›

Luận văn Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty CNTT, Tổng Công ty Điện lực TP Hồ Chí Minh

pdf 109 trang tranphuong11 28/01/2022 10252
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Luận văn Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty CNTT, Tổng Công ty Điện lực TP Hồ Chí Minh", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfluan_van_mot_so_giai_phap_hoan_thien_quan_tri_nguon_nhan_luc.pdf

Nội dung text: Luận văn Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty CNTT, Tổng Công ty Điện lực TP Hồ Chí Minh

  1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ___ LƯƠNG XUÂN THUỶ MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CÔNG NGHỆ THÔNG TIN TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC TP HỒ CHÍ MINH Chuyên ngành : K19 – QTKD Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ Người hướng dẫn khoa học: TS.LÊ VĂN HIỀN Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2013
  2. LỜI CẢM ƠN Trong quá trình thực hiện luận văn này, tôi đã nhận được sự quan tâm giúp đỡ của Quý Thầy, Cô, bạn bè và đội ngũ nhân viên Công ty CNTT điện lực TPHCM. Xin trân trọng cảm ơn TS Lê Văn Hiền, người hướng dẫn khoa học của luận văn, đã hướng dẫn tận tình và giúp đỡ tôi về mọi mặt để hoàn thành luận văn. Xin trân trọng cảm ơn Quý Thầy, Cô Khoa Quản trị Kinh doanh, Viện Đào Tạo Sau Đại học đã hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện luận văn. Xin trân trọng cảm ơn Quý Thầy, Cô trong Hội đồng chấm luận văn đã có những góp ý về những thiếu sót của luận văn này, giúp luận văn càng hoàn thiện hơn. Xin trân trọng cảm ơn các lãnh đạo và đội ngũ nhân viên Công ty CNTT đã cung cấp thông tin, tài liệu và hợp tác trong quá trình thực hiện luận văn. Đặc biệt là đã dành chút ít thời gian để thực hiện bảng khảo sát quan điểm của nhân viên trong công ty, và từ đây tôi có được dữ liệu để phân tích, đánh giá. Và sau cùng, để có được kiến thức như ngày hôm nay, cho phép tôi gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Quý Thầy, Cô Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh trong thời gian qua đã truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu. Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 9 năm 2013 Người viết Lương Xuân Thuỷ 1
  3. LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của luận văn này hoàn toàn được hình thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của TS.Lê văn Hiền. Các số liệu và kết quả có được trong luận văn tốt nghiệp là hoàn toàn trung thực. Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 9 năm 2013 Tác giả luận văn Lương Xuân Thuỷ 2
  4. - 1 - MỤC LỤC DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT 1 DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ 2 MỞ ĐẦU 2 1. Lý do chọn đề tài: 3 2. Mục tiêu nghiên cứu: 4 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: 4 4. Phương pháp nghiên cứu: 4 5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu 5 6. Những điểm nổi bật của luận văn 5 7. Kết cấu của luận văn 5 Chương 1: 6 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 6 1.1. Khái niệm QTNNL 6 1.2. Các chức năng chủ yếu của QTNNL trong tổ chức 7 1.2.1. Nhóm chức năng thu hút NNL 7 1.2.1.1. Hoạch định NNL 7 1.2.1.2. Phân tích công việc 9 1.2.1.3. Tuyển dụng 10 1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo – phát triểnNNL 10 1.2.3. Nhóm chức năng duy trì NNL 11 1.2.3.1. Đánh giá kết quả thực hiện công việc 12 1.2.3.2. Trả công lao động 13 1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến QTNNL 14 1.3.1. Môi trường bên ngoài 15 1.3.2. Môi trường bên trong 16 1.4. Kinh nghiệm về QTNNL của một số công ty 17 1.4.1. Kinh nghiệm của Công ty Cổ phần Tin học Lạc Việt 17 1.4.1.1. Chức năng thu hút NNL: 17 1.4.1.2. Chức năng đào tạo, phát triển NNL: 18 1.4.1.3. Chức năng duy trì NNL: 18 1.4.2. Kinh nghiệm của Công ty tin học YouNet 19 1.4.2.1. Chức năng tuyển dụng: 21 1.4.2.2. Chức năng đào tạo, phát triển NNL: 21 1.4.2.3. Chức năng duy trì NNL: 22 1.4.3. Bài học kinh nghiệm rút ra từ một số công ty CNTT tại Việt Nam 22 Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CÔNG NGHỆ THÔNG TIN 25 2.1. Tổng quan về Công ty CNTT 25 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển 25
  5. - 2 - 2.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy 27 2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban 28 2.2. Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty CNTT điện lực TPHCM 28 2.3. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động QTNNL tại Công ty CNTT 28 2.3.1. Môi trường bên ngoài 28 2.3.2. Môi trường bên trong 30 2.4. Phân tích thực trạng hoạt động QTNNL tại Công ty CNTT 30 2.4.1. Thực trạng NNL tại Công ty 30 2.4.1.1. Phân tích cơ cấu lao động theo tính chất công việc 30 2.4.1.2. Phân tích cơ cấu lao động theo trình độ học vấn 32 2.4.1.3. Phân tích cơ cấu lao động theo trình độ ngoại ngữ 34 2.4.1.4. Phân tích cơ cấu lao động theo độ tuổi 35 2.4.2. Phân tích thực trạng hoạt động QTNNL tại Công ty 36 2.4.2.1. Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng thu hút, bố trí NNL tại Công ty 36 2.4.2.2. Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng đào tạo, phát triển NNL tại Công ty 42 2.4.2.3. Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng duy trì NNL tại Công ty 48 2.4.3. Đánh giá thực trạng hoạt động QTNNL tại Công ty 51 2.4.3.1. Đánh giá thực trạng việc thực hiện chức năng thu hút, bố trí nguồn nhân lực tại Công ty 51 2.4.3.2. Đánh giá thực trạng việc thực hiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tại Công ty 52 2.4.3.3. Đánh giá thực trạng việc thực hiện chức năng duy trì nguồn nhân lực tại Công ty 53 Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CNTT ĐIỆN LỰC TPHCM 54 3.1. Định hướng và mục tiêu phát triển của Công ty CNTT 54 3.1.1. Xu hướng phát triển ngành CNTT 54 3.1.2. Định hướng và mục tiêu phát triển của Công ty CNTT 55 3.1.3. Định hướng và mục tiêu phát triển QTNNL tại Công ty CNTT điện lực TPHCM 55 3.2. Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động QTNNL tại Công ty CNTT 56 3.2.1. Giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút, bố trí nguồn nhân lực 56 3.2.1.1. Hoàn thiện về hoạch định nguồn nhân lực 56 3.2.1.2. Hoàn thiện phân tích công việc 56 3.2.1.3. Hoàn thiện công tác phân công, bố trí nhân sự 66 3.2.1.4. Hoàn thiện chế độ đề bạt, thăng chức nhân viên 67 3.2.2. Giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực 68 3.2.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo: 68 3.2.2.2. Xác định hình thức đào tạo 69 3.2.2.3. Đánh giá kết quả đào tạo 70
  6. - 3 - 3.2.3. Bổ sung các chính sách để duy trì nguồn nhân lực 71 KẾT LUẬN 79 TÀI LIỆU THAM KHẢO 80 PHỤ LỤC 81
  7. 1 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT CBCNV : Cán bộ công nhân viên CNTT : Công nghệ thông tin HCTH : Hành chánh Tổng hợp NNL : Nguồn nhân lực QTNNL : Quản trị nguồn nhân lực TCT : Tổng Công ty TPHCM : Thành phố Hồ Chí Minh
  8. 2 DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức Công ty CNTT 27 Bảng 2.1: Cơ cấu lao động theo tính chất công việc 31 Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn 32 Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ ngoại ngữ 34 Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi 35 Bảng 2.5: Khảo sát tuyển dụng của cán bộ làm khối gián tiếp 38 Bảng 2.6: Khảo sát tuyển dụng của cán bộ làm khối trực tiếp 39 Bảng 2.7: Nhận xét về thăng tiến của nhân viên làm khối gián tiếp 41 Bảng 2.8: Nhận xét về thăng tiến của nhân viên làm khối trực tiếp 42 Bảng 2.9: Các hình thức đào tạo 44 Bảng 2.10: Nhận xét về công tác đào tạo của nhân viên làm khối gián tiếp 47 Bảng 2.11: Nhận xét về công tác đào tạo của nhân viên làm khối trực tiếp 48 Bảng 3.1. Bảng mô tả công việc 58 Bảng 3.2. Bảng tiêu chuẩn công việc 61 Sơ đồ 3.1. Qui trình tuyển dụng đề xuất 65 Bảng 3.3. Đánh giá theo khối lượng công việc được giao 73 Bảng 3.4. Đánh giá theo mức độ hoàn thành của công việc 73 Bảng 3.5. Đánh giá theo chất lượng công việc 74 Bảng 3.6. Đánh giá theo tiêu chí sự hợp tác và hỗ trợ đồng nghiệp 74 Bảng 3.7. Đánh giá theo tiêu chí thực hiện kỷ luật lao động 75 Bảng 3.8. Bảng chấm điểm năng suất tháng 76 Bảng 3.9. Bảng khung năng suất 76 Bảng 3.10. Bảng khung hệ số phòng 77
  9. 3 MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài: Đối với Việt Nam, ngành điện là một trong những ngành then chốt, có vai trò vô cùng quan trọng thúc đẩy quá trình p hát triển kinh tế – xã hội; góp phần không nhỏ trong công cuộc xóa đói giảm nghèo; đẩy nhanh tiến độ công nghiệp hóa, hiện đại hóa; đảm bảo an ninh quốc phòng cho đất nước. Sản phẩm của ngành điện còn được coi là huyết mạch của nền kinh tế hiện đại. Do vậy, TCT điện lực TPHCM ngày càng chú trọng vào việc phát triển nguồn cung năng lượng. Bên cạnh đó, TCT cũng mở ra nhiều hướng đi mới để nâng cao chất lượng phục vụ người dân. Điều đó dẫn đến nhu cầu phải ứng dụng CNTT sâu rộng hơn nữa vào toàn bộ các lĩnh vực như quản lý nhân lực, quản lý tài nguyên, quản lý khách hàng, quản lý tài chính, v.v Công ty CNTT là một đơn vị thành viên của TCT Điện lực TPHCM có nhiệm vụ hỗ trợ mảng CNTT cho các đơn vị thành viên trực thuộc TCT. Muốn vậy, việc phát triển các nguồn lực sẵn có và tìm kiếm những nguồn lực mới là điều vô cùng quan trọng trong đó nguồn lực về con người mang ý nghĩa thiết thực hơn cả trong thời đại thế giới bước vào nền kinh tế tri thức.Văn hóa của EVN đã khẳng định “Nguồn lao động là tài sản quý giá nhất”, đóng vai trò quan trọng , quyết định hiêu qua san xuât kinh doanh hay la sư thanh , bai cua doanh nghiệp . Xác định được tầm quan trọng đó, Ban Lãnh đạo Công ty đã chủ động trong chiến lược đào tạo và chiến lược ổn định, thu hút người tài. Tuy nhiên, hiện nay, công tác QTNNL tại Công ty CNTT thực chất chỉ là quản trị nhân sự, mang nặng tính chất hành chính. Muốn nâng cao chất lượng NNL cần phải có giải pháp cụ thể và cần phải có một quá trình.
  10. 4 Xuất phát từ những yêu cầu cấp thiết trên, tôi chọn Đề tài “Một số giải pháp hoàn thiệnNNL tại Công ty CNTT, Tổng Công ty Điện lực TP Hồ Chí Minh” làm luận văn tốt nghiệp. 2. Mục tiêu nghiên cứu: - Nghiên cứu và làm sáng tỏ những lý luận cơ bản về NNL và phát triển NNL của các doanh nghiệp. - Có một cái nhìn tổng thể về tình hình quản lý nhân sự tại Công ty CNTT trên cơ sở các số liệu sơ cấp và thứ cấp. - Phân tích thực trạng NNL nhằm xác định những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức. Trên cơ sở đó, đề xuất các giải pháp phát triển NNL. - Đề xuất một số giải pháp chủ yếu và cơ bản nhất để phát triển NNL trong Công ty CNTT. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: - Đối tượng được quan tâm trong nội dung đề tài là những cán bộ đang làm việc trong Công ty CNTT. - Phạm vi nghiên cứu của đề tài là những vấn đề về cơ sở lý luận và thực trạng về NNL tại Công ty CNTT để đưa ra một số giải pháp phát triển QTNNL. 4. Phương pháp nghiên cứu: Nghiên cứu thu thập dữ liệu sơ cấp từ việc phỏng vấn trực tiếp nhân viên tại Công ty để phục vụ cho việc phân tích thực trạng, định hướng xây dựng giải pháp phát triển NNL tại Công ty. Kết hợp các dữ liệu thứ cấp có được từ các nguồn như: dữ liệu của Công ty, các số liệu đã được công bố trên báo, internet, các lý thuyết và thực tiễn QTNNLđể mô tả, phân tích và so sánh, tổng hợp và suy luận logic.
  11. 5 Sử dụng phương pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến của các chuyên gia am hiểu lĩnh vực CNTT và QTNNL để xây dựng các giải pháp phát triển NNL phù hợp cho Công ty. 5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu Nội dung luận văn là đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác QTNNL cho Công ty CNTT đáp ứng được định hướng phát triển bền vững của công ty trong giai đoạn hiện nay. 6. Những điểm nổi bật của luận văn Luận văn này được nghiên cứu trong một doanh nghiệp cụ thể, mang tính đặc thù riêng của ngành CNTT. Trong giai đoạn CNTT đang phát triển thì kết quả nghiên cứu của luận văn sẽ góp phần giải quyết vấn đề phát triển CNTT theo kịp đà phát triển đang được đặt ra cho các nhà quản trị của Công ty. Do đó, luận văn có thể xem như là một trong những nghiên cứu thiết thực nhất cho Công ty CNTT TCT Điện lực TPHCMnói riêng và các công ty CNTT trong các công ty nhà nước nói chung 7. Kết cấu của luận văn Ngoài phần Mở đầu và Kết luận thì kết cấu luận văn gồm có 3 chương: - Chương 1: Cơ sở lý luận về QTNNL - Chương 2: Phân tích thực trạng hoạt động QTNNL tại Công ty CNTT – TCT Điện lực TPHCM - Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện QTNNL tại Công ty CNTT.
  12. 6 Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC 1.1. Khái niệm QTNNL QTNNL (Human Resources Management - HRM) là một tên gọi khá mới trong chuỗi khái niệm và thông lệ liên quan đến quản lý con người. HRM được đánh giá là một khâu hết sức quan trọng trong quá trình hoạt động kinh doanh. Nó được xem là một hướng tiếp cận chiến lược liên kết vấn đề quản lý nhân sự với việc đạt được các mục tiêu kinh doanh. HRM đề cập đến các yếu tố như quy hoạch, quản lý và nâng cao năng lực NNL; xác định, phát triển và duy trì kiến thức và năng lực của người lao động; khuyến khích sự tham gia và trao quyền cho người lao động. Tất cả các yếu tố này đều có tác động tới kết quả kinh doanh bởi nhân lực là một loại tài sản cố định chính của doanh nghiệp. Theo A. J. Price, QTNNL (HRM) là khoa học về quản lý con người dựa trên niềm tin cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của tổ chức hay doanh nghiệp. Một tổ chức/ doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra. QTNNL nhằm mục đích tuyển chọn được những người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ. Khi đề cập đến QTNNL thì French và Dessler chú ọngtr yếu tố phạm v i và nội dung đang thực hiện. Theo French: “QTNNL là triết lý, cuộc sống, thủ tục và thực tiễn liên quan đến việc quản trị con người trong phạm vi của tổ chức”.
  13. 7 Theo PGS.TS Trần Kim Dung: “Quản trị NNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con ngườicủa một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên” QTNNL nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản : - Sử dụng có hiệu quả NNL nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. - Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành tận tâm với doanh nghiệp. Trong phạm vi nghiên cứu luận văn này, tôi xin dựa trên lý thuyết về QTNNL của PGS.TS Trần Kim Dung làm cơ sở lý luậnkhi phân tích và đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác QTNNL tại Công ty CNTT TCT Điện lực TPHCM. 1.2. Các chức năng chủ yếu của QTNNL trong tổ chức Hoạt động QTNNL liên quan đến tất cả các vấn đề về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển của các tổ chức. Nội dung cơ bản của QTNNL bao gồmcác hoạt động: Hoạch định NNL, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí sử dụng nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật nhân viên, trả công lao động, Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của QTNNL theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây: 1.2.1. Nhóm chức năng thu hút NNL 1.2.1.1. Hoạch định NNL
  14. 8 QTNNL là tiến trình mà bước đầu tiên là việc nghiên cứu một cách có hệ thống với thực hiện chức năng hoạch định nhằm giảm thiểu bất trắc, rủi ro linh hoạt đối phó và thích ứng trước thị trường trong môi trường luôn thay đổi. Về phương diện nhân lực, công tác hoạch định giúp cho tổ chức thấy rõ được phương hướ ng, các mục tiêu QTNNL, phân tích các yếu tố tác động của bên ngoài, và nội bộ tổ chức, các nguồn lực cần thiết và các giải pháp cơ bản nhất để đạt được các mục tiêu với nguồn lực có hạn. Hoạch định NNL là quá trình nghiên ứu,c xác định nhu cầu NNL, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho tổ chức có đủ NNL với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao (Trần Kim Dung, 2010, trang 43). Hoạch định NNL là tiến trình gồm nh iều hoạt động. Trước hết, doanh nghiệp nghiên cứu vị trí của mình ở đâu trên thị trường, phân tích môi trường - yếu tố bên ngoài có tác động đến doanh nghiệp như chính trị, kinh tế, công nghệ, chính sách của chính phủ, luật pháp, văn hóa xã hội, điều kiện tự nhiên, trình độ kỹ thuật - công nghệ, tình hình nhân khẩu học, đối thủ cạnh tranh, thị trường lao động và khả năng cung cấp nhân lực từ thị trường này tác động đến việc hoạch định NNL công ty và phân tích yếu tố điểm mạnh, yếu của nội bộ doanh nghiệp, các nguồn lực như nhân lực, tài chính, trình độ công nghệ kỹ thuật Nhiệm vụ tiếp theo của hoạt động hoạch định là xác định mục tiêu của QTNNL xuyên suốt toàn bộ quá trình quản trị: từ việc thu hút, đào tạo phát triển và duy trì NNL nhằm đảm bảo tổ chức luôn có đủ người, đúng việc và đúng thời điểm. Các mục tiêu dài hạn, ngắn hạn được đưa ra tuân thủ nguyên tắc về xây dựng mục tiêu: có thể định lượng, có tính khả thi, nhất quán, có tính kế thừa, có thời gian thực hiện và linh hoạt. Mục tiêu, kế hoạch dài hạn là cơ sở cho việc dự báo về NNL của tổ chức. Việc dự báo xuất phát từ việc phân tích hoạt động kinh doanh dự kiến và NNL hiện tại cùng với định hướng về NNL, khối lượng công việc cần phải thực hiện, trình độ và khả năng
  15. 9 thay đổi về công nghệ, kỹ thuật, thay đổi cơ cấu tổ chức bộ máy, biện pháp nâng cao năng suất lao động, cơ cấu nghiệp vụ cho hoạt động kinh doanh, tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên, khả năng tài chính. Các kết quả phân tích và dự báo các yếu tố tác động là căn cứ để doanh nghiệp tiến hành dự báo và xác định nhu cầu nhân lực. 1.2.1.2. Phân tích công việc Theo Trần Kim Dung, (2010, trang 71) phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc . Khi phân tích cần có hai tài liệu cơ bản là: - Bảng mô tả công việc: Là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc. - Bảng tiêu chuẩn công việc: Là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các khả năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc (Trần Kim Dung, 2010, trang 80). Phân tích công việc cung cấp thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của công việc như các hành động nào cần được thực hiện, thực hiện như thế nào và tại sao, các loại máy móc trang bị loại dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công việc, các mối quan hệ giữa cấp trên và đồng nghiệp trong việc thực hiện công việc, Phân tích công việc giúp nhà quản trị tạo sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp, đánh giá chính xác yêu cầu của công việc, tuyển dụng đúng nhân viên. Đặc biệt, phân tích công việc là công cụ hữu hiệu đối với các doanh nghiệp
  16. 10 mới thành lập, hoặc đang cần có sự cải tổ, thay đổi về cơ cấu tổ chức để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh (Trần Kim Dung, 2010, trang 72). 1.2.1.3. Tuyển dụng Tuyển dụng nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm. Tuyển dụng nhân sự không chỉ là nhiệm vụ của phòng tổ chức nhân sự, và cũng không chỉ là công việc đơn giản bổ sung người lao động cho doanh nghiệp, mà đó thực sự là quá trình tìm kiếm và lựa chọn cẩn thận. Nó đòi hỏi phải có sự kết hợp giữa các bộ phận trong doanh nghiệp với nhau, phải có sự định hướng rõ ràng, phù hợp của lãnh đạo doanh nghiệp. Khi hoạch định NNL, nhà quản trị thấy nhu cầu cần phải thêm nhân lực. Trước tiên, nhà quản trị có thể tìm các giải pháp khác xem có đáp ứng được nhu cầu trên không, nếu không, lúc đó mới bắt đầu tiến trình tuyển dụng. Tiến trình tuyển dụng bắt đầu khi nhà quản trị có yêu cầu báo về bộ phận nhân sự theo phiếu. Phiếu này có mô tả các chi tiết khác nhau, gồm chức danh công việc, tên bộ phận, thời gian cần công nhân bắt tay vào làm việc. Với loại thông tin này, trưởng phòng nhân sự sẽ đối chiếu với bảng mô tả công việc và bản mô tả chi tiết tiêu chuẩn công việc để xác định xem nhân viên sắp được tuyển phải hội đủ các điều kiện nào. Tiếp theo, nhà quản trị phải xác định xem trong công ty hiện nay có nhân viên đủ tiêu chuẩn đó không, nếu không, phải tuyển dụng từ bên ngoài. Vì việc tuyển dụng rất tốn kém nên nhà quản trị phải đảm bảo rằng họ đang sử dụng các phương pháp và các nguồn nhân sự hữu hiệu nhất. 1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo – phát triểnNNL
  17. 11 Khái niệm đào tạo: Đào tạo là những cố gắng của tổ chức được đưa ra nhằm thay đổi thái độ của nhân viên để đáp ứng yêu cầu hiệu quả công việc. Khái niệm phát triển: Phát triển là quá trình chuẩn bị và cung cấp những năng lực cần thiết cho tổ chức trong tương lai. Khái niệm đào tạo và phát triển: Đào tạo và phát triển là chức năng quan trọng, diễn ra thường xuyên trong tổ chức cần phải gắn liền với mục tiêu của tổ chức đó là hiệu quả công việc. Tiến trình đào tạo và phát triển thực hiện trình tự sau: - Giai đoạn 1: Phân tích môi trường bên trong, bên ngoài, kế hoạch sử dụng NNL để làm căn cứ cho việc xác định nhu cầu nhân lực của tổ chức. - Giai đoạn 2: Ấn định các mục tiêu cụ thể, giai đoạn này nhà quản trị cần trả lời các câu hỏi: Các nhu cầu đào tạo của tổ chức là gì? - Giai đoạn 3: Lựa chọn phương pháp đào tạo, hiện nay các trường đại học, cao đẳng có các hình thức đào tạo phù hợp với từng địa bàn, đối tượng, điều quan trọng là chọn hình thức đào tạo nào? ở đâu? còn phụ thuộc vào khả năng đáp ứng của tổ chức và nhiều yếu tố khác, suy cho cùng yếu tố hiệu quả được đặt lên hàng đầu. - Giai đoạn 4, 5: Sau khi nghiên cứu đầy đủ các giai đoạn trên thì việc lựa chọn phương pháp và thực hiện kế hoạch đào tạo không còn phải đắn đo suy nghĩ. Nhưng nhìn chung vấn đề vướng mắc thường là chi phí đào tạo. - Giai đoạn 6: Đánh giá việc thực hiện chương trình, kế hoạch đào tạo, khả năng đáp ứng nhu cầu, mục tiêu và hiệu quả kinh tế đề ra. 1.2.3. Nhóm chức năng duy trì NNL
  18. 12 Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả NNL trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng là kích thích, động viên nhân viên; duy trì và phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong tổ chức. Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các họat động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các công việc như: Ký hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, y tế, bảo hiểm, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, an toàn lao động. 1.2.3.1. Đánh giá kết quả thực hiện công việc Đánh giá kết quả thực hiện công việc nhằm mục đích: Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ. Kích thích, động viên nhân viên có những ý tưởng sáng tạo, làm việc tốt hơn. Cung cấp thông tin làm cơ sở lập kế họach NNL. Giúp tổ chức phát triển nhân viên thông qua đào tạo. Làm cơ sở thảo luận giữa cấp trên và cấp dưới về công việc. Là cơ sở khách quan tạo sự công bằng theo quy định của pháp luật. Hoàn thiện hệ thống QTNNL của tổ chức. Quy trình thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc được thực hiện qua các bước sau: - Bước 1: Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá. - Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp: Phương pháp xếp hạng luân phiên, phương pháp so sánh cặp, phương pháp bảng điểm, phương pháp lưu trữ, quan sát hành vi, phương pháp quản trị theo mục tiêu, phương pháp phân tích định lượng. - Bước 3: Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc cho người đánh giá.
  19. 13 - Bước 4: Thông báo cho người được đánh giá về nội dung và phạm vi đánh giá. - Bước 5: Thực hiện đánh giá kết quả và giao nhiệm vụ kế hoạch mới cho nhân viên. Khi thực hiện đánh giá các nhà quản lý nên tránh các sai lầm sau: Tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng, thiên kiến về một yếu tố nào đó, xu hướng thái quá về một xu hướng nào đó quá cao hoặc quá thấp, xu hướng trung bình chủ nghĩa, lỗi định kiến về tuổi tác, giới tính, Khi phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc nhà lãnh đạo nên tránh các điều sau: Không có khả năng phê bình, cảm thấy khó khăn khi phê bình nhân viên, không có khả năng cung cấp thông tin phản hồi, không biết cách phê phán các sự việc, vấn đề cụ thể. 1.2.3.2. Trả công lao động Về trả công lao động, ngày nay, khi cuộc sống của người lao động được cải thiện, trình độ văn hóa, chuyên môn được nâng cao, đời sống xã hội ngày càng tốt hơn, người lao động đi làm không những chỉ mong muốn có mức lương cao, thưởng xứng đáng, trợ cấp, phúc lợi tốt, mà còn mong muốn được làm công việc yêu thích, thách thức, thú vị, có cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp. Do đó khái niệm trả công lao động bao hàm cả yếu tố vật chất như: Lương cơ bản, phụ cấp, thưởng, phúc lợi và cả các yếu tố phi vật chất như: Cơ hội thăng tiến, công việc thú vị, điều kiện làm việc tốt. Mục tiêu của hệ thống tiền lương là nhằm thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên, hiệu quả về mặt chi phí, đáp ứng yêu cầu của pháp luật. Một người ứng viên khi đi tìm việc thì mức lương là một trong những nhân tố cơ bản nhất quyết định họ có làm việc cho doanh nghiệp hay không. Các tổ chức trả lương càng cao càng có cơ hội thu hút các ứng viên giỏi từ thị trường lao động.
  20. 14 Duy trì những nhân viên giỏi: Để duy trì nhân viên giỏi, tổ chức không những trả lương cao mà còn phải có chính sách trả công công bằng trong nội bộ tổ chức. Tính công bằng không chỉ giữa những nhân viên thực hiện cùng công việc, có kết quả tương đương, không phân biệt giới tính, màu da, dân tộc, mà còn ở sự công bằng giữa những công việ c có ầmt quan trọng, yêu cầu mức độ phức tạp, kỹ năng thực hiện tương đương, hoặc giữa những nhân viên làm việc trong những bộ phận khác nhau của tổ chức. Khi nhân viên nhận thấy họ được trả lương không công bằng họ sẽ bị ức chế, chán nản, thậm chí rời bỏ tổ chức. Kích thích, động viên nhân viên: Tất cả nhân viên cần được trả lương công bằng. Các yếu tố cấu thành trong thu nhập của người lao động cần được sử dụng hiệu quả, cơ cấu một cách hợp lý nhằm tạo động lực kích thích cao đối với nhân viên. Trả lương cần khuyến khích nhân viên thực hiện công việc hiệu quả, năng suất. Nếu chính sách lương mà nhân viên cảm thấy họ không được đền bù xứng đáng với kết quả làm việc tốt, họ sẽ không cố gắng làm việc nữa, dần dần có thể hình thành tính ỳ, thụ động của tất cả nhân viên trong tổ chức. Tuân thủ các yêu cầu của pháp luật: tổ chức cần đáp ứng theo yêu cầu của pháp luật về các vấn đề, lương cơ bản, thời gian lao động, các khoản phụ cấp trong lương, phúc lợi, Có nhiều hình thức trả lương khác nhau như: Trả lương theo thời gian (theo ngày, tháng, theo giờ ); trả lương theo trình độ lãnh nghề, kỹ năng khác nhau của nhân viên; trả lương theo kết quả thực hiện công việc. Ngoài trả công cho nhân viên, các tổ chức còn áp dụng các hình thức kích thích khác nhau như: Kích thích cá nhân (theo ảns phẩm, tiền hoa hồng); kích thích bằng cách thưởng theo năng suất, chất lượng, chi lợi nhuận cho cán bộ nhân viên theo quý, nửa năm, hoặc vào cuối năm, bán cổ phiếu ưu đãi cho nhân viên. 1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến QTNNL
  21. 15 1.3.1. Môi trường bên ngoài Những yếu tố của môi trường bên ngoài có ảnh hưởng đến công tác QTNNL của doanh nghiệp CNTT gồm có: - Bối cảnh kinh tế Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh có ảnh hưởng rất lớn đến QTNNL, khi kinh tế suy thoái công ty vừa phải duy trì một lực lượng lao động, một mặt phải giảm chi phí lao động, giảm thời giờ làm việc, cho nhân viên nghỉ việc, giảm phúc lợi, Ngược lại khi nền kinh tế đang phát triển công ty phải có nhiều ưu đãi về phúc lợi, lương để thu hút thêm nhân viên giỏi, có trình độ, đòi hỏi phải t ăng lương để thu hút nhân tài và giữ chân những nhân viên giỏi. - Dân số, lực lượng lao động Tùy theo tỷ lệ gia tăng dân số, nếu dân số tăng quá nhanh mỗi năm bổ sung vào lực lượng lao động một lượng lớn sẽ làm cho tỷ lệ người chưa có việc làm tăng, làm cho việc giải quyết công ăn việc cho người dân là rất khó khăn, thậm chí phải xuất khẩu lao động ra nước ngoài. Ngược lại nếu tỷ lệ tăng dân số giảm sẽ làm thiếu hụt lực lượng lao động. - Quy định của pháp luật. Các công ty đều phải tuân thủ luật lao động do nhà nước ban hành về chế độ chính sách cho người lao động, lương tối thiểu, hợp đồng lao động. - Văn hóa xã hội. Văn hóa xã hội có ảnh hưởng rất lớn đến QTNNL của doanh nghiệp, một đất nước có quá nhiều quan niệm lạc hậu nó sẽ kìm hãm sự phát triển, không có nhân tài để cung ứng cho tổ chức. Thái độ làm việc và nghỉ ngơi được quy định khác nhau tại mỗi quốc gia cũng có ảnh hưởng đến QTNNL của tổ chức. Sự thay đổi về lối sống trong xã hội cũng ảnh hưởng đến cấu trúc của công ty.
  22. 16 - Đối thủ cạnh tranh. Ngày nay các công ty không chỉ cạnh tranh nhau về hàng hóa và dịch vụ mà còn cạnh tranh thu hút người tài. Các công ty phải lo giữ, duy trì, phát triển tài nguyên nhân lực. Các công ty phải có chính sách nhân sự hợp lý, phải động viên nhân viên hợp lý, phải có chính sách lương thưởng tốt, phải tạo ra bầu văn hóa gắn bó, cải thiện môi trường làm việc, - Khoa học kỹ thuật. Với sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật, ngày nay các công ty phải thường xuyên đào tạo, huấn luyện để nhân viên của mình theo kịp với sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật hiện đại. Khi kỹ thuật thay đổi một số kỹ năng và công việc sẽ không cần thiết nữa, do đó công ty phải đào tạo lại nhân viên của mình để phù hợp với sự phát triển mới. Đặc biệt trong ngành CNTT khi công nghệ thay đổi từng ngày thì việc đào tạo nhân viên càng cấp thiết hơn. - Khách hàng. Khách hàng là mục tiêu của mỗi doanh nghiệp, giữ chân khách hàng cũ, phát triển khách hàng mới là rất quan trọng. Doanh nghiệp phải đào tạo nhân viên để họ hiểu tầm quan trọng của khách hàng, phải làm sao thỏa mãn khách hàng. - Chính quyền và các đoàn thể. Tại Việt Nam, Sở Lao động Thương binh Xã hội, Liên hiệp phụ nữ, Liên Đoàn Lao động Thành phố, có ảnh hưởng nhất định đến QTNNL của các doanh nghiệp về các vấn đề như: Chế độ chính sách, tuyển dụng, sa thải, 1.3.2. Môi trường bên trong Những yếu tố của môi trường bên trong có ảnh hưởng đến công tác QTNNL của doanh nghiệp gồm có:
  23. 17 - Sứ mệnh và mục tiêu của công ty. Mỗi công ty đều có sứ mạng và mục tiêu riêng của mình, các phòng ban phải dựa vào sứ mạng của công ty mà hành động đề ra mục tiêu cho bộ phận của mình, trong đó có QTNNL. - Chính sách và chiến lược của công ty. Các chính sách của công ty thường liên quan đến QTNNL, dựa vào chiến lược phát triển của công ty phòng nhân lực sẽ lên kế hoạch NNL, kinh phí nhân lực. Các chính sách sẽ cho biết cách dùng người của công ty, là kim chỉ nam hướng dẫn, chứ không phải luật lệ cứng nhắc, do đó nó uyển chuyển, đòi hỏi cần phải giải thích và cân nhắc. - Văn hóa doanh nghiệp. Cho biết mỗi thành viên phải cư xử như thế nào đối với các thành viên khác cũng như đối với người bên ngoài công ty. Nó là hệ thống các giá trị, các niềm tin và các thói quen được chia sẽ trong phạm vi một tổ chức, tác động vào cấu trúc chính quy tạo ra các chuẩn mực hành vi của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp. 1.4. Kinh nghiệm về QTNNL của một số công ty 1.4.1. Kinh nghiệm của Công ty Cổ phần Tin học Lạc Việt Công ty Cô Phân Tin Học Lạc Việt được thành lập ngày 3-2-1994 có trụ sở chính tại Tp. Hô Chí Minh ra đời năm 1994, khởi đầu với 10 thành viên chuyên ngành toán và số vốn 650 triệu đồng. Ngày nay, Lạc Việt có trên 300 nhân viên, là một trong những doanh nghiệp tạo được dấu ấn trong ngành CNTT Việt Nam với nhiều giải thưởng uy tín và giá trị. 1.4.1.1. Chức năng thu hút NNL: Lạc Việt thường xuyên tham gia các ngày hội nghề nghiệp hoặc tài trợ cho các hoạt động của các trường có chuyên ngành CNTT . Trong các dịp này , Lạc Việt sẽ
  24. 18 tuyển dụng trực tiếp các bạn sinh viên sắp tốt nghiệp với mong muôn sẽ tuyên được nhiêu vị trí theo nhu câu hiên tại , đáp ứng nhu câu phát t riên nguôn nhân lực lớn của công ty. Với cách tuyển dụng này, Lạc Việt sẽ tuyển dụng được lực lượng trẻ, năng động, nhiệt huyết, chịu tìm tòi, học hỏi công nghệ mới. Tuy nhiên, họ cũng là những người trẻ đầy lý tưởng, họ đặt mục tiêu cao vào môi trường làm việc mới về cách quản lý, về văn hoá doanh nghiệp, về chế độ lương thưởng, về các chính sách đào tạo, 1.4.1.2. Chức năng đào tạo, phát triển NNL: Lạc Việt luôn tạo điều kiện cho nhân viên co cơ hôi tham gia cac chương trinh đào tạo nội bộ và bên ngoài, trong nước và quốc tế tư cac đôi tac toan câu như : Microsoft, DELL, Ciso, IBM tai Singago, Malaysia, Thai Lan va cac nươc khac. Vì vậy nhân viên co cơ hôi hoc hoi kinh nghiêm tư cac chuyên gia nôi bô đên giang viên cao câp trong nươc va chuyên gia đao tao cao câp tư cac tâp đoan quôc tê như Microsoft , DELL, Ciso, IBM Nhân viên đươc đao tao theo hê thông tư đào tạo hội nhập khi mơi vao công ty, đào tạo đáp ứng công việc hiện tại đên đào tạo năng lưc câ n co cho kế hoạch phát triển nghề nghiệp tương lai. Công ty còn hỗ trợ chi phí cho nhân viên thi các chứng chỉ kỹ thuật quốc tế (của Microsoft, Dell, Cisco, ) va đươc hương chi tra hăng thang thông qua chinh sach “nuôi dưỡng va phat triên năng lưc” của công ty nhằm khích lệ tinh thần học hỏi của nhân viên. Rõ ràng, Lạc Việt đã tạo ra một môi trường học tập không ngừng cho các nhân viên trong công ty mà không dễ tìm được ở những công ty CNTT khác. 1.4.1.3. Chức năng duy trì NNL:
  25. 19 Con người là tài sản quý nhất nên Lạc Việt xem tiền lương cũng là tiền đầu tư hiệu quả nhất. Chính vì thế làm việc tại đây, CBCNV sẽ nhận được mức lương tương xứng với năng lực và cạnh tranh so với thị trường. Hệ thống lương theo ngạch bậc với khoảng cách tăng vọt. - Thưởng tháng/quý/năm theo mức độ hoàn thành chỉ tiêu năng suất đươc giao. - Lương tháng 13, thưởng trong tất cả các ngày Lễ - Tết, ngày Thành lập Công ty. - Thưởng Dự án, thưởng cổ phiếu cho nhân viên cho đóng góp quan trọng. - Hệ thống phụ cấp hấp dẫn gồm : chưc vu, thâm niên, ăn trưa, đi lại, điện thoại, đồng phục, công việc đặc biệt, chưng chi văn băng, hô trơ khach hang - Chế độ phúc lợi vê sưc khoe , thu nhâp chi tra khi vê hưu như BHXH , BHYT, BHTN đươc công ty đong theo mưc lương thưc tê cua nhân viên - Chế độ nghỉ mát hằng năm , khám sức khỏe định kỳ , kỷ niệm sinh nhật nhân viên, quà chúc Tết, thẻ hội viên cho toàn thê nhân viên. - Bán cổ phiếu cho nhân viên toàn công ty với giá ưu đãi - Tổ chức các hoạt động vui chơi, các buổi trò chuyện nhân các ngày lễ lớn như ngày thành lập Công ty , ngày Khánh thành Cao ốc thông Minh Lạc Việt nhằm kết nối các đồng nghiệp , cùng giao lưu , lắng nghe những trải nghiệm , chia sẻ thông tin của các anh / chị đã làm viêc nhiêu năm cũng như tìm hiểu tâm tư , nguyện vọng của các cán bộ trẻ trong gia đình . Đây la tiên đê đê tao nên mô i trương lam viêc – mai nha thư 2 cua cac thanh viên trong Lac Viêt thât thân thiên va thoai mai cung như tao nên văn hoa công ty thât sư tôt đep đê cá c nhân viên luôn gin giư va phat triên. 1.4.2. Kinh nghiệm của Công ty tin học YouNet
  26. 20 Công ty tin học YouNet là công ty chuyên cung cấp các giải pháp mạng xã hội cho khách hàng trên toàn thế giới, tập trung chủ yếu ở Mỹ và Châu Âu. Đây là công ty tiên phong trong lĩnh vực mạng xã hội ở Việt Nam và là một trong số những công ty mạnh nhất trong khu vực Châu Á về lĩnh vực này. Mảng kinh doanh chủ yếu của YouNet bao gồm: - Giúp khách hàng xây dựng mạng xã hội của riêng họ để phục vụ các mục tiêu kinh doanh, phát triển doanh nghiệp, kết nối cộng đồng của từng đối tượng khách hàng. - Xây dựng những sản phẩm tiện ích làm phong phú thêm chức năng cho mạng xã hội, kích thích thành viên tham gia vào các mạng xã hội Cơ cấu bộ máy tổ chức của YouNet Công ty YouNet được chia thành nhiều mảng nhỏ, bao gồm: - Ban giám đốc: quản lý toàn bộ hoạt động của công ty - Bộ phận kinh doanh (business) và hỗ trợ khách hàng: chuyên làm nhiệm vụ tìm kiếm khách hàng, thương lượng với khách hàng khi khách hàng có yêu cầu làm dự án về giá, thời gian, phạm vi thực hiện, hỗ trợ khách hàng, thu thập những yêu cầu mới của khách hàng để ra quyết định có làm sản phẩm mới bán đại trà hay không. - Bộ phận product: chuyên làm sản phẩm bán cho khách hàng - Bộ phận customization: chuyên thực hiện các dự án theo yêu cầu khách hàng. - Các bộ phận hỗ trợ như: IT (hỗ trợ hạ tầng CNTT), RnD (tìm kiếm các hướng phát triển mới, nghiên cứu các công nghệ mới để áp dụng vào việc làm phần mềm), Billing (tính các đơn hàng theo tuần, tháng), Accounting (kế toán), HR (nhân sự).
  27. 21 1.4.2.1. Chức năng tuyển dụng: Do tính chất công việc cần làm rất nhiều dự án cùng lúc nhưng nghiệp vụ và trình độ kỹ thuật không quá phức tạp, YouNet cần tuyển một số lượng rất lớn sinh viên mới ra trường để làm những chức năng đơn giản trong khoảng thời gian ngắn. Ngoài ra, YouNet cũng cần một số chuyên gia để tạo nền tảng vững chắc cho từng nhóm (team) phát triển dự án. Vì vậy việc tuyển người ở YouNet chia làm 2 mảng rõ rệt: - Tuyển sinh viên mới ra trường hoặc nhân viên ít kinh nghiệm: YouNet thường đăng thông tin tuyển dụng lên những trang mạng tuyển dụng uy tín như Vietnamworks. Ngoài ra, YouNet cũng giới thiệu thông tin ở một số trường đại học kỹ thuật như đại học Bách Khoa, đại học Khoa Học Tự Nhiên. - Tuyển người có kinh nghiệm (các chuyên gia) vào các vị trí trưởng nhóm, quản lý. Ở mảng này tuy công ty cũng đăng thông tin trên mạng tuyển dụng nhưng NNL mới có được chủ yếu dựa vào giới thiệu từ nhân viên đang làm việc. Khi được giới thiệu vào làm, các nhân viên này sẽ có độ tin cậy cao và ổn định, ít tâm lý chuyển việc hơn những người tự tìm việc. 1.4.2.2. Chức năng đào tạo, phát triển NNL: Công ty YouNet rất chú trọng đào tạo NNL, cả về mảng kỹ thuật và mảng quản lý. - Về mảng kỹ thuật, công ty tập trung chủ yếu vào đào tạo nội bộ. Mỗi tháng, công ty dành trọn 2 buổi sán g thứ bảy cho việc đào tạo, làm các buổi thuyết trình kỹ thuật mới. Các nhân viên có ý thức học tập để nâng cao trình độ và chia sẻ kiến thức cho nhóm được đánh giá rất cao. Bên cạnh đó, công ty cũng có diễn đàn thảo luận các vấn đề về kỹ thuật, nhân viên có thể trao đổi và học hỏi thêm từ các chuyên gia. - Về mảng quản lý, công ty có chính sách thuê người về đào tạo cho nhân viên quản lý cấp trung trở lên, nhằm giúp họ hoàn thiện hơn nữa kỹ năng quản lý của
  28. 22 mình. Bên cạnh đó, công ty cũng khuyến khích nhân viên học hỏi thêm và sớm phát hiện những nhân viên có tố chất quản lý để đưa họ vào chương trình đào tạo của công ty. Những nhân viên có tiềm năng sẽ được giao thêm nhiều việc liên quan đến quản lý nhóm để từng bước nâng cao năng lực quản lý của họ. 1.4.2.3. Chức năng duy trì NNL: YouNet tập trung vào các chế độ đãi ngộ cho nhân viên: - Chính sách lương, thưởng cạnh tranh cho nhân viên có nhiều đóng góp. - Chính sách mua cổ phần ưu đãi. - Chính sách khám bệnh định kỳ. - Chính sách nghỉ mát định kỳ. - Chính sách cho nhân viên vay mua nhà lãi suất 0%. - Chính sách thưởng nhân viên nhân sinh nhật, cưới vợ/chồng. - Ngoài ra còn rất nhiều chính sách khác áp dụng cho từng đối tượng nhân viên dựa vào đóng góp của họ đối với công ty. - Tạo nhiều cơ hội để nhân viên có thể thể hiện bản thân, Công ty thường xuyên đưa ra những mục tiêu trong từng giai đoạn để nhân viên biết được tình hình kinh doanh, hoạt động của công ty, giúp nhân viên định hướng được sự phát triển trong công việc của mình, từ đó nhân viên gắn bó và đóng góp nhiều hơn. 1.4.3. Bài học kinh nghiệm rút ra từ một số công ty CNTT tại Việt Nam Thu hút NNL: Việc thu hút NNL ở các công ty CNTT thường chia thành hai mảng chính: - Thu hút các sinh viên ẻ,tr mới ra trường. Ở mảng này, các công ty tin học thường vào các trường đại học để tổ chức hội thảo, giới thiệu cho sinh viên biết
  29. 23 đến công ty của mình, hoặc trao một số học bổng có giá trị để tạo nên thương hiệu. Một số công ty tổ chức ngày hội việc làm và tuyển dụng sinh viên trẻ mới ra trường ngay trong dịp này. Bên cạnh đó, việc cho sinh viên thực tập trước khi ra trường tại công ty cũng được nhiều công ty áp dụng và tỉ lệ sinh viên sau khi tốt nghiệp quay trở lại làm việc cho công ty thực tập khá cao. Nhìn chung, để thu hút sinh viên mới ra trường, các công ty tin học thường chọn cách quảng b á thương hiệu của mình để sinh viên biết đến càng nhiều càng tốt. - Thu hút nhân viên ã đ có kinh nghiệm để làm các vị trí chủ chốt như leader, manager, Ở mảng này, các công ty thường đánh vào tâm lý thích sự ổn định, lương và chế độ đãi ngộ cao cũng như mong muốn có được một vị trí xứng đáng với kinh nghiệm làm việc của minh ở các nhân viên để thu hút người tài. Công ty thường giới thiệu cho những ứng viên này các con đường phát triển cũng như tầm nhìn của công ty để từ đó ứng viên sẽ quyết định xem mình có thể gắn bó với công ty hay không. Để thu hút nhân viên có kinh nghiệm, các công ty thường có chính sách thưởng cho nhân viên đang làm việc nếu nhân viên này giới thiệu được một người giỏi cho công ty. Đào tạo NNL: đào tạo NNL ở các công ty CNTT thường tập trung vào hai mảng chính: - Đào tạo chuyên môn: thường dành cho sinh viên mới ra trường, nhân viên ít kinh nghiệm hoặc các nhân viên chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác. Việc đào tạo chuyên môn đa phần là đào tạo nội bộ, các lớp học được xây dựng trên tiêu chí người có kinh nghiệm truyền đạt kiến thức của mình cho người ít kinh nghiệm hơn. Một số lớp học chuyên môn chuyên sâu, các công ty CNTT sẽ nhờ các trung tâm đến giảng dạy thêm - Đào tạo về quản lý: thường dành cho các nhân viên đã có thâm niên, đã gắn bó với công ty ở một mức độ nhất định và công ty muốn đào tạo thêm để có thể trở
  30. 24 thành quản lý cấp trung. Các lớp học này chủ yếu là lớp học kỹ năng như kỹ năng quản lý, phân công phân nhiệm và ủy thác công việc, kỹ năng quản lý thời gian, Công ty có thể mời trung tâm bên ngoài về dạy hoặc cho nhân viên đến trung tâm học tùy vào chính sách của từng công ty. Duy trì NNL: Để duy trì NNL, mỗi công ty có một cách làm riêng. Đại đa số tập trung vào các chế độ đãi ngộ, lương thưởng hợp lý và xây dựng môi trường làm việc thân thiện, chuyên nghiệp. Một số công ty cho phép nhân viên mua cổ phần để nhân viên cố gắng phấn đấu hơn nữa vì công ty cũng như vì bản thân. Một số công ty khác cho nhân viên làm việc ở nước ngoài, hoặc cho nhân viên tìm dự án về và chia hoa hồng. Việc duy trì nhân lực ở các công ty đa phần giống nhau ở chỗ: giữ người giỏi, có nhiều đóng góp và có ý định gắn bó lâu dài với công ty. Vì vậy không ngạc nhiên khi bên cạnh rất nhiều nhân viên trẻ luôn có ý định chuyển việc, vẫn còn không ít nh ững nhân viên có thâm niên cao quyết định gắn bó với công ty lâu dài. Những nhân viên này sẽ có chế độ đãi ngộ rất cao. Tóm tắt Chương 1 Trong chương này tác giả đã giới thiệu những lý luận cơ bản về QTNNL như: Khái niệm QTNNL; quá trình phát triển của QTNNL; các chức năng chủ yếu của QTNNL gồm: Chức năng thu hút NNL, chức năng đào tạo – phát triển NNL, chức năng duy trì NNL. Bên cạnh đó, tác giả cũng nêu lên kinh nghiệm QTNNL của 2 công ty CNTT tại Việt Nam đó là Công ty Cổ phần tin học Lạc Việt và Công ty Tin học YouNet Theo suy nghĩ của tác giả đây là cơ sở khoa học và thực tiễn giúp tác giả phân tích thực trạng và đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác QTNNL ở các Chương 2 và 3 của luận văn.
  31. 25 Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CÔNG NGHỆ THÔNG TIN 2.1. Tổng quan về Công ty CNTT 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Tiền thân của Công ty CNTT là Trung tâm Máy tính, được thành lập từ năm 1995. Từ nhiệm vụ ban đầu là nhập chỉ số, tính toán và in hoá đơn tiền điện, cùng với việc lập trình, tin học hoá các nghiệp vụ riêng lẻ. Đến nay Công ty đã phát triển hầu hết các ứng dụng CNTT trong mọi hoạt động, điều hành của TCT Điện lực TPHCM, vận hành và quản lý hạ tầng CNTT gồm mạng MAN nối tất cả các đơn vị thành viên qua đường cáp quang cùng với 2 phòng máy chủ và các mạng LAN nội bộ của từng đơn vị. Ngày 30/7/1999 Hội đồng Quản trị TCT Điện lực Việt Nam đã có Quyết định số 211/EVN/HĐQT- TCCB-LĐ thành lập Trung tâm Máy tính trực thuộc Công ty Điện lực TP. Hồ Chí Minh. Ngày 06/7/2005 TCT Điện lực Việt Nam đã có Quyết định số 3389/QĐ-EVN- HĐQT về việc bổ sung nhiệm vụ và đổi tên Trung tâm Máy tính trực thuộc Công ty Điện lực TP. Hồ Chí Minh thành Trung tâm Viễn thông và CNTT trực thuộc Công ty Điện lực TP. Hồ Chí Minh . Theo Quyết định số 228/QĐ-EVN ngày 14 tháng 04 năm 2010 của Tập đoàn Điện Lực Việt Nam đổi tên Trung tâm Viễn thông và CNTT thành Công ty Viễn Thông và CNTT Điện Lực Tp Hồ Chí Minh trực thuộc TCT Điện Lực TP Hồ Chí Minh; TCT Điện lực TP.Hồ Chí Minh đã có Quyết định số 3564/QĐ-EVNHCMC-TCNS ngày 28 tháng 4 năm 2011 ban hành Quy chế tổ chức và hoạt động của chi nhánh TCT Điện Lực Tp Hồ Chí Minh TNHH – Công ty Viễn Thông và CNTT Điện Lực Tp Hồ Chí Minh, bao gồm các ngành nghề kinh doanh : Kinh doanh dịch vụ viễn th ông cộng
  32. 26 cộng; Kinh doanh, xuất nhập khẩu vật tư, thiết bị viễn thông và CNTT; Tư vấn đầu tư xây dựng dự án viễn thông công cộng, dự án CNTT; Xây lắp các công trình viễn thông và CNTT; Quản lý vận hành hệ thống mạng viễn thông và CNTT; Đào tạo và phát triển NNL về quản lý vận hành , sửa chữa lưới điện, thiết bị viễn thông và CNTT; Kinh doanh dịch vụ bán đấu giá tài sản; Dịch vụ quảng cáo thương mại; Dịch vụ cung cấp thông tin lên mạng Internet. Ngày 20/6/2012 TCT Điện lực TP. Hồ Chí Minh đã có Quyết định số 4475/QĐ- EVNHCMC về việc đổi tên Chi nhánh TCT Điện lực TP.Hồ Chí Minh TNHH- Công ty Viễn thông và CNTT Điện lực TP.Hồ Chí Minh thành Chi nhánh TCT Điện lực TP.Hồ Chí Minh TNHH- Công ty CNTT Điện lực TP.Hồ Chí Minh. Đồng thời TCT Điện lực TP.Hồ Chí Minh đã có quyết định số 5600/QĐ - EVNHCMC ngày 27/7/2012 về việc ban hành Quy chế tổ chức và hoạt động của Chi nhánh TCT Điện lực TP.Hồ Chí Minh TNHH- Công ty CNTT Điện lực TP.Hồ Chí Minh. Theo đó, Công ty CNTT là doanh nghiệp được tổ chức hoạt động dưới hình thức là đơn vị hạch toán phụ thuộc theo phương thức lấy thu bù chi của EVNHCMC, hoạt động theo uỷ quyền của EVNHCMC, bỏ ngành nghề kinh doanh viễn thông do đã bàn giao công tác viễn thông cho tập đoàn viễn thông Viettel. Sau khi bàn giao mảng viễn thông cho Viettel, Công ty tập trung vào hoạt động CNTT, với mục tiêu là đẩy mạnh ứng dụng CNTT vào tất cả các mặt hoạt động của TCT, đặc biệt là trong công tác quản lý lưới điện, hỗ trợ các dịch vụ chăm sóc khách hàng. Theo tinh thần đó, những năm tới, Công ty tập trung phát triển các ứng dụng sau: - Vận hành các phần mềm hiện có, cải tiến hiệu chỉnh cho phù hợp với yêu cầu quản lý. - Triển khai các chương trình dùng chung của Tập đoàn Điện lực Việt Nam.
  33. 27 - Xây dựng, phát triển các ứng dụng CNTT mới theo yêu cầu của TCT và các Đơn vị. - Vận hành hạ tầng CNTT gồm: mạng cáp quang, thiết bị truyền dẫn, máy chủ, thiết bị lưu trữ của mạng WAN toàn TCT và các mạng LAN của các đơn vị. - Bảo trì, sửa chữa thiết bị CNTT trong toàn TCT. 2.1.2.Cơ cấu tổ chức bộ máy Ban Giám đốc gồm: Giám đốc và 2Phó giám đốc phụ trách chuyên môn. Các Phòng, Đội gồm: 1. Phòng Hành chánh - Tổng hợp. 2. Phòng Kế hoạch - Vật tư. 3. Phòng Tài chính Kế toán. 4. Phòng Kỹ thuật và An toàn Bảo hộ lao động. P.NGHIÊN CỨU 5. Phòng Công nghệ phần mềm. PHÁT TRIỂN 6. Đội in hoá đơn. P.CÔNG NGHỆ Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức PHẦN MỀM 7. Đội Vận hành. Công ty CNTT PHÓ GIÁM ĐỐC P.KỸ THUẬT KỸ THUẬT AN TOÀN ĐỘI VẬN HÀNH ĐỘI IN HÓA ĐƠN GIÁM ĐỐC P.KẾ TOÁN TÀI CHÍNH PHÓ GIÁM ĐỐC P. HÀNH CHÁNH KINH DOANH TỔNG HỢP P.KẾ HOẠCH Nguồn: Phòng HCTH-CNTT VẬT TƯ
  34. 28 Khối gián tiếp: là khối các nhân viên làm ở các phòng: kế toán tài chính, HCTH, kế hoạch vật tư. Nhiệm vụ chính của khối này nhằm hỗ trợ cho các đơn vị trong toàn công ty hoàn thành được nhiệm vụ của đơn vị mình. Khối trực tiếp: là khối các nhân viên làm ở các phòng còn lại. Khối này có nh iệm vụ tạo ra các sản phẩm từ CNTT như: quản lý và điều hành về vận hành hệ thống hạ tầng CNTT, phát triểnvà ứng dụng CNTT, xây dựng, triển khai, vận hành, nâng cấp và phát triển các phần mềm ứng dụng CNTT, quản lý, lưu trữ và khai thác các dữ liệu thông tin khách hàng sử dụng điện bằng các chương trình quản lý, in ấn giấy báo và hoá đơn tiền điện, 2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban (Xem thêm từ phụ lục 1 đến phụ lục 8) 2.2. Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty CNTT điện lực TPHCM Đến cuối năm 2012, Công ty được giao quản lý toàn bộ hệ thống mạng trục của TCT, hệ thống thư điện tử – cổng thông tin nội bộ, các chương trình ph ần mềm trong TCT với 65 máy chủ, 22 thuê bao dữ liệu và hơn 3500 người dùng. Ngoài việc vận hành các chương trình dùng chung của Tập đoàn, Công ty đã hoàn t ất xây dựng và vận hành hơn 30 phần mềm đặc thù. Ngoài ra, hàng tháng Công ty còn sản xuất gần 2 triệu hóa đơn phục vụ các Công ty Điện lực. Hiện tại, Công ty đã hoàn tất lắp đặt Cammera quan sát cho 33/34 trạm biến áp, xây dựng hệ thống đo đếm từ xa cho 33/34 trạm và thu thập dữ liệu cho hơn 10 trạm. Cuối năm 2012, Công ty đã hoàn tất triển khai dự án an ninh mạng; ngoài ra, Công ty còn được giao phối hợp cùng EVNiT, các Ban chức năng triển khai hóa đơn điện tử tại Công ty Điện lực Sài Gòn, đến nay đã hoàn tất được 6 điện lực. 2.3. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động QTNNL tại Công ty CNTT 2.3.1. Môi trường bên ngoài
  35. 29 Bối cảnh kinh tế CNTT là một trong những ngành đạt được tốc độ t ăng trưởng cao nhất trong nền kinh tếViệt Nam. Không ai có thểphủnhận CNTT là một trong những công cụ hỗtrợhữu hiệu nhất, là động lực cho sựphát triển của mọi ngành nghềkinh tếcũng nhưsựphát triển chung của toàn xã hội. Chính vì vậy, mặc dù nền kinh tếthếg iới nói chung và kinh tếViệt Nam nói riêng đang bịtác động mạnh bởi sựsuy thoái của nền kinh tếtoàn cầu nhưng nhu cầu về ứng dụng CNTT trong sản xuất và kinh doanh ít bị ảnh hưởng, thậm chí còn có thuận lợi hơn bởi CNTT chính là một trong những giải pháp hữu hiệu đểcắt giảm chi phí, nâng cao hiệu quảcủa hoạt động sản xuất và kinh doanh. Có thể thấy bối cảnh kinh tế hiện tại là một cơ sở vững chắc cho sự phát triển ổn định và bền vững của Công ty trong tương lai để phục vụ nhu cầu ngày càng phong phú và chuyên sâu lĩnh vực CNTT cho TCT điện lực TPHCM. Đối thủ cạnh tranh Mấy năm gần đây, nhu cầu tuyển dụng nhân lực CNTT luôn nằm trong top đầu. Mức độ cạnh tranh giữa các công ty trong việc tìm kiếm nhân tài trong ngành này ngày càng cao hơn, các ứng viên có th êm nhiều cơ hội việc làm cũng như được “săn đón” nhiều hơn. Nhà tuyển dụng, do đó, cũng phải tập trung nhiều hơn trong việc xác định nhu cầu, lựa chọn kênh tuyển dụng hiệu quả, cũng như xây dựng môi trường làm việc lý tưởng thông qua chính sách thưởng, đội ngũ quản lý giỏi, và cung cấp nhiều cơ hội phát triển dành cho nhân viên để tuyển chọn và thu hút nhân tài. Vì vậy, việc tạo ra một môi trường làm việc chuyên nghiệp là một thách thức lớn đối với các nhà QTNNL của công ty CNTT. Khách hàng. Khách hàng của Công ty là những công ty thành viên nằm trong TCT điện lực TPHCM. Tuy nhiên, không vì thế mà n hu cầu đối với sản phẩm của công ty CNTT bị
  36. 30 hạn chế. Ứng dụng CNTT trong toàn tổng công ty không chỉ dừng lại ở việc trang bị những chiếc máy tính với những ứng dụng tiện ích phổ biến như : soạn thảo văn bản, mà hữu dụng hơn nữa đó là việc tin học hoá và xây dựng các hệ thống thông tin với những phần mềm riêng phục vụ cho công tác quản lý trong điện lực, như hệ chương chương trình CMIS phục vụ công tác quản lý thô ng tin khách hàng dùng ện, đi hệ chương trình FMIS về quản lý kế toán vật tư, hệ chương trình quản lý nhân sự, hệ thống thông tin địa lý GIS được ứng dụng để khảo sát, thu thập và xây dựng các lớp dữ liệu về nguồn điện, đường dây truyền tải, trạm phân phối, song hành cùng với các lớp địa hình, đường phố, hỗ trợ đắc lực cho công tác quản lý lưới điện, phân tích, thiết kế và lập kế hoạch xây dựng các đường dây và trạm biến áp mới nhanh chóng và thuận tiện, thậm chí có thể hiển thị dưới dạng 3D Vì vậy, để vận hành, phát triển các hệ thống và các ứng dụng CNTT trong toàn TCT, công ty CNTT cần một NNL rất lớn cả về số lượng lẫn chất lượng và vẫn còn tiếp tục tăng trong những năm tiếp theo. 2.3.2. Môi trường bên trong Văn hóa doanh nghiệp. Hiện tại, môi trường làm việc tại Công ty CNTT khá tốt. Các nhân viên hoà đồng, vui vẻ, ứng xử phù hợp. Tuy nhiên, trong quá trình làm việc, có một vài mâu thuẫn do bất đồng quan điểm giữa phòng với nhau hoặc giữa các nhân viên chênh lệch nhiều về độ tuổi. Về lâu dài để hạn chế vấn đề này thì công ty nên:xây dựng quy chế xử lý công việc, tổ chức các cuộc họp định kỳ để nhân viên gần gủi, chia sẻ với nhau nhiều hơn; 2.4. Phân tích thực trạng hoạt động QTNNL tại Công ty CNTT 2.4.1. Thực trạng NNL tại Công ty 2.4.1.1. Phân tích cơ cấu lao động theo tính chất công việc
  37. 31 Bảng 2.1: Cơ cấu lao động theo tính chất công việc Tổng nhân viên Trong đó STT Đơn vị công tác Người % Nam % Nữ % 1 Phòng HCTH 18 18.75 15 83.33 3 16.67 2 Phòng Tài chính kế toán 5 5.21 1 20.00 4 80.00 3 Phòng Kế hoạch vật tư 6 6.25 3 50.00 3 50.00 4 Phòng Kỹ thuật An toàn bảo hộ lao động 10 10.42 10 100.00 0 0.00 5 Phòng Nghiên cứu phát triển 7 7.29 6 85.71 1 14.29 6 Phòng Công nghệ phần mềm 21 21.88 13 61.90 8 38.10 7 Đội In hoá đơn 12 12.50 8 66.67 4 33.33 8 Đội Vận hành 17 17.71 16 94.12 1 5.88 Tổng cộng 96 100.00 72 75.00 24 25.00 Nguồn: Phòng HCTH – CNTT Nhìn vào bảng thống kê ta thấy số cán bộ công chức làm các công việc liên quan đến phần mềm (làm việc tại các phòng: Công nghệ Phần mềm) là 21 người, chiếm 21,86%,công việc chính là xây dựng , cài đặt và phát triển các phần mềm ứng dụng CNTTphục vụ cho công tác của toàn TCT, như: Hệ thống quản lý tài chính kế toán, quản lý vật tư, quản lý kỹ thuật, quản lý nhân sự, quản lý kế hoạch, lập dự toán và quản lý các công trình xây dựng cơ bản, quản lý khách hàng và tính hoá đơn tiền điện hoạt động ổn định, Yêu cầu về ứng dụng các phần mềm vào quản lý có vai trò quan trọng trong TCTnên bộ phận này cần một lực lượng lao động đủ mạnh về số lượng. Ngoài ra họ cũng cần phải có trình độ cao, năng động và nắm rõ những qui định, nghiệp vụ để đáp ứng kịp thời các công tác của tất cả các bộ phận trong toàn TCT.Số cán bộ làm
  38. 32 việc liên quan đến phần cứng và mạng(phòng kỹ thuật và an toàn bảo hộ lao động) là 10 người, chiếm 10,41%. Bộ phận này cũng giữ vai trò quan trọng vì cung cấp các dịch vụ phục vụ xây dựng hạ tầng hệ thống thông tin chất lượng cao, đáp ứng tốt nhất các yêu cầu tác nghiệp và sử dụng tối ưu các nguồn tài nguyên, đồng thời kiểm tra, nghiên cứu và quản lý việc cài đặt các linh kiện phần cứng của máy tính. Tuy nhiên, số cán bộ công chức ở bộ phận này còn thiếu so với nhu cầu, cần phải có kế hoạch mở rộng thêm cả về số lượng lẫn chất lượng.Số cán bộ làm việc liên quan đến công việc in ấn hoá đơn là 12 người, chiếm 12,5%. Tuy nhiên, việc áp dụng hoá đơn điện tử nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ trong kinh doanh điện năng đã làm thu hẹp bớt công việc của bộ phận này. 2.4.1.2. Phân tích cơ cấu lao động theo trình độ học vấn Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn Tổng Tiến Thạc Đại Cao Trung Chưa qua Phòng cộng sỹ sỹ học đẳng cấp đào tạo Phòng HCTH 18 1 1 5 2 2 7 Phòng Tài chính kế toán 5 2 3 Phòng kế hoạch vật tư 6 4 1 1 Phòng Kỹ thuật an toàn bảo hộ lao động 10 8 2 Phòng nghiên cứu phát triển 7 2 5 Phòng Công nghệ phần mềm 21 1 18 2 Đội in hoá đơn 12 3 3 2 4 Đội vận hành 17 5 4 7 1 Tổng cộng 96 1 4 50 10 19 12 Nguồn: Phòng HCTH – CNTT
  39. 33 Qua quá trình phát triển và hiện đại hóa đội ngũ NNL, công ty CNTT Điện lực TP.HCM hiện có 1 tiến sỹ và 4 thạc sỹ. Đây là những con người có kỹ năng và tri thức, đáp ứng yêu cầu quản lý. Cụ thể, nhìn vào bảng 2.2, ta thấy tiến sĩ và một thạc sĩ nằm trong phòng hành chánh là Giám đốc và Phó giám đốc kỹ thuật. Như vậy đội ngũ quản lý của Công ty khá mạnh, có trình độ cao, là cơ sở để công ty có thể phát triển nhanh chóng và bền vững theo kịp đà phát triển CNTT của thời đại và đáp ứng nhu cầu tin học hoá của TCT. Tuy nhiên, số lượng thạc sĩ còn lại khá ít, đặc biệt phòng Công nghệ phần mềm có nhiều nhiệm vụ quan trọng, cần đội ngũ lao động có trình độ cao thì lại chỉ có một thạc sĩ. Công ty có 50 cán bộ công chức có trình độ đại học, chiếm 52.1% quân số, trong đó có 3 phòng: kỹ thuật an toàn và bảo hộ lao động, nghiên cứu phát triển, công nghệ phần mềm có số lao động có trình độ đại học nhiều, chiếm tỷ trọng khá cao trong cơ cấu NNL, đây là tài sản quý giá của công ty trong việc triển khai các ứng dụng CNTT trong công tác quản lý, kinh doanh điện năng, góp phần nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng của TCT. Cán bộ công chức chưa qua đào tạo có 12 người, chiếm 12.5% tập trung chủ yếu ở bộ phận bảo vệ và lái xe (do tiêu chuẩn tuyển dụng đối với nhân viên bảo vệ và lái xe chỉ cần tốt nghiệp phổ thông trung học) và một phần nằm trong đội in hóa đơn là bộ phận sẽ thu hẹp lại khi triển khai xong hóa đơn điện tử.
  40. 34 2.4.1.3. Phân tích cơ cấu lao động theo trình độ ngoại ngữ Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ ngoại ngữ Tổng Chưa qua Phòng A B C Đọc hiểu cộng đào tạo Phòng HCTH 18 5 1 2 3 7 Phòng Tài chính kế toán 5 2 3 Phòng kế hoạch vật tư 6 3 1 1 1 Phòng Kỹ thuật an toàn bảo hộ lao động 10 3 3 2 2 Phòng nghiên cứu phát triển 7 4 3 Phòng Công nghệ phần mềm 21 6 10 3 2 Đội in hoá đơn 12 2 1 5 4 Đội vận hành 17 3 2 11 1 Tổng cộng 96 22 24 10 27 13 Nguồn: Phòng HCTH – CNTT Nhìn vào bảng cơ cấu lao động theo trình độ ngoại ngữ, ta thấy trình độ ngoại ngữ của Công ty chưa cao so với đòi hỏi của một Công ty chuyên về CNTT. Số nhân viên có bằng C Anh văn chỉ có 10 người, chiếm 10,40%, trong đó gồm có 4 người có trình độ tiến sỹ, thạc sỹ, còn lại là 6 người có trình độ đại học. Số nhân viên chưa qua đào tạo ngoại ngữ là 13 người, chiếm 13,54%, tập trung chủ yếu vào đội ngũ tài xế, nhân viên bảo vệ. Điều này có thể được giải thích là do công ty ít có nhu cầu giao tiếp bằng ngoại ngữ, để tìm hiểu các tài liệu viết băng tiếng Anh, các nhân viên chỉ cần có kĩ năng đọc hiểu là đủ. Tuy nhiên, khi học tập ở nước ngoài thì trình độ ngoại ngữ của các nhân viên Công ty không thể đáp ứng.
  41. 35 2.4.1.4. Phân tích cơ cấu lao động theo độ tuổi Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi Tổng nhân Trong đó STT Đơn vị công tác viên Dưới Từ 31 Từ 41 Trên Người 30 đến 40 đến 50 50 1 Phòng HCTH 18 2 13 3 2 Phòng Tài chính kế toán 5 1 3 1 3 Phòng kế hoạch vật tư 6 1 3 1 1 4 Phòng Kỹ thuật an toàn bảo hộ 10 4 4 2 5 Phòng nghiên cứu phát triển 7 2 4 1 6 Phòng Công nghệ phần mềm 21 10 8 2 1 7 Đội in hoá đơn 12 2 4 6 8 Đội vận hành 17 7 5 5 Tổng cộng 96 25 31 29 11 Nguồn: Phòng HCTH – CNTT Căn cứ vào số liệu cụ thể cho thấy số cán bộ công chức trên 50 tuổi là 11 người, chiếm 11.46% số biên chế hiện có, đa số tập trung vào đội in hoá đơn. Do từ buổi ban đầu mới thành lập, nhiệm vụ chính của công ty là kiểm tra số liệu và in hoá đơn cho toàn TCT nên nhân viên ở bộ phận này là những người đã làm việc lâu năm trong công ty và hầu như chưa được qua đào tạo .Trong tương lai, khi hoá đơn điện tử đã được triển khai rộng rãi thì công việc in ấn ở bộ phận này không còn nhiều nữa và đồng thời, những cán bộ công chức lớn tuổi cũng đã chuẩn bị về hưu. Đó là một điều thuận lợi vì các nhà quản lý sẽ không phải bận tâm đến việc bổ sung nhân sự khi các nhân viên này về hưu hay việc sắp xếp công việc cho họ khi công việc bị thu hẹp lại.
  42. 36 Độ tuổi dưới 30 là 25 người, chiếm 26% là ựcl lượng trẻ, đa số tốt nghiệp các trường đại học, năng động, sáng tạo, chịu khó học hỏi những công nghệ mới nhưng lại không có nhiều kinh nghiệm và dễ thay đổi khi gặp khó khăn. Đa số những nhân viên này thuộc các phòng làm khối trực tiếp, nhiều nhất là ở phòng Công nghệ Phần mềm, vì vậy, việc họ dễ dàng thay đổi cũng là một điều bất lợi trong việc vận hành bộ máy hoạt động của Công ty. Nếu muốn duy trì lực lượng trẻ này thì phải có chính sách động viên, khuyến khích thích hợp để tạo đi ều kiện cho họ an tâm công tác, sống được với đồng lương củaCông ty. Ngoài ra, Công ty cũng cần tạo điều kiện học tập cho họ để họ trở thành đội ngũ kế thừa có chuyên môn cao và có nhiều kinh nghiệm, sẽ là lực lượng nòng cốt của Công ty trong tương lai. Độ tuổi phổ biến nhất hiện nay làtừ 31 đến 40(31 người, chiếm 32.3%) là lực lượng lao động có thời gian công tác trong Công ty tương đối ổn định, đồng thời họ cũng đã tích luỹ được kinh nghiệm. Nếu được khơi gợi và khuyến khích phát triển bằng những chính sách đãi ngộ hợp lý, chính những người này sẽ tạo sức bật cho đơn vị ngày càng hoàn thiện NNL. Độ tuổi từ 41 đến 50 chiếm 30,2%,đây là những người có thời gian công tác trong Công ty ổn định, đã cống hiến nhiều trong việc xây dựng và phát triển của công ty. Đa số hiện nay những người này giữ chức vụ lãnh đạo, là những người có khả năng làm việc độc lập, xử lí công việc khéo léo, uyển chuyển, họ có sự chín chắn của người trưởng thành để ít xảy ra sai sót trong công việc. 2.4.2. Phân tích thực trạng hoạt động QTNNL tại Công ty 2.4.2.1. Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng thu hút, bố trí NNL tại Công ty a. Hoạch định NNL
  43. 37 Công tác hoạch định NNL là công tác rất quan trọng nó giúp cho Công ty xác định được số công chức cần có đảm bảo cho đơn vị có đủ nhân sự làm việc bổ sung vào vị trí của những nhân viên đến tuổi nghỉ hưu; do nhiệm vụ công tác của đơn vị tăng thêm, cần bổ sung thêm đội ngũ nhân viên. Tại công ty CNTT, để hoạch định NNL. Phòng HCTH sẽ tham khảo với các phòng đội để xác định nhu cầu của từng phòng đội, sau đó tổng hợp nhu cầu của Công ty và báo lên TCT. b. Phân tích công việc Phân tích công việc, xây dựng các Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc được coi là vấn đề then chốt của hoạt động QTNNL. Tại công ty CNTT hiện chưa chính thức tiến hành công việc này. Các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc chủ yếu do lãnh đạo cấp trên trực tiếp trao đổi với nhân viên dưới quyền mà chưa quy định cụ thể bằng văn bản. Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc cũng là cơ sở cho việc tuyển dụng nhân viên mới thật sự phù hợp với nhu cầu công việc. Do không có những văn bản này nên điều kiện tuyển dụng của Công ty thường là những điều kiện chung chung như tốt nghiệp đại học CNTT, khả năng đọc tài liệu bằng tiếng Anh, mà không thể hiện nhu cầu cụ thể như: đối với nhân viên lập trình cần phải thành thạo một trong các ngôn ngữ lập trình theo yêu cầu của Công ty, đối với nhân viên quản trị mạng cần phải am hiểu hệ thống mạng WAN-LAN, có khả năng tối ưu hóa quản trị máy chủ Linux, Windows Server, Ngoài ra, Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc cũng là cơ sở cho các ứng viên hiểu rõ về yêu cầu công việc trước khi quyết định nộp đơn vào ứng tuyển, điều này giúp Công ty có thể lọc bớt được những ứng viên không thoả mãn nhu cầu tuyển dụng. b. Công tác tuyển dụng
  44. 38 Công tác tuyển dụng của Công ty nhìn chung còn khá sơ sài, đơn giản. Do chưa có Bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc nên việc phỏng vấn cũng dựa trên cảm tính của người phỏng vấn, đề thi tuyển cũng không có qui định theo một chuẩn cụ thể. Vì vậy, dễ dẫn đến tình trạng chỉ tuyển những người quen biết, người thân của cán bộ trong Công ty. Ngoài ra, những người tham gia tuyển dụng thường là cán bộ quản lý, không được huấn luyện các kỹ năng phân tích, phỏng vấn nên hiệu quả của việc tuyển dụng chưa cao, chưa thật sự tuyển đúng người, đúng việc. Công tác tuyển dụng được khảo sát tại Công ty CNTT điện lực TP.HCM qua bảng câu hỏi về các vấn đề liên quan. Bảng câu hỏi được xây dựng sau khi phỏng vấn các chuyên gia cấp quản lý tại công ty CNTT và được điều chỉnh như ở dưới đây. Đối tượng khảo sát là 50 nhân viên đang làm việc tại Công ty và được chia làm 2 nhóm: 15 nhân viên làm khối gián tiếp, 35 nhân viên làm khối trực tiếp Bảng 2.5: Khảo sát tuyển dụng của nhân viên làm khối gián tiếp Lượng nv đồng ý từng mức độ Điểm Nội dung khảo sát trung 1 2 3 4 5 bình(M) Đơn vị có áp dụng các hình thức quảng cáo tuyển 2 9 4 0 0 2,13 dụng phù hợp Chính sách tuyển dụng rõ ràng 1 5 9 0 0 2,53 Công việc khi nhận tuyển dụng phù hợp với anh chị 1 3 8 3 0 2,87 Công việc có tính thách thức 0 3 7 4 1 3,20 Có thể trả lời theo 5 mức: Trong đó: 1: hoàn toàn không đồng ý; 2: hơi không đồng ý; 3: không có ý kiến; 4: hơi đồng ý; 5: hoàn toàn đồng ý.
  45. 39 Đối với các nhân viên làm khối gián tiếp, kết quả khảo sát là hơi không đồng ývới các nội dung: đơn vị có áp dụng các hình th ức quảng cáo tuyển dụng phù hợp, chính sách tuyển dụng rõ ràng và công việc khi nhận tuyển dụng phù hợp với anh chị và hơi đồng ý với nội dung: công việc có tính thách thức. Thông thường, khi có nhu cầu về nhân sự ở khối này, công ty sẽ xin thêm ở TCT, TCT sẽ bố trí người ở các đơn vị khác đến, nếu không đủ thì TCT mới tuyển dụng thêm bên ngoài, nhưng trường hợp tuyển bên ngoài rất hiếm khi xảy ra. Cách t uyển dụng này có ưu điểm là dễ dàng tuyển chọn được các ứng viên do các ứng viên đều là CBCNV trong TCT. Tuy nhiên, cách làm này có thể xảy ra hiện tượng tuyển dụng vào nhưng không đáp ứng được yêu cầu công việc và buộc phải bố trí sang việc khác hoặc phải được đào tạo, kèm cặp thêm một thời gian mới làm được việc. Bảng 2.6: Khảo sát tuyển dụng của nhân viên làm khối trực tiếp Lượng nv đồng ý Điểm Nội dung khảo sát từng mức độ trung 1 2 3 4 5 bình(M) Đơn vị có áp dụng các hình thức quảng cáo tuyển 1 10 8 10 6 3,29 dụng phù hợp Chính sách tuyển dụng rõ ràng 1 11 9 12 2 3,09 Công việc khi nhận tuyển dụng phù hợp với anh chị 0 4 8 20 3 3,63 Công việc có tính thách thức 0 3 7 20 5 3,77 Nhân viên làm ở khối trực tiếp hơi đồng ý với tất cả các tiêu chí thể hiện sự quan tâm của Ban lãnh đạo Công ty đến chất lượng tuyển dụng của đội ngũ này. Vì khối trực tiếp làm việc chuyên ngành CNTT nên các đơn vị khác không đáp ứng được nhu cầu nhân sự của công ty CNTT. Vì vậy, TCT không thể áp dụng cách tuyển dụng nhân sự ở khối này theo cách đã làm đối với khối gián tiếp. Khi công ty CNTT cần nhân sự cho khối trực tiếp, TCT sẽ tuyển bên ngoài bằng cách sử dụng các hình thức quảng cáo
  46. 40 tuyển dụng qua báo tuổi trẻ hoặc trang web của TCT nếu đúng vào đợt tuyển dụng, nếu không đúng đợt tuyển dụng thì Công ty CNTT sẽ thông báo rộng rãi trong nội bộ công ty để tìm kiếm NNL từ người thân hoặc qua sự giới thiệu, bảo lãnh của CBCNV trong đơn vị. Tuy nhiên, các giá trị trung bình cho từng tiêu chí cũng không cao lắm thể hiện công tác tuyển dụng đối với khối này cũng không được đánh giá cao. Như đã phân tích phần trên, những nhân viên tham gia ứng tuyển không nhận được thông tin rõ ràng trong những thông báo đăng tuyển nên việc khó đáp ứng nhu cầu công việc là điều dễ hiểu. c. Bố trí cán bộ Việc phân công và bố trí nhân sự có vai trò cực kỳ quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên, đến hiệu quả làm việc của một phòng đội và sau cùng là ảnh hưởng đến hoạt động của toàn Công ty. Nếu nhân sự được bố trí làm việc đúng với sở trường, kĩ năng, trình độ nghề nghiệp thì mỗi người sẽ làm tốt nhất công việc của họ, từ đó lao động sẽ không bị lãng phí. Tuy nhiên, do chưa có Bảng phân tích công việc nên chưa có cơ sở cụ thể để bố trí cán bộ và dễ dẫn đến tình trạng chưa đúng người, đúng việc. Những kỹ sư lập trình thích coding, làm việc đội nhóm được bố trí vào phòng nghiên cứu phát triển chỉ chuyên nghiên cứu, làm việc độc lập sẽ làm cho họ cảm thấy chán nản, không có hứng thú với công việc. Hoặc những kỹ sư quản trị mạng được bố trí vào phòng Công nghệ Phần mềm, họ buộc phải học từ đầu thì mới có thể làm được những công việc vốn rất nhàm chán đối với họ. Vì vậy, hiệu quả công việc kém, chậm tiến độ là những vấn đề thường hay xảy ra tại Công ty. d. Đề bạt, thăng chức nhân viên
  47. 41 Về nguyên tắc, qua quá trình làm việc những người có trình độ chuyên môn cao, tay nghề giỏi, phấn đấu tốt, có năng lực lãnh đạo, có đạo đức lối sống lành mạnh, tức hội đủ các điều kiện trong Quy chế này sẽ được đưa vào diện cán bộ quy hoạch. Đến thời điểm thích hợp, cán bộ trong diện quy hoạch sẽ được đề bạt, bổ nhiệm. Tuy nhiên thực tế không hoàn toàn như vậy, cụ thể là: - Còn mang nặng tính hình thức nên một số trường hợp xứng đáng được bổ nhiệm nhưng lại vướng rào cản về bằng cấp, lý lịch, tuổi tác, chưa phải là Đảng viên - Còn nảy sinh tư tưởng níu kéo, ganh tị, không muốn ai hơn mình trong việc giới thiệu cán bộ công chức vào quy hoạch. Vì vậy sẽ xảy ra trường hợp một số trường hợp được quy hoạch quá lâu nhưng lại chưa được bổ nhiệm đã ảnh hưởng đến tư tưởng, động cơ phấn đấu của những người giỏi, làm cho họ không muốn tiếp tục phấn đấu và sẽ ra đi nếu có một cơ hội thăng tiến khác. Để tìm hiểu rõ hơn về tính khách quan trong nội dung đề bạt, thăng chức nhân viên, tác giả đã tiến hành thu thập ý kiến cuả nhân viên thông qua bảng câu hỏi Bảng 2.7: Nhận xét về thăng tiến của nhân viên làm khối gián tiếp Lượng nv đồng ý Điểm Nội dung khảo sát từng mức độ trung 1 2 3 4 5 bình(M) Các điều kiện cần thiết để được thăng tiến của Công ty là 5 7 3 2.87 rõ ràng Chính sách thăng tiến của Công ty là công bằng 6 8 1 2.67 Anh/Chị có nhiều cơ hội được thăng tiến trong Công ty 1 8 3 3 2.53 Theo bảng 2.6, 2<M<3 nên đa số nhân viên đều trả lời hơi không đồng ý khi nói rằng các điều kiện cần thiết để được thăng tiến là rõ ràng, chính sách thăng tiến của Công ty là công bằng cũng như có nhiều cơ hội thăng tiến tại Công ty. Các nhân viên ở
  48. 42 bộ phận này thường làm các công việc do cấp trên chỉ đạo, công việc của họ thường ổn định, ít thay đổi, và ít có cơ hội để thăng tiến. Khi có nhu cầu đề bạt, Công ty sẽ xem xét lại lực lượng nhân sự kế thừa. Nếu lực lượng kế thừa này đạt yêu cầu thì sẽ được đề bạt, thăng chức, nếu không đạt thì Công ty sẽ xin thêm nhân sự từ n hững chi nhánh khác chuyển sang, hoặc có thể tuyển dụng từ bên ngoài. Thông thường các vị trí chủ chốt thường do TCT giới thiệu. Bảng 2.8: Nhận xét về thăng tiến của nhân viên làm khối trực tiếp Lượng nv đồng ý Điểm Nội dung khảo sát từng mức độ trung 1 2 3 4 5 bình(M) Các điều kiện cần thiết để được thăng tiến của Công 5 20 10 3.14 ty là rõ ràng Chính sách thăng tiến của Công ty là công bằng 2 12 15 6 3.71 Anh/Chị có nhiều cơ hội được thăng tiến trong Công 4 9 20 2 3.57 ty Còn đối với nhân viên làm khối trực tiếp, đa số họ trả lời hơi đồng ý khi cho rằng các điều kiện cần thiết để được thăng tiến của Công ty là rõ ràng, chính sách thăng tiến của Công ty là công bằng và họ có nhiều cơ hội thăng tiến tại Công ty (3<M<4). Đối với khối trực tiếp, đa số nhân viên là những lao động trẻ tuổi có trình độ cao, vì vậy, mục tiêu phát triển nghề nghiệp của họ rất lớn. Tuy nhiên, chính sách bổ nhiệm, thăng tiến hiện nay theo bảng thống kê vẫn chưa làm thoả mãn những nhân viên này. Vì vậy, sau một thời gian làm việc, khi không có cơ hội thăng tiến, họ dễ dàng rời bỏ Công ty. Thực tế là trong những năm gần đây, hiện tượng chảy máu chất xám cũng xảy ra rải rác ở những phòng ban nằm trong khối này. 2.4.2.2. Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng đào tạo, phát triển NNL tại Công ty
  49. 43 Công tác đào ạ t o nhằm mục đích nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, kĩ năng cho nhân viên, kích thích nhân viên thực hiên công việc tốt hơn, nâng cao năng suất lao động đồng thời làm thoả mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên trong công ty. a. Xác định nhu cầu đào tạo Để xác định nhu cầu đào tạo, phòng HCTH sẽ tham khảo ý kiến của cán bộ quản lý các phòng đội để xem xét xem các nhân viên trong phòng cần có yêu cầu trình độ như thế nào, sau đó phân tích xem trình độ của họ đáp ứng đến đâu yêu cầu công việc đặt ra để đưa họ vào danh sách những đối tượng cần đào tạo. Mặc dù cách làm hiện tại cũng thể hiện là những người quản lí NNL của Công ty biết những nét nhu cầu chính cho các nhóm công việc tiêu biểu, nhưng lại không có được một danh sách nhu cầu cụ thể cho những nhóm người hoặc từng người cụ thể. Điều này làm cho Công tác đào tạo có thể đi lệch hướng, không thực sự sát đúng với nhu cầu thực của Công ty. Ngoài ra, do không có Bảng phân tích công việc, việc xác định nhu cầu theo cách này sẽ phụ thuộc rất nhiều vào cảm tính của người quản lý phòng đội gây tâm lý bất mãn, không phục của nhân viên khi không được đào tạo. b. Hình thức đào tạo
  50. 44 Bảng 2.9: Các hình thức đào tạo Tỷ trọng Hình thức đào tạo 2010 2011 2012 1. Tự tổ chức đào tạo 1.1. Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới 100% 100% 100% 1.2. Kỹ năng soạn thảo văn bản 20% 20% 90% 1.3. Nâng cao trình độ chuyên môn 30% 50% 50% 2. Công ty cử nhân viên tham dự các khóa học nâng cao 15% 10% 20% trình độ chuyên môn tại các trung tâm 3. Hỗ trợ học phí và thời gian cho nhân viên tham dự - 2% 5% các khóa học bồi dưỡng trình độ lý luận chính trị 4. Gửi đi đào tạo ngắn hạn ở nước ngoài kiến thức - - 2% chuyên môn nghiệp vụ Nguồn: Phòng HCTH – CNTT Đối với hình thức tự tổ chức đào tạo, công ty sẽ chủ động được thời gian, người đào tạo, danh sách nhân viên tham gia cũng như nội dung đào tạo. Việc hướng dẫn công việc cho nhân viên mới thường do một lãnh đạo đảm trách. Về kỹ năng soạn thảo văn bản sẽ do phòng HCTH chịu trách nhiệm. Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn thường do cán bộ quản lý phòng, đội đào tạo cho nhân viên của mình. Hình thức này có nhiều hạn chế như: người đứng ra đào tạo chưa được qua các lớp đào tạo mà chủ yếu dựa trên kinh nghiệm cá nhân nên nội dung và phương pháp đào tạo đôi khi không phù hợp, việc đào tạo đôi khi chỉ là hình thức, Ngoài ra, Công ty còn ửc nhân viên tham dự các khóa học nâng cao trình độ chuyên môn tại các Trung tâm đào tạo có uy tín như SaigonCTT, Newstart . nhưng phải cam kết làm việc với Công ty trong thời hạn nhất định tùy vào thời gian được đào tạo và số tiền được đào tạo. Tuy nhiên số nhân viên được tham gia các lớp này không
  51. 45 nhiều, chỉ tập trung vào những nhân viên làm khối trực tiếp, có thời gian làm việc lâu năm trong Công ty. Hình thức đào tạo thứ 3 chỉ dành cho các Đảng viên hoặc các cán bộ quản lý của công ty. Hình thức gửi đi đào tạo ngắn hạn ở nước ngoài kiến thức chuyên môn nghiệp vụ rất hiếm, chỉ các cán bộ lãnh đạo cấp cao mới được đào tạo theo hình thức này. Hình thức đào tạo của công ty khá đa dạng, tuy nhiên vẫn còn dàn trải với nhiều đối tượng, trong khi với đội ngũ nhân viên làm ở khối trực tiếp là đội ngũ lao động nòng cốt của công ty thì lại rất ít hình thức đào tạo. c. Phương pháp đào tạo: Các phương pháp đào tạo tại nơi làm việc Cầm tay chỉ việc cho những nhân viên mới lúc mới bắt đầu nhận việc: đây là chương trình đào tạo bắt buộc đối với tất cả nhân viên khi mới bắt đầu làm việc tại công ty để. Chương trình này do công ty thực hiện và thường được chia làm ba nội dung chính: - Nội dung 1: Các nhân viên mới được giới thiệu về nội quy lao động, các chính sách và chế độ lương, để họ bắt đầu làm quen với môi trường làm việc mới. - Nội dung 2: Đào tạo qui trình kinh doanh điện năng của TCT điện lực TPHCM giúp họ nắm nghiệp vụ và hình dung được hoạt động của TCT cũng như các công việc mà họ sẽ phải thực hiện khi làm việc tại đây. - Nội dung 3: Đây là phần dặn dò, chia sẻ kinh nghiệm. Nội dung chia sẻ thường là: thu nhập thực tế, cách thức làm việc, kỹ năng làm việc với các đơn vị Với nội dung này, bên cạnh việc giúp nhân viên mới hiểu rõ công việc thì còn nhằm kích thích tinh thần, tạo động lực làm việc cho các nhân viên mới
  52. 46 Luân phiên thay đổi công việc: hiện công ty chưa có phương pháp đào tạo này. Chính vì lẽ đó, các nhân viên phụ trách những công việc khác nhau rất khó tìm hiểu được công việc của những nhân viên khác. Ngay cả đồng nghiệp trong cùng phòng ban đôi khi người này cũng không nắm rõ hết công việc của người kia, điều này gây trở ngại rất lớn mỗi khi cần có sự choàng gánh công việc cho nhau (lúc đồng nghiệp nghỉ ốm, thai sản, nghỉ phép theo chế độ, ) hoặc khi có sự điều động nhân viên từ bộ phận này sang bộ phận khác, bản thân nhân viên được điều động cũng hết sức bị động vì không biết cụ thể công việc mới là gì Các phương pháp đào tạo trên lớp học Phương pháp đào tạo này chủ yếu là giảng viên đứng lớp giảng và học viên ngồi dưới lắng nghe. Đối với các chuyên viên CNTT, mỗi học viên sẽ được bố trí một máy tính để thực hành ngay trên máy. Rất hiếm có sự thảo luận trảo đổi giữa giáo viên và học viên, giữa các học viên với nhau. Vì vậy, không khí lớp học không sinh động, không tạo được niềm hứng khởi cho các học viên, mục đích chủ yếu là học để kiến thức mà thôi. Đặc biệt, đối với những chuyên viên CNTT, là những người rất năng động, cảm thấy nhàm chán khi được đưa đi đào tạo. Có trường hợp có danh sách để đi học nhưng họ cũng không tham gia. d. Đánh giá hiệu quả đào tạo Công tác đánh giá hiệu quả đào tạo là hết sức cần thiết để t ừ đó công ty sẽ có kế hoạch cho những đợt đào tạo tiếp theo. Hiệu quả đào tạo được đo lường qua hai giai đoạn: - Giai đoạn 1: Nhân viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khóa đào tạo? Sau khi kết thúc khoá đào ạo, t sẽ có bài kiểm tra trắc nghiệm những kiến thức vừa được học. Giai đoạn này chỉ áp dụng đối với hình thức đào tạo thứ 2: công ty cử nhân viên tham dự các khóa học nâng cao trình độ chuyên môn tại các trung tâm. Nội
  53. 47 dung đào tạo do các trung tâm đào tạo đưa ra và sau đó gởi kết quả về cho công ty. - Giai đoạn 2: Nhân viên áp dụng các kiến thức kỹ năng đã học hỏi được vào trong thực tế để thực hiện công việc như thế nào? Đây là vấn đề khá phức tạp và đòi hỏi thời gian. Giai đoạn đánh giá này không được chú trọng vì việc gởi nhân viên đi đào tạo được xem như là phần thưởng dành cho các nhân viên xuất sắc nên công ty không chú trọng việc đánh giá hiệu quả đào tạo. Để xác định xem các nhân viên nhìn nhận hiệu quả của công tác đào tạo, phát triển NNL như thế nào, tác giả đã tiến hành thu thập ý kiến cuả nhân viên thông qua bảng câu hỏi: Bảng 2.10: Nhận xét về công tác đào tạo của nhân viên làm khối gián tiếp Lượng nv đồng ý từng mức độ Điểm Nội dung khảo sát trung bình(M) 1 2 3 4 5 Anh/Chị có kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc 9 3 3 3.6 Anh/Chị được tham gia những chương trình đào tạo theo yêu 1 6 6 2 2.6 cầu của công việc Nhìn chung công tác đào tạo trong Công ty là có hiệu quả tốt 2 10 3 3.07 Ta thấy rằng, đa số nhân viên làm khối gián tiếp đều trả lời hơi đồng ý khi nói rằng họ có các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc (M>3). Tuy nhiên, trả lời hơi không đồng ý khi hỏi rằng họ được tham gia những chương trình đào tạo theo yêu cầu của công việc. Theo quan điểm của công ty, không cần thiết phải có chương trình đào tạo thì nhân viên làm khối gián tiếp cũng thực hiện tốt được nghiệp vụ chuyên môn của mình. Do đó mà, hầu như công tác này đã không được công ty chú trọng.
  54. 48 Bảng 2.11: Nhận xét về công tác đào tạo của nhân viên làm khối trực tiếp Lượng nv đồng ý Điểm từng mức độ Nội dung khảo sát trung 1 2 3 4 5 bình(M) Anh/Chị có kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc 10 20 5 3.86 Anh/Chị được tham gia những chương trình đào tạo theo 2 10 4 14 5 3.29 yêu cầu của công việc Nhìn chung công tác đào tạo trong Công ty là có hiệu 4 10 7 10 4 3 quả tốt Nhân viên làm khối trực tiếp là đối tượng mà Công ty rất chú trọng trong việc đào tạo bởi họ là những người trực tiếp tạo ra các sản phẩm CNTT Vì thế, khi được hỏi các nội dung trong bảng 2.7, họ đều đánh giá công tác này của công ty cao hơn so với những nhân viên làm công tác hỗ trợ. Đặc biệt với tiêu chí: Anh/Chị có kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc, đa số họ trả lời đồng ý, điều này thể hiện rằng các nhân viên này rất tự tin vào năng lực của họ. Tuy nhiên, giá trị M trong các tiêu chí đánh giá ũngc không phải cao (M<4). Rõ ràng, theo kết quả khảo sát, nhân viên trong công ty chưa hài lòng với công tác đào tạo của công ty 2.4.2.3. Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng duy trì NNL tại Công ty Đánh giá kết quả thực hiện công việc của cán bộ công chức: Hàng tháng, công ty đều thực hiện việc đánh giá kết quả thực hiên công việc để dựa vào đó trả lương cho nhân viên. Định kỳ hằng tháng, mỗi phòng sẽ họp và đánh giá kết quả hoàn thành công việc của từng thành viên tùy vào số lượng công việc được giao, tính chất công việc, mức độ hoàn thành và chất lượng thực hiện của từng công việc, từ đó sẽ xét mức năng suất. Có 5 mức năng suất:
  55. 49 - Mức 5: hoàn thành suất xắc nhiệm vụ:công việc phức tạp nhưng hoàn thành đúng tiến độ, vượt tiến độ; Đưa ra giải pháp nghiệp vụ giải quyết được yêu cầu phức tạp hoặc dự tính được các thay đổi trong tương lai; Hỗ trợ và hợp tác với đồng nghiệp tốt; thực hiện kỷ luật lao động, - Mức 4: hoàn thành tốt nhiệm vụ: Công việc không phức tạp, thực hiện đúng tiến độ; Hỗ trợ đơn vị giải quyết xong yêu cầu đúng tiến độ, không phát sinh lại; Hỗ trợ và hợp tác với đồng nghiệp tốt; thực hiện kỷ luật lao động, - Mức 3: hoàn thành nhiệm vụ: giải quyết công việc không đúng tiến độ có lý do, - Mức 2: không hoàn thành nhiệm vụ: giải quyết công việc không đúng tiến độ nhưng không có lý do chính đáng, ý thức kỷ luật lao động kém, - Mức 1: Vi phạm nội qui lao động dẫn đến bị kỉ luật. Việc chấm điểm thi đua, xếp loại lao động tháng góp phần thúc đẩy mỗi công chức thi đua thực hiện tốt nội quy, kỷ luật lao động và hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, nâng cao tinh thần trách nhiệm của từng cá nhân trong thực thi công vụ, trong việc thực hiện nội quy của ngành, kỷ luật lao động, cải tiến lề lối và tác phong làm việc. Tuy nhiên việc đánh giá này chỉ để xếp loại trong quá trình công tác giữa các nhân viên trong nội bộ phòng, đội, mà chưa có ý nghĩa giữa các phòng ban với nhau dẫn đến tình trạng, 2 người cùng đạt mức 5 nhưng làm việc ở 2 phòng đội khác nhau sẽ có khối lượng công việc khác nhau. Ngoài ra, việc đánh giá là do cán bộ quản lý phòng đội đánh giá theo cảm tính mà không có cơ sở nào cũng làm cho việc đánh giá không chính xác. Vì vậy việc xếp loại có thể làm cho nhân viên bất mãn, không đồng tình với kết quả đánh giá. Ngoài ra, nó chỉ là bảng phân loại trong việc đề nghị mức năng suất hàng tháng và khen thưởng vào cuối năm , ảnh hưởng trực tiếp đến thu nhập mà chưa có ý nghĩa định hướng trong tương lai của họ.
  56. 50 - Kích thích thông qua hệ thống tiền lương và các khoản bổ sung thu nhập Theo qui chế quản lý và phân phối tiền lương trong công ty CNTT, việc quản lý và phân phối tiền lương phải phụ thuộc vào ngày công làm việc, theo kết quả hoàn thành nhiệm vụ và theo thang lương, bảng lương, phụ cấp lương quy định tại Nghị định số 205/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 ủac Chính phủ. Không phân phối bình quân và không tạo sự chênh lệch về thu nhập bất hợp lý giữa các cá nhân và các bộ phận Hàng tháng Công ty sẽ tạm ứng tiền lương kỳ I cho nhân viên vào ngày 15 trên cơ sở tiền lương tối thiểu chung theo quy định hiện hành của Nhà nước, hệ số lương cấp bậc và phụ cấp khu vực, hệ số phụ cấp giữ chức vụ, hệ số phụ cấp bảo lưu (nếu có): TLkỳ1 = TLminx (Hslg + Hkv +Hcv + Hbl) Trong đó: - TLkỳ1: Lương tạm ứng kỳ I - TLmin: Lương tối thiểu chung theo quy định hiện hành của Nhà nước - Hslg: Hệ số lương cấp bậc công việc hoặc hệ số lương chức vụ - Hkv: Hệ số phụ cấp khu vực - Hcv: Hệ số phụ cấp giữ chức vụ - Hbl: Hệ số bảo lưu (được EVNHCMC tạm áp dụng trong một số trường hợp đặc biệt nhằm đảm bảo quyền lợi cho người lao động. Hệ số bảo lưu do Hội đồng lương EVNHCMC quyết định) Cuối tháng, công ty sẽ trả lương kỳ II cho nhân viên gồm lương tính theo ngày công thực tế, lương phép(nếu có), phụ cấp ca đêm , lương phụ trội (lương làm thêm giờ),
  57. 51 Các loại phúc lợi mà nhân viên được hưởng là: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, hưu trí, nghỉ phép, nghỉ lễ. Ngoài ra, công ty còn hổ trợ tiền ăn trưa với mức 680.000 đồng/người/tháng, cho nhân viên du lịch nghỉ mát mỗi năm một lần, khám sức khỏe tổng quát mỗi năm một lần và hỗ trợ tiền đồng phục cho nhân viên mỗi năm một bộ. Các trường hợp ốm đau, bệnh tật, gia đình khó khăn, lễ Quốc tế thiếu nhi, khen thưởng học sinh giỏi cho con cán bộ công nhân viên, sinh nhật, ngày cưới hỏi nhân viên, thì do Công đoàn hổ trợ. Định kỳ vào ngày sinh nhật công ty, các ngày lễ lớn như: ngày 2-9, ngày 30-4, ngày 8-3, Tết dương lịch, Tết nguyên đán, công ty có chi khoản tiền thưởng đều cho nhân viên không phụ thuộc vào chức vụ, ngày công lao động, Đối với khoản tiền thưởng thì ngoài khoản lương tháng 13, công ty cũng chi thêm một khoản vào cuối mỗi năm dựa vào kết quả hoạt động kinh doanh chung của toàn TCT. Khoản này dựa vào bảng đánh giá kết quả thực hiện công việc hàng tháng và ngày công thực tế của nhân viên. Cách trả lương hiện tại được áp dụng trong toàn Tổng công ty, nó có thể làm hài lòng các nhân viên khác, nhưng không kích thích được các nhân viên trong công ty chuyên về CNTT. Họ là những con người năng động, tài năng, nhiều ý tưởng sáng tạo, nhưng lại không có một khoản thưởng nào để kích thích họ phát huy năng lực. Về lâu dài, để đảm bảo thu nhập, họ vẫn duy trì công việc hiện tại, nhưng họ sẽ tìm cách làm thêm những việc bán thời gian ở ngoài để tăng thêm thu nhập, và như vậy, những điểm mạnh của họ sẽ không được phát huy tại công ty. 2.4.3. Đánh giá thực trạng hoạt động QTNNL tại Công ty 2.4.3.1. Đánh giá thực trạng việc thực hiện chức năng thu hút, bố trí nguồn nhân lực tại Công ty Điểm mạnh:
  58. 52 - Quy trình tuyển dụng đơn giản, dễ thực hiện, ít tốn thời gian và có thể sớm tuyển dụng được ngay một ứng viên xin việc. Điểm yếu: - Công tác hoạch định chưa đi sâu vào từng yêu cầu cụ thể của công việc nên dễ dẫn đến tình trạng tuyển dụng chưa sát với nhu cầu nhân sự. - Chưa có bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc làm cho nhân viên mới chậm nắm bắt công việc. - Việc tuyển dụng, phân công, bố trí nhân sự và cả đề bạt, thăng chức còn mang tính chủ quan nên đôi khi làm ảnh hưởng đến hiệu quả của các công tác đó và ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty. 2.4.3.2. Đánh giá thực trạng việc thực hiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Điểm mạnh: - Công ty có kế hoạch đào tạo để đáp ứng nhu cầu kinh doanh của công ty ngày càng mở rộng. - Công ty tạo điều kiện cho nhân viên được học tập với nhiều hình thức đào tạo. Điểm yếu: - Chưa đáp ứng hết những nhu cầu đào tạo ở những vị trí quan trọng. - Hình thức đào tạo cho nhân viên khối trực tiếp chưa nhiều, chưa làm thoả mãn nhu cầu ham học hỏi của những nhân viên ở bộ phận này. - Đôi với phương pháp đào tạo tại chỗ, chưa có phương pháp luân phiên thay đổi công việc làm cho nhân viên vô cùng ịb động khi có những trường hợp bất khả khảng xảy ra.
  59. 53 - Việc đánh giá hiệu quả đào tạo còn đơn giản, sơ sài, chưa được chú trọng. 2.4.3.3. Đánh giá thực trạng việc thực hi ện chức năng duy trì nguồn nhân lực tại Công ty Điểm mạnh: - Xây dựng được quy chế chấm điểm thi đua và xếp loại lao động hàng tháng. - Hệ thống trả công lao động được coi là đa dạng và khá đầy đủ. Đây là cơ sở để thu hút và duy trì nguồn nhân lực. Điểm yếu: - Các tiêu chuẩn đánh giá cho các nhân viên chưa rõ ràng cụ thể, vì vậy việc đánh giá còn mang tính chất cảm tính cá nhân, dễ xảy ra tình trạng thiên vị. - Chính sách khen thưởng chưa có tính kích thích động viên đối với những cá nhân xuất sắc. Tóm tắt Chương 2 Trên cơ sở nền tảng về lý thuyết đã được trình bày ở Chương 1, Chương 2 của Luận văn đã giới thiệu tổng quan về Công ty CNTT điện lực TPHCM, sơ lược tình hình hoạt động kinh doanh của công ty. Tiếp sau đó là phân tích và đánh giá thực trạng hoạt độngQTNNL tại Công ty trên các mặt: T uyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo và phát triển nhân viên, đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên, hệ thống trả công lao động, Mục đích của việc phân tích và đánh giá thực trạng hoạt độngQTNNL của Công ty CNTT nhằm chỉ ra những điểm mạnh, điểm yếu. Kết hợp với những cơ hội và thách thức mà công ty phải đối mặt để từ đó đề ra các giải pháp hoàn thiện công tác này. Và như vậy các giải pháp hoàn thiện hoạt độngQTNNL tại Công ty CNTT điện lực TPHCM sẽ là nội dung chính mà Chương 3 của Luận văn sẽ trình bày.
  60. 54 Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CNTT ĐIỆN LỰC TPHCM 3.1. Định hướng và mục tiêu phát triển của Công ty CNTT 3.1.1.Xu hướng phát triển ngành CNTT Ngày nay vớ i sự phát triển nhảy vọt của khoa học công nghệ nói chung của ngành CNTT nói riêng,với những tính năng ưu việt, sự tiện dụng và ứng dụng rộng rãi, CNTT ngày nay là một phần không thể thiếu được của nhiều ngành trong công cuộc xây dựng và phát triển xã hội. Hơn thế nữa nó còn đi sâu đời sống của con người, nhiều lĩnh vực hoạt động từ lĩnh vực quản lý hành chính, quản lý kinh tế, tự động hóa công nghiệp đến các lĩnh vực giáo dục và đào tạo đều có thay đổi đáng kể nhờ ứng dụng CNTT. Máy tính là công cụ cần th iết đối với con người trong thời đại ngày nay.Mặc dù gần đây có hiện tượng suy thoái kinh tế, nhưng các doanh nghiệp CNTT vẫn giữ vai trò then chốt trong việc làm sống lại nền kinh tế của các quốc gia và góp phần đáng kể vào tăng trưởng kinh tế trong 10 năm gần đây Tại Hội thảo thường niên Toàn cảnh CNTT (CNTT), truyền thông, điện tử Việt Nam 2009 (VIO) Phó Thủ tướng Nguyễn Thiện Nhân nhấn mạnh: Trong 10 năm tới, ngành CNTT thế giới sẽ có những sự thay đổi rất nhanh chóng. Ngành CNTT chắc chắn là lợi thế của Việt Nam trong tương lai. CNTT rất phù hợp với tố chất của con người Việt Nam vốn sáng tạo và thông minh. Vì vậy trong thời gian tới Bộ GD-ĐT và Bộ TT-TT sẽ phải phác họa chính xác bức tranh về nhu cầu đào tạo NNL CNTT, đưa ngành CNTT trở thành ngành phát triển mũi nhọn của đất nước.
  61. 55 3.1.2. Định hướng và mục tiêu phát triển của Công ty CNTT Xây dựng công ty trở thành công ty CNTT chuyên nghiệp, đáp ứng nhu cầu về CNTT của TCT trong việc tin học hoá công tác quản lý. Khi công ty đã phát triển ổn định, hoàn toàn đáp ứng được yêu cầu nội bộ, công ty sẽ phát triển các hướng kinh doanh mới, như nhận việc outsource, hoặc tự viết phần mềm và bán sản phẩm ra ngoài thị trường. 3.1.3. Định hướng và mục tiêu phát triển QTNNL tại Công ty CNTT điện lực TPHCM Mục tiêu phát triển QTNNL tại công ty CNTT là xây dựng NNL có trình độ chuyên môn cao, có khả năng tiếp cận với các phương pháp, kỹ năng quản lý hiện đại, tiên tiến. Ưu tiên đào ạo t một số nhân viên chuyên về quản lý và một số nhân viên chuyên sâu về kỹ thuật để tạo nên một đội ngũ vừa chuyên nghiệp vừa gắn kết, có thể hoàn thành mọi dự án một cách nhanh nhất và tốt nhất. Tạo môi trường làm việc hấp dẫn, chuyên nghiệp và thân thiện. Cải thiện đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động. Chiến lược phát triển NNL phải gắn liền với chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty. Công ty CNTT điện lực TPHCM cần tập trung phát triển QTNNL theo các định hướng sau: - Thu hút NNL bằng những chính sách phù hợp về lương, thưởng, môi trường làm việc, Hoàn thiện Bảng mô tả và tiêu chuẩn công việc cho 100% chức danh, công việc. Phân công, bố trí công việc cho đúng người, đúng việc. Việc phân công hợp lý sẽ tạo động lực cho họ làm việc hiệu quả hơn, chất lượng công việc sẽ tốt hơn và họ sẽ phát huy được thế mạnh, niềm đam mê cá nhân của họ. - Đào tạo phát triển đội ngũ cán bộ công nhân viên có chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh và gắn bó bền chặt với sự phát triển của Công ty
  62. 56 CNTT Điện lực TP. Hồ Chí Minh, TCT Điện lực TP Hồ Chí Minh và Tập đoàn Điện lực Việt Nam là mục tiêu trọng điểm. Thông qua cơ chế đào tạo để khuyến khích cán bộ công nhân viên học tập, nâng cao trình độ, phát huy năng lực, khả năng của bản thân, đồng thời nâng cao trách nhiệm với Công ty CNTT Điện lực TP. Hồ Chí Minh và TCT Điện lực TP Hồ Chí Minh sau khi được đào tạo. - Xây dựng hệ thống thang bảng lương phù hợp tính chất công việc, hiệu quả và năng suất lao động. Động viên, khen thưởng kịp thời. Triển khai Văn hóa Doanh nghiệp, tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp, nhiều cơ hội được đào tạo và thăng tiến. Chăm lo sức khỏe, tổ chức nhiều hoạt động văn thể mỹ để tăng cường đoàn kết, tạo sự gắn bó trong CBCNV và các đơn vị. 3.2. Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động QTNNL tại Công ty CNTT 3.2.1. Giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút, bố trí nguồn nhân lực 3.2.1.1. Hoàn thiện về hoạch định nguồn nhân lực Để hoạch định nguồn nhân lực đạt hiệu quả, đem lại kết quả khách quan, đảm bảo đáp ứng đủ nhu cầu nguồn nhân lực với năng lực, kỹ năng phù hợp, Công ty CNTT cần nhờ đến các chuyên gia. Đầu tiên phòng HCTH cần tập hợp những thông tin về mục tiêu, định hướng kinh doanh của Công ty trong thời gian tới và mục tiêu, định hướng phát triển nguồn nhân lực của công ty phù hợp có định hướng kinh doanh đó, đồng thời tổng hợp tình hình nhân sự của các phòng ban. Sau đó Công ty ổt chức hội thảo mời các chuyên gia đến dự và phát biểu, thảo luận nhóm. Kết luận cuối cùng là ý kiến thống nhất của các chuyên gia. 3.2.1.2. Hoàn thiện phân tích công việc Theo như phần phân tích thực trạng, hiện tại công ty CNTT chưa có bảng mô tả công việc. Do vậy, cần phải có một hệ thống phân tích và xây dựng bảng mô tả công
  63. 57 việc cho các vị trí chuyên viên, nhân viên văn phòng để các nhân viên dễ dàng nắm bắt nhanh chóng khi mới bắt đầu công việc Để tiến hành phân tích công việc được tốt thì cần phải có sự phối hợp trưởng bộ phận và nhân viên đang đảm nhiệm vị trí đó. Trước hết, các nhân viên phụ trách nhân sự sẽ lấy thông tin về các chức danh bằng phương pháp phỏng vấn và điền vào bảng câu hỏi, bản phân tích công việc. Các thông tin cần thu thập đó là kiến thức đối với công việc, trách nhiệm trong công việc, việc thực thi và phát triển các công việc. Sau đó tiến hành phỏng vấn và quan sát cán bộ công chức đang đảm nhận nhiệm vụ đó để lấy thêm thông tin thực tế mà các trưởng bộ phận chưa cung cấp. Yêu cầu đặt ra trong quá trình này là sự hợp tác chặt chẽ, thẳng thắn, trung thực trên sự hiểu biết và tin cậy lẫn nhau. Với bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc, cần thu thập những thông tin như: tên công việc, nơi làm việc , công việc được giao, nhiệm vụ cụ thể, phạm vi trách nhiệm, quyền hạn, quan hệ công việc, phương pháp cụ thể, thiết bị kĩ thuật, điều kiện làm việc, Về bảng tiêu chuẩn công việc, công ty cần tiến hành xây dựng các bảng tiêu chuẩn công việc đi kèm với từng bảng mô tả công việc. Trong bảng tiêu chuẩn công việc phải nêu lên được các yếu tố: bản chất của công việc, điều khoản đào tạo huấn luyện, các cơ hội thăng tiến và các tiêu chuẩn của nhân viên như trình độ văn hóa, kỹ năng chuyên môn, kinh nghiệp, tuổi tác, phẩm chất cá nhân Các tiêu chuẩn chức danh từ nhà quản trị cấp cao đến các cán bộ quản trị cấp cơ sở cho đến từng nhân viên phải rõ ràng, cụ thể và chính xác. Sau đây là một ví dụ về Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc mà tác giả đã xây dựng cho chức danh trưởng phòng Công nghệ phần mềm
  64. 58 Bảng 3.1. Bảng mô tả công việc Tên nhi ệm vụ Mô t ả nhiệm vụ 1. Thực hiện - Trưởng phòng chịu trách nhiệm trước ban Giám đốc Công ty về mọi nhiệm vụ hoạt động thuộc chức năng nhiệm vụ của phòng. chung ủac - Xây dựng các chức danh công việc và phân công nhiệm vụ cho mọi trưởng nhân viên trong phòng. phòng thuộc ông - Lập kế hoạch tuần, tháng, quí, năm của phòng, tham gia xây dựng định ty theo hướng phát triển dài hạn của Công ty. hiện hành - Điều phối các nguồn lực (con người, trang thiết bị ) trong phòng đề đảm bảo thực hiện tốt kế hoạch đã đề ra. - Xây dựng mối quan hệ công tác với các phòng của Công ty và các đơn vị trực thuộc TCT. - Bảo đảm nguyên tắc tập trung dân chủ, phát huy quyền làm chủ tập thể và tính sáng tạo của cán bộ nhân viên trong phòng. - Tham gia các hoạt động khác của Công ty theo sự điều động của ban Giám đốc Công ty. - Tham gia và đóng gópý kiến tại các cuộc họp giao ban theo định kỳ của Công ty. - Tham gia các cuộc họp của Công ty với TCT và các đơn vị bên ngoài theo sự điều động của ban Giám đốc Công ty. - Đề xuất thay đổi các nguồn lực để thực hiện kế hoạch được giao. - Đề xuất điều chỉnh kế hoạch cho phù hợp với điều kiện thực tế. 2. Tổ chức 1. Thực hiện công tác xây dựng mới, tiếp nhận, triển khai, nâng cấp, thực hiện phát triển các phần mềm phục vụ công tác sản xuất kinh doanh của nhiệm vụ của phòng TCT. theo quy Xây dựng các phần mềm phục vụ SXKD trong TCT định của - Tiếp nhận đầu bài yêu cầu xây dựng chương trình Công ty - Xây dựng thuật toán - Viết chương trình - Thử nghiệm. - Cài đặt chương trình - Hướng dẫn sử dụng chương trình. - Bàn giao chương trình.
  65. 59 Tiếp nhận, triển khai các chương trình phầm mềm. - Tham gia các khoá đàoạo t về chương trình (nếu là phần mềm mua ngoài và tiếp nhận từ tập đoàn) - Lên kế hoạch triển khai chương trình dựa trên kế hoạch chung của tập đoàn và TCT - Lên danh sách các trang thiết bị cần thiết để phục vụ chương trình - Cài đặt chương trình - Hỗ trợ người dùng sử dụng chương trình - Phối hợp với các đơn vị viết phần mềm khắc phục lỗi khi xảy ra lỗi. Duy trì vận hành phần mềm phục vụ sản xuất kinh doanh của TCT. - Đảm bảo chương trình vận hành thường xuyên ổn định - Thực hiện các công tác lưu trữ các phiên bản của phần mềm - Thực hiện công tác Backup dữ liệu của các chương trình - Tiếp nhận lỗi của chương trình và thông báo cho người có chức năng giải quyết. Nâng cấp phát triển các chương trình phần mềm của TCT. - Tiếp nhận những yêu cầu thay đổi của chương trình - Lên kế hoạch sửa đổi chương trình - - Sửa đổi chương trình cho phù hợp với yêu cầu - Lưu lại phiên bản cũ. - Cập nhật lại chương trình. - Bàn giao chương trình. 2. Quản trị, phát triển và cập nhật tin cho các trang web nội bộ của TCT - Vận hành thông suốt, liên tục, không để xảy ra các sự cố chủ quan, nếu xảy ra sự cố phải kết hợp với các phòng liên quan để xử lý khắc phục trong thời gian được qui định trong qui trình vận hành trang Web. - Cập nhật tin tức đầy đủ, kịp thời đúng qui trình vận hành. - Hỗ trợ về kỹ thuật cho các đơn vị trong TCT cập nhật tin tức lên trang web. - Lập các phương án và thực hiện nâng cấp, sửa đổi trang web. 3. Lập và triển khai các dự án CNTT của TCT - Nghiên cứu và ứng dụng các công nghệ, ngôn ngữ lập trình mới trong
  66. 60 lĩnh vực phần mềm để áp dụng trong TCT - Lập tờ trình - Lập phương án kỹ thuật - Lập Báo cáo kinh tế kỹ thuật - Giám sát - Nghiệm thu các dự án phát triển phần mềm. 4. Thực hiện công tác đào tạo về nghiệp vụ sử dụng trong các phần mềm trong TCT - Tiếp nhận các yêu cầu đào tạo CNTT theo yêu cầu của TCT - Xây dựng chương trình đào tạo - Viết tài liệu đào tạo - Cử người tham gia giảng dạy. 5. Quản trị cơ sở dữ liệu. - Tạo cơ sở dữ liệu - Cấp user truy cập cơ sở dữ liệu - Duy trì hoạt động của cơ sở dữ liệu - - Thực hiện sao lưu dữ liệu - Thực hiện khôi phục dữ liệu 3. Thực hiện một số nhiệm vụ ngắn hạn, đột xuất, phát sinh khác do Giám ốc đ giao
  67. 61 3.2. Bảng tiêu chuẩn công viêc 1. Yêu c ầu vềb ằng cấp, đào tạo, kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng: Các yêu c ầu tối thiểu cần thiết: - Tốt nghiệp Đại học trở lên chuyên ngành CNTT, chuyên sâu về giải pháp CNTT ứng dụng trong kinh doanh, sản xuất, dịch vụ. - Có kinh nghiệm về lập trình các câu lệnh T-SQL để tạo các báo cáo quản trị, thiết kế các báo cáo crystal report, hiêu biết về các nghiệp vụ quản trị trong doanh nghiệp - Khả năng cập nhật những công nghệ, thông tin về công nghệ mới nhanh chóng. - Am hiểu nghiệp vụ kinh doanh của TCT; - Tiếng Anh giao tiếp tốt; - Có kinh nghiệm ở vị trí tương đương; - Thành thạo tin học văn phòng thông dụng (Word, Excel, Power point, Internet, Outlook ) - Hệ thống mạng quản lý điều hành nội bộ (E Office); - Khả năng quản lý và giao việc tốt - Kỹ năng soạn thảo văn bản hành chính và lập báo cáo; - Kỹ năng lãnh đạo, quản lý và tổ chức hoạt động theo nhóm; - Kỹ năng lập kế hoạch và tổ chức thực thi; Các yêu c ầu cần đào tạo, bổ sung khi có điều kiện: - Các khóa học ngắn hạn đào tạo, rèn luyện các kỹ năng quản lý nguồn nhân lực và quản lý hành chính;. - Quản lý nhà nước chương trình chuyên viên - Kỹ năng điều khiển cuộc họp - Kỹ năng phân tích và giải quyết tình huống; - Kỹ năng giao tiếp; - Kỹ năng thuyết trình; - Kỹ năng đọc, hiểu tài liệu tiếng Anh chuyên về CNTT. - Kỹ năng giám sát, kiểm tra - Kỹ năng quản lý hiệu quả công việc 2. Tố chất cần có: - Biết tổ chức công việc; - Nhanh nhẹn, trung thực, nhiệt tình trong công việc. - Khả năng thuyết phục và động viên; - Thông cảm và thấu hiểu. - Cân thân, co tinh thân trach nhiêm, tự tin, quyết đoán, làm việc với cường độ cao.