›

Luận văn Giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối tại Đồng bằng sông Cửu Long của Công ty trách nhiệm hữu hạn Bayer Việt Nam đến năm 2020

pdf 130 trang tranphuong11 28/01/2022 6430
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Luận văn Giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối tại Đồng bằng sông Cửu Long của Công ty trách nhiệm hữu hạn Bayer Việt Nam đến năm 2020", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfluan_van_giai_phap_hoan_thien_quan_tri_kenh_phan_phoi_tai_do.pdf

Nội dung text: Luận văn Giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối tại Đồng bằng sông Cửu Long của Công ty trách nhiệm hữu hạn Bayer Việt Nam đến năm 2020

  1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH  NGUYỄN LÊ HÀ THANH GIẢI PHÁP HOÀN THIỆ N QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI ĐỒNG BẰ NG SÔNG CỬU LONG CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN BAYER VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠ C SĨ KINH TẾ NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS VŨ CÔNG TUẤN TP. HỒ CHÍ MINH - 2013
  2. LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn tốt nghiệp “Giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối tại Đồng bằng Sông Cửu Long của Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Bayer Việt Nam đến năm 2020” là đề tài nghiên cứu của cá nhân tôi dưới sự hướng dẫn nhiệt tình của PGS.TS Vũ Công Tuấn. Luận văn được thực hiện dựa trên cơ sở lý thuyết kết hợp các số liệu sơ cấp được thu thập thông qua điều tra khảo sát đại lý và khách hàng, cũng như số liệu thứ cấp về tình hình hoạt động kinh doanh tại ĐBSCL của Công ty TNHH Bayer Việt Nam từ năm 2009 đến nay. Các nội dung, số liệu trong luận văn này hoàn toàn trung thực và chưa từng được công bố trong các công trình nghiên cứu trước đây. Ngoài ra, những nội dung có tham khảo từ các tác giả khác được trích dẫn cụ thể trong phần tài liệu tham khảo. Tôi xin chịu mọi trách nhiệm về lời cam đoan này. TP. Hồ Chí Minh, tháng 10 năm 2013 Tác giả Nguyễn Lê Hà Thanh
  3. MỤC LỤC Trang Trang phụ bìa Lời cam đoan Mục lục Danh mục chữ viết tắt Danh mục bảng, biểu, hình vẽ Lời mở đầu 1 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA DOANH NGHIỆP 5 1.1 KHÁI NIỆM KÊNH PHÂN PHỐI 5 1.1.1 Định nghĩa 5 1.1.2 Chức năng của kênh phân phối 6 1.1.3 Vai trò của kênh phân phối 8 1.2 PHÂN LOẠI KÊNH PHÂN PHỐI 11 1.2.1 Các loại trung gian thương mại chính trong kênh phân phối 11 1.2.2 Cấu trúc kênh phân phối 12 1.2.2.1 Chiều dài của kênh phân phối 12 1.2.2.2 Chiều rộng của kênh phân phối 16 1.2.3 Các hình thức tổ chức kênh phân phối 17 1.2.3.1 Các kênh đơn 17 1.2.3.2 Kênh phân phối truyền thống 17 1.2.3.3 Hệ thống kênh phân phối liên kết dọc (Vertical Marketing System – VMS) 18 1.2.3.4 Kênh phân phối theo chiều ngang 20 1.2.3.5 Hệ thống phân phối đa kênh 20 1.3 QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 21 1.3.1 Khái niệm quản trị kênh phân phối 20 1.3.2 Đặc điểm của quản trị kênh phân phối 21 1.3.3 Nội dung quản trị kênh phân phối 22 1.3.3.1 Nhận dạng tiềm tàng và thực tại xung đột trong kênh 22 1.3.3.2 Quản lý dòng chảy trong kênh phân phối 24
  4. 1.3.3.3 Khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối 26 1.3.3.4 Đánh giá hoạt động của các thành viên và điều chỉnh hệ thống kênh phân phối 27 1.4 MỘT SỐ YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 30 1.4.1 Đặc điểm của doanh nghiệp 30 1.4.2 Đặc điểm của sản phẩm 31 1.4.3 Đặc điểm của trung gian trong kênh phân phối 31 1.4.4 Đặc điểm khách hàng tiêu dùng cuối cùng 31 1.4.5 Đặc điểm của môi trường kinh doanh 32 1.4.6 Đặc điểm về cạnh tranh 32 CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY TNHH BAYER VIỆT NAM TẠI ĐỒNG BẰNG SÔNG CỬU LONG TRONG THỜI GIAN QUA 33 2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH BAYER VIỆT NAM 33 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty TNHH Bayer Việt Nam 33 2.1.2 Sản phẩm và thị trường tiêu thụ của Công ty TNHH Bayer Việt Nam tại ĐBSCL 35 2.1.2.1 Sản phẩm của công ty tại ĐBSCL 35 2.1.2.2 Thị trường tiêu thụ của công ty TNHH Bayer Việt Nam tại ĐBSCL 39 2.1.3 Kết quả hoạt động phân phối tại ĐBSCL của công ty TNHH Bayer Việt Nam từ năm 2009-2012 40 2.1.3.1 Kết quả kinh doanh của công ty TNHH Bayer Việt Nam tại ĐBSCL từ năm 2009-2012 40 2.1.3.2 Doanh thu của công ty TNHH Bayer Việt Nam tại các tỉnh ở khu vực ĐBSCL từ năm 2009-2012 44 2.2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI ĐBSCL CỦA CÔNG TY TNHH BAYER VIỆT NAM 46 2.2.1 Thực trạng cơ cấu tổ chức kênh phân phối tại ĐBSCL của công ty TNHH Bayer Việt Nam 46 2.2.2 Thực trạng vấn đề nhận diện tiềm tàng và thực tại xung đột trong kênh phân phối 49 2.2.3 Thực trạng quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối 51
  5. 2.2.4 Đối với hoạt động khuyến khích thành viên kênh 59 2.2.5 Thực trạng về việc đánh giá các thành viên trong kênh và điều chỉnh hệ thống kênh phân phối 61 2.3 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI ĐBSCL CỦA CÔNG TY TNHH BAYER VIỆT NAM 62 2.3.1 Thực trạng môi trường kinh doanh của ngành công nghiệp thuốc thú y – thủy sản tại ĐBSCL 63 2.3.2 Thực trạng khách hàng tại ĐBSCL của công ty TNHH Bayer Việt Nam 64 2.3.3 Thực trạng về đối thủ cạnh tranh tại ĐBSCL của công ty TNHH Bayer Việt Nam 66 CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI ĐBSCL CỦA CÔNG TY TNHH BAYER VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020 70 3.1 MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TNHH BAYER VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020 70 3.1.1 Mục tiêu tổng quát 70 3.1.2 Mục tiêu cụ thể đến năm 2020 tại khu vực ĐBSCL 70 3.2 MỘT SỐ QUAN ĐIỂM HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 72 3.2.1. Quan điểm 1: Quản trị kênh phân phối theo mục tiêu 72 3.2.2. Quan điểm 2: Kế thừa điểm mạnh trong quản trị kênh phân phối 72 3.2.3. Quan điểm 3: Đồng bộ hóa trong quản trị kênh phân phối 72 3.2.4. Quan điểm 4: Huy động được sức mạnh tổng hợp của các thành viên trong kênh phân phối 72 3.3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI ĐBSCL CỦA CÔNG TY TNHH BAYER VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020 73 3.3.1 Giải pháp 1: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng trong kênh phân phối 73 3.3.2 Giải pháp 2: Quản lý xung đột tiềm tàng và thực tại giữa các thành viên trong kênh phân phối 75 3.3.3 Giải pháp 3: Hoàn thiện chính sách động viên, khuyến khích các thành viên trong kênh 78 3.3.4 Giải pháp 4: Hoàn thiện hoạt động đánh giá thành viên trong kênh 80 3.3.5 Giải pháp 5: Áp dụng hệ thống đặt hàng qua mạng 83
  6. 3.4 CÁC ĐIỀU KIỆN THỰC HIỆN GIẢI PHÁP 86 3.4.1 Điều kiện thứ nhất 86 3.4.2 Điều kiện thứ hai 86 3.4.3 Điều kiện thứ ba 86 3.5 KIẾN NGHỊ 87 3.5.1 Đối với nhà nước 87 3.5.2 Đối với tập đoàn Bayer 87 Kết luận 90 Tài liệu tham khảo Phụ lục
  7. DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT 1. TNHH :Trách nhiệm hữu hạn 2. ĐBSCL : Đồng bằng Sông Cửu Long 3. VMS :Vertical Marketing System - Hệ thống kênh phân phối liên kết dọc
  8. DANH MỤC BẢNG Bảng 1.1: Các trung gian thương mại chính trong kênh phân phối 11 Bảng 1.2: Ưu và nhược điểm của kênh trực tiếp 13 Bảng 1.3: Kênh gián tiếp có một hoặc nhiều trung gian phân phối 14 Bảng 1.4: Những đặc điểm của doanh nghiệp ảnh hưởng đến kênh phân phối 30 Bảng 1.5: Những đặc điểm của sản phẩm ảnh hưởng đến kênh phân phối 31 Bảng 1.6: Đặc điểm khách hàng tiêu dùng cuối cùng ảnh hưởng đến kênh phân phối 32 Bảng 2.1: Các giai đoạn phát triển của công ty TNHH Bayer Việt Nam 35 Bảng 2.2: Danh mục sản phẩm của công ty thay đổi qua các giai đoạn 36 Bảng 2.3: Tổng sản phẩm tiêu thụ của công ty tại ĐBSCL năm 2009-2012 37 Bảng 2.4: Danh sách các nhà phân phối tại ĐBSCL của công ty hiện nay 39 Bảng 2.5: Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty t ại ĐBSCL năm 2009-2012 41 Bảng 2.6: Doanh thu của công ty TNHH Bayer Việt Nam tại các tỉnh ở khu vực ĐBSCL từ năm 2009-2012 44 Bảng 2.7: Những xung đột xảy ra trong kênh phân phối của công ty tại ĐBSCL 49 Bảng 2.8: Danh sách những mặt hàng khuyến mãi áp dụng từ 01/03-30/06/2013 54 Bảng 2.9: Kết quả khảo sát mức độ tham gia chương trình xúc tiến bán hàng 56 Bảng 2.10: Kết quả khảo sát trình độ học vấn của nhân viên đại lý cấp 2 57 Bảng 2.11: Kết quả khảo sát mức độ thường xuyên tra cứu website công ty của nhân viên tại đại lý cấp 2 58 Bảng 2.12: Chính sách chiết khấu cho đại lý năm 2012 60 Bảng 2.13: Chính sách thưởng hoa hồng cho đại lý năm 2012 60 Bảng 2.14: Tiêu chuẩn đánh giá đại lý định kỳ hàng năm 61 Bảng 2.15: Kết quả khảo sát ý kiến của đại lý về chỉ tiêu đánh giá đại lý định kỳ 62 Bảng 2.16: Tình hình chăn nuôi của khách hàng trong 6 tháng đầu năm 2013 64
  9. Bảng 2.17: Bảng đánh giá của khách hàng về hoạt động phân phối của đại lý 65 Bảng 2.18: Thị phần thuốc dùng cho thú y – thủy sản của công ty tại ĐBSCL theo kết quả khảo sát người tiêu dùng 66 Bảng 2.19: Thị phần thuốc sát trùng của công ty tại ĐBSCL theo kết quả khảo sát người tiêu dùng 67 Bảng 3.1: Ưu điểm của cơ cấu tổ chức nhân viên theo khu vực địa lý và theo sản phẩm 73 Bảng 3.2: Mã hàng qui định cho từng tỉnh tại ĐBSCL 75 Bảng 3.3: Chính sách thưởng hoa hồng căn cứ trên thu nhập bình quân đầu người 76 Bảng 3.4: Chính sách phân chia khu vực và khách hàng phụ trách của đại lý căn cứ trên mật độ dân cư và quy mô thị trường 77 Bảng 3.5: Các hình thức xử phạt có thể áp dụng 78 Bảng 3.6: Mức hỗ trợ vận chuyển cho đại lý 79 Bảng 3.7: Chỉ tiêu chí đánh giá sự trung thành của đại lý cấp 1 và đại lý cấp 2 80 Bảng 3.8: Trọng số của các tiêu chí đánh giá 81 Bảng3.9: Ví dụ kết quả đánh giá hoạt động của công ty TNHH Bách Phúc tháng 12/2013 82
  10. DANH MỤC BIỂU ĐỒ Hình 2.3: Biểu đồ tổng sản phẩm thuốc thú y - thủy sản tiêu thụ của công ty tại ĐBSCL năm 2009-2012 38 Hình 2.4: Biểu đồ tổng sản phẩm thuốc sát trùng tiêu thụ của công ty tại ĐBSCL năm 2009-2012 38 Hình 2.5: Biểu đồ tỷ lệ phân bổ đại lý cấp 1 của công ty tại ĐBSCL 40 Hình 2.6: Biểu đồ thị phần của công ty so với đối thủ cạnh tranh tại ĐBSCL 41 Hình 2.7: Biểu đồ doanh thu thuần của công ty tại ĐBSCL từ 2009-2012 42 Hình 2.8: Biểu đồ tỷ lệ doanh thu tại các tỉnh năm 2009 44 Hình 2.9: Biểu đồ tỷ lệ doanh thu tại các tỉnh năm 2010 45 Hình 2.10: Biểu đồ tỷ lệ doanh thu tại các tỉnh năm 2011 45 Hình 2.11: Biểu đồ tỷ lệ doanh thu tại các tỉnh năm 2012 46 Hình 2.13: Biểu đồ thể hiện mức độ tham gia chương trình xúc tiến bán hàng của nhân viên đại lý trong kênh phân phối 57 Hình 2.14: Biểu đồ tỷ lệ trình độ học vấn của nhân viên bán hàng tại đại lý cấp 2 58 Hình 2.15: Biểu đồ tỷ lệ mức độ tra cứu website công ty của nhân viên bán hàng tại đại lý cấp 2 59 Hình 2.16: Biểu đồ tỷ lệ ý kiến của đại lý về chỉ tiêu đánh giá đại lý định kỳ 62 Hình 2.17: Biểu đồ thể hiện tình hình chăn nuôi của khách hàng trong 6 tháng đầu năm 2013 64 Hình 2.18: Biểu đồ thị phần thuốc thúy y – thủy sản của công ty tại ĐBSCL theo kết quả khảo sát người tiêu dùng 67 Hình 2.19: Biểu đồ thị phần thuốc sát trùng của công ty tại ĐBSCL theo kết quả khảo sát người tiêu dùng 68
  11. DANH MỤC HÌNH VẼ Hình 1.1: Giảm thiểu số lượng tiếp xúc nhờ trung gian 9 Hình 1.2: Cấu trúc kênh phân phối sản phẩm tiêu dùng 13 Hình 1.3: Cấu trúc kênh phân phối sản phẩm công nghiệp 15 Hình 1.4: Kênh phân phối truyền thống và hệ thống kênh phân phối liên kết dọc 18 Hình 1.5: Các dạng hệ thống kênh phân phối liên kết dọc 20 Hình 1.6: Hệ thống phân phối đa kênh 21 Hình 1.7: Sơ đồ dòng sản phẩm của kênh phân phối 24 Hình 1.8: Sơ đồ dòng thương lượng của kênh phân phối 25 Hình 1.9: Sơ đồ dòng sở hữu của kênh phân phối 25 Hình 1.10: Sơ đồ dòng thanh toán của kênh phân phối 25 Hình 1.11: Sơ đồ dòng thông tin của kênh phân phối 26 Hình 1.12: Sơ đồ dòng xúc tiến của kênh phân phối 34 Hình 2.1: Khuôn viên nhà máy của Công ty TNHH Bayer Việt Nam 37 Hình 2.2: Một số nhóm thuốc thú y - thủy sản của công ty tại ĐBSCL từ 2009 đến nay 47 Hình 2.12: Mô hình kênh phân phối của công ty TNHH Bayer Việt Nam tại ĐBSCL 47 Hình 3.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức nhân viên theo khu vực địa lý và theo sản phẩm 74 Hình 3.2: Sơ đồ hệ thống đặt hàng qua mạng 83 Hình 3.3: Quy trình xử lý đơn đặt hàng qua mạng 84
  12. 1 LỜI MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Khi Việt Nam chính thức gia nhập Tổ chức thương mại Thế giới (WTO) các doanh nghiệp phải đối diện với thách thức của sự cạnh tranh khốc liệt trong việc giành lấy khách hàng và mở rộng thị phần ngay cả trên phạm vi của thị trường nội địa. Cùng những tiến bộ của khoa học kỹ thuật và sự bùng nổ về thông tin, các công cụ khác của marketing - mix như sản phẩm, quảng cáo, chương trình khuyến mãi có thể dễ bị các đối thủ bắt chước hoặc mô phỏng. Thế nhưng việc xây dựng và giữ vững một hệ thống phân phối mạnh là một thách thức không dễ gì thực hiện trong thời gian ngắn. Các công ty cần tập trung nỗ lực vào hoạt động phân phối nhằm tạo lợi thế lâu dài cho chính mình. Song song đó, ngành chăn nuôi của Việt Nam trong những năm qua phải đối mặt với một số dịch bệnh khá nghiêm trọng như dịch cúm gia cầm H5N1, dịch tai xanh ở lợn, dịch hoại tử gan tụy ở tôm chính vì vậy công tác phòng bệnh cho gia súc, gia cầm và thủy sản rất được chú trọng. Từ đó hàng loạt công ty sản xuất thuốc thú ý đã ra đời khiến cho cuộc cạnh tranh trong ngành công nghiệp này diễn ra ngày càng gay gắt. Hệ thống kênh phân phối với vai trò là cầu nối giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng dần trở nên quan trọng trong hoạt động kinh doanh, góp phần quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Chính vì vậy việc xây dựng và hoàn thiện quản trị kênh phân phối ngày càng được các doanh nghiệp quan tâm. Công tác quản trị kênh phân phối giải quyết các vấn đề liên quan đến thiết kế kênh, quản lý các mối quan hệ và hoạt động trong kênh, lựa chọn và phối hợp các kênh phân phối ra sao để sản phẩm đến tay người tiêu dùng một cách thuận tiện nhất về mặt không gian lẫn thời gian. Hoạt động quản trị kênh phân phối của doanh nghiệp hoàn thiện sẽ giúp kênh phân phối hoạt động thông suốt, hiệu quả, thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp. Với mong muốn giúp doanh nghiệp hiện tại đang làm việc có một hệ thống kênh phân phối hoạt động hiệu quả tác giả chọn đề tài “Giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối tại
  13. 2 Đồng bằng Sông Cửu Long của công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Bayer Việt Nam đến năm 2020” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp. 2. Mục tiêu nghiên cứu Đề tài xác định đạt được các mục tiêu cụ thể sau đây: Thứ nhất, nghiên cứu và làm rõ cơ sở lý thuyết liên quan đến kênh phân phối và quản trị kênh phân phối của doanh nghiệp. Thứ hai, khảo sát và đánh giá thực trạng về kênh phân phối tại ĐBSCL của Công ty TNHH Bayer Việt Nam trong thời gian qua – Những thành công; Vấn đề còn tồn tại và nguyên nhân. Thứ ba, đề xuất giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối phù hợp với chiến lược kinh doanh của công ty đến năm 2020. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của đề tài là cơ cấu kênh phân phối và các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kênh phân phối thuộc nhánh kinh doanh thuốc thú y – thủy sản của Công ty TNHH Bayer Việt Nam tại ĐBSCL. Phạm vi nghiên cứu:  Về mặt không gian: nghiên cứu chỉ thực hiện tại 6 tỉnh là Long An, Tiền Giang, Vĩnh Long, Cần Thơ, Sóc Trăng, An Giang. Đây là những tỉnh có tỷ trọng chăn nuôi gia súc, gia cầm, nuôi trồng thủy sản lớn tại khu vực Đồng Bằng Sông Cửu Long và trong đó một số tỉnh đang có nguy cơ diễn ra dịch cúm gia cầm.  Về mặt thời gian: nghiên cứu dựa trên số liệu thống kê từ năm 2009 đến 2012 được cung cấp bởi Phòng Kinh doanh của công ty TNHH Bayer Việt Nam; Các giải pháp được đề xuất áp dụng đến năm 2020.
  14. 3 4. Phƣơng pháp nghiên cứu 4.1 Nguồn dữ liệu sơ cấp Đối tượng khảo sát: - Đại lý ủy quyền (cấp 1, cấp 2) của công ty TNHH Bayer Việt Nam và khách hàng thường xuyên tiêu dùng sản phẩm thuốc thú y – thủy sản tại đại lý thuộc khu vực ĐBSCL. - 330 phiếu khảo sát cho đại lý và 300 phiếu khảo sát khách hàng Phương pháp khảo sát: - Đối với đại lý: Thông tin khảo sát được thu thập bằng cách gửi bảng câu hỏi khảo sát (Phụ lục 1) cho trưởng bộ phận bán hàng và nhận lại sau 1 tháng. - Đối với khách hàng: Thông tin khảo sát (Phụ lục 2) được thu thập bằng hình thức phỏng vấn trực tiếp tại các đại lý. Địa điểm khảo sát: Tại 12 đại lý cấp 1 và 12 đại lý cấp 2 thuộc khu vực ĐBSCL (Phụ lục 3). Xử lý số liệu khảo sát: Các số liệu sau khi đã thu thập được xử lý bằng phần mềm Excell 2007. 4.2 Nguồn dữ liệu thứ cấp Thông tin thu thập qua các phương tiện thông tin đại chúng, các tài liệu của Công ty TNHH Bayer Việt Nam, các tài liệu của các tổ chức và doanh nghiệp có liên quan. Tác giả sử dụng phương pháp thống kê, phương pháp phân tích so sánh, phân tích hệ thống để xử lý nguồn dữ liệu được thu thập. 4.3 Phương pháp luận Tác giả sử dụng phương pháp thu thập số liệu thứ cấp, phương pháp thống kê mô tả, phương pháp tiếp cận lịch sử kết hợp các phương pháp tư duy khoa học như phương
  15. 4 pháp duy vật biện chứng, phương pháp diễn dịch, quy nạp, phân tích và biện luận để thực hiện đề tài. 5. Kết cấu của luận văn Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được kết cấu gồm các chương như sau: Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về kênh phân phối của doanh nghiệp. Chƣơng 2: Thực trạng về kênh phân phối tại ĐBSCL của Công ty TNHH Bayer Việt Nam trong thời gian qua. Chƣơng 3: Giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối tại ĐBSCL của Công ty TNHH Bayer Việt Nam đến năm 2020.
  16. 5 CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA DOANH NGHIỆP Mục tiêu của chương là trình bày lý thuyết về kênh phân phối bao gồm các khái niệm, chức năng, vai trò cùng các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của kênh phân phối và nội dung quản trị kênh phân phối của doanh nghiệp. Những lý thuyết này sẽ là cơ sở cho việc đánh giá thực tiễn hoạt động kênh phân phối của Công ty TNHH Bayer Việt Nam, từ đó đề ra các giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối cho doanh nghiệp ở những chương sau. 1.1 KHÁI NIỆM KÊNH PHÂN PHỐI Phân phối là một quá trình bao gồm toàn bộ các hoạt động nhằm đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng thông qua nhiều phương tiện và nhiều hình thức khác nhau. Đồng thời, phân phối cũng là một trong những khâu quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, nó không chỉ thực hiện chức năng lưu thông tiêu thụ mà còn giúp doanh nghiệp nắm bắt thông tin từ thị trường để có biện pháp điều chỉnh kịp thời và thích hợp. 1.1.1 Định nghĩa Hiện nay có nhiều khái niệm khác nhau về kênh phân phối tùy theo quan điểm sử dụng: Theo quan điểm của nhà sản xuất: Kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp, cá nhân độc lập hoặc phụ thuộc lẫn nhau mà qua đó doanh nghiệp sản xuất thực hiện bán sản phẩm cho người sử dụng hoặc người tiêu dùng cuối cùng. Theo quan điểm của nhà trung gian: Kênh phân phối là dòng chảy của việc chuyển nhượng quyền sở hữu hàng hóa hay dịch vụ qua các cấp trung gian để đến tay người tiêu dùng.
  17. 6 Theo quan điểm của người tiêu dùng: Họ cho rằng kênh phân phối là các trung gian đứng giữa họ và người sản xuất. Để thể hiện rõ hơn về kênh phân phối, các nhà kinh tế học đã đƣa ra định nghĩa “kênh phân phối” dƣới góc độ nghiên cứu nhƣ sau: Philip Kotler (2012, trang 420) đã đưa ra định nghĩa: “Kênh phân phối là một tập hợp các tổ chức phụ thuộc lẫn nhau giúp cho sản phẩm hay dịch vụ sẵn sàng đáp ứng nhu cầu sử dụng hoặc tiêu thụ của người tiêu dùng hoặc doanh nghiệp khác”. “Kênh phân phối sản phẩm là tập hợp các tổ chức và cá nhân làm nhiệm vụ chuyển đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng” (Quách Thị Bửu Châu, 2009, trang 162). “Kênh phân phối là một tổ chức các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp để quản lý các hoạt động phân phối, tiêu thụ sản phẩm nhằm thực hiện các mục tiêu trên thị trường của doanh nghiệp” (Trương Đình Chiến, 2008, trang 7-8). Nói cách khác, kênh phân phối là một tập hợp các mối quan hệ giữa các tổ chức, cá nhân độc lập hoặc phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hóa từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Các định nghĩa trên cho thấy kênh phân phối nằm bên ngoài doanh nghiệp nhưng đóng vai trò rất quan trọng đối với đơn vị sản xuất. Các doanh nghiệp phải mất nhiều thời gian, sức lực trong việc thiết lập một hệ thống kênh phân phối, thiết lập mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh để có thể đưa sản phẩm hay dịch vụ đến với người tiêu dùng nhanh chóng và hiệu quả nhất. 1.1.2 Chức năng của kênh phân phối Kênh phân phối được xem là cánh tay nối dài giúp doanh nghiệp mang sản phẩm hay dịch vụ đến tay khách hàng với đúng mức giá họ có thể mua, đúng chủng loại họ cần, đúng thời gian và địa điểm mà họ yêu cầu.
  18. 7 Các trung gian trong kênh phân phối thực hiện các chức năng sau đây: Thứ nhất, kênh phân phối thực hiện chức năng thông tin, giới thiệu: Vấn đề thông tin thị trường là một trong những yếu tố cạnh tranh giữa các doanh nghiệp. Các trung gian trong kênh có chức năng truyền tải thông tin về doanh nghiệp, sản phẩm và các trung gian khác cho người tiêu dùng, tạo điều kiện để họ được thỏa mãn nhu cầu cao nhất của mình. Đồng thời các trung gian trong kênh cũng thực hiện chức năng cung cấp thông tin về khách hàng, thị trường và đối thủ cạnh tranh giúp doanh nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp. Thứ hai, kênh phân phối thực hiện chức năng quảng bá, kích thích tiêu thụ sản phẩm thông qua việc thực hiện các chiến dịch quảng cáo hay các chương trình khuyến mãi nhằm lôi kéo và kích thích khách hàng hiện có cũng như khách hàng tiềm năng. Đặc biệt trong giai đoạn cạnh tranh gay gắt trên thị trường, chức năng quảng bá và kích thích của kênh phân phối càng trở nên quan trọng đối với doanh nghiệp. Thứ ba, kênh phân phối thực hiện chức năng tiếp xúc, thiết lập mối quan hệ với khách hàng. Đây cũng là một trong những chức năng không thể thiếu của kênh phân phối. Doanh nghiệp phải thực hiện các quan hệ tiếp xúc với khách hàng, duy trì mối quan hệ với khách hàng hiện có, tìm kiếm và thu hút khách hàng tiềm năng. Thứ tư, kênh phân phối thực hiện chức năng thích ứng, hoàn thiện sản phẩm. Chức năng này giúp doanh nghiệp định hình và điều chỉnh sản phẩm sao cho phù hợp với nhu cầu của người mua, bao gồm cả những hoạt động như: phân loại, đóng gói, cung cấp dịch vụ bảo hành, sửa chữa, lắp ráp, tư vấn. Thứ năm, kênh phân phối thực hiện chức năng thương lượng. Thông qua hoạt động đàm phán, thương lượng mức giá và các điều khoản khác giữa trung gian với nhà sản xuất, hay các thành viên khác trong kênh đạt được sự đồng thuận, giúp hoàn thành việc chuyển giao quyền sở hữu sản phẩm cho khách hàng, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng ở mức tốt nhất trong điều kiện hài hòa lợi ích các bên. Chức năng này làm cho nhà sản xuất bị giới hạn trong việc kiểm soát mức giá cuối cùng.
  19. 8 Thứ sáu, kênh phân phối thực hiện chức năng lưu thông hàng hóa, đưa hàng hóa đến tay người tiêu dùng thông qua các hoạt động vận chuyển, bảo quản, lưu kho. Đặc biệt thông qua hoạt động lưu kho, kênh phân phối đảm bảo hàng hóa có sẵn trên thị trường ở các thời điểm khác nhau đáp ứng đúng và đủ nhu cầu của người tiêu dùng ở mức tốt nhất. Thứ bảy, kênh phân phối thực hiện chức năng tài chính. Kênh phân phối có thể cấp tín dụng cho khách hàng tạo điều kiện thanh toán dễ dàng, thuận tiện cho khách hàng, đồng thời thực hiện huy động và sử dụng vốn để chi trả chi phí vận hành kênh, tài trợ cho khách hàng bằng cách cung cấp tín dụng, tài trợ cho nhà sản xuất bằng cách đặt hàng sớm và trả tiền đúng thời hạn. Thứ tám, chức năng chia sẻ rủi ro của kênh phân phối. Các trung gian trong kênh phân phối cùng gánh chịu rủi ro trong điều kiện hàng tồn kho bị trộm cắp, thiệt hại, hư hỏng, thị hiếu tiêu dùng thay đổi hoặc có vấn đề xảy ra khi cấp tín dụng cho khách hàng. Với những chức năng trên, kênh phân phối hỗ trợ đắc lực cho doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh. Vấn đề đặt ra là trung gian thương mại nào sẽ thực hiện chức năng nào, phải có sự phân chia hợp lý các chức năng giữa những thành viên trong kênh. Chính vì vậy doanh nghiệp nên chọn các thành viên kênh có khả năng phân phối với năng suất và hiệu quả cao nhất. 1.1.3 Vai trò của kênh phân phối Kênh phân phối giúp điều hòa cung cầu hàng hóa và dịch vụ, giúp doanh nghiệp tập trung chuyên môn hóa vào hoạt động sản xuất của mình. Nhờ mạng lưới phân phối, doanh nghiệp khắc phục được những ngăn cách về địa lý và trở ngại về thời gian, tăng khả năng lựa chọn hàng hóa đối với khách hàng. Kênh phân phối giúp: Gia tăng hiệu quả giao dịch; Gia tăng hiệu quả cung ứng sản phẩm; Thỏa mãn nhu cầu và chủng loại hàng hóa của khách hàng.
  20. 9 Gia tăng hiệu quả giao dịch Thông qua kênh phân phối nhà sản xuất tiết kiệm thời gian và chi phí nhờ giảm thiểu số lượng tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. BÁN TRỰC TIẾP Nhà sản xuất Bán lẻ 32 giao dịch BÁN THÔNG QUA MỘT NHÀ BÁN SỈ Nhà sản xuất Bán lẻ 12 giao dịch Hình 1.1: Giảm thiểu số lƣợng tiếp xúc nhờ trung gian Hình 1.1 thể hiện việc nhà sản xuất có thể tiết kiệm được nhiều thời gian và chi phí khi sử dụng trung gian phân phối. Quá trình tiếp xúc trực tiếp với khách hàng đơn giản và thuận tiện hơn.
  21. 10 Gia tăng hiệu quả cung ứng sản phẩm Kênh phân phối rộng khắp thể hiện sức cạnh tranh và mức độ bao phủ thị trường của doanh nghiệp. Thông qua các trung gian trong kênh phân phối, hàng hóa được lưu thông nhanh hơn, thay đổi linh hoạt hơn để kịp thời đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Kênh phân phối còn là một trong những yếu tố để khách hàng đánh giá giá trị thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp trên thị trường. Ngoài ra, đối với các doanh nghiệp còn hạn chế về nguồn lực thì việc khai thác kênh phân phối một cách hiệu quả càng thêm quan trọng. Các trung gian phân phối hỗ trợ doanh nghiệp đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng, đồng thời giúp doanh nghiệp thiết lập, duy trì quan hệ chặt chẽ quan hệ với họ. Thỏa mãn nhu cầu và chủng loại hàng hóa cho khách hàng Nhà sản xuất thường muốn bán một số lượng lớn sản phẩm hơn là giải quyết những đơn hàng lẻ tẻ của khách hàng. Người tiêu dùng lại thích có nhiều nhãn hiệu, màu sắc, kích cỡ để lựa chọn. Nhà sản xuất thích bán sản phẩm tại nơi chế tạo, không sử dụng nhiều trung gian, trong khi đó người tiêu dùng cuối cùng thích đến cửa hàng gần hoặc cửa hàng nổi tiếng. Để giải quyết những khác biệt này cần sử dụng trung gian phân phối nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng bằng cách đưa đúng sản phẩm vào đúng lúc và đúng nơi họ cần. Có thể thấy kênh phân phối đã giải quyết được ba mâu thuẫn cơ bản giữa sản xuất và tiêu dùng, đó là: (1) Mâu thuẫn giữa nhu cầu đa dạng nhưng với số lượng ít của khách hàng với sản xuất một loại sản phẩm cụ thể nhưng với số lượng lớn của nhà sản xuất; (2) Mâu thuẫn giữa sản xuất thường ở một địa điểm nhưng tiêu dùng rộng khắp; (3) Mâu thuẫn giữa thời gian sản xuất và tiêu dùng không trùng khớp với nhau. Từ đó kênh phân phối góp phần tạo được lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp: Hệ
  22. 11 thống phân phối là một nguồn lực then chốt ở bên ngoài có tầm quan trọng không thua kém gì những nguồn lực then chốt trong nội bộ như con người, phương tiện sản xuất, nghiên cứu, thiết kế và tiêu thụ. 1.2 PHÂN LOẠI KÊNH PHÂN PHỐI 1.2.1 Các loại trung gian thƣơng mại chính trong kênh phân phối Tham gia vào kênh phân phối có hai nhóm thành viên: Nhóm thứ nhất là các thành viên chính thức của kênh, những tổ chức hoặc cá nhân trực tiếp tham gia vào quá trình mua bán và chịu trách nhiệm trước kết quả hoạt động của hệ thống kênh. Họ bao gồm: nhà sản xuất hay nhập khẩu; các trung gian thương mại (bao gồm nhà bán buôn, nhà phân phối, đại lý, môi giới, nhà bán lẻ) và khách hàng cuối cùng. Nhóm thứ hai bao gồm các tổ chức bổ trợ, những người cung cấp dịch vụ marketing chuyên nghiệp cho các thành viên chính thức trong kênh. Họ giúp cho quá trình phân phối hàng hóa trong kênh diễn ra dễ dàng hơn nhưng lại không chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động cuối cùng của hệ thống kênh. Đó là các công ty vận tải, kho bãi, ngân hàng hay các công ty môi giới trên thị trường. Bảng 1.1: Các trung gian thƣơng mại chính trong kênh phân phối Trung gian thƣơng mại Mô tả Là tổ chức kinh doanh chủ yếu thực hiện việc mua sản phẩm từ nhà sản xuất hoặc cung cấp sản phẩm để bán lại cho khách hàng Nhà bán buôn công nghiệp, nhà bán lẻ hoặc những nhà bán buôn khác. Họ không bán trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng. Là một trung gian bán buôn, đặc biệt trong kênh phân phối lựa chọn hoặc phân phối độc quyền cho hàng hóa công nghiệp trong Nhà phân phối đó nhà sản xuất mong đợi các trợ giúp xúc tiến. Thường được đồng nghĩa với nhà bán buôn.
  23. 12 Là trung gian thực hiện phân phối nhưng không sở hữu các hàng Đại lý hóa mà họ phân phối. Đại lý sẽ nhận hoa hồng trên giá bán sản phẩm. Là trung gian giữ vai trò chắp nối giữa người bán với người Người môi giới mua, không gánh chịu một sự rủi ro nào và hưởng thù lao của bên sử dụng môi giới. Nhà bán lẻ Là trung gian bán hàng hóa cho người tiêu dùng cuối cùng. 1.2.2 Cấu trúc kênh phân phối Cấu trúc kênh phân phối được hiểu là việc thiết lập một tổ chức các thành viên của kênh nhằm thực hiện các chức năng phân phối. Cấu trúc kênh phân phối được xác định bởi ba yếu tố sau:  Nhiệm vụ và các hoạt động mà các trung gian phải thực hiện;  Loại trung gian được sử dụng;  Số lượng của mỗi loại trung gian. 1.2.2.1 Chiều dài của kênh phân phối Được xác định bằng số cấp độ trung gian có mặt trong kênh. Kênh phân phối có nhiều kiểu cấu trúc khác nhau nhưng nếu xét về số cấp trong kênh phân phối có thể đưa về hai dạng đó là:  Cấu trúc kênh phân phối sản phẩm tiêu dùng;  Cấu trúc kênh phân phối sản phẩm công nghiệp.
  24. 13 Cấu trúc kênh phân phối sản phẩm hàng tiêu dùng 0 NHÀ SẢN 1 NGƢỜI XUẤT 2 TIÊU DÙNG 3 Nhà bán buôn Đại lý Nhà bán lẻ Hình 1.2: Cấu trúc kênh phân phối sản phẩm tiêu dùng Kênh trực tiếp (kênh 0): là kênh không có các thành viên trung gian, nhà sản xuất trực tiếp bán sản phẩm cho người tiêu dùng cuối cùng. Nhà sản xuất thực hiện tất cả các chức năng trong kênh. Kênh phân phối này phù hợp với người sản xuất có qui mô nhỏ và thị trường hẹp. Ứng dụng với loại hàng hóa dễ hư hỏng. Bảng 1.2: Ƣu và nhƣợc điểm của kênh trực tiếp Ƣu điểm Nhƣợc điểm - Tốc độ lưu thông hàng hóa được đẩy nhanh, - Không tận dụng được các công việc đảm bảo tính chủ động của doanh nghiệp trong và chức năng mà các trung gian có hoạt động phân phối. thể thực hiện. - Đảm bảo mối quan hệ trực tiếp giữa doanh - Việc quản lý phức tạp do vừa phải nghiệp sản xuất với khách hàng, thông tin điều hành sản xuất, vừa phải quản lý được truyền đạt trực tiếp từ nhà sản xuất đến phân phối trực tiếp, phải đầu tư vốn người tiêu dùng chính xác, kịp thời. và nhân lực. - Nhà sản xuất thu được lợi nhuận cao hơn. - Khối lượng hàng hóa tiêu thụ phụ thuộc vào trình độ của lực lượng bán hàng.
  25. 14 Kênh gián tiếp: là kênh có một hoặc nhiều trung gian phân phối. Trong đó cần lưu ý:  Kênh trực tiếp hay kênh gián tiếp có một trung gian được xem là kênh ngắn;  Kênh gián tiếp có từ hai trung gian trở lên là kênh dài. Bảng 1.3: Kênh gián tiếp có một hoặc nhiều trung gian phân phối Kênh gián tiếp Nhà sản xuất đưa sản phẩm của mình đến người tiêu Kênh một cấp dùng thông qua một loại trung gian, cụ thể là nhà bán lẻ đối với sản phẩm tiêu dùng. Thường sử dụng khi nhà (kênh số 1) bán lẻ có quy mô lớn, có thể mua khối lượng lớn sản phẩm từ nhà sản xuất. Doanh nghiệp vẫn có khả năng phát huy những ưu điểm của kênh phân phối trực tiếp và giảm được một phần Ưu điểm chức năng lưu thông để tăng cường hoạt động chuyên môn hóa sản xuất, giảm vốn đầu tư và nhân lực cho hoạt động phân phối. Kênh hai cấp Đây là loại kênh phổ biến với hai cấp trung gian. Thường áp dụng cho các loại hàng hóa có giá trị thấp, (kênh số 2) tiêu dùng thường xuyên. Ưu điểm Tận dụng được lợi thế của cả nhà bán buôn và nhà bán lẻ. Là kênh dài nhất có đầy đủ các thành phần trung gian tham gia như: nhà bán buôn, đại lý – môi giới, nhà bán lẻ. Đây là loại kênh phân phối hàng hóa phổ biến trong Kênh ba cấp hoạt động phân phối hàng hóa. Loại kênh này thường (kênh số 3) – được các nhà sản xuất có quy mô lớn sử dụng. Đồng Kênh dài suốt thời áp dụng cho những loại hàng có chủng loại phong phú có thị trường rộng và đặc biệt là thị trường ở những vùng địa lý khác nhau.
  26. 15 Ưu điểm - Mang tính chuyên môn hóa cao; - Hoạt động lưu thông hàng hóa trên thị trường linh hoạt, dự trữ hàng hóa và điều phối lưu lượng hàng hóa lưu thông hợp lý; - Khả năng thỏa mãn nhu cầu thị trường lớn do chuyên môn hóa cao của nhà sản xuất và nhà phân phối. Nhược điểm - Nhà sản xuất không có mối quan hệ trực tiếp với người tiêu dùng cuối cùng, do đó thông tin thu được thường là thông tin thứ cấp, không kịp thời và độ chính xác không cao. - Có khả năng xảy ra xung đột giữa các thành viên trong kênh (chủ yếu là mâu thuẫn giữa nhà bán buôn và đại lý). Cấu trúc kênh phân phối hàng công nghiệp Do tính chất đặc thù của sản phẩm công nghiệp, kênh phân phối sản phẩm công nghiệp thường ngắn hơn các kênh cho sản phẩm tiêu dùng do số lượng người sử dụng sản phẩm công nghiệp không nhiều, tập trung về mặt địa lý và thường mua với số lượng lớn. A NHÀ SẢN B NGƢỜI XUẤT TIÊU C DÙNG D Nhà phân phối công nghiệp Nhà đại lý Hình 1.3: Cấu trúc kênh phân phối sản phẩm công nghiệp
  27. 16 Kênh A: là kênh trực tiếp. Kiểu kênh này được sử dụng khi người mua có nhu cầu với quy mô lớn và đã xác định rõ, các nỗ lực bán hàng đòi hỏi có sự đàm phán mạnh mẽ, sản phẩm có đơn giá cao và yêu cầu trợ giúp dịch vụ. Kênh B: là kênh gián tiếp gồm một số trung gian phân phối công nghiệp để tiếp cận người tiêu dùng. Nhà phân phối công nghiệp thực hiện nhiều chức năng kênh khác nhau bao gồm: bán, lưu kho, phân phối, tín dụng. Kênh C: Là kênh gián tiếp gồm một số đại lý hoạt động như lực lượng bán hàng độc lập của nhà sản xuất và giới thiệu nhà sản xuất cho người tiêu dùng công nghiệp. Kênh D: là kênh gián tiếp gồm cả đại lý và nhà phân phối công nghiệp. 1.2.2.2 Chiều rộng của kênh phân phối Chiều rộng của kênh phân phối được xác định bằng số lượng trung gian ở mỗi cấp độ phân phối. Xét theo chiều rộng của kênh phân phối có ba phương thức phân phối chủ yếu: Phân phối rộng rãi: có nghĩa là doanh nghiệp bán sản phẩm qua vô số trung gian thương mại ở mỗi cấp độ phân phối. Phương thức phân phối này thường được sử dụng cho các sản phẩm và dịch vụ thông dụng. Phân phối độc quyền: là phương thức ngược lại với phân phối rộng rãi, trên mỗi khu vực thị trường doanh nghiệp chỉ bán sản phẩm qua một trung gian thương mại duy nhất. Đối với phương thức phân phối này, nhà sản xuất yêu cầu trung gian phân phối của mình không bán các mặt hàng cạnh tranh, đồng thời kiểm soát việc định giá bán, tín dụng, quảng cáo và các dịch vụ khác của người trung gian. Phân phối chọn lọc: doanh nghiệp bán sản phẩm qua một số trung gian thương mại được chọn lọc theo những tiêu chuẩn nhất định ở mỗi cấp độ phân phối.
  28. 17 1.2.3 Các hình thức tổ chức kênh phân phối Dựa theo mức độ phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên trong kênh phân phối có ba hình thức tổ chức kênh phân phối được phân chia như sau: 1.2.3.1 Các kênh đơn Kênh phân phối đơn là loại kênh phân phối có mức độ phụ thuộc giữa các thành viên rất thấp, không có mối quan hệ kinh doanh bền vững giữa các bên, các thương vụ giao dịch một lần rồi chấm dứt, phổ biến trong các hoạt động như: buôn bán bất động sản, trái phiếu, cổ phiếu, máy móc công nghiệp lâu bền. 1.2.3.2 Kênh phân phối truyền thống Một kênh phân phối truyền thống bao gồm một hoặc nhiều nhà sản xuất, bán buôn, bán lẻ độc lập. Mỗi doanh nghiệp như vậy là một tổ chức kinh doanh riêng lẻ luôn tìm cách tối đa hóa lợi nhuận của công ty mình, thậm chí đánh đổi lợi ích của toàn hệ thống. Những kênh truyền thống thiếu sự lãnh đạo tập trung, quản lý khoa học khi không thành viên nào có quyền kiểm soát đối với thành viên khác, không thể giải quyết những mâu thuẫn nảy sinh dẫn đến hoạt động kém hiệu quả, chi phí phân phối cao, gây ra nhiều rủi ro cho các thành viên trong kênh. Để khắc phục những hạn chế của kênh truyền thống, nhiều doanh nghiệp đã phát triển các hình thức tổ chức kênh mới để thực hiện các chức năng phân phối hiệu quả hơn, đạt được thành công lớn hơn, đó là sự xuất hiện của hệ thống marketing liên kết theo chiều dọc hay hệ thống kênh phân phối liên kết dọc, tạo ra quyền lực lãnh đạo cho toàn hệ thống.
  29. 18 Kênh phân phối truyền thống Hệ thống kênh phân phối liên kết dọc Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà bán Nhà bán sỉ buôn Nhà bán lẻ Nhà bán lẻ Ngƣời tiêu dùng Ngƣời tiêu dùng Hình 1.4: Kênh phân phối truyền thống và hệ thống kênh phân phối liên kết dọc 1.2.3.3 Hệ thống kênh phân phối liên kết dọc (Vertical Marketing System – VMS) Hệ thống kênh phân phối liên kết dọc cấu thành từ các nhà sản xuất, nhà bán buôn, nhà bán lẻ hoạt động như một hệ thống đồng nhất. Một thành viên trong VMS sở hữu các thành viên khác, ký hợp đồng với họ hoặc nắm giữ nhiều quyền lực tới mức tất cả đều phải hợp tác. Thành viên này có thể là nhà sản xuất, nhà bán buôn hoặc nhà bán lẻ. Hệ thống kênh phân phối này tồn tại dưới ba dạng VMS chính: doanh nghiệp, theo hợp đồng và được quản lý. Mỗi dạng sử dụng những phương thức khác nhau để thiết lập quyền lãnh đạo và quyền lực trong hệ thống. Kênh VMS doanh nghiệp: hợp nhất các bước liền nhau của hoạt động sản xuất và phân phối dưới một quyền sở hữu duy nhất. Sự phối hợp và việc giải quyết mâu thuẫn đạt được thông qua những cách tổ chức thông thường.
  30. 19 Kênh VMS theo hợp đồng: cấu thành từ các doanh nghiệp độc lập nằm ở các tầng khác nhau của quá trình sản xuất và phân phối. Họ liên kết với nhau thông qua các hợp đồng ký kết nhằm đạt được sức ảnh hưởng kinh tế hoặc kinh doanh tốt hơn so với khi hoạt động riêng lẻ. Các thành viên trong hệ thống này hợp tác với nhau và quản lý mâu thuẫn thông qua những thỏa thuận hợp đồng. Có 3 dạng hệ thống kênh VMS theo hợp đồng khác nhau: Chuỗi bán lẻ được nhà bán buôn đảm bảo: đây là những kênh phân phối trong đó có một nhà bán buôn phát triển quan hệ hợp đồng với những nhà bán lẻ độc lập nhỏ, nhằm tiêu chuẩn hóa hoạt động bán hàng, các chương trình quảng bá sản phẩm và quản lý tồn kho.Với hình thức này, kênh có thể đạt được hiệu quả kinh tế theo quy mô và giảm giá theo khối lượng mua để cạnh tranh với các cửa hàng bán lẻ có quy mô lớn. Các tổ chức hợp tác bán lẻ: xuất hiện khi các nhà bán lẻ độc lập quy mô nhỏ lập ra một tổ chức chung để thực hiện chức năng bán buôn. Kênh nhượng quyền kinh doanh: Người chủ quyền sở hữu hàng hóa, dịch vụ, nhãn hiệu, uy tín, hình ảnh, kinh nghiệm sẽ ký hợp đồng với người nhận quyền, cho phép người này được độc quyền sử dụng những thứ mà người chủ quyền sở hữu trong kinh doanh trên một khu vực thị trường nhất định. Phát triển các hệ thống phân phối theo hợp đồng nhượng quyền kinh doanh mang lại sức mạnh quản lý và điều hành kênh, tăng hiệu quả hoạt động của kênh. Kênh VMS đƣợc quản lý: Kênh phân phối này không có sự ràng buộc bằng hợp đồng hay bất cứ sự phụ thuộc nào từ nhà cung cấp. Quan hệ phụ thuộc chỉ dựa vào thế mạnh của một thành viên có khả năng chi phối các thành viên khác hoặc thông qua việc chia sẻ lợi ích cho các thành viên tham gia trong kênh.
  31. 20 Kênh phân phối liên kết theo chiều dọc (VMS) VMS doanh nghiệp VMS theo hợp VMS được quản đồng lý Các tổ chức hợp Chuỗi bán lẻ đƣợc Nhƣợng quyền tác bán lẻ nhà bán buôn kinh doanh đảm bảo Hình 1.5: Các dạng hệ thống kênh phân phối liên kết dọc 1.2.3.4 Kênh phân phối theo chiều ngang Cấu trúc kênh phân phối theo chiều ngang được hình thành do hai hay nhiều doanh nghiệp ở một cấp hợp lại với nhau để khai thác cơ hội kinh doanh mới xuất hiện trên thị trường. Các doanh nghiệp có thể làm việc với nhau trên cơ sở tạm thời hay lâu dài. Dạng kênh phân phối này cũng có một số hạn chế nhất định: Khó khăn trong việc phối hợp hoạt động, khó thích ứng với thị trường luôn biến động, khó tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. 1.2.3.5 Hệ thống phân phối đa kênh Là cách thức phân phối theo đó một doanh nghiệp sử dụng hai hay nhiều kênh phân phối cho những nhóm khách hàng khác nhau. Bằng cách sử dụng cùng lúc nhiều kênh phân phối, doanh nghiệp có thể tăng phạm vi bao quát thị trường và gia tăng khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Tuy nhiên, những kênh phân phối mới cũng gây nên những khó khăn nhất định trong việc quản trị hệ thống kênh như: mâu thuẫn khi các kênh phân phối cùng
  32. 21 giành một nhóm khách hàng và việc kiểm soát cũng phức tạp hơn. Nhà sản xuất Nhà phân phối Nhà bán lẻ Đại lý Phân khúc Phân khúc Phân khúc Phân khúc khách hàng khách hàng doanh nghiệp doanh nghiệp Hình 1.6: Hệ thống phân phối đa kênh 1.3 QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 1.3.1 Khái niệm quản trị kênh phân phối Quản trị kênh phân phối là toàn bộ các công việc quản lý điều hành hoạt động của hệ thống kênh, nhằm đảm bảo cho sự hợp tác gắn bó giữa các thành viên của kênh để thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp. Quản trị kênh là quản trị các kênh đã có và đang hoạt động trong một cấu trúc kênh đã được xác định với những thành viên kênh đã được lựa chọn. Trong quá trình quản trị kênh có thể phát sinh nhu cầu thiết kế lại kênh cho phù hợp. 1.3.2 Đặc điểm của quản trị kênh phân phối Thứ nhất, phạm vi quản trị kênh phân phối bao gồm toàn bộ hoạt động của kênh, liên quan đến tất cả mọi thành viên trong kênh từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng, liên quan đến các dòng chảy trong kênh, các hoạt động, các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp chứ không phải trong nội bộ doanh nghiệp. Do đó, quản trị kênh phân phối phải sử dụng những biện pháp hoàn toàn khác với quản trị các biến số còn lại của marketing-mix.
  33. 22 Thứ hai, căn cứ vào vị trí của mỗi thành viên trong kênh để có những mức độ quản trị khác nhau. Đối với thành viên kênh ở vị trí lãnh đạo phải có một chiến lược quản trị toàn diện để dẫn dắt các thành viên khác hoạt động theo mục tiêu của doanh nghiệp. Trong hệ thống kênh liên kết dọc doanh nghiệp sản xuất giữ vai trò quản lý, lãnh đạo toàn diện. Thứ ba, mỗi vị trí thành viên kênh khác nhau sẽ có mục tiêu, định hướng quản trị kênh khác nhau. Nhà sản xuất quản trị kênh từ nguồn xuất luồng hàng đến người tiêu dùng cuối cùng, trong khi đó các trung gian thương mại lại quản trị kênh theo hai phía: nhà cung ứng và khách hàng của họ. Thứ tư, quản trị kênh hàng ngày chịu sự chi phối của quản trị kênh về mặt chiến lược. Quản trị kênh hàng ngày nhằm giải quyết những công việc phân phối cụ thể trong khi quản trị kênh về mặt chiến lược nhằm vào những giải pháp lâu dài có tính chiến lược, liên quan đến việc xác lập các kế hoạch và chương trình hoạt động đảm bảo sự hợp tác dài hạn giữa các thành viên. 1.3.3 Nội dung quản trị kênh phân phối 1.3.3.1 Nhận dạng tiềm tàng và thực tại xung đột trong kênh Xung đột trong kênh phân phối là sự bất đồng giữa các thành viên trong cùng một kênh phân phối về mục tiêu, vai trò và phần thưởng – ai nên làm gì và nhắm tới phần thưởng gì (Philip Kotler, 2012, trang 420). Nhận diện được những tiềm tàng và thực tại xung đột trong kênh là rất quan trọng trong quản trị kênh phân phối để có biện pháp xử lý chủ động. Một số nguyên nhân gây ra xung đột trong kênh dễ khắc phục nhưng cũng có những nguyên nhân khó giải quyết. Các nguyên nhân chính gây ra xung đột trong kênh: Xung đột do sự khác biệt về mục tiêu: Trong nhiều trường hợp nhà sản xuất muốn mở rộng thị trường thông qua chính sách bán giá thấp nhưng các trung gian
  34. 23 thương mại lại muốn có mức lợi nhuận cao và chạy theo khả năng sinh lời trước mắt. Xung đột do vai trò và quyền hạn không rõ ràng: Nhà sản xuất bán hàng trực tiếp cho những khách hàng lớn thông qua lực lượng bán hàng của mình, đồng thời cũng khuyến khích các đại lý bán hàng cho những khách hàng lớn. Sự không rõ ràng về vai trò giữa nhà sản xuất với trung gian thương mại, đại lý bán hàng, các điều kiện bán hàng, là những nguyên nhân tiềm tàng gây ra xung đột. Xung đột do sự khác biệt về nhận thức: Nhà sản xuất thấy lạc quan về triển vọng của nền kinh tế trong thời gian sắp tới và muốn các trung gian thương mại dự trữ hàng nhiều hơn nhưng các trung gian thương mại lại có nhận thức bi quan và không muốn dự trữ hàng. Xung đột do trung gian phụ thuộc quá nhiều vào nhà sản xuất: Các trung gian độc quyền chịu sự may rủi về mẫu mã sản phẩm và giá cả do người sản xuất quyết định, từ đó xảy ra xung đột trong quyết định bán hay không bán hàng. Ngoài những xung đột tiềm tàng còn có những xung đột thực tại trong kênh, các dạng xung đột thực tại trong kênh phân phối gồm: Xung đột ngang của kênh: tồn tại khi có mâu thuẫn giữa các thành viên ở cùng một cấp của kênh. Các trung gian thương mại ở cùng cấp do tính chất độc lập với nhau có thể thực hiện chính sách giá, chính sách bán hàng khác nhau, thậm chí cạnh tranh nhau. Hoặc một số trung gian vì lợi nhuận đã thay đổi chất lượng sản phẩm, không thực hiện tốt các dịch vụ hậu mãi làm ảnh hưởng đến uy tín của các trung gian cùng cấp khác. Xung đột dọc của kênh: nảy sinh khi có mâu thuẫn giữa các cấp khác nhau trong cùng một kênh, bao gồm:  Xung đột dọc giữa nhà sản xuất với nhà bán buôn;  Xung đột giữa nhà sản xuất với nhà bán lẻ có quy mô lớn.
  35. 24 Xung đột đa kênh: xảy ra khi nhà sản xuất thiết lập hai hay nhiều kênh khác nhau trong việc phân phối hàng trên một thị trường. Xung đột này đặc biệt trở nên gay gắt khi một số thành viên được ưu đãi giá thấp hơn từ nhà sản xuất hoặc sẵn sàng bán với mức lợi nhuận thấp hơn để thực hiện cạnh tranh. Trong trường hợp này cần phân định lại ranh giới của kênh căn cứ theo đặc điểm của khách hàng, theo khu vực địa lý hoặc theo sản phẩm. 1.3.3.2 Quản lý dòng chảy trong kênh phân phối Hệ thống kênh phân phối hoạt động thông qua các dòng chảy. Khi một kênh phân phối đã được phát triển, sẽ có nhiều dòng chảy xuất hiện và những dòng chảy này thể hiện sự kết nối, ràng buộc giữa các thành viên trong kênh, các tổ chức khác nhau trong quá trình phân phối hàng hóa và dịch vụ. Các hoạt động tiêu thụ sản phẩm trong kênh phân phối là một quá trình vận động không ngừng ví như những dòng chảy và mỗi dòng chảy là một tập hợp các chức năng được thực hiện thường xuyên bởi các thành viên của kênh. Muốn kênh phân phối hoạt động thông suốt nhà quản trị phải quản lý tốt các dòng chảy trong kênh, vì vậy trọng tâm quản trị kênh phân phối là hoàn thiện việc quản lý các dòng chảy của nó. Dòng sản phẩm: Quản lý sự di chuyển vật chất của sản phẩm về không gian và thời gian qua tất cả các thành viên tham gia vào quá trình này, từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng cuối cùng. Sản phẩm được vận chuyển nhờ các công ty vận tải tới các nhà bán buôn, sau đó tiếp tục vận chuyển đến các nhà bán lẻ để đến tay người tiêu dùng. Nhà sản Công ty vận tải Nhà bán Nhà bán Ngƣời tiêu lẻ xu ất buôn dùng Hình 1.7: Sơ đồ dòng sản phẩm của kênh phân phối Dòng thƣơng lƣợng: Quản lý sự tác động qua lại của các chức năng mua và bán liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm. Các công ty vận tải không tham gia vào dòng
  36. 25 lưu chuyển này, họ không tham gia vào chức năng đàm phán. Đây là dòng chảy hai chiều vì có sự trao đổi song phương giữa các mức độ của kênh. Ngƣời tiêu Nhà sản Nhà bán Nhà bán dùng xuất buôn lẻ Hình 1.8: Sơ đồ dòng thƣơng lƣợng của kênh phân phối Dòng sở hữu: Quản lý sự chuyển quyền sở hữu của sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Các công ty vận tải không sở hữu sản phẩm trong quá trình vận chuyển sản phẩm. Nhà sản Nhà bán Nhà bán Ngƣời tiêu xuất buôn lẻ dùng Hình 1.9: Sơ đồ dòng sở hữu của kênh phân phối Dòng thanh toán: Quản lý sự vận động của tiền hàng từ người tiêu dùng qua các trung gian thương mại về đến nhà sản xuất. Nhà sản Nhà bán Nhà bán Ngƣời tiêu xuất buôn lẻ dùng Hình 1.10: Sơ đồ dòng thanh toán của kênh phân phối Dòng thông tin: Quản lý sự trao đổi thông tin từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Đây là dòng lưu chuyển hai chiều vì có sự trao đổi thông tin song phương giữa các mức độ của kênh, bao gồm các thông tin liên quan đến hoạt động phân phối như: số lượng, chất lượng, thời gian, địa điểm, phương thức giao hàng, hình thức thanh toán Các công ty vận tải cũng tham gia vào dòng lưu chuyển này.
  37. 26 Nhà sản Nhà bán Nhà bán Ngƣời tiêu xuất Công ty vận tải buôn lẻ dùng Hình 1.11: Sơ đồ dòng thông tin của kênh phân phối Dòng xúc tiến: Quản lý công tác hỗ trợ truyền thông của nhà sản xuất cho các thành viên trong kênh dưới hình thức quảng cáo, khuyến mãi, tuyên truyền Các công ty vận tải không tham gia vào dòng lưu chuyển này mà thay vào đó là các công ty quảng cáo. Nhà sản Công ty quảng cáo Nhà bán Nhà bán Ngƣời tiêu xuất buôn lẻ dùng Hình 1.12: Sơ đồ dòng xúc tiến của kênh phân phối 1.3.3.3 Khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối Muốn tạo dựng mối quan hệ hợp tác lâu dài và hiệu quả trong hoạt động phân phối sản phẩm, nhà quản trị kênh phân phối cần có các chính sách động viên, khuyến khích các thành viên trong kênh cụ thể là các trung gian phân phối. Để thực hiện được cần xem xét kỹ các vấn đề sau: Tìm ra nhu cầu và trở ngại của các trung gian trong kênh phân phối Các trung gian là những doanh nghiệp kinh doanh độc lập, họ có sức mạnh riêng, có chiến lược kinh doanh riêng, do đó trong nhiều trường hợp quan điểm của các trung gian khác với quan điểm của nhà sản xuất. Nhà sản xuất cần nắm bắt nhu cầu, mong muốn của họ. Nghiên cứu do nhà sản xuất trực tiếp thực hiện: dựa vào thông tin nội bộ trong kênh, nhà sản xuất biết được những thuận lợi và khó khăn cũng như nhu cầu của các trung gian trong kênh. Tuy nhiên những thông tin này không có tính liên tục, thiếu chính xác và không kịp thời về nhu cầu và khó khăn của các thành viên trong kênh. Vì vậy hoạt động nghiên cứu này cần tiến hành thường xuyên để kịp thời giải quyết những trở ngại, vướng mắc mà các thành viên đang gặp phải.
  38. 27 Nghiên cứu do ngƣời thuê bên ngoài thực hiện: phương pháp này đảm bảo được sự khách quan trong nghiên cứu, các tổ chức này có nghiệp vụ chuyên môn cao nên độ chính xác cũng đáng tin cậy hơn. Tuy nhiên nhà quản trị cần so sánh kết quả cả hai phương pháp nghiên cứu để có sự đánh giá và kết luận thỏa đáng. Phát triển các chính sách khuyến khích các thành viên Các trung gian phải thường xuyên được khuyến khích để nâng cao hiệu quả hoạt động. Có nhiều phương pháp mà các nhà sản xuất thường sử dụng nhưng có ba phương pháp phổ biến đó là hợp tác, thiết lập quan hệ thành viên và xây dựng chương trình phân phối. Các phương pháp này đều tập trung vào việc tạo ra quan hệ chặt chẽ trong kênh, chỉ khác nhau ở mức độ kế hoạch hóa từ các biện pháp khuyến khích đơn lẻ đến thiết lập một hệ thống marketing liên kết dọc. Nhà sản xuất xây dựng chương trình phân phối dựa trên nhu cầu của các trung gian và các thành viên khác trong kênh để giúp các trung gian hoạt động đạt mức tối ưu. Nhà quản trị kênh phân phối cần phối hợp các quyết định về sản phẩm, giá bán và truyền thông với các quyết định phân phối, điều này cũng góp phần khuyến khích các thành viên làm việc tốt hơn. 1.3.3.4 Đánh giá hoạt động của các thành viên và điều chỉnh hệ thống kênh phân phối Nhà quản trị kênh phân phối phải thưởng xuyên đánh giá các thành viên trong kênh để kịp thời điều chỉnh hệ thống kênh phân phối khi cần thiết. Các thành viên trong kênh được đánh giá định kỳ theo những tiêu chuẩn như: doanh số đạt được, mức dự trữ bình quân, sự hợp tác trong các chương trình khuyến mãi và huấn luyện, các dịch vụ dành cho khách hàng, để có phương án thay thế kịp thời những thành viên hoạt động kém hiệu quả.
  39. 28 Các nhân tố ảnh hưởng đến việc đánh giá hoạt động các thành viên trong kênh Mức độ kiểm soát: Việc kiểm soát nên được thỏa thuận bằng văn bản cam kết nhằm giúp nhà quản trị có cơ sở tiến hành kiểm soát, được cung cấp thông tin đầy đủ và có nhiều quyền kiểm soát hơn. Tầm quan trọng của các thành viên trong kênh: Nếu hoạt động phân phối của nhà sản xuất phụ thuộc càng nhiều vào thành viên kênh thì việc đánh giá càng trở nên quan trọng vì sự thành công của doanh nghiệp trên thương trường phụ thuộc hoàn toàn vào kết quả hoạt động của các thành viên trong kênh. Bản chất của sản phẩm: Sản phẩm càng phức tạp thì phạm vi đánh giá càng rộng. Các sản phẩm có đơn giá cao, đòi hỏi dịch vụ hậu mãi ở mức độ cao cần đánh giá một cách thận trọng để tối thiểu hóa việc mất đơn hàng. Số lƣợng thành viên kênh: Đối với hệ thống phân phối rộng rãi, đánh giá thành viên kênh chỉ cần dựa vào con số bán hiện tại. Nhà sản xuất chỉ cần thiết đánh giá chi tiết hơn đối với những thành viên kênh có doanh số bán vuột trội. Còn đối với hệ thống phân phối chọn lọc, nhà sản xuất cần đánh giá hàng loạt các dữ liệu về toàn bộ hoạt động của các thành viên kênh. Các bước kiểm tra hoạt động của các thành viên trong kênh Bƣớc 1: Phát triển tiêu chuẩn đo lƣờng hoạt động của các thành viên trong kênh Thông thường nhà quản trị sử dụng kết hợp các tiêu chuẩn phản ánh kết quả bán hàng, năng lực hoạt động và khả năng phát triển của các thành viên trong kênh Kết quả bán hàng là tiêu chuẩn quan trọng nhất và thường được các nhà quản trị kênh sử dụng để kiểm tra hoạt động của các thành viên. Khi sử dụng tiêu chuẩn này nhà quản trị cần chú ý và phân biệt lượng mua vào và bán ra của thành viên kênh kết hợp đánh giá dữ liệu bán hàng theo ba mức độ so sánh:
  40. 29 (1) Lượng hàng bán hiện tại của trung gian thương mại trong kênh so với lượng hàng bán lịch sử; (2) Lượng hàng bán của từng trung gian thương mại trong kênh so với tổng lượng hàng bán của toàn kênh; (3) Lượng hàng bán của từng trung gian thương mại trong kênh so với chỉ tiêu đã xác định trước đó. Năng lực hoạt động của thành viên kênh: thể hiện ở khả năng duy trì mức tồn kho hợp lý và năng lực của lực lượng bán hàng của thành viên kênh. Thái độ của thành viên kênh: đây cũng là tiêu chuẩn quan trọng cần được đánh giá thường xuyên như các tiêu chuẩn khác nhưng thường bị các nhà quản trị bỏ qua và chỉ được quan tâm khi thái độ của thành viên kênh có vấn đề làm ảnh hưởng đến hoạt động phân phối. Biểu hiện cạnh tranh của thành viên kênh: người quản trị kênh cần xem xét biểu hiện cạnh tranh từ phía những thành viên khác và cạnh tranh từ các sản phẩm khác mà thành viên đó kinh doanh. Khả năng phát triển của thành viên kênh: được đánh giá theo nhiều khía cạnh như khả năng đáp ứng mục tiêu tăng trưởng của nhà sản xuất trong tương lai, tổ chức của thành viên đang mở rộng hay thu hẹp, Bƣớc 2: Đánh giá từng giai đoạn hoạt động của các thành viên kênh Sau khi đã có các tiêu chuẩn đánh giá theo từng giai đoạn cụ thể, nhà quản trị căn cứ vào các tiêu chuẩn đó để đánh giá hoạt động của từng thành viên trong kênh phân phối. Bƣớc 3: Kiến nghị các hoạt động đúng đắn để giảm thiểu hoạt động sai lệch Nếu phát hiện những hoạt động sai lệch hoặc kém hiệu quả của các thành viên kênh, nhà quản trị cần tìm ra nguyên nhân để có giải pháp khắc phục kịp thời.
  41. 30 1.4 MỘT SỐ YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN KÊNH PHÂN PHỐI Để lựa chọn được kênh phân phối hoạt động hiệu quả cần phân tích đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn kênh và trung gian thích hợp. Đây là một trong những quyết định quan trọng ảnh hưởng đến doanh số, chi phí và thị phần của doanh nghiệp. 1.4.1 Đặc điểm của doanh nghiệp Bảng 1.4: Những đặc điểm của doanh nghiệp ảnh hƣởng đến kênh phân phối Đặc điểm Mô tả Quy mô của doanh nghiệp sẽ quyết định quy mô thị trường và khả năng tìm được các trung gian thích hợp. Nguồn lực của Quy mô doanh nghiệp sẽ quyết định nó có thể thực hiện các chức năng phân phối nào và phải nhường cho các trung gian thương mại những chức năng nào. Nguồn lực Các nhà sản xuất có ít nguồn tài chính thì không có khả năng tài chính tự tổ chức phân phối mà phải sử dụng trung gian. Loại sản phẩm của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng tới cấu trúc Loại sản phẩm kênh. (Hàng tiêu dùng hay hàng công nghiệp) Những mục tiêu khác nhau của doanh nghiệp đòi hỏi kênh Mục tiêu phân phối khác nhau cả về cấu trúc và cách quản lý trong kênh.
  42. 31 1.4.2 Đặc điểm của sản phẩm Bảng 1.5: Những đặc điểm của sản phẩm ảnh hƣởng đến kênh phân phối Đặc điểm Mô tả Thời hạn Những sản phẩm dễ hư hỏng cần kênh trực tiếp sử dụng Những sản phẩm cồng kềnh, nặng nề cần kênh phân phối Hình thái tồn tại ngắn để giảm thiểu tối đa quãng đường vận chuyển và số lần bốc dỡ. Những sản phẩm không được tiêu chuẩn hóa cần phân phối Tiêu chuẩn hóa trực tiếp Các sản phẩm có giá trị cao thường không qua trung gian Giá trị thương mại. 1.4.3 Đặc điểm của trung gian trong kênh phân phối Các trung gian thương mại có vai trò quan trọng trong việc lựa chọn kênh phân phối. Nhà quản trị kênh phải xem xét có những loại trung gian thương mại nào trên thị trường, khả năng, điểm mạnh, điểm yếu của từng trung gian trong việc thực hiện nhiệm vụ. Các trung gian thương mại có khả năng khác nhau trong việc thực hiện quảng cáo, lưu kho, khai thác khách hàng và cung cấp tín dụng. Vì vậy doanh nghiệp cần phân tích và đánh giá để lựa chọn trung gian thích hợp cho kênh phân phối sản phẩm của mình. 1.4.4 Đặc điểm khách hàng tiêu dùng cuối cùng Việc thiết kế và điều chỉnh kênh phụ thuộc rất nhiều vào đặc điểm của khách hàng.
  43. 32 Bảng 1.6: Đặc điểm khách hàng tiêu dùng cuối cùng ảnh hƣởng đến kênh phân phối Đặc điểm Mô tả Khách hàng có số lượng đông và càng phân tán về địa lý thì Qui mô – Cơ cấu kênh càng dài. Nếu khách hàng mua thường xuyên với số lượng nhỏ cần kênh Hành vi tiêu dùng dài. Mật độ khách hàng trên đơn vị diện tích càng cao nên sử dụng Mật độ kênh phân phối trực tiếp. 1.4.5 Đặc điểm của môi trƣờng kinh doanh Những quyết định về thiết kế kênh, hình thức bán, sử dụng và quản lý trung gian, phải tuân theo những quy định hiện hành. Những qui định và ràng buộc pháp lý cũng ảnh hưởng đến kiểu kênh. Luật pháp ngăn cản những kiểu kênh có xu hướng triệt tiêu cạnh tranh và tạo độc quyền. Nếu thị trường đang vào giai đoạn suy thoái nhà sản xuất thường tổ chức kênh phân phối ngắn và bỏ bớt những dịch vụ không cần thiết để có thể hạ giá thành sản phẩm. 1.4.6 Đặc điểm về cạnh tranh Bảng 1.7: Những đặc điểm về cạnh tranh ảnh hƣởng đến kênh phân phối Đặc điểm Mô tả Ưu – Nhược Doanh nghiệp cần phân tích những ưu thế và hạn chế chủ yếu trong điểm của đối thủ kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh để thiết kế kênh phân phối cạnh trạnh của mình có khả năng cạnh tranh cao hơn. Lựa chọn kênh phân phối có cùng đầu ra bán lẻ với đối thủ cạnh Tạo lợi thế tranh hay những kênh hoàn toàn khác nhằm mang lại lợi thế cạnh cạnh tranh tranh so với kênh của họ. Mức độ Cạnh tranh càng gay gắt thì doanh nghiệp càng cần liên kết chặt chẽ cạnh tranh với các thành viên trong kênh.
  44. 33 CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY TNHH BAYER VIỆT NAM TẠI ĐỒNG BẰNG SÔNG CỬU LONG TRONG THỜI GIAN QUA Chương này phân tích, đánh giá thực trạng quản trị kênh phân phối sản phẩm thuốc thú y – thủy sản của Công ty TNHH Bayer Việt Nam tại khu vực ĐBSCL trong thời gian qua. Từ đó xác định những thành công và hạn chế còn tồn tại trong công tác quản trị kênh phân phối của công ty, tìm hiểu mối quan hệ giữa các trung gian thương mại cũng như các thành viên trong kênh phân phối nhằm tìm ra giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối cho sản phẩm đến năm 2020 ở chương 3. 2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH BAYER VIỆT NAM 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Bayer Việt Nam Tên giao dịch: CÔNG TY TNHH BAYER VIỆT NAM Tên Tiếng Anh: Bayer VN Limited Company. Trụ sở Tp.HCM: Tầng 3 - Toà nhà Centre Point - 106 Nguyễn Văn Trỗi – Phường 8 - Q.Phú Nhuận - Tp.HCM. Tel: (84-8) 3845 0828 Fax: (84-8) 3845 0829 Trụ sở sản xuất đặt tại: Lô 118/4 KCN Amata - Biên Hoà - Đồng Nai. Tel: (84-61) 3892 322 Fax: (84-61)3892 208 Chi nhánh: Bình Dương: Khu 4 - Uyên Hưng - Tân Uyên - Tỉnh Bình Dương Tel: (0650) 3656 475 Fax: (0650) 3656 476 Trụ sở Hà Nội: Tầng 2 - Toà nhà HITC - Số 239 Xuân Thủy - Cầu Giấy - Hà Nội.
  45. 34 Tel: (84-4) 2222 01 555 Fax: (84-4) 2222 01 550 Logo của Công ty: Website của Công ty: Ngành nghề kinh doanh: Sản xuất kinh doanh thuốc thú y và thủy sản dùng trong chăn nuôi. Hình 2.1: Khuôn viên nhà máy của Công ty TNHH Bayer Việt Nam
  46. 35 Bảng 2.1: Các giai đoạn phát triển của công ty TNHH Bayer Việt Nam Thời gian Lịch sử hình thành và phát triển Bayer tham gia vào Agritech Sài Gòn – một liên doanh sản xuất 1994 premix và đưa thêm các sản phẩm thuốc thú y của Bayer vào danh mục sản phẩm. Tên đơn vị đổi thành Bayer Agritech Sài Gòn Bayer Agritech Sài Gòn mở rộng kinh doanh sang lĩnh vực thuốc 1997 Bảo Vệ Thực Vật. Bayer Agritech Sài Gòn là một trong những công ty có vốn nước 1998 ngoài đầu tiên xây dựng nhà máy sản xuất tại Việt Nam. Nhà máy tọa lạc tại tỉnh Bình Dương. Bayer Agritech Sài Gòn trở thành công ty 100% vốn đầu tư của 2002 Tập đoàn Bayer. Sáp nhập Bayer Agritech Sài Gòn và Aventis CropScience Việt Nam thành Công ty TNHH Bayer Việt Nam với 2 nhánh kinh 2003 đến nay doanh là Bayer CropScience (kinh doanh Thuốc BVTV) và Bayer Animal Health (kinh doanh Thuốc Thú y và Thủy sản). Luận văn tập trung phân tích, đánh giá thực trạng kênh phân phối thuộc nhánh kinh doanh thuốc thú y và thủy sản của Công ty TNHH Bayer Việt Nam, đây là nhánh kinh doanh chủ lực của tập đoàn Bayer tại thị trường Việt Nam. 2.1.2 Sản phẩm và thị trƣờng tiêu thụ của Công ty TNHH Bayer Việt Nam tại ĐBSCL 2.1.2.1 Sản phẩm của công ty tại ĐBSCL Phân nhánh Bayer Healthcare (Animal Health) hướng đến việc cải thiện năng suất vật nuôi, duy trì sức khỏe, điều trị các bệnh về thú y và thủy sản. Đồng thời tập trung chủ yếu vào việc phòng bệnh và điều trị các bệnh truyền nhiễm. Về sản phẩm và danh mục sản phẩm Hiện nay công ty có khoảng 500 sản phẩm cho ngành thú y - thủy sản. Mỗi loại sản phẩm phục vụ cho từng giai đoạn phát triển của gia súc, gia cầm, thủy sản. . . Nắm
  47. 36 bắt được nhu cầu thị trường thuốc thú y – thủy sản, từ năm 2009 công ty liên tục nghiên cứu và sản xuất ra một số sản phẩm mới thay thế cho những sản phẩm cũ với khả năng chữa trị bệnh cao hơn. Dưới đây là bảng danh mục sản phẩm của Công ty thay đổi qua các giai đoạn. Bảng 2.2: Danh mục sản phẩm của công ty thay đổi qua các giai đoạn ĐVT(sản phẩm) Năm 2009 2010 2011 2012 Danh mục sp 100 310 390 500 Nguồn: Phòng kinh doanh của công ty TNHH Bayer Việt Nam, 2013. Các nhóm sản phẩm thông dụng tại khu vực ĐBSCL trong thời gian qua: Thuốc thú y: Các nhà chăn nuôi Việt Nam ngày nay không còn xa lạ gì với sản phẩm Baytril – thuốc kháng sinh nổi tiếng không chỉ riêng ở nước ta, mà còn ở trên toàn thế giới. Chiến dịch “Baytril cùng với những giải pháp trong chăn nuôi heo” đã thu hút được nhiều sự chú ý của đông đảo bà con nông dân, góp phần đáng kể vào thành công của Bayer trong lĩnh vực thuốc thú y. Thuốc thủy sản: Bayer giới thiệu sản phẩm mới là Fortoca, đặc trị bệnh mủ trên gan, thận của cá tra nhân dịp chương trình hội thảo Fish Healthcare được triển khai tại Việt Nam. Bayer Korea và Bayer Thái Lan đã gửi chuyên gia sang Việt Nam để học hỏi kinh nghiệm về một số chứng bệnh như mủ trong gan, thận, lá lách của cá tra do vi khuẩn Edawardsella Ictaluri gây ra. Đây là bệnh được người nuôi ghi nhận gây thiệt hại nhất trong những năm gần đây trên cá Tra nuôi. Thông qua chương trình này Bayer đã giới thiệu đến người nuôi nhiều sản phẩm dùng cho thủy sản khác như: Hadaclean A, Osamet fish, Qua C fish Thuốc sát trùng: Công dụng diệt tất cả các loài virus, vi khuẩn, mycoplasma, nấm và mốc nhờ khả năng oxy hóa mạnh, an toàn cho người, vật nuôi và môi trường. Công dụng sát trùng chuồng trại, dụng cụ chăn nuôi, nước, không khí khi có vật
  48. 37 nuôi, diệt trùng nhanh, hiệu lực ổn định ngay cả trong nước mặn, nước cứng và trong môi trường có tạp chất hữu cơ. Sản phẩm tiêu thụ tại ĐBSCL Thuốc thú y - thủy sản Thuốc sát trùng Vitamin Ký sinh Môi trường Kháng sinh Chuồng trại bổ trợ trùng nước - khí Hình 2.2: Một số nhóm thuốc thú y - thủy sản của công ty tại ĐBSCL từ 2009 đến nay Do hiểu được nhu cầu về tài chính của người chăn nuôi nên công ty sản xuất ra nhiều loại sản phẩm với nhiều loại kích cỡ như 20gram, 100gram, 1kg, 5kg, 7.5kg, 20kg, 25kg. . .cũng như dạng sản phẩm rắn, lỏng khác nhau để thuận tiện cho người chăn nuôi khi họ cần số lượng thuốc nhiều hay ít trong từng thời điểm. Bảng 2.3: Tổng sản phẩm tiêu thụ của công ty tại ĐBSCL năm 2009-2012 Đơn vị Năm Năm Năm Năm Sản phẩm tính 2009 2010 2011 2012 Dạng bột Kg 1.624.098 2.009.520 2.718.413 1.832.578 Sản phẩm thuốc Dạng chai Lít 3.215 8.547 20.649 23.070 thú y, thủy sản Dạng hộp Hộp 1.088 2.456 1.909 3.354 Sản phẩm thuốc Dạng nước Lít 4.392 5.816 6.929 5.197 sát trùng Dạng bột Kg 2.387 7.637 8.441 10.241 Nguồn: Phòng kinh doanh của công ty TNHH Bayer Việt Nam, 2013.
  49. 38 24500.000 Tổng sản phẩm thuốc thú y - thủy sản tiêu thụ của công ty tại ĐBSCL năm 2009-2012 20649 20500.000 Dạng bột (1.000 kg) 16500.000 Dạng chai (lít) Dạng hộp (hộp) 12500.000 8547 8500.000 4500.000 3215 3354 2456 2718.413 1624.098 2009.520 1909 1832.5782307 1088 500.000 2009 2010 2011 2012 Hình 2.3: Biểu đồ tổng sản phẩm thuốc thú y - thủy sản tiêu thụ của công ty tại ĐBSCL năm 2009-2012 Nguồn: Phòng kinh doanh của công ty TNHH Bayer Việt Nam, 2013. Tổng sản phẩm thuốc sát trùng tiêu thụ của công ty tại ĐBSCL năm 2009-2012 12200 10241 10200 8441 7637 8200 6929 Dạng nƣớc (lít) 5816 6200 5197 Dạng bột (kg) 4392 4200 2387 2200 200 2009 2010 2011 2012 Hình 2.4: Biểu đồ tổng sản phẩm thuốc sát trùng tiêu thụ của công ty tại ĐBSCL năm 2009-2012 Nguồn: Phòng kinh doanh của công ty TNHH Bayer Việt Nam, 2013.
  50. 39 Năm 2009 sản lượng sản phẩm bán ra của công ty là thấp nhất trong giai đoạn từ 2009-2012. Nguyên nhân là do vào 8/2008 có xảy ra dịch cúm gia cầm tại khu vực ĐBSCL nên một số doanh nghiệp trong ngành chăn nuôi và chế biến thức ăn gia chăn nuôi giảm qui mô sản xuất. Đồng thời các hộ chăn nuôi nhỏ lẻ cũng chuyển đổi sang loại hình kinh doanh khác để tránh rủi ro do các dịch bệnh gây ra. Trong những tháng đầu năm 2013, đồng thời xảy ra dịch heo tai xanh và dịch cúm gia cầm ở ĐBSCL làm sản lượng thuốc thú y giảm. Tuy nhiên, do ảnh hưởng của bệnh dịch nên những loại thuốc sát trùng chuồng trại được tiêu thụ mạnh. 2.1.2.2 Thị trƣờng tiêu thụ của công ty TNHH Bayer Việt Nam tại ĐBSCL Tại khu vực ĐBSCL công ty TNHH Bayer Việt Nam đã thiết lập và mở rộng mạng lưới kinh doanh thông qua 6 nhà phân phối. Bảng 2.4: Danh sách các nhà phân phối tại ĐBSCL của công ty hiện nay Số lƣợng STT Tên nhà phân phối Tỉnh Đại lý Đại lý cấp 1 cấp 2 1 Công ty TNHH Tân Lập Long An 30 108 Tiền Giang – 2 Công ty TNHH Hoàng Hải 37 170 Bến Tre Vĩnh Long – 3 Vĩnh Long BDC 40 220 Đồng Tháp 4 Công ty TNHH Vương Trung Sơn Cần Thơ – Trà Vinh 50 250 An Giang – 5 Công ty TNHH Ngô Quốc Thắng 60 300 Kiên Giang Sóc Trăng – 6 Công ty TNHH Đại An 20 90 Bạc Liêu Nguồn: Phòng kinh doanh của công ty TNHH Bayer Việt Nam, 2013
  51. 40 Biểu đồ tỷ lệ phân bổ đại lý cấp 1 của công ty tại ĐBSCL Long An 8% 13% Tiền Giang – Bến Tre Vĩnh Long – Đồng Tháp 25% 16% Cần Thơ – Trà Vinh 17% An Giang – Kiên Giang 21% Hình 2.5: Biểu đồ tỷ lệ phân bổ đại lý cấp 1 của công ty tại ĐBSCL Nhận xét: Qua (bảng 2.4) và (biểu đồ 2.5) ta thấy thị trường tiêu thụ chính trong thời điểm hiện tại của công ty TNHH Bayer Việt Nam khu vực ĐBSCL là tỉnh An Giang – Kiên Giang. Điều này xuất phát từ nguyên nhân người chăn nuôi gia súc, gia cầm tại khu vực Tây Nam Bộ gặp một số khó khăn do dịch bệnh ở giai đoạn đầu năm 2013 làm giá thành bán ra thấp dẫn đến qui mô sản xuất và chăn nuôi bị thu hẹp trong giai đoạn 6 tháng đầu năm 2013. Trong khi đó, ở ĐBSCL An Giang là một trong những tỉnh đi đầu trong phong trào nuôi tôm càng xanh luân canh ở ruộng lúa. Thời gian qua, nghề nuôi tôm càng xanh phổ biến với hình thức nuôi kết hợp ruộng lúa, trong mương vườn cây ăn trái, nuôi ao và đăng quầng. Vì vậy mà số lượng sản phẩm thuốc thủy sản bán ra tại khu vực tỉnh An Giang cũng tăng lên đáng kể. 2.1.3 Kết quả hoạt động phân phối tại ĐBSCL của công ty TNHH Bayer Việt Nam từ năm 2009-2012 2.1.3.1 Kết quả kinh doanh của công ty TNHH Bayer Việt Nam tại ĐBSCL từ năm 2009-2012
  52. 41 Trải qua từng giai đoạn phát triển của hệ thống kênh phân phối tại thị trường ĐBSCL, đến nay công ty TNHH Bayer Việt Nam đã khẳng định vị thế dẫn đầu thị trường so với các đối thủ cạnh tranh trong khu vực về sản phẩm thuốc thú y – thủy sản. Biểu đồ thị phần của công ty so với đối thủ cạnh tranh tại ĐBSCL Công ty TNHH Bayer Việt Nam Công ty thuốc thú y SaiGon Vet 18% 35% Công ty thuốc thú y BiO 10% Công ty Nutriway Công ty DSM 10% 12% Khác 15% Hình 2.6: Biểu đồ thị phần của công ty so với đối thủ cạnh tranh tại ĐBSCL Nguồn: Phòng kinh doanh của công ty TNHH Bayer Việt Nam, 2013. Sau đây là kết quả hoạt động kinh doanh của công ty tại ĐBSCL qua các năm 2009, 2010, 2011 và 2012, được thể hiện qua (bảng 2.5) và (biểu đồ hình 2.7) ở bên dưới. Bảng 2.5: Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty tại ĐBSCL năm 2009-2012 STT Chỉ tiêu 2009 2010 2011 2012 1 Doanh thu thuần (Tỷ đồng) 140 162 185 200 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 2 37,4 50,7 79,3 91,2 (Tỷ đồng) 3 Thuế (Tỷ đồng) 14,96 20,28 31,72 36,48 Lợi nhuận sau thuế 4 22,44 30,42 47,58 54,72 (Tỷ đồng) Vốn hoạt động bình quân 5 850 850 850 850 (Triệu đồng/năm)
  53. 42 6 Tỷ suất LNST/DT (%) 16,28 18,77 25,72 27,36 164,7 190,5 217,6 235,2 7 Tỷ suất DT/VBQ (%) 1 9 5 9 8 Tỷ suất LNST/VBQ (%) 26,4 35,79 55,98 64,38 Nguồn: Phòng kinh doanh của công ty TNHH Bayer Việt Nam, 2013. Doanh thu khu vực ĐBSCL từ năm 2009-2012 của công ty tăng từ 140-200 tỷ đồng. Tỷ lệ phần trăm doanh thu so với năm 2009 đã tăng đến 42,85% - tăng gần 50% doanh thu của năm 2009. Nguyên nhân chính của sự tăng doanh thu này là do công ty tiến hành nghiên cứu và sản xuất ra một số sản phẩm mới thay thế cho những sản phẩm cũ với khả năng chữa trị bệnh chưa cao. Doanh thu thuần từ 2009-2012 250 200 200 185 162 150 140 100 Doanh thu (tỷ đồng) 50 0 2009 2010 2011 2012 Hình 2.7: Biểu đồ doanh thu thuần của công ty tại ĐBSCL từ 2009-2012 Nguồn: Phòng kinh doanh của công ty TNHH Bayer Việt Nam, 2013. Ngoài ra, công tác quản trị kênh phân phối cũng có những thay đổi đáng kể nhƣ: Năm 2010: Công ty TNHH Bayer Việt Nam ký hợp đồng với Công ty TNHH Vương Trung Sơn làm nhà phân phối tại khu vực Cần Thơ – Trà Vinh, tăng thêm 50 đại lý cấp 1 và 200 đại lý cấp 2. Tính đến thời điểm tháng 6/2013 số lượng đại lý cấp 2 là 250.
  54. 43 Năm 2011: Công ty TNHH Bayer Việt Nam ký hợp đồng với Công ty TNHH Đại An làm nhà phân phối tại khu vực Sóc Trăng – Bạc Liêu, tăng thêm 20 đại lý cấp 1 và 90 đại lý cấp 2. Cùng với doanh thu, lợi nhuận sau thuế cũng tăng lên ở các năm. Tuy nền kinh tế trong những năm vừa qua có nhiều khó khăn nhưng ngành nuôi trồng thủy sản vẫn là một thế mạnh của khu vực ĐBSCL, đồng thời là do chiến lược Marketing phù hợp, uyển chuyển của công ty, đưa ra các chương trình khuyến mãi kịp thời tạo lợi thế cạnh tranh, do đó công ty tăng thêm doanh thu và lợi nhuận so với năm 2009. Tỷ suất lợi nhuận/doanh thu phản ánh mối quan hệ giữa doanh thu và lợi nhuận. Một đồng doanh thu thì thu được bao nhiêu đồng lợi nhuận. Tỷ suất này của công ty qua từng năm đều tăng, tính đến thời điểm 12/2012 là 27,36%; chênh lệch tỷ suất so với năm 2009 là 11,08% đây cũng là tỷ lệ chênh lệch cao nhất qua các năm. Tỷ suất này tăng là do công ty có lợi nhuận tăng nhưng chi phí hàng năm tăng lên không đáng kể do có kế hoạch hợp lý cho những chương trình khuyến mãi quảng cáo, tổ chức hội thảo giới thiệu sản phẩm đến người tiêu dùng. Tỷ suất doanh thu/vốn bình quân cho thấy sức sản xuất kinh doanh trên đồng vốn bỏ ra. Tỷ số này càng cao nghĩa là công ty đã tận dụng được số vốn hiện có một cách hiệu quả. Tỷ suất này của công ty năm 2009 là 164,71%; năm 2012 là 235,29% - tăng 70,58% so với năm 2009 nguyên nhân là do doanh thu tăng. Tỷ suất lợi nhuận/vốn kinh doanh cho thấy suất sinh lời của một đồng vốn bỏ ra thì thu đuợc bao nhiêu đồng lợi nhuận. Từ bảng số liệu ta thấy tỷ suất năm 2012 tăng 37,98% so với năm 2009. Có thể cho rằng công ty đang trong giai đoạn phát triển và có thể mở rộng thị phần tại khu vực ĐBSCL. Vì vậy công ty cần quan tâm hơn về quản trị kênh phân phối nhằm tạo lợi thế cạnh trạnh so với các đối thủ trong khu vực.
  55. 44 2.1.3.2 Doanh thu của công ty TNHH Bayer Việt Nam tại các tỉnh ở khu vực ĐBSCL từ năm 2009-2012 Bảng 2.6: Doanh thu của công ty TNHH Bayer Việt Nam tại các tỉnh ở khu vực ĐBSCL từ năm 2009-2012 (Đvt: Tỷ đồng) Năm Tỉnh 2009 2010 2011 2012 Long An 20,021 18.4 19.268 20.83 Tiền Giang – Bến tre 30,031 82.8 28.902 31.245 Vĩnh Long – Đồng Tháp 37,72 104 36.302 39.245 An Giang – Kiên Giang 52,228 144 50.264 54.34 Cần Thơ – Trà Vinh - 100 34.906 37.736 Sóc Trăng – Bạc Liêu - - 15.358 16.604 Nguồn: Phòng kinh doanh của công ty TNHH Bayer Việt Nam, 2013. Tỷ lệ doanh thu tại các tỉnh năm 2009 14% Long An 37% Tiền Giang – Bến tre 22% Vĩnh Long – Đồng Tháp An Giang – Kiên Giang 27% Hình 2.8: Biểu đồ tỷ lệ doanh thu tại các tỉnh năm 2009 Nguồn: Phòng kinh doanh của công ty TNHH Bayer Việt Nam, 2013.
  56. 45 Tỷ lệ doanh thu tại các tỉnh năm 2010 11% Long An 21% Tiền Giang – Bến tre 17% Vĩnh Long – Đồng Tháp An Giang – Kiên Giang 30% 21% Cần Thơ – Trà Vinh Hình 2.9: Biểu đồ tỷ lệ doanh thu tại các tỉnh năm 2010 Nguồn: Phòng kinh doanh của công ty TNHH Bayer Việt Nam, 2013. Tỷ lệ doanh thu tại các tỉnh năm 2011 8% 10% Long An Tiền Giang – Bến tre 19% 16% Hình 2.7: Biểu đồ tỷ lệ doanhVĩnh Long – Đồng Tháp An Giang – Kiên Giang 20% Cần Thơ – Trà Vinh 27% Sóc Trăng – Bạc Liêu Hình 2.10: Biểu đồ tỷ lệ doanh thu tại các tỉnh năm 2011 Nguồn: Phòng kinh doanh của công ty TNHH Bayer Việt Nam, 2013.
  57. 46 Tỷ lệ doanh thu tại các tỉnh năm 2012 8% 10% Long An Tiền Giang – Bến tre 19% 16% Vĩnh Long – Đồng Tháp An Giang – Kiên Giang 20% Cần Thơ – Trà Vinh 27% Sóc Trăng – Bạc Liêu Hình 2.11: Biểu đồ tỷ lệ doanh thu tại các tỉnh năm 2012 Nguồn: Phòng kinh doanh của công ty TNHH Bayer Việt Nam, 2013. 2.2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI ĐBSCL CỦA CÔNG TY TNHH BAYER VIỆT NAM 2.2.1 Thực trạng cơ cấu tổ chức kênh phân phối tại ĐBSCL của công ty TNHH Bayer Việt Nam Dựa vào số liệu thống kê ở trên có thể thấy mạng lưới kênh phân phối của công ty TNHH Bayer Việt Nam tại ĐBSCL khá lớn, trải dài và có độ bao phủ khu vực Tây Nam Bộ (có mặt tại 11 tỉnh). Đây là kết quả từ việc nghiên cứu thị trường của công ty sau nhiều năm hoạt động kinh doanh kết hợp với nổ lực của bộ phận bán hàng để xây dựng một hệ thống kênh phân phối lớn mạnh với 237 đại lý cấp 1 và 1138 đại lý cấp 2. Ngoài hệ thống phân phối trên công ty có khoảng 30 khách hàng trực tiếp tại khu vực ĐBSCL là các nhà máy sản xuất thức ăn chăn nuôi. Doanh số bán sản phẩm cho các nhà máy này chiếm 45% doanh số bán của công ty tại ĐBSCL, 55% còn lại thu được thông qua các trung tâm phân phối.
  58. 47  Mô hình kênh phân phối của công ty tại ĐBSCL Hệ thống phân phối của công ty TNHH Bayer Việt Nam tại ĐBSCL bao gồm cả kênh phân phối trực tiếp và kênh phân phối qua trung gian là các đại lý. Công ty 2 Trung Ngƣời tiêu TNHH Đại lý cấp 1 Đại lý cấp 2 dùng tâm phân Bayer phối Việ t Nam (Sản phẩm 1 Nhà máy SX thức thuốc thú y ăn chăn nuôi – thủy sản) 1: Kênh trực tiếp 2: Kênh gián tiếp Hình 2.12: Mô hình kênh phân phối của công ty TNHH Bayer Việt Nam tại ĐBSCL Nguồn: Theo tác giả. Đối với kênh trực tiếp Công ty TNHH Bayer Việt Nam trực tiếp bán sản phẩm các nhà máy thức ăn chăn nuôi tại khu vực ĐBSCL thông qua hợp đồng với tư cách là nhà cung ứng nguyên liệu đầu vào. Các sản phẩm cung cấp bao gồm thuốc kháng sinh và vitamin bổ trợ. Mục tiêu của kênh: - Tối đa hóa lợi nhuận vì không phải chiết khấu cho các trung gian. - Chăm sóc khách hàng được tốt hơn vì nhân viên của công ty sẽ trực tiếp chào bán sản phẩm, tư vấn cho khách, - Chủ động tiếp cận với khách hàng mục tiêu. Hình thức phân phối: Công ty cử nhân viên đến tận các nhà máy sản xuất thức ăn chăn nuôi để chào bán sản phẩm, những nhân viên này sẽ gửi bảng giá, tư vấn khách mua sản phẩm của công ty. Khách hàng cũng có thể xem thông tin sản phẩm qua website của công ty: www.bayer.com.vn hoặc có thể đến trực tiếp nhà máy của công ty để mua hàng.
  59. 48 Đối với kênh gián tiếp Công ty lựa chọn hình thức tổ chức kênh phân phối liên kết dọc theo hợp đồng dưới dạng chuỗi bán lẻ được nhà bán buôn đảm bảo. Công ty phân phối sản phẩm cho 6 trung tâm phân phối lớn. Hàng hoá sẽ được trung tâm phân phối phân phối lại cho đại lý cấp 1. Từ đại lý cấp 1 sẽ phân phối cho đại lý cấp 2. Và điều quan trọng nhất là dù có trung tâm phân phối nhưng công ty vẫn quản lý được đại lý cấp 1, cấp 2 thông qua các nhà phân phối. Hàng tháng nhân viên kinh doanh của công ty sẽ đi đến từng đại lý kiểm tra tình hình tiêu thụ sản phẩm và kết hợp thu thập thông tin thị trường: ghi nhận thị trường nào đang phát triển ngành nghề nuôi trồng nào hoặc đang phát sinh những loại dịch bệnh nào, để có thể đưa ra chiến lược sản phẩm cho những kênh phân phối. Mục tiêu của kênh: - Tăng độ bao phủ thị trường và đáp ứng được nhu cầu của khách hàng nhiều hơn; - Tăng khả năng cạnh tranh với các đối thủ trong ngành; - Nâng cao thương hiệu sản phẩm khi phân phối rộng khắp ở các tỉnh. Hình thức phân phối: Áp dụng phƣơng thức phân phối độc quyền tại thị trƣờng ĐBSCL Khách hàng trong từng tỉnh được phân bổ rõ ràng cho từng nhà phân phối. Các trung tâm phân phối chịu trách nhiệm quản lý đại lý cấp 1, đại lý cấp 2 trong khu vực được phân bổ. Danh mục sản phẩm có kèm bảng giá và thông tin về các chương trình khuyến mãi (nếu có) được công ty chuyển cho trung tâm phân phối tại thời điểm đầu mỗi tháng. Nhân viên kỹ thuật của công ty sẽ hướng dẫn cách sử dụng, giới thiệu tính năng, công dụng của các sản phẩm mới cho trung tâm phân phối. Trung tâm phân phối có trách nhiệm hướng dẫn, truyền đạt lại cho các đại lý.
  60. 49 2.2.2 Thực trạng vấn đề nhận diện tiềm tàng và thực tại xung đột trong kênh phân phối Hệ thống kênh phân phối của công ty TNHH Bayer Việt Nam tại ĐBSCL đôi khi cũng xảy ra xung đột ngang giữa các đại lý cùng cấp trong cùng địa bàn tỉnh hoặc giữa các đại lý cùng cấp ở các tỉnh khách nhau. Đó là mâu thuẫn về khách hàng và chính sách giá cung cấp cho khách hàng. Bảng 2.7: Những xung đột xảy ra trong kênh phân phối của công ty tại ĐBSCL Số ngƣời Số phiếu Xung đột trong kênh phân phối Tỷ lệ % khảo sát trả lời Khách hàng 230 44,23 Chính sách giá 300 290 55,77 Khác 0 0 Nguồn: Phụ lục 3 – Kết quả khảo sát của tác giả. Thứ nhất, một số đại lý có doanh số mua vào hàng tháng cao nên được hưởng chiết khấu sản phẩm. Nhằm lôi kéo khách hàng để tăng doanh thu, các đại lý này giảm giá bán sản phẩm gây ra xung đột giữa các đại lý trong cùng địa bàn tỉnh. Thứ hai, việc bán giá thấp hơn của các đại lý thu hút khách hàng ngoài tỉnh được phân bổ và nếu đại lý không tuân thủ qui định về sự phân chia khách hàng trong từng khu vực sẽ dẫn đến xung đột giữa các đại lý cùng cấp ở các tỉnh khác. Vì vậy công ty TNHH Bayer Việt Nam đã có những thỏa thuận trong hợp đồng đối với các nhà phân phối trong việc quản lý các đại lý trực thuộc. Chính sách khách hàng: Công ty TNHH Bayer Việt Nam quy định như sau: Khách hàng hiện hữu: Các đại lý phụ trách khách hàng trong khu vực hoạt động phải báo cáo danh sách khách hàng cho trung tâm phân phối theo tháng hoặc quý tùy theo số lượng. Có 3 nhóm khách hàng: khách hàng có hợp đồng, khách hàng thường xuyên nhưng không ký hợp đồng và khách hàng nhỏ lẻ.
  61. 50 Tái phân bổ khách hàng hiện hữu có hợp đồng: Các trung tâm phân phối sẽ tái phân bổ khách hàng hiện hữu trong các trường hợp: (1) khách hàng yêu cầu thay đổi đại lý cung cấp do đại lý không thực hiện tốt dịch vụ với khách hàng, (2) đại lý không thực hiện hoặc không tích cực hỗ trợ chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Bayer Việt Nam. Chỉ định khách hàng mới: Các khách hàng mới sẽ được công ty TNHH Bayer Việt Nam hoặc trung tâm phân phối chỉ định cho đại lý trực thuộc dựa trên đặc điểm của khách hàng, năng lực cung cấp dịch vụ của đại lý, cũng như khả năng hỗ trợ kỹ thuật đối với khách hàng, khả năng chăm sóc và tạo mối quan hệ với khách hàng như giao hàng nhanh, đúng hẹn, Chính sách giá Chính sách của Công ty TNHH Bayer Việt Nam là cung cấp sản phẩm có cùng chất lượng với cùng mức giá giữa các đại lý và phổ biến đến các đại lý nhằm tránh những xung đột trong kênh phân phối do có sự cạnh tranh về giá. Nếu có sự vi phạm và bị phát hiện, trung tâm phân phối có trách nhiệm giải quyết mâu thuẫn và đưa ra mức phạt theo những qui định đã thống nhất từ trước với các đại lý. Thành công Trong hoạt động quản trị kênh phân phối, công ty TNHH Bayer Việt Nam đã phát hiện xung đột trong kênh, thực tại và nguyên nhân gây ra xung đột để có biện pháp giải quyết, giúp ổn định các thành viên trong kênh và hoạt động kênh được tiến hành thông suốt. Việc nhanh chóng giải quyết xung đột giúp các thành viên trong kênh tin tưởng vào sự quản lý của công ty TNHH Bayer Việt Nam, tăng thái độ hợp tác và hoạt động vì lợi ích chung của hệ thống.
  62. 51 Hạn chế: Công ty chưa đề ra biện pháp phòng ngừa hữu hiệu nên khi có xung đột xảy ra phải mất thời gian để xác minh và xử lý. Các mâu thuẫn không được giải quyết triệt để nên thường xuyên lặp lại. 2.2.3 Thực trạng quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối Dòng sản phẩm Công ty TNHH Bayer Việt Nam đã xây dựng được 6 trung tâm phân phối lớn tại khu vực ĐBSCL với cách thức quản lý dòng sản phẩm như sau: Đầu mỗi tháng, công ty tổ chức hội thảo với 6 nhà phân phối và các đại lý cấp 1 để nắm thông tin thị trường, ghi nhận nhu cầu đặt hàng trong tháng của từng khu vực, kết hợp giới thiệu, hướng dẫn những chương trình bán hàng áp dụng trong tháng (nếu có) cho các thành viên trong kênh. Nhờ vậy công ty khá chủ động trong việc quản lý dòng phân phối vật chất, giảm thiểu được rủi ro trong việc hàng hóa chuyển phải chờ tiêu thụ và bị ứ đọng, gây tổn thất chi phí lớn. Công ty TNHH Bayer Việt Nam đã ký hợp đồng với Công ty Cổ phần Dịch vụ Vận Tải Sài Gòn vận chuyển hàng hóa cho toàn khu vực miền Nam, trong đó bao gồm 6 nhà phân phối và 30 khách hàng trực tiếp tại ĐBSCL. Bên cạnh đó, công ty còn đưa ra những quy định, tiêu chuẩn trong việc vận chuyển hàng hoá vì sản phẩm của công ty là các loại Vitamin, khoáng chất, kháng sinh cho gia súc, gia cầm và thủy sản. Các đơn vị vận tải khi chở hàng hoá của công ty không được kèm theo bất cứ loại sản phẩm nào không thuộc sản phẩm của công ty để tránh nhiễm khuẩn hay hư hại cho sản phẩm. Thời gian đến công ty nhận hàng và giao hàng phải đúng quy định của công ty và quy định của khách hàng. Dòng sở hữu Hiện tại công ty TNHH Bayer Việt Nam chỉ kiểm soát dòng chuyển quyền sở hữu cho các nhà phân phối. Công ty chuyển giao hàng hóa theo đơn hàng của các trung tâm phân phối vào đầu tháng và các trung tâm phân phối sẽ bảo quản, lưu kho, phân phối lại cho đại lý. Công ty chỉ quan tâm đến hoạt động chuyển quyền sở hữu từ công ty đến nhà phân phối, nhưng không có trách nhiệm kiểm soát việc lưu kho và giao hàng của họ.
  63. 52 Dòng thƣơng lƣợng Từ khi hệ thống kênh phân phối tại ĐBSCL được xây dựng cho đến nay, công ty luôn nhận được sự tin cậy của khách hàng trong khu vực. Lợi thế này giúp công ty giảm thiểu ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế nói chung và môi trường ngành nói riêng trong thời gian qua. Hiện tại công ty vẫn đảm bảo được đầu ra của sản phẩm và không ngừng hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối, nhằm hỗ trợ kinh doanh hàng hóa diễn ra suôn sẻ, không bị ngưng trệ. Dòng thanh toán Hiện tại công ty TNHH Bayer Việt Nam thực hiện phương thức thanh toán chuyển khoản, có hợp đồng qui định rõ ràng thời hạn thanh toán đối với nhà phân phối. Đồng thời công ty xây dựng phần mềm kiểm tra công nợ để thống kê các khoản nợ quá hạn, thông báo đến khách hàng trực tiếp và trung tâm phân phối. - Đối với các trung tâm phân phối: tùy theo mức độ phát triển của từng trung tâm phân phối mà công ty quy định mức giới hạn nợ khác nhau và thời gian thanh toán đơn hàng là trong vòng 65 ngày kể từ ngày xuất hoá đơn. - Đối với những khách hàng trực tiếp: là các nhà sản xuất thức ăn chăn nuôi, công ty cũng đề ra mức giới hạn nợ cho từng khách hàng và thời hạn thanh toán trung bình là 30 ngày kể từ ngày xuất hoá đơn. Khi khách hàng vượt mức giới hạn nợ hay quá hạn mà khách hàng chưa thanh toán, nếu phòng bán hàng muốn bán sản phẩm cho khách hàng, phải có sự phê duyệt của giám đốc công ty. Tùy theo mức vượt giới hạn nợ mà sẽ có sự phê duyệt của từng cấp. Tùy theo từng trường hợp, tùy theo khách hàng mà có khi khách hàng phải thanh toán những khoản nợ cũ thì công ty mới cho giao hàng. Dòng thông tin Hệ thống thông tin trong kênh phân phối của công ty TNHH Bayer Việt Nam khá hiện đại. Các thông tin về giá cả, thông tin đặt hàng, hóa đơn, tình hình thanh
  64. 53 toán, được trao đổi giữa các thành viên trong kênh thông qua hệ thống email, máy fax, điện thoại. Đồng thời, công ty thường xuyên tổ chức hội thảo cho đội ngũ nhân viên kinh doanh của công ty và lực lượng bán hàng tại các tỉnh gặp gỡ, giao lưu và trao đổi kinh nghiệm. Công ty cũng tập hợp thông tin liên lạc của tất cả các đại lý cấp 1&2, đăng trên website của 6 trung tâm phân phối thuộc khu vực ĐBSCL, giúp các đại lý có thể liên hệ với nhau khi có nhu cầu trao đổi thông tin, giới thiệu khách hàng. Vì danh mục sản phẩm của công ty đối với nhánh thuốc thú y – thủy sản khá lớn (500 sản phẩm với nhiều kích cỡ khác nhau) nên không phải đại lý phân phối nào cũng có thể bán tất cả sản phẩm, do đó việc cung cấp danh mục và giá cả sản phẩm được thực hiện theo 2 hình thức: - Danh mục các sản phẩm phổ biến: được các nhà phân phối thông tin đầy đủ về danh mục và giá bán cho các đại lý dựa vào số lượng hàng hóa bán ra và tình hình tồn kho. - Sản phẩm nằm ngoài danh mục sản phẩm phổ biến: công ty TNHH Bayer Việt Nam sẽ báo giá cho nhà phân phối khi nhà phân phối hoặc đại lý thông báo có nhu cầu báo giá hoặc cung cấp sản phẩm cho khách hàng. Dòng xúc tiến Do nhãn hiệu thuốc thú y Bayer là một nhãn hiệu nổi tiếng về chất lượng sản phẩm, tạo được niềm tin của khách hàng và đã có chỗ đứng nhất định trên thị trường nên chiến lược quảng cáo của công ty là chiến lược đến tận tay người tiêu dùng bằng cách hỗ trợ các đại lý tiếp cận trực tiếp với người tiêu dùng nhỏ lẻ - các hộ chăn nuôi gia đình, để quảng cáo sản phẩm và hướng dẫn trực tiếp cho người tiêu dùng công dụng cũng như cách sử dụng sản phẩm sao cho hiệu quả nhất. Khẩu hiệu “chất lượng là sức mạnh” đã được đông đảo khách hàng quan tâm. Các phương tiện được công ty áp dụng cho việc quảng cáo như: tạp chí Bayer, tờ rơi, hộp đèn, băng rôn, lịch, sổ tay, viết, áo thun, áo sơ mi, áo mưa, nón bảo hiểm,
  65. 54 cung cấp tài liệu kỹ thuật hướng dẫn cách sử dụng sản phẩm, cách chữa trị bệnh cho đại lý và người chăn nuôi. . . Nhằm kích thích sức mua của khách hàng, cách 2 tháng công ty đưa ra chương trình khuyến mãi cho các đại lý. Để lập kế hoạch cho chương trình khuyến mãi, công ty dựa vào hàng tồn kho, hạn sử dụng của sản phẩm, doanh thu của từng loại sản phẩm của từng tháng để làm cơ sở đẩy mạnh loại hàng nào có doanh số thấp ra thị trường. Công ty không dùng hình thức khuyến mãi bằng cách giảm giá bán, mà sử dụng hình thức mua sản phẩm và tặng sản phẩm. Bảng 2.8: Danh sách những mặt hàng khuyến mãi áp dụng từ 01/03-30/06/2013 Sản phẩm Qui cách Hình thức khuyến mãi Bayticol EC 10ml Mua 26 tặng 2 và tặng 14 gói Baytril Max 10% 100ml Mua 14 tặng 1 Stockmilk 1kg Baytril 5% 100ml Mua 14 tặng 1 Baytril 0.5% 100ml Mua 37 tặng 3 và tặng 7 chai Baycox 5% 100ml Mua 14 tặng 1 Prolongal 50ml Bayrena 20 100ml Mua 18 tặng 2 Amoxysol 100ml Mua 14 tặng 2 Amoxysol 50ml Amoxysol 50ml Mua 44 tặng 4 Duracyclin 100ml Mua 40 tặng 20 Duracyclin 100ml Mua 72 tặng 48 và tặng 1 thùng bia Catosal 10% 100ml Mua 57 tặng 3 Heineken Calphon Forte 100ml Mua 28 tặng 2 Vigantol E 50ml Mua 28 tặng 2 Prolongal ADE 200ml Mua 14 tặng 1 Tetravet Aerosol 200gm Mua 19 tặng 1 Sebacil 100ml Mua 43 tặng 5 Tetravit E 5kg Mua 3 tặng 1 Tetravit E 1kg Tetravit E 1kg Mua 14 tặng 1
  66. 55 Tylo Sulfa C 10kg Mua 3 tặng 3 Tylo Sulfa C 1kg Tylo Sulfa C 1kg Mua 14 tặng 1 Baymix Bacifeed Baymix Bacifeed 10kg Mua 3 tặng 3 1kg Baymix Bacifeed 1kg Mua 28 tặng 2 Baymix Vit E+ 10kg Mua 2 tặng 1 Baymix Vit E+ 1kg Baymix Vit E+ 1kg Mua 19 tặng 1 Vitamin ADE 1kg Mua 28 tặng 2 Stockmilk 1kg Mua 93 tặng 7 Saigo-nox 10 New 400gm Mua 114 tặng 6 Baytril 10% 100ml Mua 19 tặng 1 Baycox 2.5% 100ml Mua 14 tặng 1 Lactobac C 1kg Mua 9 tặng 1 Lactobac C 100gm Mua 90 tặng 10 Lactobac C 20gm Mua 180 tặng 20 Vitamin C Antistress 1kg Mua 19 tặng 1 Vitamin C Antistress 100gm Mua 190 tặng 10 Multivitamin 1kg Mua 28 tặng 2 Multivitamin 100gm Mua 186 tặng 14 Electrolytes 1kg Mua 28 tặng 2 Electrolytes 100gm Mua 186 tặng 14 Aquasept F 60tab Mua 3 tặng 3 Virkon S 100gm Longlife 250S 500ml Mua 17 tặng 3 Longlife 250S 100ml Mua 33 tặng 7 Virkon S 500gm Mua 18 tặng 2 Virkon S 100gm Mua 45 tặng 5 Virkon S 10gm Mua 180 tặng 20 QuickBayt 20gm Mua 93 tặng 7 Nguồn: Phòng kinh doanh của công ty TNHH Bayer Việt Nam, 2013.
  67. 56 Thành công Thứ nhất, công ty TNHH Bayer Việt Nam thường xuyên cập nhật những thông tin liên quan hoạt động phân phối tại đại lý như: giá bán tại đại lý, tình hình đơn hàng và lượng hàng tồn kho, hình thức thanh toán, cũng như thông tin liên lạc giúp cho việc trao đổi cập nhật thông tin hai chiều được thuận tiện và nhanh chóng. Thứ hai, xây dựng website giới thiệu thông tin sản phẩm và cập nhật giá bán thường xuyên nhằm giúp cho khách hàng và đại lý thuận tiện hơn khi tra cứu trên internet. Công ty hướng dẫn lực lượng bán hàng của đại lý đăng nhập hệ thống quản lý sản phẩm để tìm hiểu thông tin kỹ thuật, công dụng và cách thức sử dụng của một số sản phẩm mới. Điều này giúp việc truyền tải thông tin được nhanh chóng và thông suốt trong toàn bộ hệ thống kênh phân phối. Thứ ba, công ty TNHH Bayer Việt Nam đã quản trị tốt dòng xúc tiến cho toàn hệ thống phân phối trên cả nước nói chung và tại khu vực ĐBSCL nói riêng, luôn quan tâm đến việc chia sẻ chi phí với các thành viên trong kênh nhằm thúc đẩy hoạt động xúc tiến thương mại, mang lại những hỗ trợ thiết thực cho đại lý, góp phần tăng cường hợp tác giữa đại lý và công ty. Bảng 2.9: Kết quả khảo sát mức độ tham gia chƣơng trình xúc tiến bán hàng Số lần tham gia chƣơng trình xúc tiến bán hàng Số ngƣời khảo sát Số phiếu trả lời của nhân viên đại lý/năm 1-3 10 4-6 50 300 7-10 90 >10 150 Nguồn : Phụ lục 1 – Kết quả khảo sát của tác giả.
  68. 57 Mức độ tham gia chƣơng trình xúc tiến bán hàng của nhân viên đại lý 150 160 120 90 80 50 40 10 0 1-3 4-6 7-10 >10 Số phiếu trả lời 10 50 90 150 Hình 2.13: Biểu đồ thể hiện mức độ tham gia chƣơng trình xúc tiến bán hàng của nhân viên đại lý trong kênh phân phối Nguồn: Phụ lục 3 – Kết quả khảo sát của tác giả. Qua bảng 2.10 và biểu đồ hình 2.12, có thể thấy hầu hết các nhân viên của đại lý rất tích cực tham gia những chương trình xúc tiến bán hàng do công ty tổ chức, điều này giúp giảm chi phí huấn luyện nhân viên mới cho các đại lý, hỗ trợ nhân viên nhanh chóng nắm bắt giá và sản phẩm để nâng cao khả năng phục vụ khách hàng. Hạn chế: Đa phần nhân viên bán hàng của đại lý cấp 2 tại khu vực ĐBSCL có trình độ học vấn không cao. Họ được thuê làm thời vụ 7 ngày/tháng với yêu cầu công việc là giới thiệu sản phẩm đến nhóm khách hàng nhỏ, lẻ trong khu vực. Chính vì thế khả năng tiếp cận ứng dụng công nghệ thông tin còn rất kém. Bảng 2.10: Kết quả khảo sát trình độ học vấn của nhân viên đại lý cấp 2 Trình độ học vấn Số ngƣời khảo sát Số phiếu trả lời THPT 110 Trung cấp 30 150 Cao đẳng 10 Đại học 0 Nguồn: Phụ lục 1 – Kết quả khảo sát của tác giả.
  69. 58 Tỷ lệ trình độ học vấn của nhân viên bán hàng tại đại lý cấp 2 0% 7% THPT 20% Trung cấp Cao đẳng Đại học 73% Hình 2.14: Biểu đồ tỷ lệ trình độ học vấn của nhân viên bán hàng đại lý cấp 2 Nguồn: Phụ lục 1 – Kết quả khảo sát của tác giả. Bảng 2.11: Kết quả khảo sát mức độ thƣờng xuyên tra cứu website công ty của nhân viên tại đại lý cấp 2 Số lần tra cứu website Số phiếu trả lời Số ngƣời khảo sát của công ty/tuần Không 80 1-3 30 150 4-6 20 >6 20 Nguồn: Phụ lục 1 – Kết quả khảo sát của tác giả.
  70. 59 Mức độ tra cứu website của công ty đối với nhân viên bán hàng tại đại lý cấp 2 13% Không 13% 1-3 54% 4-6 20% >6 Hình 2.15: Biểu đồ tỷ lệ mức độ tra cứu website công ty của nhân viên bán hàng tại đại lý cấp 2 Nguồn: Phụ lục 1 – Kết quả khảo sát của tác giả. Nhận xét: Công tác quản trị kênh phân phối của công ty tại ĐBSCL vẫn chưa đạt hiệu quả về mặt thời gian trong việc thông suốt dòng chảy thông tin từ công ty đến khách hàng. 2.2.4 Đối với hoạt động khuyến khích thành viên kênh Khi xây dựng và quản trị kênh phân phối, ngoài các thoả thuận giữa hai bên, công ty TNHH Bayer Việt Nam còn có những chính sách nhằm động viên khuyến khích các trung gian thương mại như sau: Thứ nhất, căn cứ vào khả năng tiêu thụ sản phẩm của từng đại lý, công ty sẽ gửi chương trình khuyến mãi kèm theo sản phẩm. Ngoài các khoản khấu trừ mà đại lý được nhận khi đặt hàng, công ty còn thưởng thêm tỷ lệ phần trăm hoa hồng trên sản phẩm bán ra nếu đạt chỉ tiêu doanh thu.
  71. 60 Bảng 2.12: Chính sách chiết khấu cho đại lý năm 2012 Chỉ tiêu mua vào Tỷ lệ chiết khấu Hàng dự trữ đạt giá trị tối thiểu -18% Vượt 30% giá trị dự trữ tối thiểu -25% Vượt 50% giá trị dự trữ tối thiểu -30% Nguồn: Phòng kinh doanh của công ty TNHH Bayer Việt Nam, 2013. Bảng 2.13: Chính sách thƣởng hoa hồng cho đại lý năm 2012 Chỉ tiêu doanh thu Tỷ lệ thƣởng hoa hồng ≥ 30 triệu đồng/tháng ≤ 5% 23-25 triệu đồng/tháng 2 – 4% Nguồn: Phòng kinh doanh của công ty TNHH Bayer Việt Nam, 2013. Thứ hai, công ty TNHH Bayer Việt Nam có các chương trình thưởng định kỳ cho nhân viên như: Thưởng doanh số, thưởng quý. Đối với đại lý có các chương trình như: Thưởng thanh toán đúng hạn, thưởng mở rộng khách hàng và thưởng chỉ tiêu đảm bảo tồn kho. Thứ ba, công ty cử nhân viên kỹ thuật trực tiếp đến tận nơi để vừa khảo sát tình hình kinh doanh, vừa hướng dẫn và chỉ bảo tận tình cho nhân viên đại lý hiểu thêm kỹ thuật. Hoặc cử nhân viên kinh doanh về các đại lý phân phối sản phẩm ở các tỉnh để tìm hiểu, tư vấn về công tác chào hàng, bán hàng giúp họ tiêu thụ sản phẩm tốt hơn. Thứ tư, công ty gởi catalogue, khung hình banner quảng cáo, hộp đèn, hỗ trợ việc trưng bày sản phẩm nhằm giúp thu hút được khách hàng hơn. Và sẽ gửi tặng kèm các quà khuyến mãi như: bút, áo mưa, dù, áo thun để thu hút khách hàng, giúp đại lý bán sản phẩm nhiều hơn.
  72. 61 Thành công: Chương trình khen thưởng cho đại lý và nhân viên kinh doanh giúp tăng động lực hoạt động của đại lý và tinh thần làm việc của nhân viên. Đây là một trong những chương trình không thể thiếu trong việc khuyến khích các thành viên kênh hoạt động hiệu quả hơn. Điều này được thể hiện qua kết quả kinh doanh của công ty trong những năm qua. Đặc biệt các chương trình huấn luyện trực tiếp đã giúp lực lượng bán hàng tại các đại lý đáp ứng nhu cầu khách hàng tốt hơn, nâng cao hiệu quả trong công việc. Hoạt động khuyến khích khen thưởng các thành viên kênh luôn được công ty quan tâm đã góp phần củng cố và thúc đầy mối quan hệ hợp tác lâu dài với công ty . Hạn chế: Các hình thức thưởng khuyến khích chưa đa dạng, hầu như chỉ là thưởng hoa hồng cho đại lý nên dễ gây nhàm chán, kém hiệu quả trong trời gian dài. 2.2.5 Thực trạng về việc đánh giá các thành viên trong kênh và điều chỉnh hệ thống kênh phân phối Hiện tại, công ty định kỳ đánh giá hoạt động kinh doanh của các đại lý theo những tiêu chuẩn: doanh số đạt được, mức dự trữ bình quân. Về tần suất đánh giá: Công ty tiến hành kiểm tra đánh giá định kỳ hàng tháng theo chỉ tiêu mua vào và định kỳ hàng năm theo một số tiêu chí sau: Bảng 2.14: Tiêu chuẩn đánh giá đại lý định kỳ hàng năm Tiêu chuẩn đánh giá Yếu tố đo lƣờng Chỉ tiêu mua vào Lượng hàng mua vào Doanh số thuốc thú y Chỉ tiêu phát triển sản phẩm Doanh số thuốc thủy sản Doanh số thuốc sát trùng Chỉ tiêu thanh toán Thanh toán đúng hạn Nguồn: Phòng kinh doanh của công ty TNHH Bayer Việt Nam, 2013.
  73. 62 Bảng 2.15: Kết quả khảo sát ý kiến của đại lý về chỉ tiêu đánh giá đại lý định kỳ Ý kiến của đại lý về chỉ tiêu Số phiếu trả lời Số ngƣời khảo sát đánh giá đại lý định kỳ Hợp lý 100 Chưa hợp lý 300 55 Hợp lý nhưng cần bổ sung 145 Nguồn: Phụ lục 1 – Kết quả khảo sát của tác giả. Ý kiến của đại lý về chỉ tiêu đánh giá đại lý định kỳ Hợp lý Hợp lý 34% nhƣng cần bổ sung Chƣa hợp lý 48% 18% Hình 2.16: Biểu đồ tỷ lệ ý kiến của đại lý về chỉ tiêu đánh giá đại lý định kỳ Nguồn: Phụ lục 3 – Kết quả khảo sát của tác giả. Thành công Đưa ra chỉ tiêu đánh giá định kỳ và phổ biến đến từng đại lý. Điều này giúp các đại lý hiểu rõ tiêu chí, cách thức và mục tiêu đánh giá. Từ đó thực hiện tốt hoạt động phân phối theo đúng mục tiêu chung của công ty. Qua việc đánh giá định kỳ các thành viên trong kênh, công ty nắm bắt tình hình hoạt động của đại lý, nhận biết thực trạng cũng như đánh giá được tiềm năng phát triển của đại lý để có cơ sở phân bổ lại chỉ tiêu đánh giá cho phù hợp.
  74. 63 Hạn chế: Việc đánh giá theo chỉ tiêu lượng mua vào hàng tháng chỉ phản ánh một phần hoạt động của đại lý, chưa phản ánh toàn bộ năng lực và hiệu quả, đặc biệt không đánh giá được năng lực của lực lượng bán hàng của đại lý. 2.3 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN KÊNH PHÂN PHỐI TẠI ĐBSCL CỦA CÔNG TY TNHH BAYER VIỆT NAM 2.3.1 Thực trạng môi trƣờng kinh doanh của ngành công nghiệp thuốc thú y – thủy sản tại ĐBSCL Môi trường kinh doanh có ảnh hưởng đến tất cả các mặt tổ chức và quản lý kênh. Vì vậy, thiết kế kênh phân phối phải linh hoạt theo sự tác động của môi trường. Trong những gần đây cùng với sự bất ổn của nền kinh tế thế giới là tỷ lệ lạm phát tăng cao, đã phần nào gây áp lực lên giá cả hàng hoá, dịch vụ của các doanh nghiệp tại Việt Nam nói chung và công ty TNHH Bayer Việt Nam nói riêng. Yếu tố thuộc môi trƣờng ngành: Dịch cúm gia cầm và heo tai xanh xảy ra ở nước ta đã gây ra thiệt hại nghiêm trọng cho ngành chăn nuôi gia súc, gia cầm. Điều này dẫn đến tình thế rất khó khăn cho người chăn nuôi cũng như các công ty sản xuất thức ăn chăn nuôi và thuốc thú y. Từ 6 tháng cuối năm 2012 đến nay, dịch heo tai xanh và cúm gia cầm H5N1 cũng đã xảy ra tại một số địa phương ở ĐBSCL như: Long An, Tiền Giang, Đồng Tháp, Hậu Giang. Điều này giải thích cho việc sản lượng sản phẩm bán ra của công ty giảm so với 6 tháng đầu năm 2012, nguyên nhân là một số doanh nghiệp trong ngành chăn nuôi và các hộ gia đình đã chuyển đổi sang loại hình kinh doanh khác để tránh rủi ro do dịch bệnh gây ra. Tình hình kéo dài đến hết Quý I năm 2013 và bắt đầu khởi sắc trong vài tháng đầu Quý II.
  75. 64 Bảng 2.16: Tình hình chăn nuôi của khách hàng trong 6 tháng đầu năm 2013 Tình hình chăn nuôi của khách hàng trong Số ngƣời Số phiếu trả lời 6 tháng đầu năm 2013 khảo sát Ngưng 51 Tiếp tục 300 150 Chuyển đổi vật nuôi 99 Nguồn: Phụ lục 2 – Kết quả khảo sát của tác giả. Biểu đổ thể hiện tình hình chăn nuôi của khách hàng trong 6 tháng đầu năm 2013 17% 33% Ngƣng Tiếp tục 50% Chuyển đổi vật nuôi Hình 2.17: Biểu đồ thể hiện tình hình chăn nuôi của khách hàng trong 6 tháng đầu năm 2013 Nguồn: Phụ lục 3 – Kết quả khảo sát của tác giả. 2.3.2 Thực trạng khách hàng tại ĐBSCL của công ty TNHH Bayer Việt Nam Cũng như hầu hết người tiêu dùng ở Việt Nam hiện nay, khách hàng của công ty TNHH Bayer Việt Nam tại ĐBSCL đang rất khó định hướng trong quyết định mua hàng, vì phải đối mặt với hàng loạt sản phẩm có tính năng tương tự, cùng với các chương trình quảng cáo và khuyến mãi rầm rộ. Lựa chọn của họ không chỉ hướng tới giá cả, chất lượng mà còn xem trọng sự tiện lợi và dễ mua, tức là đang hướng tới vấn đề phân phối của nhà sản xuất.
  76. 65 Dƣới đây là kết quả khảo sát đánh giá của khách hàng tại ĐBSCL về đại lý Bảng 2.17: Bảng đánh giá của khách hàng về hoạt động phân phối của đại lý Số Rất tốt/cao Tốt/Cao Bình thƣờng ngƣời Người % Người % Người % Hạng mục khảo sát khảo sát 1.Giá - 300 100 - 2.Thái độ phục vụ 240 80 60 20 - 3.Dịch vụ hậu mãi 300 - 150 50 150 50 4.Khả năng giải quyết sự cố 150 50 90 30 60 20 5.Giao hàng 90 30 210 70 - Nguồn: Phụ lục 2 – Kết quả khảo sát của tác giả. Nhận xét: Theo như bảng thống kê trên hầu hết khách hàng đánh giá chất lượng sản phẩm là rất tốt so với các sản phẩm trên thị trường. Nhưng 100% khách hàng đánh giá là giá sản phẩm cao. Tại các đại lý đều có lực lượng giao hàng tận nhà: khách hàng ngoài tỉnh giao hàng chậm nhất trong vòng 1 ngày, khách hàng trong tỉnh giao hàng chậm nhất là 6 giờ. Đối với những khách hàng quen thuộc có thể gọi điện đặt hàng cho đại lý. Qua tiếp xúc với một số đại lý, do giá cả sản phẩm cao nên khách hàng được miễn phí vận chuyển đối với khách hàng cùng khu vực với đại lý. Công ty thực hiện chiến lược dịch vụ hậu mãi tốt, người chăn nuôi có thể gọi điện trực tiếp đến công ty, các trung tâm phân phối, đại lý khi gặp khó khăn về cách thức sử dụng hoặc chẩn đoán bệnh cho vật nuôi. Nếu trường hợp cần thiết nhân viên kỹ thuật của công ty sẽ đi đến các nông trại để chẩn đoán, hướng dẫn, thậm chí chữa bệnh cho vật nuôi.