc lập, AC là biến phụ thuộc. AC = β0 + β1IMII + β2IC + β3IS + β4CR + β5MBE
66. 56 Mô hình thứ hai: Đánh giá tác động của các biến phong cách lãnh đạo (IMII, IC, IS, CR, MBE) lên tận tâm vì lợi ích (CC). Trong đó IMII, IC, IS, CR, MBE là các biến độc lập, CC là biến phụ thuộc. CC = β0 + β1IMII + β2IC + β3IS + β4CR + β5MBE Mô hình thứ ba: Đánh giá tác động của các biến phong cách lãnh đạo (IMII, IC, IS, CR, MBE) lên tận tâm vì đạo đức (NC). Trong đó IMII, IC, IS, CR, MBE là các biến độc lập, NC là biến phụ thuộc. NC = β0 + β1IMII + β2IC + β3IS + β4CR + β5MBE 4.6.1 Đánh giá tác động của các biến phong cách lãnh đạo IMII, IC, IS, CR, MBE lên tận tâm vì tình cảm (AC) – mô hình 1 4.6.1.1 Xây dựng mô hình Mô hình phân tích: AC = β0 + β1IMII + β2IC + β3IS + β4CR + β5MBE Tác giả áp dụng phương pháp Enter (đưa tất cả các biến vào một lần) trong chương trình SPSS phiên bản 20.0 để phân tích hồi quy bội. Sau đó dò tìm các vi phạm giả định cần thiết trong hồi quy tuyến tính bội và viết phương trình hồi quy. Bảng 4.11: Kết quả phân tích mô hình hồi quy thứ nhất Bảng tóm tắt mô hình 1 R bình R bình phương Sai số chuẩn Durbin- Mô hình Hệ số R phương điều chỉnh ước lượng Watson 1 .605a .366 .353 .428 1.954 Biến độc lập: IS, MBE, CR, IMII, IC Biến phụ thuộc: AC Bảng phân tích phương sai ANOVA Tổng bình Bình phương Mô hình Df F Sig. phương trung bình Hồi quy 27.507 5 5.501 29.968 .000b 1 Phần dư 47.729 260 .184 Tổng 75.236 265 Biến độc lập: IS, MBE, CR, IMII, IC Biến phụ thuộc: AC
67. 57 Bảng trọng số hồi quy Hệ số Hệ số chưa Đa cộng chuẩn Hệ số tương quan chuẩn hóa tuyến hóa Mô hình T Sig. Độ Sai số Zero- Riêng Từng Hệ số B Beta chấp chuẩn order phần phần VIF nhận Hằng số 1.272 .229 5.563 .000 IMII .081 .061 .093 1.326 .186 .464 .082 .066 .494 2.026 IC .286 .068 .314 4.191 .000 .562 .252 .207 .435 2.298 1 CR .120 .062 .128 1.926 .055 .466 .119 .095 .552 1.813 MBE .020 .029 .034 .673 .501 -.038 .042 .033 .949 1.053 IS .153 .060 .180 2.559 .011 .488 .157 .126 .494 2.024 Biến độc lập: IS, MBE, CR, IMII, IC Biến phụ thuộc: AC Dựa vào bảng kết quả 4.11, ta thấy IC và IS tác động cùng chiều vào AC vì trọng số hồi quy có sig. 0,05 nên CR có ý nghĩa thống kê tại mức 0,055 hay độ tin cậy gần 95%. Hai biến IMII và MBE có β đạt sig. > 0,05 nên chưa có ý nghĩa về mặt thống kê. 4.6.1.2 Kiểm tra các giả định Đối với giả định liên hệ tuyến tính và phương sai của phần dư không đổi: Quan sát đồ thị phân tán của phần dư chuẩn hóa và giá trị dự đoán đã chuẩn hóa, các phần dư phân tán ngẫu nhiên xung quanh trục 0, không tạo thành một hình dạng nào (phụ lục 16 – Đồ thị phân tán Scatterplot 1) . Điều này có nghĩa là phương sai của các sai số không đổi và tồn tại quan hệ tuyến tính giữa AC và các biến độc lập. Đối với giả định phần dư có phân phối chuẩn: Quan sát biểu đồ tần số Histogram, P-P Plot của phân dư chuẩn hóa (phụ lục 16 - Biểu đồ tần số Histogram, Biểu đồ tần số P-P Plot, Biểu đồ tần số Q-Q Plot), ta thấy phân phối của phần dư xấp xỉ chuẩn (mean = 8,67E-18, std. dev = 0,994). Đối với giả định về tính độc lập của phần dư: Kiểm định giả thuyết H0: Hệ số tương quan tổng thể của các phần dư bằng 0. Hệ số Durbin-Watson (d) = 1,954 < 2 (xem bảng 4.9), vậy các phần dư không có tương quan với nhau.
68. 58 Đối với giả định không có mối tương quan giữa các biến độc lập: hệ số phóng đại phương sai VIF nhỏ nhất là 1,053, lớn nhất là 2,298 (xem bảng 4.11). Hệ số VIF lớn nhất không có hiện tượng đa cộng tuyến. Kết luận này đáng tin cậy vì ta thấy trị tuyết đối hệ số tương quan giữa các biến độc lập (xem bảng 4.10) không cao lắm từ 0,483 đến 0,614. 4.6.1.3 Đánh giá độ phù hợp, kiểm định độ phù hợp của mô hình Theo kết quả phân tích hồi quy trong bảng 4.11, ta thấy Hệ số R2 điều chỉnh bằng 0,353. Điều này nói lên rằng mô hình hồi quy tuyến tính bội đã xây dựng phù hợp với tập dữ liệu ở mức 35,3%. Kết quả kiểm định trị thống kê F, với giá trị sig = 0,000 < 0,05 (xem bảng 4.11) cho thấy mô hình hồi quy tuyến tính bội đã xây dựng phù hợp với tổng thể. 4.6.2 Đánh giá tác động của các biến phong cách lãnh đạo IMII, IC, IS, CR, MBE lên sự tận tâm vì lợi ích (CC) – mô hình thứ hai 4.6.2.1 Xây dựng mô hình Phân tích mô hình: CC = β0 + β1IMII + β2IC + β3IS + β4CR + β5MBE Bảng 4.12: Kết quả phân tích mô hình hồi quy thứ hai Hệ số Hệ số chưa Đa cộng chuẩn Hệ số tương quan chuẩn hóa tuyến hóa Mô Mô hình Sig. hình Độ Sai số Zero- Riêng Từng Hệ số B chấp chuẩn order phần phần VIF nhận Hằng 1.669 .377 4.422 .000 số IMII -.181 .100 -.145 -1.810 .071 -.056 -.112 -.102 .494 2.026 1 IC .156 .113 .118 1.381 .168 .076 .085 .078 .435 2.298 CR .078 .103 .057 .757 .450 .085 .047 .043 .552 1.813 MBE .328 .048 .394 6.811 .000 .392 .389 .384 .949 1.053 IS .078 .099 .064 .793 .429 -.007 .049 .045 .494 2.024 Biến độc lập: IS, MBE, CR, IMII, IC Biến phụ thuộc: CC
69. 59 Dựa vào bảng 4.12 ta thấy β của biến MBE đạt sig. MBE đạt ý nghĩa về mặt thống kê. β của các biến IMII, IC, CR và IS có sig. > 0,05 nên chưa có ý nghĩa về mặt thống kê. 4.6.2.2 Kiểm tra các giả định Các phần dư phân tán ngẫu nhiên trong một vùng xung quanh trục 0 không tạo thành một hình dạng nào (xem phụ lục 17 – đồ thị phân tán Scatterplot 2) nên phương sai của phần dư không đổi và tồn tại quan hệ tuyến tính giữa CC và MBE. Xem biểu đồ tần số Histogram, các phần dư phân phối xấp xỉ chuẩn (mean = - 1,34E-15, std. dev = 0,998) (xem phụ lục 17 – biểu đồ tần số Histogram của phần dư chuẩn hóa 2). Các điểm quan sát phân tán xung quanh đường kỳ vọng (phụ lục 17 – biểu đồ tần số P-P Plot của các phần dư chuẩn hóa 2, biểu đồ tần số Q-Q Plot của các phần dư chuẩn hóa 2), vậy các phần dư có phân phối gần chuẩn. Nhìn vào phụ lục 17 – bảng tóm tắt kết quả mô hình 2, hệ số d = 1,604 < 2, các phần dư không có mối tương quan. Hệ số phóng đại phương sai VIF nhỏ nhất là 1,053, lớn nhất là 2,298 (xem bảng 4.12). Hệ số d lớn nhất < 10, vậy không có hiện tượng đa cộng tuyến. 4.6.2.3 Đánh giá độ phù hợp, kiểm định độ phù hợp của mô hình R2 hiệu chỉnh = 0,16. Kiểm định F cho thấy mức ý nghĩa sig. = 0,000 < 0,05. Như vậy mô hình hồi quy đã xây dựng phù hợp với dữ liệu và phù hợp với tổng thể hay nói cách khác biến độc MBE giải thích được 16% phương sai của biến phụ thuộc CC. Kết luận mô hình hồi quy thứ hai: mô hình phù hợp với tập dữ liệu, phù hợp với tổng thể, các hệ số có ý nghĩa thống kê, không vi phạm các giả định. Chấp nhận giả thuyết H2e, không chấp nhận giả thuyết H2a, H2b, H2c, H2d.
70. 60 4.6.3 Đánh giá tác động của các biến phong cách lãnh đạo IMII, IC, IS, CR, MBE lên tận tâm vì đạo đức (NC) – mô hình thứ ba 4.6.3.1 Xây dựng mô hình Phân tích mô hình: NC = β0 + β1IMII + β2IC + β3IS + β4CR + β5MBE Bảng 4.13: Kết quả phân tích mô hình hồi quy thứ ba Hệ số Hệ số chưa Đa cộng chuẩn Hệ số tương quan chuẩn hóa tuyến hóa Mô hình T Sig. Độ Sai số Zero- Riêng Từng Hệ số B Beta chấp chuẩn order phần phần VIF nhận Hằng .257 .401 .642 .521 số IMII .139 .106 .104 1.311 .191 .176 .081 .073 .494 2.026 1 IC .027 .120 .019 .228 .820 .185 .014 .013 .435 2.298 CR .224 .109 .154 2.057 .041 .241 .127 .114 .552 1.813 MBE .334 .051 .374 6.549 .000 .347 .376 .364 .949 1.053 IS .066 .105 .050 .627 .531 .129 .039 .035 .494 2.024 Biến độc lập: IS, MBE, CR, IMII, IC Biến phụ thuộc: NC Từ bảng 4.13, ta thấy của β của CR và MBE đạt sig. 0,05 => chưa có ý nghĩa về mặt thống kê. 4.6.3.2 Kiểm tra các giả định Kết quả kiểm tra các giả định được trình bày trong phụ lục 18. Các phần dư phân tán ngẫu nhiên trong một vùng xung quanh trục 0 không tạo thành một hình dạng nào (xem phụ lục 18 – đồ thị phân tán Scatterplot 3) nên phương sai của phần dư không đổi và tồn tại quan hệ tuyến tính giữa NC các biến độc lập. Xem biểu đồ tần số Histogram, các phần dư phân phối xấp xỉ chuẩn (mean = 5,02E-16, std. dev = 0,996) (xem phụ lục 18 – biểu đồ tần số Histogram của phần dư chuẩn hóa 3). Các điểm quan sát phân tán xung quanh đường kỳ vọng (phụ lục 18 – biểu đồ tần số P-P Plot của phần dư chuẩn hóa 3, biểu đồ tần số Q-Q Plot của