Luận văn Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện

123 trang tranphuong11 27/01/2022 9740

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Luận văn Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

luan_van_anh_huong_cua_van_hoa_doanh_nghiep_den_su_cam_ket_c.pdf

Nội dung text: Luận văn Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM ĐINH THỊ TUYẾT MAI ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN SỰ CAM KẾT CỦA LÃNH ĐẠO DOANH NGHIỆP TRONG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. PHAN THỊ MINH CHÂU Tp. Hồ Chí Minh Năm 2013
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ “Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện” là kết quả của quá trình học tập và công trình nghiên cứu độc lập của riêng tôi. Cơ sở lý luận tham khảo qua các tài liệu thu thập được từ sách, báo, các nghiên cứu được nêu trong tài liệu tham khảo. Các số liệu, kết quả được trình bày trong luận văn là trung thực và chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác. Tp.Hồ Chí Minh, ngày 12 tháng 11 năm 2013 Tác giả ĐINH THỊ TUYẾT MAI
MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ Chương 1. TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU 1 1.1 Lý do chọn đề tài 1 1.2 Mục tiêu nghiên cứu 3 1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3 1.4 Phương pháp nghiên cứu 3 1.5 Kết cấu của luận văn 4 Chương 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 5 2.1 Văn hóa doanh nghiệp 5 2.1.1 Khái niệm về văn hóa doanh nghiệp 5 2.1.2 Các cấp độ của văn hóa doanh nghiệp 6 2.1.2.1 Cấp độ hữu hình 6 2.1.2.2 Cấp độ vô hình 6 2.1.3 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp 7 2.1.4 Các loại hình văn hóa doanh nghiệp 8 2.2 Quản lý chất lượng toàn diện 11 2.2.1 Khái niệm về quản lý chất lượng toàn diện 11
2.2.2 Triết lý của quản lý chất lượng toàn diện 12 2.2.3 Thực hiện quản lý chất lượng toàn diện trong doanh nghiệp 13 2.2.4 Sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện 15 2.3 Mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện 16 2.3.1 Mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và quản lý chất lượng toàn diện 16 2.3.1.1 Tác động tích cực của văn hóa doanh nghiệp 17 2.3.1.2 Tác động tiêu cực của văn hóa doanh nghiệp 18 2.3.2 Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện 18 2.4 Mô hình nghiên cứu 19 Chương 3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 26 3.1 Thiết kế nghiên cứu 26 3.1.1 Nghiên cứu sơ bộ 26 3.1.2 Nghiên cứu chính thức 27 3.2 Xây dựng thang đo 28 3.2.1 Thang đo về văn hóa doanh nghiệp 28 3.2.2 Thang đo về sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện 30 3.3 Mẫu nghiên cứu 31 3.3.1 Kích thước mẫu nghiên cứu 31 3.3.2 Mô tả mẫu nghiên cứu 32
3.4 Phương pháp phân tích dữ liệu 34 3.4.1 Đánh giá thang đo 34 3.4.1.1 Hệ số tin cậy Cronbach Alpha 34 3.4.1.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA 35 3.4.2 Phân tích hồi quy tuyến tính bội 36 3.4.3 Kiểm định sự khác biệt 39 Chương 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 41 4.1 Đánh giá thang đo 41 4.1.1 Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha 41 4.1.2 Đánh giá thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá EFA 42 4.2 Phân tích hồi quy tuyến tính bội 44 4.3 Kiểm định sự khác biệt 50 4.3.1 Kiểm định giả thuyết về trị trung bình của hai mẫu độc lập 50 4.3.2 Phân tích phương sai một yếu tố 52 Chương 5. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 58 5.1 Thảo luận 58 5.1.1 Thảo luận kết quả phân tích hồi quy tuyến tính bội 58 5.2.2 Thảo luận kết quả sự khác biệt 60 5.2 Kiến nghị 64 5.3 Kết luận 68 5.3.1 Đánh giá chung 68 5.3.2 Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo 70 TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC Phụ lục 1. DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM Phụ lục 2. KẾT QUẢ THẢO LUẬN NHÓM VÀ DANH SÁCH THAM DỰ Phụ lục 3. BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT Phụ lục 4. KIỂM ĐỊNH HỆ SỐ TIN CẬY CRONBACH ALPHA Phụ lục 5. PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ EFA Phụ lục 6. PHÂN TÍCH HỒI QUY TUYẾN TÍNH Phụ lục 7. KIỂM ĐỊNH TTEST VÀ ANOVA Phụ lục 8. THỐNG KÊ MÔ TẢ Phụ lục 9. OCAI TIPS
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT Ký hiệu/ Tên đầy đủ Chữ viết tắt AC Văn hóa sáng tạo (Adhocracy Culture) ANOVA Phân tích phương sai (Analysis of Variance) CC Văn hóa hợp tác (Clan Culture) CTCP Công ty cổ phần CTHD Công ty hợp danh DNTN Doanh nghiệp tư nhân EFA Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis) EXP Kinh nghiệm, thâm niên (Experience) FDI Đầu tư trực tiếp nước ngoài (Foreign Direct Investment) FIELD Lĩnh vực kinh doanh HC Văn hóa kiểm soát (Hierachy Culture) ISO Tổ chức tiêu chuẩn quốc tế (International Standard Organisation) KMO Hệ số Kaiser Mayer Olkin LC Cam kết của lãnh đạo (Leadership Commitment) Giải thưởng chất lượng quốc gia Malcolm Baldrige MBNQA (The Malcolm Baldrige National Quality Award MBNQA) MC Văn hóa cạnh tranh (Market Culture) Công cụ đánh giá văn hóa doanh nghiệp OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) OWN Loại hình doanh nghiệp POS Vị trí công tác (Position) Sig. Mức ý nghĩa quan sát (Observed significance level) Phần mềm thống kê cho khoa học xã hội SPSS (Statistical Package for the Social Sciences) TNHH Trách nhiệm hữu hạn Tp.HCM Thành phố Hồ Chí Minh TQM Quản lý chất lượng toàn diện (Total Quality Management) Ttest Kiểm định trung bình tổng thể VIF Hệ số nhân tố phóng đại phương sai (Variance inflation factor)
DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 2.1: Khung giá trị cạnh tranh (Competing values framework) 10 Bảng 3.1: Mô tả mẫu nghiên cứu 33 Bảng 4.1: Kết quả Cronbach Alpha của các thang đo 41 Bảng 4.2: Kết quả EFA từng khái niệm 43 Bảng 4.3: Giá trị trung bình mẫu nghiên cứu của các thành phần 44 Bảng 4.4: Đánh giá sự phù hợp của mô hình 48 Bảng 4.5: Kiểm định sự phù hợp của mô hình (Kiểm định ANOVA) 48 Bảng 4.6: Hệ số hồi quy của mô hình hồi quy 48 Bảng 4.7: Kết quả kiểm định giả thuyết nghiên cứu 50 Bảng 4.8: So sánh theo loại hình doanh nghiệp 53 Bảng 4.9: So sánh theo kinh nghiệm thực hiện TQM của doanh nghiệp 54 Bảng 4.10: So sánh theo vị trí công tác của đối tượng được khảo sát 55 Bảng 4.11: So sánh theo thâm niên công tác của đối tượng được khảo sát 56
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ Hình 2.1: Các cấp độ của văn hóa doanh nghiệp 7 Hình 2.2: Mô hình văn hóa doanh nghiệp được đo lường bằng công cụ OCAI 22 Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện 25 Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu 28 Biểu đồ 4.1: Biểu đồ phân tán 46 Biểu đồ 4.2: Biểu đồ tần số của phần dư chuẩn hóa 46 Biểu đồ 4.3: Biểu đồ PP Plot của phần dư chuẩn hóa 47
1 Chương 1. TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU 1.1 Lý do chọn đề tài Trong một doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp có quy mô lớn, là nơi tập hợp những con người khác nhau về trình độ chuyên môn, học vấn, khả năng nhận thức, quan hệ xã hội, vùng miền địa lý, tư tưởng, văn hóa, chính sự khác nhau này tạo ra một môi trường làm việc đa dạng và phức tạp. Vậy để doanh nghiệp trở thành nơi tập hợp và phát huy tối đa nguồn lực con người, tạo ra động lực tích cực thúc đẩy sự phát triển của mỗi cá nhân nhằm gia tăng nhiều lần giá trị của từng con người đơn lẻ trong doanh nghiệp thì phải xây dựng và duy trì một nền văn hóa đặc trưng, đó chính là văn hóa doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp giúp doanh nghiệp tạo nên sự khác biệt hóa để đạt được lợi thế cạnh tranh, cũng như lợi thế trong việc quản lý nguồn lực của doanh nghiệp nhằm thúc đẩy sự đóng góp của tất cả mọi người để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp và góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp chính là tài sản vô hình không thể thay thế của doanh nghiệp, nhưng việc xây dựng và duy trì văn hóa doanh nghiệp không phải là một vấn đề đơn giản. Bên cạnh đó, khi đề cập đến chất lượng, cũng như việc quản lý chất lượng của một doanh nghiệp, trong một chừng mực nào đó được diễn giải và thực hiện theo nhiều cách khác nhau. Trong đó, TQM đã được mô tả như là một triết lý về chất lượng gắn với chính sách và hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Theo một quan điểm khác, TQM là sự mở rộng và phát triển tất yếu của các hệ thống quản lý chất lượng. TQM bao trùm tất cả mọi khía cạnh, mọi lĩnh vực và liên quan đến mọi người trong một tổ chức. Đặc điểm nổi bật của TQM chính là cung cấp một hệ thống toàn diện cho công tác quản lý và cải tiến mọi khía cạnh liên quan đến chất lượng, huy động sự tham gia của mọi bộ phận, mọi cá nhân để đạt được mục tiêu chất lượng đặt ra là cải tiến chất lượng để thỏa mãn khách hàng ở mức tốt nhất cho phép. Để tiến hành TQM, không chỉ có sự kết hợp tốt trong công việc của tất cả các bộ phận, các cá nhân trong doanh nghiệp mà lãnh đạo của doanh nghiệp
2 đó luôn đóng vai trò chủ chốt trong việc cải tiến liên tục hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Cam kết của lãnh đạo về chất lượng chính là thể hiện tinh thần trách nhiệm chính và những nỗ lực hỗ trợ cần thiết để thực hiện thành công TQM (Crosby, 1980; Deming, 1986). Như vậy, trong điều kiện đang phát triển của Việt Nam, các doanh nghiệp sẽ áp dụng TQM tương ứng với mô hình văn hóa doanh nghiệp của mình như thế nào? Văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng gì đến sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện hay không? Hiện nay, đã có nhiều đề tài nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp cũng như việc áp dụng TQM trong doanh nghiệp, tuy nhiên văn hóa doanh nghiệp và TQM là hai khái niệm khá rộng lớn, cho nên nó vẫn luôn thu hút sự quan tâm của các học giả, các doanh nghiệp và các nhà quản lý. Vấn đề đặt ra ở đây, nhằm giúp cho các nhà quản trị thấy được mối tương quan giữa các yếu tố của văn hóa doanh nghiệp và sự cam kết của lãnh đạo trong việc áp dụng các phương pháp quản lý chất lượng của doanh nghiệp, là cần thực hiện khảo sát, xác định các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp và đánh giá mức ảnh hưởng (nếu có) của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện. Vì vậy, “Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện” được chọn để làm đề tài cho luận văn nghiên cứu. Qua kết quả nghiên cứu, mong rằng sẽ giúp cho các doanh nghiệp quan tâm nhiều hơn đến văn hóa doanh nghiệp nhằm định hướng xây dựng văn hóa doanh nghiệp chứa đựng những giá trị tích cực để sử dụng hiệu quả các nguồn lực của doanh nghiệp, cũng như đạt được mục tiêu của TQM là cải tiến chất lượng nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng ở mức tốt nhất cho phép, góp phần đạt được hiệu quả kinh doanh sản xuất và tạo lợi thế cạnh tranh và sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp. Nghiên cứu này còn cung cấp cho các nhà quản trị trong việc định hướng phát triển các kỹ năng quản lý, bởi về cơ bản văn hóa doanh nghiệp đề cao hành vi của nhà quản trị trong doanh nghiệp.
3 1.2 Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu: Đo lường ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện. Câu hỏi nghiên cứu: Văn hóa doanh nghiệp có tác động như thế nào đến sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện? 1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện. Đối tượng khảo sát: Các nhân viên và quản lý các cấp hiện đang làm việc toàn thời gian tại các doanh nghiệp có thực hiện TQM trên địa bàn Tp.HCM. Phạm vi nghiên cứu: + Về mặt địa lý: Nghiên cứu giới hạn trong phạm vi các doanh nghiệp có thực hiện TQM đang hoạt động trên địa bàn Tp.HCM. + Về mặt khái niệm nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện trong giới hạn phân tích sự ảnh hưởng của các loại hình văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện. 1.4 Phương pháp nghiên cứu Thiết kế nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu được thực hiện qua hai giai đoạn: + Nghiên cứu sơ bộ: Được thực hiện bằng phương pháp định tính. Dựa trên mục tiêu nghiên cứu, cơ sở lý thuyết và các thang đo lý thuyết tương ứng để hình thành mô hình nghiên cứu. Sau đó, kỹ thuật thảo luận nhóm được sử dụng để hoàn thiện bảng câu hỏi khảo sát cho phù hợp với điều kiện của Việt Nam. + Nghiên cứu chính thức: Được thực hiện bằng phương pháp định lượng. Thông tin, dữ liệu được thu thập thông qua việc khảo sát dựa trên bảng câu hỏi
4 được thiết kế sẵn được gửi trực tiếp qua email, hoặc nhờ người quen gửi đến các nhân viên đang làm việc tại Tp.HCM. Mẫu nghiên cứu: Mẫu trong nghiên cứu của luận văn được thực hiện theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện với 364 nhân viên và quản lý đang làm việc toàn thời gian tại các doanh nghiệp có thực hiện TQM đang hoạt động trên địa bàn Tp.HCM. Thang đo và phương pháp xử lý dữ liệu: + Thang đo được xây dựng theo hình thức đo lường do Rennis Likert (1932) giới thiệu, đo đạc theo năm bậc, theo đó bậc 1 tương ứng với mức độ hoàn toàn không đồng ý và bậc 5 tương ứng với mức độ hoàn toàn đồng ý. + Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS 18.0 nhằm kiểm định thang đo và mô hình lý thuyết cũng như các giả thuyết về mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong việc thực hiện TQM bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích hồi quy tuyến tính bội, kiểm định Ttest và ANOVA để làm rõ hơn các vấn đề liên quan đến giả thuyết nghiên cứu. 1.5 Kết cấu của luận văn Luận văn này được chia làm năm chương. + Chương 1: Giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu + Chương 2: Trình bày cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu + Chương 3: Trình bày phương pháp nghiên cứu + Chương 4: Trình bày kết quả nghiên cứu và thảo luận + Chương 5: Thảo luận giải pháp và kết luận
5 Chương 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU Chương 1 đã giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu. Chương 2 trình bày các khái niệm và lý thuyết có liên quan đến văn hóa doanh nghiệp và phân loại văn hóa doanh nghiệp, TQM và sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện. Trong chương này cũng xem xét các nghiên cứu trước đây về mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và TQM, đặc biệt là sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện. Các lý thuyết này sẽ làm cơ sở cho việc thiết kế mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu. 2.1 Văn hóa doanh nghiệp 2.1.1 Khái niệm về văn hóa doanh nghiệp Trong những năm gần đây, các nhà nghiên cứu trong lĩnh vực khoa học quản lý đã tập trung nghiên cứu cách thức xác định các yếu tố của văn hoá doanh nghiệp và sức ảnh hưởng của chúng đến tính hiệu quả và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Có nhận định rằng văn hóa doanh nghiệp bao gồm một loạt các hiện tượng xã hội phức tạp, điều này không đáng ngạc nhiên khi các học giả đã xác định văn hóa doanh nghiệp như là một cấu trúc nhiều lớp có thể được chia thành từng lớp theo năng quan sát và khả năng tiếp cận các hiện tượng này. Văn hóa doanh nghiệp được định nghĩa là mẫu hình các giá trị và niềm tin được chia sẻ theo thời gian trong đó tạo ra các chuẩn mực hành vi được thông qua để giải quyết các vấn đề (Owens, 1987; Schein, 1990). Môi trường bên trong của doanh nghiệp được đại diện bởi nền văn hóa của nó và được tạo nên bởi các giá trị được chấp nhận và niềm tin của các nhà quản lý và người lao động (Aycan et al, 1999). Văn hóa doanh nghiệp biểu hiện trong niềm tin và các giá trị được chấp nhận, các giá trị, thái độ và hành vi của các thành viên chính là một nguồn quý giá tạo lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp (Hall, 1993; Peteraf, 1993) bởi nó hình thành các thủ tục của tổ chức, thống nhất các năng lực của tổ chức thành một khối gắn kết, cung cấp các giải pháp cho những vấn đề mà doanh nghiệp phải đối mặt, vì
6 vậy mà gây trở ngại hoặc tạo điều kiện thuận lợi để doanh nghiệp đạt được những mục tiêu của mình (Yilmaz, 2008). Như vậy, đã có rất nhiều khái niệm về văn hóa doanh nghiệp được đưa ra, định nghĩa được phổ biến và chấp nhận rộng rãi nhất là của nhà nghiên cứu Shein: “Văn hóa doanh nghiệp là tổng hợp các quan niệm chung mà các thành viên trong doanh nghiệp học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và thích ứng với các môi trường xung quanh”. 2.1.2 Các cấp độ của văn hóa doanh nghiệp Theo Edgar H. Schein, văn hóa doanh nghiệp được chia thành hai cấp độ khác nhau. Bao gồm: 2.1.2.1 Cấp độ hữu hình Các giá trị hữu hình bao gồm: Kiến trúc, biểu tượng, công nghệ và sản phẩm, trang phục, những câu chuyện truyền miệng, các hình thức lễ nghi, sinh hoạt Đây là cấp độ văn hóa dễ cảm nhận và nhận biết nhất, thể hiện ra bên ngoài về quy mô và khả năng của doanh nghiệp, có ảnh hưởng rất lớn đến sự nhìn nhận và đánh giá ban đầu của đối tượng. Tuy nhiên, không nên đánh giá hoặc lựa chọn hay xem các giá trị hữu hình này là định hướng xây dựng văn hoá doanh nghiệp. 2.1.2.2 Cấp độ vô hình + Những giá trị được chấp nhận: Bao gồm hệ thống các quy tắc, các tiêu chuẩn, quy định, hành vi ứng xử được thể hiện bằng văn bản hay bằng sự ngầm hiểu giữa các cá nhân, bất cứ thành viên nào trong tổ chức cũng phải tuân thủ. Đây chính là những giá trị được công bố, là một phần của nền văn hóa doanh nghiệp, được biểu hiện rõ nhất qua các mối quan hệ trong doanh nghiệp. + Những quan niệm nền tảng: Đây là lớp sâu nhất của văn hoá doanh nghiệp, gồm những giá trị cốt lõi; khi các giá trị được thừa nhận và phổ biến đến mức gần như không có sự thay đổi, chúng sẽ trở thành những quan niệm nền tảng. Khi đó, lý tưởng, niềm tin và thái độ mặc nhiên được công nhận trong doanh nghiệp.
7 Những quá trình và Cấp độ thứ nhất cấu trúc hữu hình của (hữu hình) doanh nghiệp Những giá trị được chấp nhận Cấp độ thứ hai (vô hình) Những quan niệm nền tảng Hình 2.1: Các cấp độ của văn hóa doanh nghiệp (Dương Thị Liễu, 2012, trang 236; Schein, Edgar H., 2009, pp.21) 2.1.3 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi doanh nghiệp. Trong khuynh hướng xã hội ngày nay thì nguồn lực quan trọng nhất của một doanh nghiệp là con người, mà văn hóa doanh nghiệp là cái liên kết và nhân lên nhiều lần giá trị của nó, cũng như của các nguồn lực khác. Do vậy, văn hóa doanh nghiệp chính là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp, với các vai trò như sau: + Tạo động lực làm việc: Văn hóa doanh nghiệp giúp nhân viên thấy rõ mục tiêu, định hướng và bản chất công việc mình làm, tạo ra các mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên và một môi trường làm việc thoải mái, lành mạnh. Văn hóa doanh nghiệp phù hợp giúp nhân viên có cảm giác mình làm công việc có ý nghĩa hãnh diện vì là một thành viên của doanh nghiệp. + Điều phối và kiểm soát: Văn hóa doanh nghiệp điều phối và kiểm soát hành vi các nhân viên bằng các các chuẩn mực, thủ tục, quy trình, quy tắc Khi phải ra một quyết định phức tạp, văn hóa doanh nghiệp giúp ta thu hẹp phạm vi các
8 lựa chọn phải xem xét. Kiểm soát bằng văn hoá doanh nghiệp đồng nghĩa với việc nâng cao tính tự kiểm soát, tự điều chỉnh của mỗi nhân viên. Mọi người luôn ý thức được những gì cần làm và phải làm như thế nào để phù hợp với những chuẩn mực chung. + Giảm xung đột: Văn hóa doanh nghiệp là chất keo gắn kết các thành viên của doanh nghiệp, giúp các thành viên thống nhất về cách hiểu vấn đề, đánh giá, lựa chọn và định hướng hành động. Khi phải đối mặt với xu hướng xung đột lẫn nhau thì văn hóa chính là yếu tố giúp mọi người hòa nhập và thống nhất. Trên cơ sở những giá chung được xây dựng và chia sẻ một cách tự nguyện, xung đột sẽ được giải quyết trên nền tảng hợp sự tác cùng xây dựng. + Phát huy sức mạnh nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng trong sự thành công của doanh nghiệp. Sự khác biệt giữa doanh nghiệp thành công và doanh nghiệp thất bại đó chính là ở cách thức mà những con người trong doanh nghiệp kết hợp với nhau vì một mục tiêu chung. Chỉ khi đó nguồn lực con người mới thực sự phát huy hết sức mạnh của nó, tạo nên năng lực cạnh tranh đặc biệt cho doanh nghiệp. + Chiều sâu tạo nên sự khác biệt của doanh nghiệp: Văn hoá doanh nghiệp chính là nền tảng tạo nên hình ảnh doanh nghiệp, tạo nên sự khác biệt của doanh nghiệp giúp cho khách hàng phân biệt được doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Nét riêng biệt, độc đáo của doanh nghiệp không chỉ thể hiện bằng những sản phẩm, dịch vụ, chiến dịch quảng cáo, chiến lược tiếp thị, mà còn thể hiện ở phong cách lãnh đạo, thể hiện qua hành vi, ứng xử của nhân viên Tất cả những điều này giúp cho doanh nghiệp tạo được lòng tin, uy tín trên thương trường, cũng như tạo nên hình ành tốt của doanh nghiệp nói chung và thương hiệu nói riêng. 2.1.4 Các loại hình văn hóa doanh nghiệp Có khá nhiều mô hình văn hóa doanh nghiệp được phân loại theo những cách tiếp cận khác nhau khi nghiên cứu. Cách phân loại văn hóa doanh nghiệp của Harrison (1975), Wallach (1983), Deshpande và Farley (1999) cùng hướng tới việc
9 phân loại theo cách thức doanh nghiệp chú trong hướng tới đạt được mục tiêu, kết quả; hoặc chú trọng quan tâm đến các thành viên trong doanh nghiệp; hoặc chú trọng các nguyên tắc, thủ tục, xác định vai trò trong công việc. Cunha và Cooper (2002) cho rằng văn hóa doanh nghiệp là các giá trị, niềm tin được chia sẻ giữa những cá nhân trong doanh nghiệp, giúp họ hiểu được vai trò, chức năng của doanh nghiệp và từ đó cung cấp cho họ những chuẩn mực trong thái độ và hành vi ứng xử. Theo đó, có bốn loại hình văn hóa doanh nghiệp như sau: + Văn hóa hướng về kết quả công việc: xem việc hoàn thành các mục tiêu đã đề ra và xem việc đạt được các kết quả công việc cao là đáng được khen thưởng. + Văn hóa hướng về người lao động: được phản ánh thông qua mức độ quan tâm của doanh nghiệp đối với các thành viên cũng như sự phát triển của họ. + Văn hóa hướng ra thị trường: đề cập đến sự đáp ứng nhanh của doanh nghiệp đối với các cơ hội và chuẩn mực của thị trường. + Văn hóa hướng đến sự hợp nhất tổ chức: phản ánh sự cởi mở trong giao tiếp nội bộ và sự hợp tác giữa các cá nhân với các bộ phận trong doanh nghiệp. Theo nghiên cứu của Cameron và Quinn (2006), văn hóa doanh nghiệp được phân tích theo hai khía cạnh: tính linh hoạt và xu hướng của doanh nghiệp và phân loại văn hóa doanh nghiệp vào bốn loại văn hóa chính dựa trên bốn khung khác nhau, là sự kết hợp của hai biến giá trị trong khung giá trị cạnh tranh của Quinn Robert E. và John Rohrgough. + Văn hóa hợp tác: với chiến lược hướng nội trong môi trường linh hoạt, tập trung vào các vấn đề nội bộ và các giá trị từ sự linh hoạt hơn là việc tìm kiếm sự ổn định và khả năng kiểm soát. Mục đích của doanh nghiệp là tạo dựng một môi trường làm việc hướng đến con người, tập trung phát triển con người thông qua việc trao quyền, thúc đẩy tinh thần nhóm, sự tham gia của toàn doanh nghiệp. + Văn hóa sáng tạo: với chiến lược hướng ngoại trong môi trường linh hoạt, tập trung vào các vấn đề bên ngoài doanh nghiệp và các giá trị từ sự linh hoạt hơn là
10 việc tìm kiếm sự ổn định và khả năng kiểm soát. Các giá trị chủ chốt chính là sự sáng tạo khi hướng đến con người và khả năng chấp nhận rủi ro khi tự tạo sự thay đổi. Trải nghiệm và học hỏi trở thành đích đến của doanh nghiệp. Theo mô hình này, doanh nghiệp có thể không có một cơ cấu tổ chức rõ ràng hoặc chỉ có một mô hình tổ chức tạm thời. + Văn hóa cạnh tranh: với chiến lược hướng ngoại trong môi trường ổn định, đề cao giá trị của sự ổn định và khả năng kiểm soát, nhưng tập trung vào thị trường bên ngoài hơn là các vấn đề nội bộ. Mô hình văn hóa này nhấn mạnh mục đích, mục tiêu, kết quả và có xu hướng nhìn nhận môi trường bên ngoài đầy những nguy cơ, thách thức, từ đó tìm kiếm cơ hội để nâng cao lợi thế cạnh tranh và khẳng định vị thế trên thị trường. + Văn hóa kiểm soát: với chiến lược hướng nội trong môi trường ổn định, đề cao các giá trị truyền thống, sự thống nhất, tính hợp tác và tuân thủ. Mô hình này tập trung nhiều vào các vấn đề nội bộ, các giá trị từ sự ổn định và kiểm soát hơn là từ sự linh hoạt. Đây là mô hình văn hóa của “mệnh lệnh và kiểm soát” truyền thống của các doanh nghiệp, mô hình này sẽ vận hành tốt khi mục đích của doanh nghiệp là hoạt động ổn định và hiệu quả ngay cả khi có những thay đổi về khách hàng, công nghệ và cạnh tranh. Bảng 2.1: Khung giá trị cạnh tranh (Competing values framework) Linh hoạt và năng động (Flexibility and discretion) Văn hóa hợp tác Văn hóa sáng tạo Hướng nội và (Collaborate Clan (Create Adhocracy Hướng ngoại thống nhất Culture) culture) và khác biệt (Internal (External focus and Văn hóa kiểm soát Văn hóa cạnh tranh focus and integration) (Control Hierarchy (Compete Market differentiation) Culture) Culture) Ổn định và kiểm soát (Stability and control) (Cameron, Kim S. and Quinn, Robert E., 2006, pp.35)
11 2.2 Quản lý chất lượng toàn diện 2.2.1 Khái niệm về quản lý chất lượng toàn diện Tùy theo cách tiếp cận khác nhau, có nhiều định nghĩa khác nhau về quản lý chất lượng toàn diện (Total Quality Management TQM). Một là, mô tả nguyên tắc chung cho mọi chiến lược, kế hoạch, hoạt động xoay quanh nó, tất cả vì khách hành như định nghĩa của GS. Histoshi Kume: “TQM là một dụng pháp quản trị đưa đến thành công, tạo thuận lợi cho tăng trưởng bền vững của một tổ chức thông qua việc huy động hết cả tâm trí của tất cả thành viên nhằm tạo chất lượng một cách kinh tế theo yêu cầu của khách hàng”. Hai là, mô tả những mục tiêu mà một tổ chức thực hiện TQM phấn đấu để vươn tới kết quả các hoạt động của tổ chức, nằm trong bốn phạm trù sau: + Sự gắn bó của khách hàng với sản phẩm của tổ chức. + Chi phí và thời gian giải quyết vấn đề đáp ứng các nhu cầu. + Không khí làm việc tạo điều kiện thuận lợi cho tinh thần hợp tác, giúp nhân viên hài lòng hơn và thấy có ý nghĩa hơn trong công việc của mình. + Có phương pháp cải tiến liên tục sao cho nhân viên có thể hiểu được. Ba là, đề cập đến các công cụ kỹ thuật và các nhân tố khác tạo nên thành quả. Theo John L.Hradesky: “TQM là sự kết hợp giữa các chiến thuật làm thay đổi sắc thái văn hóa của tổ chức với các phương tiện kỹ thuật được sử dụng nhằm mục tiêu là thỏa mãn các nhu cầu nội bộ và từ đó thỏa mãn các yêu cầu của khách hành bên ngoài”. Theo tiêu chuẩn Việt Nam ISO 8402:1999: “TQM là cách quản lý một tổ chức tập trung vào chất lượng, dựa vào sự tham gia của tất cả các thành viên của nó, nhằm đạt được sự thành công lâu dài nhờ vào việc thỏa mãn khách hàng và đem lợi ích cho các thành viên của tổ chức đó và cho xã hội”. Như vậy, TQM là hoạt động mang tính khoa học, hệ thống, được thực hiện trong toàn bộ tổ chức, đòi
12 hỏi sự tham gia của tất cả các thành viên, các bộ phận từ thiết kế, sản xuất đến tiêu dùng, TQM dựa vào sự phát hiện, phân tích, truy tìm nguồn gốc của những nguyên nhân gây ra sai sót trong toàn bộ quá trình hoạt động của tổ chức, để từ đó đề ra các giải pháp nhằm đảm bảo, cải tiến chất lượng. 2.2.2 Triết lý của quản lý chất lượng toàn diện Hệ thống quản lý chất lượng theo mô hình TQM là một hệ thống quản lý được xây dựng trên cơ sở các triết lý sau : + Trách nhiệm về chất lượng phải thuộc về lãnh đạo cao nhất của tổ chức. Để có được chính sách chất lượng phù hợp, hiệu quả, cần có sự thay đổi sâu sắc về quan niệm của ban lãnh đạo về cách tiếp cận mới đối với chất lượng. Cần có sự cam kết nhất trí của lãnh đạo về những hoạt động chất lượng. Điều này rất quan trọng trong công tác quản lý chất lượng của bất kỳ tổ chức nào. Muốn cải tiến chất lượng trước hết phải cải tiến công tác quản trị hành chính và các hoạt động hỗ trợ khác. + Chất lượng sản phẩm phụ thuộc vào chất lượng con người, yếu tố quan trọng nhất trong các yếu tố hình thành nên chất lượng sản phẩm. Đào tạo, huấn luyện phải là nhiệm vụ có tầm chiến lược hàng đầu trong các chương trình nâng cao chất lượng. + Chất lượng phải là mối quan tâm của mọi thành viên trong tổ chức. Do vậy hệ thống quản lý chất lượng phải được xây dựng trên cơ sở sự thông hiểu lẫn nhau, gắn bó cam kết vì mục tiêu chung là chất lượng công việc. Điều này sẽ tạo điều kiện tốt cho việc xây dựng các phong trào nhóm chất lượng trong tổ chức, qua đó lôi kéo mọi người vào các hoạt động sáng tạo và cải tiến chất lượng. + Không thể đảm bảo chất lượng, làm chủ chất lượng nếu chỉ tiến hành quản lý đầu ra của quá trình mà phải là một hệ thống quản lý bao trùm, tác động lên toàn bộ quá trình. + Hướng tới sự phòng ngừa, tránh lập lại sai lầm trong quá trình sản xuất, tác nghiệp thông qua việc khai thác tốt các công cụ thống kê để tìm ra nguyên nhân chủ
13 yếu để có các biện pháp khắc phục, điều chỉnh kịp thời và chính xác. Để tránh những tổn thất kinh tế, phải triệt để thực hiện nguyên tắc làm đúng ngay từ đầu. 2.2.3 Thực hiện quản lý chất lượng toàn diện trong doanh nghiệp Việc triển khai áp dụng TQM như thế nào cho hiệu quả phụ thuộc rất nhiều vào tình hình thực tế, bởi các phương pháp quản lý chất lượng không thể tiến hành tách rời những điều kiện văn hóa xã hội. Tùy theo điều kiện thực tế của từng doanh nghiệp, người ta có thể xây dựng những kế hoạch thực hiện TQM cụ thể, chia nhỏ hoặc gộp chung các giai đoạn để bố trí thời gian hợp lý. John S. Oakland đã đưa ra 12 bước để áp dụng TQM như sau: + Nhận thức: Phải hiểu rõ những khái niệm, nguyên tắc quản lý chung, xác định rõ vai trò, vị trí của TQM trong doanh nghiệp. + Cam kết: Sự cam kết của lãnh đạo, các cấp và toàn thể nhân viên trong việc theo đuổi các chương trình và mục tiêu chất lượng. + Tổ chức và phân công trách nhiệm: Để đảm bảo thực thi,quản lý chất lượng toàn diện đòi hỏi phải có một mô hình quản lý theo chức năng chéo. Các hoạt động của các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp phải vượt ra khỏi các công đoạn, các chức năng để vươn tới toàn bộ quá trình nhằm mục đích khai thác được sức mạnh tổng hợp của chúng nhờ việc kế hoạch hóa, phối hợp đồng bộ, hiệu quả. + Đo lường chất lượng: Đánh giá định lượng những cải tiến chất lượng cũng như những chi phí do những hoạt động phi chất lượng gây ra. Nếu chú ý đến chỉ tiêu chi phí và hiệu quả sẽ nhận ra lợi ích đầu tiên có thể thu được đó là sự giảm chi phí cho chất lượng. + Hoạch định chất lượng: Chi tiết hóa chính sách, mục tiêu, chiến lược, chương trình tổng thể TQM, kế hoạch hành động cho toàn bộ hệ thống doanh nghiệp phù hợp chính sách, chiến lược chung của doanh nghiệp. + Thiết kế chất lượng: Thiết kế các quy trình liên quan để “đúng ngay từ đầu” và “đáp ứng toàn diện yêu cầu của khách hàng”, bao gồm thiết kế sản phẩm,
14 quá trình sản xuất kinh doanh và quá trình kiểm soát chất lượng. Việc tổ chức thiết kế chính xác, khoa học dựa vào các thông tin bên trong, bên ngoài và khả năng của doanh nghiệp có ảnh hưởng to lớn đối với kết quả các hoạt động quản lý và cải tiến nâng cao chất lượng công việc, chất lượng sản phẩm. + Xây dựng hệ thống chất lượng: Trong TQM, hệ thống chất lượng phải mô tả được những thủ tục, phương pháp và quy trình cần thiết, chính xác nhằm đạt các mục tiêu về chất lượng. + Theo dõi bằng thống kê: Để thực hiện các mục tiêu của công tác quản lý và nâng cao chất lượng, TQM đòi hỏi không ngừng cải tiến quy trình bằng cách theo dõi và làm giảm tính biến động của nó. Việc theo dõi, kiểm soát quy trình được thực hiện bằng các công cụ thống kê (SQC). + Kiểm tra chất lượng: Quá trình kiểm tra chất lượng trong TQM là một hoạt động gắn liền với sản xuất, không những chỉ kiểm tra chất lượng sản phẩm mà còn là việc kiểm tra chất lượng các chi tiết, bán thành phẩm và các nguyên vật liệu cũng như các điều kiện đảm bảo chất lượng. + Hợp tác nhóm: Sự hợp tác nhóm trong hoạt động chất lượng có một ý nghĩa rất to lớn đối với các doanh nghiệp vì sự cố gắng vượt bậc của mỗi cá nhân riêng lẽ khó có thể đạt được sự hoàn chỉnh trong việc giải quyết những thắc mắc, trục trặc so với sự hợp tác của nhiều người, do vậy mà hình thức hợp tác nhóm sẽ mang lại một hiệu quả cao trong việc cải tiến chất lượng, nhất là trong quá trình áp dụng TQM. + Đào tạo và huấn luyện về chất lượng: Để thực hiện việc cam kết tham gia quản lý, cải tiến chất lượng ở tất cả mọi thành viên trong doanh nghiệp cần phải có một chương trình đào tạo, huấn luyện cụ thể, tiến hành một cách có kế hoạch và thường xuyên để đáp ứng những thay đổi về công nghệ cũng như thích ứng nhanh chóng với những yêu cầu về sản phẩm ngày càng đa dạng của thị trường. + Lập kế hoạch thực hiện TQM: Để thực hiện TQM, điều trước tiên là doanh nghiệp phải xây dựng được kế hoạch giúp cho doanh nghiệp tiếp cận với TQM một
15 cách dễ dàng, xác định được ngay trình tự thực hiện các công đoạn của quản lý chất lượng toàn diện từ am hiểu, cam kết cho đến việc thiết lập hệ thống chất lượng, kiểm soát, hợp tác nhóm, đào tạo, 2.2.4 Sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện Vai trò của lãnh đạo trong quản lý chất lượng được nhấn mạnh là một trong những yêu cầu quyết định sự thành công trong việc thực hiện cải tiến chất lượng (Crosby, 1979; Deming, 1982; Feigenbaum, 1983; Juran và Gryna, 1988). Các nghiên cứu của Atkinson, Bennis và Nanus cũng góp phần khẳng định vai trò của lãnh đạo là quan trọng trong việc thúc đẩy cam kết thực hiện TQM. Atkinson (1990) nói rằng “nếu không có nhà lãnh đạo thì không có sự thay đổi” trong doanh nghiệp. Bennis (1989) cho thấy ảnh hưởng của nhà lãnh đạo trong doanh nghiệp thể hiện ở vai trò và trách nhiệm của lãnh đạo đối với sự ổn định và tính toàn vẹn của một doanh nghiệp và đưa ra ba thành phần cần thiết cho việc lãnh đạo hiệu quả, đó là tầm nhìn, sự đam mê và tính chính trực. Bennis và Nanus (1986) lập luận rằng lãnh đạo là nhân tố tất yếu để giúp doanh nghiệp phát triển một tầm nhìn mới và sau đó tạo động lực cho sự thay đổi hướng tới tầm nhìn đó. Chất lượng quản lý của lãnh đạo chính là cơ sở cho TQM để đạt được sự hài lòng của khách hàng, chất lượng sản phẩm, sự cải tiến liên tục và sự hài lòng trong công việc (Aderson et al, 1995). Theo Pheng và Jasmine (2004), mức độ hỗ trợ của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện là rất quan trọng đối với sự thành công của TQM và TQM không thể được thực hiện một cách trọn vẹn nếu thiếu sự cam kết từ phía lãnh đạo. Quản lý các cấp phải chứng minh được mức độ và cam kết về chất lượng của họ thông qua việc lập kế hoạch, tổ chức, am hiểu mọi hoạt động và loại bỏ tất cả những nỗ lực và năng lực lãng phí thường xuyên xảy ra trong doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải có một chiến lược tổng quan về chất lượng, chịu trách nhiệm chuẩn bị, xem xét và giám sát các chính sách chất lượng, cộng với việc trực tiếp tham gia cải tiến thường xuyên và đảm bảo mục tiêu chất lượng được hiểu ở tất cả các cấp. Với thái độ và niềm tin đúng đắn của lãnh đạo sẽ dẫn đến việc
16 lan rộng trong toàn doanh nghiệp. Cam kết của lãnh đạo trong quản lý chất lượng toàn diện sẽ cho phép tất cả các nhân viên làm chủ công việc của mình thông qua việc trao quyền cho nhân viên, huấn luyện và đào tạo cho nhân viên những kỹ năng cần thiết và nâng cao tinh thần làm việc theo nhóm, hợp tác nhóm. Như vậy, TQM là một phương pháp được áp dụng nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh, tính hiệu quả và tính linh hoạt của một tổ chức vì lợi ích của tất cả các bên liên quan. Để tiến hành TQM, cần có sự thay đổi cơ bản về thái độ trong mọi bộ phận của doanh nghiệp và ở mọi cấp, từ cấp cao nhất. Nếu lãnh đạo cấp cao nhất của doanh nghiệp không công nhận và không chịu trách nhiệm về việc khởi xướng và vận dụng TQM thì những thay đổi cần thiết sẽ không xảy ra. Các biện pháp kiểm soát và kỹ thuật là quan trọng đối với TQM, nhưng đó không phải là những yêu cầu hàng đầu. Yêu cầu cao hơn là một thái độ tự hào về công việc của mình và đòi hỏi phải có sự cam kết toàn bộ, từ cấp cao nhất và tiếp đó là tất cả các nhân viên ở mọi cấp và trong tất cả các phòng ban cần phải thấm nhuần cam kết đó. Các nhà quản lý cấp cao cần phải có sự cam kết thực lòng, không phải chỉ để cho xong việc. Đây không phải là một sự cam kết trong tích tắc mà là một sự mong muốn lâu dài để cho doanh nghiệp hoạt động tốt nhất. Sự cam kết đó chỉ có được khi các nhà lãnh đạo có “niềm tin của những người thực sự tin tưởng” (Juran) và phải kiên trì theo đuổi mục tiêu về chất lượng của mình. 2.3 Mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện 2.3.1 Mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và quản lý chất lượng toàn diện Trên cơ sở các lý thuyết về văn hóa doanh nghiệp và TQM, các nghiên cứu chủ yếu tập trung vào mối quan hệ giữa hai khái niệm trên. Tổng quan nghiên cứu lý thuyết cho thấy có sự bất đồng đáng kể về bản chất của mối quan hệ này, một nhóm nghiên cứu cho rằng áp dụng TQM đem lại sự thay đổi văn hóa doanh nghiệp; một nhóm nghiên cứu khác lập luận rằng văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng đến việc thực hiện TQM và kết quả của nó. Bản chất nguồn gốc của những
17 nghiên cứu đều xuất phát từ mối quan hệ nhân quả giữa văn hóa doanh nghiệp và TQM, và đó là một trong những tiền đề của các nghiên cứu khác. Xem xét mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và TQM, nghiên cứu của luận văn dựa trên lập luận thứ hai với giả thuyết là văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng đến TQM, cụ thể là đo lường tác động của mô hình văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện. Theo Bright và Cooper (1993), quản lý chất lượng trong các doanh nghiệp được thực hiện dưới sự ảnh hưởng của văn hóa, khi mà các giá trị chia sẻ, niềm tin và các giả định được công nhận và phổ biến rộng. Một số nghiên cứu khác cũng đã kiểm tra mối quan hệ giữa TQM và văn hóa doanh nghiệp, chẳng hạn như nghiên cứu của Prajogo và McDermott (2005), Ali Mohammad Rad (2006) dựa trên tiền đề là văn hóa doanh nghiệp xác định kết quả thực hiện TQM. Gần đây nhất là có nghiên cứu của Kevin et al (2011) xem xét các loại hình của văn hóa doanh nghiệp có tác động tích cực đến quản lý chất lượng toàn diện. 2.3.1.1 Tác động tích cực của văn hóa doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò là tài sản vô hình của doanh nghiệp, có những tác động tích cực đến quá trình hình thành và phát triển bền vững của doanh nghiệp. Bởi văn hóa doanh nghiệp tạo nên phong thái riêng của doanh nghiệp, giúp phân biệt giữa doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác; đồng thời, tạo nên lực hướng tâm chung cho toàn doanh nghiệp và khích lệ quá trình đổi mới, sáng tạo. Một doanh nghiệp có nền văn hóa tích cực sẽ tạo môi trường làm việc hiệu quả, thân thiện, tạo sự gắn kết và thống nhất ý chí, góp phần định hướng và kiểm soát thái độ hành vi của các thành viên trong doanh nghiệp. Do đó, văn hóa doanh nghiệp góp phần nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên cơ sở tạo ra bầu không khí và tác phong làm việc tích cực, khích lệ tinh thần sáng tạo, củng cố lòng trung thành gắn bó của các thành viên, nâng cao tinh thần trách nhiệm, Tất cả những yếu tố đó góp phần tạo năng suất lao động, giảm thiểu những chi phí không cần thiết, đảm bảo chất lượng sản phẩm dịch vụ và thỏa mãn sự hài lòng của khách
18 hàng thông qua cải tiến liên tục. Đây cũng chính là những tiêu chí đánh giá sự thành công của doanh nghiệp trong việc áp dụng TQM. 2.3.1.2 Tác động tiêu cực của văn hóa doanh nghiệp Trong thực tế, không phải doanh nghiệp nào áp dụng TQM cũng đạt được thành công như mong muốn, cũng như những lợi ích mà TQM đem lại không phải dễ dàng đạt được. Nguyên nhân là do thiếu sự am hiểu và cam kết nhất quán từ phía lãnh đạo, thiếu một chiến lược rõ ràng và sự hỗ trợ cần thiết, thiếu sự quan tâm của tất cả nhân viên trong doanh nghiệp, không tạo được động lực tham gia do thiếu sự liên kết giữa phần thưởng và hiệu suất của doanh nghiệp. Ngoài ra, còn do việc đào tạo và truyền đạt kiến thức và kinh nghiệm về TQM chưa được quan tâm đúng mức, tinh thần trách nhiệm công việc không cao, sự phối hợp và hợp tác nhóm không đạt hiệu quả. Những điều này thể hiện cho một nền văn hóa tiêu cực, hay còn gọi là văn hóa yếu ở một số doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có nền văn hóa tiêu cực khi không có các giá trị chia sẻ và niềm tin nhất quán. Đó là doanh nghiệp có kiểu quản lý cứng nhắc, độc đoán, chuyên quyền và hệ thống bộ máy quản lý quan liêu, gây ra môi trường văn hóa doanh nghiệp không lành mạnh, không khí làm việc thụ động của nhân viên, làm kìm hãm sự sáng tạo. Do đó, sẽ tác động tiêu cực đến kết quả hoạt động của toàn doanh nghiệp. 2.3.2 Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện Trên cơ sở xác định mối quan hệ giữa TQM và văn hóa doanh nghiệp, câu hỏi được đặt ra là: Các loại hình văn hóa doanh nghiệp sẽ có ảnh hưởng như thế nào đối với sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện? Về mặt lý thuyết, TQM là một phương pháp quản lý chất lượng liên quan đến nhiều cấp, nhiều bộ phận có chức năng khác nhau, nhưng lại đòi hỏi một sự hợp tác đồng bộ. Muốn việc thực hiện TQM đạt kết quả thành công thì phải được áp dụng trong một môi trường văn hóa thích hợp và quan trọng là phải có sự cam kết
19 thực sự từ phía lãnh đạo doanh nghiệp. Tuy chưa xác định được nền văn hóa đặc trưng nào có tác động thúc đến sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện, nhưng qua nghiên cứu tài liệu về ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến TQM cho thấy, các mô hình văn hóa doanh nghiệp được cho là thích hợp thì có liên quan đến tiêu chí định hướng con người linh hoạt. Tata và Prasad (1998) kết luận rằng nền văn hóa định hướng con người linh hoạt có nhiều thuận lợi để áp dụng TQM hơn các loại hình văn hóa khác. Các hoạt động như sự lãnh đạo, sự tham gia của nhân viên, sự trao quyền, hợp tác nhóm, định hướng khách hàng và cải tiến liên tục là biểu hiện của nền văn hóa định hướng con người linh hoạt. Nghiên cứu của Westbrook và Utley (1995) cũng hỗ trợ thêm cho lập luận trên là nền văn hóa mà nhân viên được đánh giá cao và được trao quyền sẽ dẫn đến mô hình TQM thành công. Bên cạnh đó, lý thuyết cũng nêu bật vai trò quan trọng của nhà lãnh đạo trong việc cam kết về chất lượng nhằm tạo nên sự đồng thuận giữa các thành viên trong nội bộ để xem chất lượng là mục tiêu chung của doanh nghiệp. Tiêu chí thể hiện sự cam kết của lãnh đạo đó là tạo ra một tầm nhìn chung, quan tâm và có trách nhiệm đối với các hoạt động chất lượng, phá vỡ các rào cản giữa các phòng ban bằng cách thúc đẩy sự hợp tác và làm việc theo nhóm. Từ đó, lôi kéo mọi thành viên trong doanh nghiệp tham gia tích cực vào các chương trình chất lượng. Sự cam kết của lãnh đạo còn được thể hiện thông qua chiến lược và các chính sách chất lượng của doanh nghiệp. 2.4 Mô hình nghiên cứu Trên cơ sở lý luận, mô hình nghiên cứu của luận văn tập trung phân tích, đánh giá mức độ ảnh hưởng của các loại hình văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện. Do đó, việc lựa chọn mô hình văn hóa doanh nghiệp của Cameron và Quinn (2006) để đo lường là phù hợp nhằm trả lời cho câu hỏi nghiên cứu đặt ra. Theo đó, hệ thống khung giá trị văn hóa doanh nghiệp được thiết kế dựa trên mô hình lý thuyết khung giá trị cạnh tranh.
20 Khung giá trị văn hóa này dựa trên giả định có bốn loại hình văn hóa doanh nghiệp và sáu yếu tố cần thiết hình thành nên văn hóa doanh nghiệp. Bốn loại hình văn hóa doanh nghiệp, đó là: Văn hóa hợp tác, Văn hóa sáng tạo, Văn hóa cạnh tranh và Văn hóa kiểm soát. Phương pháp đánh giá văn hóa doanh nghiệp qua bảng khảo sát bằng công cụ OCAI [Phụ lục 9] đã được áp dụng rộng rãi để xác định loại hình văn hóa doanh nghiệp dựa trên các giá trị cốt lõi, các giả định, các diễn giải và các hướng tiếp cận hình thành đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp. Sáu yếu tố cần thiết hình thành nên văn hóa doanh nghiệp bao gồm: + Các đặc điểm nổi trội (Dominant Characteristics): Các đặc điểm nổi trội của văn hóa hợp tác biểu hiện ở môi trường làm việc hướng đến con người, doanh nghiệp như một gia đình lớn, mọi người đều có thể chia sẻ nhiều với nhau. Trong khi đó, đặc điểm nổi trội của văn hóa sáng tạo là môi trường làm việc năng động, dám hành động và chấp nhận rủi ro. Một môi trường làm việc nhiều áp lực, hướng đến kết quả, mục tiêu lại là đặc điểm chi phối của văn hóa cạnh tranh. Cuối cùng, văn hóa kiểm soát đòi hỏi một môi trường làm việc có tính tuân thủ dưới sự kiểm soát chặt chẽ nhờ vào các quy trình, thủ tục đã ban hành. + Phong cách lãnh đạo (Organizational Leadership): Nhà lãnh đạo trong mô hình văn hóa hợp tác có xu hướng hỗ trợ, hướng dẫn, trao đổi và lắng nghe nhân viên. Trong mô hình văn hóa sáng tạo, lãnh đạo lại nhạy cảm trước sự đổi mới, sẵn sàng chấp nhận rủi ro và luôn đề cao tinh thần doanh nhân. Nhà lãnh đạo luôn tập trung hướng đến kết quả và mục tiêu chung trong mô hình văn hóa cạnh tranh. Đối với mô hình văn hóa kiểm soát, sự phối hợp hiệu quả, tổ chức và vận hành thông suốt lại là mối quan tâm hàng đầu của lãnh đạo. + Cách thức quản lý nhân viên (Management of Employees): Với mô hình văn hóa hợp tác, công tác quản lý dựa trên tinh thần hợp tác nhóm, sự thống nhất và sự tham gia đóng góp. Còn mô hình văn hóa sáng tạo, nhân viên được đánh giá về khả năng chấp nhận rủi ro và sự sáng tạo, đổi mới trong công việc, nhờ đó, sự tự do
21 và cá tính của mỗi nhân viên rất được coi trọng. Trong khi đó, mô hình văn hóa cạnh tranh, nhà quản lý đề cao sự cạnh tranh và khả năng đáp ứng được các yêu cầu công việc của nhân viên. Lãnh đạo trong mô hình văn hóa kiểm soát lại ưu tiên mục tiêu về khả năng dự phòng và đảm bảo sự ổn định trong các mối quan hệ, cho nên quản lý theo cách duy trì sự tuân thủ của nhân viên. + Chất keo gắn kết trong doanh nghiệp (Organization Glue): Trong mô hình văn hóa hợp tác, mọi người gắn kết bởi sự trung thành, sự tin tưởng lẫn nhau, mức độ cam kết của mọi người với doanh nghiệp rất cao. Trong khi đó, sự cam kết đổi mới và không ngừng phát triển lại là yếu tố gắn kết mọi người với nhau trong doanh nghiệp có khuynh hướng văn hóa sáng tạo. Mô hình văn hóa cạnh tranh lại tập hợp được sức mạnh tập thể nhờ sự tập trung mọi nỗ lực vào kết quả cần phải đạt được và mục tiêu khẳng định được vị thế trên thị trường của doanh nghiệp. Ở mô hình văn hóa kiểm soát, mọi cấp bậc trong doanh nghiệp lại có sự ràng buộc và kết nối với nhau bởi các quy chế, chính sách quy định và quy trình của doanh nghiệp. + Điểm nhấn chiến lược (Ctrategic Emphases): Mô hình văn hóa hợp tác nhấn mạnh sự phát triển con người, sự tin tưởng lẫn nhau, sự cởi mở và sự đóng góp của mỗi thành viên. Trong khi đó, mô hình văn hóa sáng tạo lại nhấn mạnh việc tập hợp các nguồn lực mới và việc tạo ra các thách thức mới, trải nghiệm mới. Đối với mô hình văn hóa cạnh tranh, điểm nhấn chiến lược lại hoạt động để đạt được kết quả có tính cạnh tranh; việc đạt được mục tiêu và thắng lợi trên thương trường là yếu tố có tính chi phối mô hình văn hóa này. Mô hình văn hóa kiểm soát lại nhấn mạnh tính bền vững và sự ổn định; hiệu quả, sự kiểm soát và vận hành thông suốt là điều quan trọng bậc nhất đối với mô hình này. + Tiêu chí thành công (Criteria of Success): Thành công là tổng hòa của sự phát triển nguồn lực con người, tinh thần nhóm và cam kết của nhân viên, đây là tiêu chí của mô hình văn hóa hợp tác. Đối với văn hóa sáng tạo, thành công có được bởi tính mới, sự sáng tạo và đổi mới là tiêu chí thành công của mô hình văn hóa này. Trong khi đó, tiêu chí thành công của văn hóa cạnh tranh lại là sự khẳng định
22 được vị thế của doanh nghiệp trên thị trường. Nhưng thành công của mô hình văn hóa kiểm soát lại đơn giản là hiệu quả công việc, chi phí thấp, vận hành thông suốt và bàn giao theo đúng kế hoạch. Hình 2.2: Mô hình văn hóa doanh nghiệp được đo lường bằng công cụ OCAI (Cameron, Kim S. and Quinn, Robert E., 2006, pp.107) Mục tiêu của TQM là đạt được chất lượng thỏa mãn nhu cầu của khách hàng một cách tiết kiệm nhất, cho nên để đánh giá mô hình TQM của doanh nghiệp cần thiết phải có những tiêu chí cụ thể. Trong một số mô hình của TQM từ các nghiên cứu trước đây thì các tiêu chí của Giải thưởng chất lượng quốc gia Malcolm Baldrige (The Malcolm Baldrige National Quality Award MBNQA) đã nêu bật toàn diện các khía cạnh chính của TQM đúng như hình dung của những người đề xướng là Deming, Huran và Crosby. Mặt khác, các tiêu chí của MBNQA được sử dụng rộng rãi ở nhiều nước trên thế giới, áp dụng cho cả doanh nghiệp sản xuất và dịch vụ. Các tiêu chí đó bao gồm: Lãnh đạo (Leadership), Kế hoạch chiến lược (Strategy Planning), Định hướng khách hàng (Customer Focus), Đo lường, phân tích và quản lý thông tin (Measurement, Analysis, and Knowledge Management), Định hướng vào nhân viên (Workforce Focus), Quản lý quy trình (Process Management) và Kết quả (Results). Trong đó, tiêu chí lãnh đạo được đo lường
23 thông qua hai thành phần chính và nhiều biến quan sát như sứ mệnh, tầm nhìn, tổ chức hoạt động, quản lý, giao tiếp, đạo đức và trách nhiệm xã hội (Baldrige Performance Excellence Program, 2013, pp.79). Vì vậy, căn cứ theo tiêu chí lãnh đạo của MBNQA cũng như qua các nghiên cứu của Likert (1967), Bennis (1989), Blake và Mouton (1972), Burda (2010), Schein (2010), Phu Van Ho (2011) đã thực hiện để đo lường sự cam kết của lãnh đạo (Leadership Commitment), luận văn xác định các tiêu chí sau để đánh giá sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện. Bao gồm: + Tầm nhìn (Vision): Lãnh đạo phải có tầm nhìn rõ ràng về định hướng tương lai của doanh nghiệp đối với mục tiêu chất lượng. + Chiến lược (Strategy): Chiến lược hàng đầu của doanh nghiệp chính là sự cam kết nhất quán về chất lượng để đạt được sự cải tiến liên tục và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. + Trách nhiệm (Responsibility): Lãnh đạo thể hiện tinh thần trách nhiệm thông qua việc thường xuyên trao đổi để xem xét tiến độ mục tiêu chất lượng của doanh nghiệp bằng cách thu thập ý kiến từ phía khách hàng và từ phía nhân viên. + Trao quyền (Empowerment): Ban lãnh đạo luôn đảm bảo việc trao quyền cho nhân viên để họ làm chủ và cải tiến công việc của mình. + Đào tạo (Training): Việc đào tạo để nhân viên có được những kỹ năng cần thiết có vai trò quan trong việc hoàn thành mục tiêu chất lượng của doanh nghiệp và phải được tiến hành một cách liên tục. + Khen thưởng (Financial rewards): Việc công nhận và khen thưởng nhân viên như đánh giá hiệu quả, chính sách lương bổng, sự thăng tiến có vai trò hỗ trợ trong việc đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp và cần được áp dụng lâu dài. Để kiểm tra mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện, dựa trên các nghiên cứu của Prajogo và McDermott (2005), Ali Mohammad Rad (2006) và Kevin et al (2011) để
24 xây dựng mô hình nghiên cứu. Với bốn loại hình văn hóa doanh nghiệp (văn hóa hợp tác, văn hóa sáng tạo, văn hóa cạnh tranh, văn hóa kiểm soát) là các biến độc lập đều có tác động đến biến phụ thuộc là sự cam kết của lãnh đạo trong quản lý chất lượng toàn diện. Theo đó, các giả thuyết nghiên cứu trong điều kiện thực tế hiện nay của các doanh nghiệp có thực hiện TQM đang hoạt động trên địa bàn Tp.HCM bao gồm: H1: Văn hóa hợp tác có tác động tích cực đến sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện. Môi trường làm việc thân thiện, hướng đến sự phát triển con người sẽ giúp cho mọi người hòa đồng, tạo điều kiện hợp tác và phát huy tinh thần làm việc theo nhóm. Điều này là một phần không thể thiếu đối với sự hỗ trợ của lãnh đạo trong cam kết về quản lý chất lượng toàn diện. H2: Văn hóa sáng tạo có tác động tích cực đến sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện. Môi trường làm việc năng động, khuyến khích sự sáng tạo, đổi mới giúp cho nhân viên tự chủ và cải tiến công việc của mình. Đây là một phần thể hiện sự trao quyền của lãnh đạo trong cam kết về quản lý chất lượng toàn diện. H3: Văn hóa cạnh tranh có tác động tích cực đến sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện. Nhà lãnh đạo luôn đề cao khả năng đáp ứng được các yêu cầu công việc của nhân viên và tập trung hướng đến kết quả, mục tiêu chung của doanh nghiệp trong mô hình văn hóa cạnh tranh. Do đó, góp phần thúc đẩy sự cam kết của lãnh đạo để đạt được các mục tiêu của TQM. H4: Văn hóa kiểm soát có tác động tích cực đến sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện. Với quy trình kiểm soát chặt chẽ đem lại hiệu quả công việc và chi phí thấp là điều kiện để lãnh đạo doanh nghiệp có sự trang bị tốt hơn để áp dụng TQM.
25 Như vậy, mô hình nghiên cứu đề xuất để đo lường ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện được thể hiện trong Hình 2.2, bao gồm 5 khái niệm với 30 biến quan sát và 4 giả thuyết. Văn hóa hợp tác Sự cam kết Văn hóa sáng tạo của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản Văn hóa cạnh tranh lý chất lượng toàn diện Văn hóa kiểm soát Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện Tóm tắt Chương 2 xem xét các nghiên cứu cơ bản, các lý thuyết liên quan đến văn hóa doanh nghiệp và phân loại văn hóa doanh nghiệp, TQM và sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện. Trong chương này cũng đưa ra cơ sở lựa chọn mô hình văn hóa doanh nghiệp của Cameron và Quinn (2006) và các nghiên cứu về sự cam kết của lãnh đạo trong quản lý chất lượng toàn diện để xây dựng mô hình và tiếp tục phân tích, nghiên cứu trong các chương sau. Mô hình nghiên cứu gồm 5 khái niệm với 4 giả thuyết được thực hiện nhằm đo lường ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện.
26 Chương 3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Chương 2 trình bày cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu. Chương 3 sẽ trình bày về phương pháp thực hiện nghiên cứu để đánh giá thang đo và kiểm định mô hình nghiên cứu. Chương này gồm các phần chính: (1) Thiết kế nghiên cứu, (2) Xây dựng thang đo, (3) Mẫu nghiên cứu, (4) Phương pháp phân tích dữ liệu. 3.1 Thiết kế nghiên cứu Đề tài nghiên cứu được thực hiện qua hai giai đoạn. Giai đoạn 1, nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng phương pháp định tính. Giai đoạn 2, nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng. 3.1.1 Nghiên cứu sơ bộ Mục đích của nghiên cứu này là điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát dùng để đo lường các khái niệm nghiên cứu. Theo mục tiêu nghiên cứu của đề tài, trên cơ sở xem xét các lý thuyết và các thang đo lý thuyết tương ứng để xây dựng mô hình nghiên cứu. Sau đó, kỹ thuật thảo luận nhóm được sử dụng để hoàn thiện bảng câu hỏi khảo sát cho phù hợp với điều kiện của Việt Nam. Thảo luận nhóm được thực hiện thông qua việc phỏng vấn 15 người đang làm việc tại các doanh nghiệp ở Tp.HCM, các thành viên tham gia thảo luận nhóm phải đáp ứng được yêu cầu về tính đại diện. Nhóm này nghiên cứu về các yếu tố của văn hóa doanh nghiệp và các tiêu chí đánh giá sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện theo dàn bài thảo luận nhóm có sẵn [Phụ lục 1]. Theo kết quả của buổi thảo luận nhóm [Phụ lục 2], bảng câu hỏi nghiên cứu định lượng chính thức được hình thành và đưa vào khảo sát. Các câu hỏi được thực hiện để đo lường bốn biến độc lập là văn hóa hợp tác, văn hóa sáng tạo, văn hóa cạnh tranh, văn hóa kiểm soát (mỗi biến độc gồm sáu biến quan sát), và đo lường biến phụ thuộc là sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện gồm sáu quan biến quan sát, tương ứng với mô hình nghiên cứu đề xuất.
27 Như vậy, bảng câu hỏi chính có 30 câu hỏi và thêm 5 câu hỏi lựa chọn để biết thêm thông tin của đối tượng được khảo sát và để kiểm tra sự phù hợp của các câu trả lời theo phạm vi nghiên cứu. Bảng câu hỏi này trước khi tiến hành khảo sát trên diện rộng đã được tham khảo ý kiến của chuyên gia và phỏng vấn thử một số nhân viên để kiểm tra ngôn từ trình bày có phù hợp, rõ ràng, dễ hiểu và thống nhất không. 3.1.2 Nghiên cứu chính thức Mục đích của nghiên cứu này là vừa để xác định các thành phần cũng như giá trị và độ tin cậy của thang đo, vừa để kiểm định mô hình nghiên cứu, đo lường sự tác động của các loại hình văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện. Dữ liệu của nghiên cứu chính thức được thu thập thông qua các bảng câu hỏi khảo sát [Phụ lục 3] được gửi trực tiếp qua email, hoặc nhờ người quen gửi đến các nhân viên và quản lý đang làm việc toàn thời gian tại các doanh nghiệp đang hoạt động trên địa bàn Tp.HCM. Sau khi thu thập, toàn bộ các câu trả lời trong bảng câu hỏi khảo sát sẽ được nhập liệu và lưu bằng tập tin Excel và phần mềm xử lý số liệu thống kê SPSS 18.0 được sử dụng để xử lý và phân tích dữ liệu. Cụ thể: + Các thang đo được đánh giá thông qua hệ số tin cậy Cronbach Alpha, sau đó tiếp tục thực hiện phân tích nhân tố khám phá EFA nhằm nhận diện các nhân tố giải thích cho biến thành phần. + Phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính bội được thực hiện để xác định cụ thể trọng số của từng loại hình văn hóa doanh nghiệp tác động đến sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện. + Phương pháp kiểm định Ttest và ANOVA cũng được sử dụng để kiểm định sự khác biệt của các biến quan sát liên quan đến đặc điểm của đối tượng được khảo sát.
28 Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu 3.2 Xây dựng thang đo Như đã giới thiệu ở phần cơ sở lý thuyết và sau khi thảo luận nhóm, mô hình nghiên cứu đo lường ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện bao gồm 5 khái niệm với 30 biến quan sát và 4 giả thuyết. Tất cả các thang đo được xây dựng theo hình thức đo lường của Rennis Likert, đo đạc theo năm bậc, theo đó bậc 1 tương ứng với mức độ hoàn toàn không đồng ý và bậc 5 tương ứng với mức độ hoàn toàn đồng ý. 3.2.1 Thang đo về văn hóa doanh nghiệp Thang đo về văn hóa doanh nghiệp gồm 4 thành phần được thể hiện thông qua 16 biến quan sát: + Văn hóa hợp tác: ký hiệu CC, gồm 6 biến quan sát từ CC1 ÷ CC6 CC1 Tại nơi làm việc mọi người chia sẻ và quan tâm lẫn nhau; CC2 Ban lãnh đạo là những người có kinh nghiệm và hỗ trợ trong công việc;
29 CC3 Cách thức quản lý nhân viên khuyến khích thể hiện tinh thần đồng đội và sẵn sàng vì mục tiêu chung của doanh nghiệp; CC4 Mọi người trong doanh nghiệp gắn kết bằng sự trung thành và tin tưởng lẫn nhau; CC5 Phát triển con người là chiến lược trọng tâm của doanh nghiệp(tin tưởng, cởi mở và kiên định cùng doanh nghiệp); CC6 Thành công của doanh nghiệp chính là sự phát triển nguồn nhân lực, sự hợp tác, cam kết và quan tâm của nhân viên. + Văn hóa sáng tạo: ký hiệu AC, gồm 6 biến quan sát từ AC1 ÷ AC6 AC1 Môi trường làm việc năng động và nhiều thử thách; AC2 Lãnh đạo doanh nghiệp luôn có sự đổi mới và chấp nhận rủi ro; AC3 Cách thức quản lý nhân viên khuyến khích thể hiện sự sáng tạo, tự do và độc đáo của mỗi cá nhân; AC4 Sự sáng tạo và cải tiến là chất keo gắn kết mọi người trong doanh nghiệp; AC5 Doanh nghiệp luôn chú trọng việc tiếp thu các nguồn lực mới và tạo ra nhiều thách thức; AC6 Tiên phong trong việc có nhiều sản phẩm mới và độc đáo là tiêu chí thành công của doanh nghiệp. + Văn hóa cạnh tranh: ký hiệu MC, gồm 6 biến quan sát từ MC1 ÷ MC6 MC1 Doanh nghiệp luôn đề cao tính hiệu quả của công việc; MC2 Lãnh đạo doanh nghiệp luôn kiên quyết và tập trung vào kết quả công việc; MC3 Cách thức quản lý nhân viên hướng đến sự cạnh tranh quyết liệt và yêu cầu công việc cao; MC4 Mọi người đều hướng đến việc lập thành tích và hoàn thành mục tiêu; MC5 Đạt được kết quả cao hơn mục tiêu đề ra và dẫn đầu thị trường cạnh tranh là chiến lược hàng đầu của doanh nghiệp;
30 MC6 Dẫn đầu thị trường và bỏ xa các đối thủ cạnh tranh thể hiện sự thành công của doanh nghiệp. + Văn hóa kiểm soát: ký hiệu HC, gồm 6 biến quan sát từ HC1 ÷ HC6 HC1 Môi trường làm việc được tổ chức và kiểm soát bằng hệ thống các quy trình; HC2 Ban lãnh đạo là những người tổ chức và phối hợp trong công việc; HC3 Cách thức quản lý nhân viên hướng đến sự tuân thủ và bảo đảm tính ổn định trong công việc và các mối quan hệ; HC4 Mọi người trong doanh nghiệp gắn kết thông qua các chính sách và quy tắc để duy trì hoạt động hiệu quả; HC5 Chiến lược chính của doanh nghiệp nhắm vào sự ổn định và lâu dài (hiệu suất, kiểm soát và vận hành trôi chảy); HC6 Thành công của doanh nghiệp dựa trên hiệu suất (tạo ra sự tin cậy, phối hợp nhịp nhàng và chi phí thấp). 3.2.2 Thang đo về sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện Thang đo về sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện: ký hiệu LCTQM, gồm 6 tiêu chuẩn đánh giá từ LCTQM1 ÷ LCTQM6 LCTQM1 Ban lãnh đạo có tầm nhìn rõ ràng về định hướng tương lai của doanh nghiệp đối với mục tiêu chất lượng; LCTQM2 Cam kết về chất lượng chính là cách để đạt được sự cải tiến liên tục và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng; LCTQM3 Ban lãnh đạo thường xuyên trao đổi để xem xét tiến độ mục tiêu chất lượng của doanh nghiệp thông qua việc thu thập ý kiến từ phía khách hàng và nhân viên; LCTQM4 Ban lãnh đạo luôn đảm bảo việc trao quyền cho nhân viên để họ làm chủ và cải tiến công việc của mình;
31 LCTQM5 Đào tạo để nhân viên có được những kỹ năng cần thiết có vai trò quan trong việc hoàn thành mục tiêu chất lượng của doanh nghiệp; LCTQM6 Việc công nhận và khen thưởng nhân viên (như đánh giá hiệu quả hoạt động, chính sách lương bổng, ) có vai trò hỗ trợ trong việc đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. Ngoài ra, bảng câu hỏi còn sử dụng thêm thang đo định danh (Nominal) để phân loại các biến: + Loại hình doanh nghiệp (ký hiệu OWN) gồm bốn loại và được mã hóa từ 1 đến 4 (1 = “DTNN”, 2 = “TNHH”, 3 = “CTCP”, 4 = “CTHP”). + Lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp (ký hiệu FIELD) gồm hai loại, trong đó Sản xuất nhận giá trị 1, Dịch vụ nhận giá trị 2. + Vị trí công tác của đối tượng khảo sát gồm bốn bậc, trong đó Quản lý cấp cao nhận giá trị 1, Quản lý cấp trung nhận giá trị 2, Quản lý cấp cơ sở nhận giá trị 3 và Nhân viên nhận giá trị 4 (ký hiệu POS). Nếu phân loại vị trí công tác thành hai nhóm thì nhóm 1 là Quản lý và nhóm 2 là Nhân viên (ký hiệu POS_1). + Kinh nghiệm thực hiện TQM của doanh nghiệp (ký hiệu EXPTQM) và thâm niên công tác của đối tượng khảo sát (ký hiệu EXP) được chia thành bốn nhóm, trong đó nhóm 1 là Dưới 1 năm, nhóm 2 là Từ 15 năm, nhóm 3 là Từ 510 năm và nhóm 4 là 10 năm trở lên. 3.3 Mẫu nghiên cứu 3.3.1 Kích thước mẫu nghiên cứu Mẫu nghiên cứu chính thức được thực hiện theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện. Đối tượng khảo sát là các nhân viên và quản lý các cấp đang làm việc toàn thời gian tại các doanh nghiệp có thực hiện TQM đang hoạt động trên địa bàn Tp.HCM. Về kích thước mẫu nghiên cứu, theo Nguyễn Văn Tuấn (2007), ước lượng số lượng đối tượng cần thiết là một bước cực kỳ quan trọng trong việc thiết kế nghiên cứu đảm bảo có ý nghĩa khoa học. Vì nó quyết định thành công hay thất bại của
32 nghiên cứu. Nếu số lượng đối tượng không đủ thì kết luận rút ra từ nghiên cứu không có độ chính xác cao, thậm chí không thể kết luận được gì. Ngược lại, nếu số lượng đối tượng quá nhiều hơn so với số mẫu cần thiết thì tài nguyên, tiền bạc và thời gian sẽ bị hao phí. Tổng hợp từ các nhà nghiên cứu và ý kiến chuyên gia thì cỡ mẫu tối ưu là bao nhiêu tùy thuộc vào kỳ vọng về độ tin cậy, phương pháp phân tích dữ liệu, phương pháp ước lượng được sử dụng trong nghiên cứu, các tham số cần ước lượng và qui luật phân phối của tập các câu trả lời của đáp viên. Chẳng hạn: + Để tiến hành phân tích hồi quy một cách tốt nhất, theo Tabachnick và Fidell (2007) thì kích thước mẫu phải bảo đảo theo công thức: n ≥ 8m + 50 (n là cỡ mẫu, m là số biến độc lập trong mô hình); trong khi đó, theo Harris RJ. Aprimer (1985) thì n ≥ 104 + m (m là số lượng biến độc lập và phụ thuộc), hoặc n ≥ 50 + m, nếu m < 5. + Trường hợp sử dụng phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA, theo Gorsuch (1983), phân tích nhân tố cần có ít nhất là 200 quan sát; Hair và cộng sự (1998) thì cho rằng kích thước mẫu tối thiểu phải là 50, tốt hơn là 100 và tỉ lệ số biến quan sát/biến đo lường là 5/1, nghĩa là cứ mỗi biến đo lường cần tối thiểu 5 quan sát. Nghiên cứu của luận văn có sử dụng phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA và phân tích hồi quy, mô hình nghiên cứu có 30 biến quan sát. Do đó, kích thước mẫu được chọn cho nghiên cứu chính thức n = 350. Để đạt được kích thước này, 500 bảng câu hỏi khảo sát được gửi đi. Sau khi thu về và loại bỏ những bảng không hợp lệ thì còn 364 bảng sử dụng được. Như vậy, kích thước mẫu nghiên cứu cuối cùng dùng để xử lý dữ liệu n = 364. 3.3.2 Mô tả mẫu nghiên cứu Khảo sát được thực hiện vào tháng 9 năm 2013 với phương pháp lấy mẫu thuận tiện và kết quả thu về được 364 mẫu hợp lệ. Đặc điểm của mẫu theo từng biến phân loại được trình bày trong Bảng 3.1.
33 Bảng 3.1: Mô tả mẫu nghiên cứu Thông tin mẫu Tần số Phần trăm Loại hình doanh nghiệp Doanh nghiệp tư nhân 82 22.5 Công ty trách nhiệm hữu hạn 128 35.2 Công ty cổ phần 86 23.6 Công ty hợp danh 68 18.7 Tổng 364 100.0 Lĩnh vực kinh doanh Sản xuất 237 65.1 Dịch vụ 127 34.9 Tổng 364 100.0 Kinh nghiệm thực hiện TQM Dưới 1 năm 58 15.9 Từ 15 năm 147 40.4 Từ 510 năm 109 30.0 10 năm trở lên 50 13.7 Tổng 364 100.0 Vị trí công tác Quản lý cấp cao 18 4.9 Quản lý cấp trung 73 20.1 Quản lý cấp cơ sở 107 29.4 Nhân viên 166 45.6 Tổng 364 100.0 Thâm niên công tác Dưới 1 năm 28 7.7 Từ 15 năm 170 46.7 Từ 510 năm 97 26.6 10 năm trở lên 69 19.0 Tổng 364 100.0
34 3.4 Phương pháp phân tích dữ liệu Dữ liệu sau khi thu thập được được sử dụng để phân tích như sau: đánh giá độ tin cậy của các thang đo, phân tích nhân tố khám phá, phân tích hồi quy tuyến tính bội và kiểm định sự khác biệt của các biến quan sát liên quan đến đặc điểm của đối tượng được khảo sát. 3.4.1 Đánh giá thang đo Các khái niệm sử dụng trong mô hình nghiên cứu bao gồm: văn hóa hợp tác, văn hóa sáng tạo, văn hóa cạnh tranh, văn hóa kiểm soát và sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện. Thang đo của các khái niệm này đã được xây dựng và đo lường ở nhiều nước cũng như trong các nghiên cứu khác. Nghiên cứu của luận văn sử dụng lại các thang đo này thông qua quá trình điều chỉnh và bổ sung cho phù hợp với điều kiện của Việt Nam. Sau đó, các thang đo này được tiếp tục được đánh giá sơ bộ thông qua hai công cụ chính là hệ số tin cậy Cronbach Alpha và phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis) bằng phần mềm xử lý SPSS 18.0 để sàng lọc, loại bỏ các biến quan sát không đáp ứng tiêu chuẩn (biến rác). 3.4.1.1 Hệ số tin cậy Cronbach Alpha Cronbach Alpha là phép kiểm định thống kê về mức độ chặt chẽ (khả năng giải thích cho một khái niệm nghiên cứu) của tập hợp các biến quan sát (các câu hỏi) trong thang đo thông qua hệ số Cronbach Apha. Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng khi hệ số Cronbach Alpha có giá trị từ 0.8 trở lên đến gần 1 là thang đo lường tốt; từ 0.7 đến gần 0.8 là sử dụng được. Cũng có nhiều nhà nghiên cứu đề nghị rằng Cronbach Alpha từ 0.6 trở lên là có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm đang nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008 trích từ Nunally, 1978; Peterson, 1994; Slater, 1995). Tuy nhiên, Cronbach Alpha không cho biết biến nào nên loại bỏ và biến nào nên giữ lại, cho nên bên cạnh hệ số Cronbach Alpha, người ta còn sử dụng hệ số
35 tương quan biến tổng giữa các biến (ItemTotal Correlation). Hệ số tương quan biến tổng là hệ số tương quan của một biến với điểm trung bình của các biến khác trong cùng một thang đo. Do đó, hệ số này càng cao thì sự tương quan của biến với các biến khác trong nhóm càng cao. Theo Nunnally và Burnstein (1994), các biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3 được xem là biến rác và sẽ bị loại bỏ. 3.4.1.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA Các thang đo đạt độ tin cậy sau khi kiểm định Cronbach Alpha được đưa vào phân tích nhân tố khám phá EFA. Phân tích nhân tố là tên chung của một nhóm các thủ tục được sử dụng để thu nhỏ và tóm tắt các dữ liệu (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008). Tiêu chuẩn áp dụng và chọn biến đối với phân tích nhân tố khám phá EFA bao gồm: + Hệ số KMO (KaiserMeyerOlkin) dùng để đánh giá sự thích hợp của phân tích nhân tố. Theo đó, phân tích nhân tố được cho là thích hợp khi 0.5 ≤ KMO ≤ 1, còn nếu như trị số KMO 1 và được chấp nhận khi tổng phương sai trích phải lớn hơn 50%. Tuy nhiên, trị số Engenvalue và phương sai trích là bao nhiêu còn phụ thuộc vào phương pháp trích và phép xoay nhân tố. Phương pháp trích Pricipal Axis Factoring với phép xoay Promax có phương sai trích bé hơn, song sẽ phản ánh cấu
36 trúc dữ liệu chính xác hơn phương pháp trích Pricipal components với phép xoay Varimax (Gerbing và Anderson, 1988). Nếu sau phân tích nhân tố khám phá EFA là phân tích hồi quy thì có thể sử dụng phương pháp trích Pricipal components với phép xoay Varimax, còn nếu sau EFA là phân tích nhân tố khẳng định CFA và phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM thì nên sử dụng phương pháp trích Pricipal Axis Factoring với phép xoay Promax (Nguyễn Khánh Duy, 2009). + Tiêu chuẩn hệ số tải nhân tố (Factor loading) biểu thị tương quan đơn giữa các biến và các nhân tố, dùng để đánh giá mức ý nghĩa của phân tích nhân tố. Theo Hair và cộng sự (1998), Factor loading > 0.3 được xem là đạt mức tối thiểu, Factor loading > 0.4 được xem là quan trọng, Factor loading > 0.5 được xem là có ý nghĩa thực tiễn. Đồng thời, nếu chọn Factor loading > 0.3 thì cỡ mẫu ít nhất phải là 350, nếu cỡ mẫu khoảng 100 thì nên chọn Factor loading > 0.55, nếu cỡ mẫu khoảng 50 thì Factor loading phải > 0.75. Ngoại lệ, có thể giữ lại biến có Factor loading < 0.3, nhưng biến đó phải có giá trị nội dung. Ngoài ra, nhiều nhà nghiên cứu còn quan tâm đến tiêu chuẩn khác biệt hệ số tải nhân tố của một biến quan sát giữa các nhân tố ≥ 0.3 để đảm bảo giá trị phân biệt giữa các nhân tố (Nguyễn Đình Thọ, 2011). 3.4.2 Phân tích hồi quy tuyến tính bội Mô hình hồi quy tuyến tính bội được sử dụng để phân tích mối quan hệ giữa một biến phụ thuộc với nhiều biến độc lập. Ở nghiên cứu này, phân tích hồi quy tuyến tính bội được thực hiện để xem xét sự tương quan giữa các biến, kiểm định các giả định của mô hình hồi quy và phân tích hồi quy. Xem xét sự tương quan giữa các biến: Sử dụng hệ số Pearson để xem xét các mối quan hệ tương quan tuyến tính giữa biến phụ thuộc với biến độc lập, cũng như giữa các biến độc lập với nhau. Nếu hệ số tương quan giữa biến phụ thuộc với các biến độc lập lớn, chứng tỏ giữa chúng có mối quan hệ với nhau và phân tích hồi quy tuyến tính có thể phù hợp. Mặt khác, nếu giữa các biến độc lập cũng có tương quan lớn với nhau thì đó cũng là dấu hiệu
37 cho biết giữa chúng có thể xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008). Kiểm định các giả định của mô hình hồi quy: Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), sự chấp nhận và diễn dịch kết quả hồi quy không thể tách rời các giả định cần thiết và sự chẩn đoán về sự vi phạm các giả định. Nếu các giả định bị vi phạm thì các kết quả ước lượng được không đáng tin cậy nữa. Vì thế, để đảm bảo sự diễn dịch từ kết quả hồi quy của mẫu cho tổng thể có giá trị, cần phải tiến hành kiểm định các giả định của hàm hồi quy. Bao gồm: + Giả định liên hệ tuyến tính và phương sai của phần dư không đổi: Phương pháp được sử dụng là biểu đồ phân tán Scatter plot với giá trị phần dư chuẩn hóa trên trục tung và giá trị dự đoán chuẩn hóa trên trục hoành. Nếu giả định liên hệ tuyến tính và phương sai bằng nhau được thỏa mãn, thì ta sẽ không nhận thấy có liên hệ gì giữa các giá trị dự đoán và phần dư, chúng sẽ phân tán rất ngẫu nhiên (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008, trang 224). + Giả định về phân phối chuẩn của phần dư: Phần dư có thể không tuân theo phân phối chuẩn vì những lý do: sử dụng mô hình không đúng, phương sai không phải là hằng số, số lượng các phần dư không đủ nhiều để phân tích. Vì vậy, ta sử dụng nhiều cách khảo sát khác nhau để đảm bảo tính xác đáng của kiểm định (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008, trang 228). Nghiên cứu này sẽ sử dụng cách xây dựng biểu đồ tần số Histogram và PP plot để khảo sát phân phối của phần dư. + Giả định về tính độc lập của sai số (không có tương quan giữa các phần dư): Nguyên nhân hiện tượng này có thể là do các biến có ảnh hưởng không được đưa hết vào mô hình do giới hạn và mục tiêu nghiên cứu, chọn mối liên hệ tuyến tính mà lẽ ra là phi tuyến, sai số trong đo lường các biến, Các lý do này có thể dẫn đến vấn đề tương quan chuỗi trong sai số và tương quan chuỗi cũng gây ra những tác động sai lệch nghiêm trọng đến mô hình hồi qui tuyến tính như hiện
38 tượng phương sai thay đổi. Đại lượng thống kê DurbinWatson có thể dùng để kiểm định tương quan này (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008, trang 232). + Giả định không có mối tương quan giữa các biến độc lập (đo lường đa cộng tuyến): Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008, trang 235, 252), cộng tuyến là trạng thái trong đó các biến độc lập có tương quan chặt chẽ với nhau. Vấn đề của hiện tượng này là chúng cung cấp cho mô hình những thông tin rất giống nhau và rất khó tách rời ảnh hưởng của từng biến một đến biến phụ thuộc; làm tăng độ lệch chuẩn của các hệ số hồi qui và làm giảm trị thống kê t của kiểm định mức ý nghĩa trong khi hệ số R Square vẫn khá cao. Ta có thể kiểm tra hiện tượng đa cộng tuyến thông qua hệ số phóng đại phương sai VIF (Variance Inflation Factor). Phân tích hồi quy: Nếu các giả định không bị vi phạm thì mô hình hồi quy tuyến tính bội được xây dựng. Phương trình hồi quy có dạng: Y = β0 + β1*X1 + β2*X2 + β3*X3 + + βi*Xi Trong đó: Y là biến phụ thuộc; Xi là các biến độc lập; β0 là hằng số; βi là các hệ số hồi qui (i > 0). Khi tiến hành phân tích hồi quy tuyến tính bội, cần lưu ý: + Phương pháp đưa biến vào phân tích hồi quy tuyến tính bội là phương pháp đưa các biến vào mô hình một lượt (phương pháp Enter). + Kiểm tra hệ số xác định đã được điều chỉnh (Ajusted R Square) để xem xét mức độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính bội. Hệ số xác định đã được điều chỉnh (Ajusted R Square) được sử dụng để phản ánh sát hơn mức độ phù hợp của
39 mô hình tuyến tính bội vì nó không phụ thuộc vào độ lệch phóng đại của R Square (Nguyễn Đình Thọ, 2011). + Kiểm định F trong phân tích phương sai là một phép kiểm định giả thuyết về độ phù hợp của mô hình tuyến tính tổng thể. Nếu giả thuyết H0 của kiểm định F bị bác bỏ thì có thể kết luận mô hình hồi quy tuyến tính bội phù hợp với tập dữ liệu và có thể sử dụng được (Nguyễn Đình Thọ, 2011). 3.4.3 Kiểm định sự khác biệt Kiểm định trung bình tổng thể (Ttest) và kiểm định phương sai (ANOVA) được dùng để so sánh sự khác biệt của các biến liên quan đến đặc điểm của đối tượng được khảo sát. + Nếu muốn so sánh hai trị trung bình của hai nhóm tổng thể riêng biệt ta thực hiện pháp kiểm định giả thuyết về sự bằng nhau của hai trung bình tổng thể dựa trên hai mẫu độc lập rút từ hai tổng thể này (IndependentSamples TTest). Một nguyên tắc mà trên thực tế hầu như không thể đạt được một cách tuyệt đối là bất kỳ một sự khác biệt nào về trị trung bình tìm được từ kết quả kiểm định là do sự khác biệt từ chính nội tại của mẫu thử chứ không phải do các nguyên nhân khác (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008, trang 133, 135). + Nếu muốn mở rộng sự so sánh cho trị trung bình của nhiều nhóm tổng thể độc lập ta sử dụng phương pháp kiểm định giả thuyết về sự bằng nhau của trung bình nhiều tổng thể, gọi là phân tích phương sai (ANOVA). Kỹ thuật này dựa trên cơ sở tính toán mức độ biến thiên trong nội bộ các nhóm và biến thiên giữa các trong bình nhóm. Dựa trên hai ước lượng này của mức độ biến thiên ta có thể rút ra kết luận về mức độ khác nhau giữa các trung bình nhóm (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008, trang 133, 145). Tóm tắt Chương 3 trình bày cách thức thực hiện nghiên cứu, cách thức xử lý và phân tích dữ liệu. Phương pháp nghiên cứu được thực hiện qua hai giai đoạn, nghiên cứu
40 sơ bộ bằng phương pháp định tính và nghiên cứu chính thức bằng phương pháp định lượng. Nghiên cứu sơ bộ đã điều chỉnh thang đo văn hóa doanh nghiệp thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm, đồng thời tiến hành xây dựng các biến quan sát cho thang đo sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện dựa trên cơ sở các nghiên cứu trước đây. Trong nghiên cứu chính thức, mẫu nghiên cứu n = 364 và các thang đo bao gồm: thang đo văn hóa doanh nghiệp có 4 khái niệm và 24 biến quan sát, thang đo sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện có 6 biến quan sát. Chương này cũng mô tả thông tin về mẫu của nghiên cứu chính thức và phương pháp phân tích dữ liệu thông qua đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích hồi quy tuyến tính bội để xem xét mối tương quan giữa một biến phụ thuộc với nhiều biến độc lập, kiểm định Ttest và ANOVA để so sánh sự khác biệt của các biến quan sát liên quan đến đặc điểm của đối tượng được khảo sát.
41 Chương 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU Chương 3 đã trình bày phương pháp thực hiện nghiên cứu. Chương 4 sẽ đánh giá thang đo, kiểm định mô hình và giải thuyết nghiên cứu bằng cách thực hiện phân tích hồi quy tuyến tính bội để đánh giá mức độ ảnh hưởng của từng loại hình văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện; kiểm định T-test và ANOVA để so sánh sự khác biệt về các thành phần trong mô hình nghiên cứu theo từng đặc điểm của mẫu nghiên cứu. 4.1 Đánh giá thang đo 4.1.1 Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha Đối với kiểm định hệ số tin cậy Cronbach Alpha trong luận văn này, các biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.4 sẽ bị loại và khi Cronbach Alpha có giá trị từ 0.6 trở lên thì thang đo được xem là đảm bảo độ tin cậy. Kết quả phân tích Cronbach Alpha của các thang đo các khái niệm nghiên cứu được trình bày trong Bảng 4.1. Bảng 4.1: Kết quả Cronbach Alpha của các thang đo Trung bình Phương sai Cronbach’s Tương quan Biến quan sát thang đo nếu thang đo nếu Alpha nếu biến tổng loại biến loại biến loại biến Văn hóa hợp tác: α = 0.812 CC1 20.538 8.855 .561 .787 CC2 20.585 9.191 .571 .783 CC3 20.640 8.964 .616 .773 CC4 20.681 9.397 .568 .784 CC5 20.451 9.818 .592 .781 CC6 20.593 9.570 .549 .788 Văn hóa sáng tạo: α = 0.852 AC1 20.025 11.396 .661 .823 AC2 19.915 12.332 .537 .845 AC3 20.005 11.113 .716 .812 AC4 20.201 10.734 .723 .810 AC5 20.129 11.518 .651 .825 AC6 19.931 12.499 .533 .845
42 Văn hóa cạnh tranh: α = 0.835 MC1 20.016 10.898 .582 .814 MC2 20.063 10.368 .594 .811 MC3 20.250 10.249 .608 .809 MC4 20.214 9.833 .681 .793 MC5 20.132 10.495 .625 .805 MC6 20.231 10.646 .563 .817 Văn hóa kiểm soát: α = 0.816 HC1 19.115 11.700 .572 .798 HC2 19.310 10.633 .581 .787 HC3 19.277 10.824 .603 .791 HC4 19.335 10.400 .648 .771 HC5 19.261 11.036 .646 .773 HC6 19.167 12.399 .431 .815 Sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong TQM: α = 0.860 LCTQM1 20.451 10.893 .640 .840 LCTQM2 20.418 11.269 .587 .849 LCTQM3 20.574 10.283 .697 .829 LCTQM4 20.907 9.556 .670 .836 LCTQM5 20.593 10.264 .682 .831 LCTQM6 20.602 9.987 .659 .836 Kết qua trên cho thấy, thang đo về từng loại hình văn hóa doanh nghiệp và sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong việc thực hiện TQM đều có hệ số Cronbanh Alpha lớn hơn 0.6 và hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0.4 [Phụ lục 4]. Vì vậy, các thang đo đều sử dụng được và tất cả các biến quan sát trong các thang đo này đều được giữ nguyên để tiếp tục thực hiện phân tích nhân tố khám phá EFA. 4.1.2 Đánh giá thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá EFA Trong nghiên cứu này, sau phân tích nhân tố khám phá EFA là phân tích hồi quy nên phương pháp trích và xoay nhân tố sử dụng là phương pháp trích Principal components với phép xoay Varimax, rút trích các nhân tố có 0.5 ≤ KMO ≤ 1 với mức ý nghĩa của kiểm định Bartlett (Sig. 1 với tổng phương sai trích ≥ 50%; loại bỏ các biến quan sát có trị số Factor loading ≤ 0.5 hay
43 sự khác biệt hệ số tải nhân tố của một biến quan sát giữa các nhân tố 0.5, Sig. = 0.000 ( 1 và tổng phương sai trích > 50%; hệ số tải nhân tố đều lớn hơn 0.5 và sự khác biệt hệ số tải nhân tố của một biến quan sát giữa các nhân tố đều lớn hơn 0.3 [Phụ lục 5]. Kết quả này cho biết các biến quan sát trong tổng thể có mối tương quan với nhau và phân tích nhân tố khám phá EFA là thích hợp với dữ liệu đang có. Bảng 4.2: Kết quả EFA từng khái niệm Khái niệm Biến quan sát Hệ số tải nhân tố Văn hóa hợp tác: CC1 .705 KMO = .848 CC2 .714 Sig. = .000 CC3 .750 Eigenvalue = 3.118 CC4 .717 Phương sai trích = 51.966% CC5 .736 CC6 .702 Văn hóa sáng tạo: AC1 .779 KMO = .877 AC2 .668 Sig. = .000 AC3 .822 Eigenvalue = 3.453 AC4 .828 Phương sai trích = 57.547% AC5 .771 AC6 .665 Văn hóa cạnh tranh: MC1 .718 KMO = .863 MC2 .728 Sig. = .000 MC3 .739 Eigenvalue = 3.294 MC4 .801 Phương sai trích = 54.892% MC5 .755 MC6 .700 Văn hóa kiểm soát: HC1 .718 KMO = .845 HC2 .726 Sig. = .000 HC3 .741 Eigenvalue = 3.143 HC4 .783 Phương sai trích= 52.380% HC5 .779 HC6 .576 Sự cam kết của lãnh đạo doanh LCTQM1 .764 nghiệp trong TQM: LCTQM2 .714 KMO = .870 LCTQM3 .805 Sig. = .000 LCTQM4 .779 Eigenvalue = 3.561 LCTQM5 .788 Phương sai trích = 59.358% LCTQM6 .769
44 Như vậy, thông qua đánh giá sơ bộ bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA, các thang đo của nghiên cứu đều đạt yêu cầu. Các biến quan sát của các thang đo này sẽ được đánh giá tiếp theo thông qua phân tích hồi quy tuyến tính bội. 4.2 Phân tích hồi quy tuyến tính bội Sau khi kiểm định hệ số tin cậy Cronbach Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA, thang đo văn hóa doanh nghiệp gồm 4 thành phần: văn hóa hợp tác, văn hóa sáng tạo, văn hóa cạnh tranh, văn hóa kiểm soát với 24 biến quan sát; thang đo sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong việc thực hiện TQM với 6 biến quan sát. Các biến quan sát trong từng thành phần của mô hình nghiên cứu sẽ được cộng trung bình lại và được ký hiệu thành các biến thành phần mới như sau: + Biến độc lập: Ký hiệu Văn hóa hợp tác CC Văn hóa sáng tạo AC Văn hóa cạnh tranh MC Văn hóa kiểm soát HC + Biến phụ thuộc: Sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện, ký hiệu LC_TQM. Bảng 4.3: Giá trị trung bình mẫu nghiên cứu của các thành phần Giá trị Giá trị Giá trị Độ lệch Thành phần Mẫu nhỏ nhất lớn nhất trung bình chuẩn CC 364 1 5 4.1163 .59874 AC 364 1 5 4.0069 .67126 MC 364 1 5 4.0302 .63504 HC 364 1 5 3.8489 .65630 LC_TQM 364 1 5 4.1181 .63535 Bảng 4.3 trình bày về giá trị trung bình mẫu nghiên cứu của các thành phần cho thấy các đối tượng được khảo sát đánh giá các loại hình văn hóa doanh nghiệp
45 đều đạt trên mức trung bình và khác biệt nhau không lớn (lớn nhất là CC = 4.1163, thấp nhất là HC = 3.8489), sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện được đánh giá là khá tốt (LC_TQM = 4.1181). Tuy nhiên, để biết loại hình văn hóa doanh nghiệp nào ảnh hưởng nhiều hay ảnh hưởng ít hay không ảnh hưởng đến sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện thì cần thực hiện phân tích hồi quy tuyến tính bội. Trong nghiên cứu này, phân tích hồi quy tuyến tính bội để xác định cụ thể trọng số của từng loại hình văn hóa doanh nghiệp tác động đến sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện. Phân tích hồi quy được thực hiện bằng phương pháp hồi quy tổng thể các biến (phương pháp Enter) với bốn biến độc lập là văn hóa hợp tác, văn hóa sáng tạo, văn hóa cạnh tranh, văn hóa kiểm soát và một biến phụ thuộc là sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện. Giá trị của các biến độc lập và biến phụ thuộc được dùng để thực hiện phân tích hồi quy là giá trị trung bình của các biến quan sát đã được kiểm định. Xem xét sự tương quan giữa các biến: Hệ số Pearson, phân tích tương quan giữa các biến độc lập CC, AC, MC và HC với biến phụ thuộc LC_TQM, cho thấy biến LC_TQM tương quan với các biến nghiên cứu khác và có hệ số tương quan đều đạt mức ý nghĩa thống kê 1% vì hệ số tương quan r giữa các biến này đều khá lớn (lớn nhất là 0.741 và nhỏ nhất là 0.684). Bên cạnh sự tương quan giữa các biến độc lập với biến phụ thuộc thì giữa các biến độc lập của thang đo văn hóa doanh nghiệp cũng có mối tương quan với nhau, thể hiện ở hệ số tương quan r thấp nhất là 0.645 [Phụ lục 6.1]. Do đó, cần quan tâm đến vấn đề đa cộng tuyến ở những phân tích tiếp theo. Kiểm định các giả định của mô hình hồi quy: + Giả định liên hệ tuyến tính và phương sai của phần dư không đổi: Qua biểu đồ phân tán (Biểu đồ 4.1) ta thấy phần dư được phân tán ngẫu nhiên trong một vùng xung quanh đường đi qua tung độ 0 chứ không tạo nên hình dạng nào. Như vậy, giả định về liên hệ tuyến tính và phương sai của phần dư không đổi không bị vi phạm.
46 Biểu đồ 4.1: Biểu đồ phân tán + Giả định về phân phối chuẩn của phần dư: Biểu đồ tần số của phần dư chuẩn hóa (Biểu đồ 4.2) có dạng hình chuông đều hai bên với giá trị trung bình gần bằng 0 và độ lệch chuẩn của nó gần bằng 1 (0.994). Đồng thời, biểu đồ PP plot (Biểu đồ 4.3) so sánh giữa phân phối tích lũy của phần dư quan sát (Observed Cum Prob) trên trục hoành và phân phối tích lũy kỳ vọng (Expected Cum Prob) trên trục tung cho thấy các điểm đều nằm gần đường chéo. Do đó, giả định phân phối của phần dư không bị vi phạm. Biểu đồ 4.2: Biểu đồ tần số của phần dư chuẩn hóa
47 Biểu đồ 4.3: Biểu đồ P-P Plot của phần dư chuẩn hóa + Giả định về tính độc lập của sai số: Nếu hệ số DurbinWatson nằm trong đoạn từ 1 đến 3 thì có thể chấp nhận hiện tượng tự tương quan không xảy ra (Hoàng Ngọc Nhậm, 2004). Hệ số DurbinWatson của mô hình bằng 1.878 (Bảng 4.4) chứng tỏ tính độc lập của sai số được bảo đảm. + Giả định không có mối tương quan giữa các biến độc lập: Trong mô hình hồi quy tuyến tính bội, giả định giữa các biến độc lập của mô hình không có hiện tượng đa cộng tuyến. Khi VIF vượt quá 10, đó là dấu hiệu của đa cộng tuyến. Tuy nhiên, theo Nguyễn Hùng Phong (2012), không có tiêu chuẩn chính xác nào của VIF nói lên độ lớn của VIF là bao nhiêu thì hiện tượng đa cộng tuyến xảy ra, nhưng theo kinh nghiệm nếu VIF > 5 thì hiện tượng đa cộng tuyến xuất hiện. Do đó, luận văn sử dụng VIF ≤ 5 thì không có hiện tượng đa cộng tuyến hoặc nếu có hiện tượng đa cộng tuyến xảy ra thì cũng không đáng kể. Qua kết quả trình bày ở Bảng 4.6, hệ số VIF < 5 chứng tỏ mô hình hồi quy không xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến. Như vậy, các giả định cần thiết trong mô hình hồi quy tuyến tính bội không vi phạm nên ta có thể xây dựng được mô hình hồi quy.
48 Phân tích hồi quy: Xem xét tác động của các biến thành phần của văn hóa doanh nghiệp đến biến thành phần sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện thông qua mô hình hồi quy tuyến tính như sau: LC_TQM = β0 + β1*CC + β2*AC + β3*MC + β4*HC Kết quả phân tích hồi quy được trình bày ở Bảng 4.4, Bảng 4.5, Bảng 4.6: Bảng 4.4: Đánh giá sự phù hợp của mô hình 2 2 R điều Sai số chuẩn của Hệ số Durbin- Mô hình R R chỉnh ước lượng Watson 1 .809a .655 .651 .37546 1.878 a. Các biến độc lập: (Constant), HC, CC, AC, MC b. Biến phụ thuộc: LC_TQM Bảng 4.5: Kiểm định sự phù hợp của mô hình (Kiểm định ANOVA) Mô hình Tổng bình phương df Bình phương trung bình F Sig. 1 Hồi quy 95.924 4 23.981 170.117 .000a Phần dư 50.607 359 .141 Tổng 146.531 363 Bảng 4.6: Hệ số hồi quy của mô hình hồi quy Hệ số chưa Hệ số chuẩn Thống kê đa cộng tuyến Mô hình chuẩn hóa hóa t Sig. B Std. Error Beta Tolerance VIF 1 (Constant) .514 .144 3.574 .000 CC .198 .053 .186 3.755 .000 .391 2.557 AC .352 .048 .372 7.351 .000 .376 2.661 MC .265 .058 .265 4.562 .000 .285 3.509 HC .081 .054 .083 1.487 .138 .306 3.270 + Trong bảng đánh giá sự phù hợp của mô hình, giá trị R2 điều chỉnh bằng 0.651 chứng tỏ rằng mô hình hồi quy tuyến tính đã xây dựng phù hợp với dữ liệu
49 65.1% hay nói khác hơn là 65.1% sự khác biệt về sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong trong quản lý chất lượng toàn diện được giải thích bởi sự khác biệt của các loại hình văn hóa doanh nghiệp. + Trong bảng kiểm định ANOVA, ta thấy giá trị Sig. của trị thống kê rất nhỏ (Sig. = 0.000 0.05. Phân tích hồi quy cho ta phương trình hồi quy tuyến tính như sau: LC_TQM = 0.514 + 0.198*CC + 0.352*AC + 0.265*MC Qua phương trình hồi quy, nếu giữ nguyên các biến độc lập còn lại không đổi thì khi biến CC thay đổi 1 đơn vị thì biến LC_TQM sẽ thay đổi 0.198 đơn vị. Tương tự, khi biến AC thay đổi 1 đơn vị thì biến LC_TQM sẽ thay đổi 0.352 đơn vị; khi biến MC thay đổi 1 đơn vị thì biến LC_TQM sẽ thay đổi 0.265 đơn vị. Để phản ánh kết quả chính xác hơn do không phụ thuộc vào đơn vị đo lường của các biến độc lập, hệ số Beta chuẩn hóa được sử dụng trong phương pháp hồi quy. Biến nào có hệ số Beta đã chuẩn hóa càng lớn thì càng ảnh hưởng đến mức độ cam kết càng nhiều. Như vậy, nếu so sánh mức độ tác động thì loại hình văn hóa sáng tạo tác động mạnh nhất đến sự cam kết của lãnh đạo đạo doanh nghiệp trong trong quản lý chất lượng toàn diện (β2 = 0.352), kế đến là văn hóa cạnh tranh (β3 = 0.265) và cuối cùng là văn hóa hợp tác (β1 = 0.198). Các hệ số hồi quy của 3 biến độc lập CC, AC, MC đều dương nên các giả thuyết H1, H2, H3 được chấp nhận, tức là cả 3 biến này đều tác động tích cực đến biến phụ thuộc LC_TQM.
50 Bảng 4.7: Kết quả kiểm định giả thuyết nghiên cứu Giả thuyết Sig. Kết quả Văn hóa hợp tác có tác động tích cực đến sự cam kết H1 của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng 0.000 Chấp nhận toàn diện. Văn hóa sáng tạo có tác động tích cực đến sự cam kết H2 của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng 0.000 Chấp nhận toàn diện. Văn hóa cạnh tranh có tác động tích cực đến sự cam kết H3 của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng 0.000 Chấp nhận toàn diện. Văn hóa kiểm soát có tác động tích cực đến sự cam kết Không H4 của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng 0.138 chấp nhận toàn diện. 4.3 Kiểm định sự khác biệt 4.3.1 Kiểm định giả thuyết về trị trung bình của hai mẫu độc lập Để so sánh giá trị trung bình của các biến thành phần về lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp và vị trí công tác của đối tượng được khảo sát, luận văn sử dụng phương pháp kiểm định trung bình hai mẫu độc lập (IndependentSamples TTest). Trước khi kiểm định trung bình, cần phải thực hiện kiểm định sự bằng nhau về phương sai của hai tổng thể (Levene Test) để xác định kết quả kiểm định t nào sẽ được sử dụng. Nếu giá trị Sig. trong kiểm định Levene < 0.05 thì phương sai của hai tổng thể khác nhau, sử dụng kết quả kiểm định t ở phần Equal variances not assumed. Ngược lại, nếu giá trị Sig. trong kiểm định Levene ≥ 0.05 thì phương sai của hai tổng thể không khác nhau, sử dụng kết quả kiểm định t ở phần Equal variances assumed (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008, trang 138). Sau khi đã chọn được kết quả kiểm định t sẽ sử dụng, tiếp tục so sánh giá trị Sig. (2 tailed) trong kiểm định t. Nếu Sig. (2tailed) < 0.05 thì kết luận có sự khác biệt có ý nghĩa về trung bình giữa hai tổng thể. Nếu Sig. (2tailed) ≥ 0.05 thì kết luận chưa thấy sự khác biệt có ý nghĩa về trung bình giữa hai tổng thể. Kết quả kiểm định trung bình hai mẫu độc lập [Phụ lục 7.1.1 và Phụ lục 7.1.2] cụ thể như sau:
51 So sánh theo lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp: Lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp khảo sát được chia thành hai nhóm: sản xuất và dịch vụ. Kết quả kiểm định trung bình như sau: + Trong kiểm định Leneve với Sig = 0.521 > 0.05 thì phương sai giữa hai lĩnh vực kinh doanh không khác nhau. Kết quả kiểm định t ở phần Equal variances assumed có Sig. (2tailed) = 0.02 0.05 cho thấy không có sự khác nhau giữa hai lĩnh vực kinh doanh về đánh giá văn hóa sáng tạo. + Trong kiểm định Leneve với Sig = 0.523 > 0.05 thì phương sai giữa hai lĩnh vực kinh doanh không khác nhau. Kết quả kiểm định t ở phần Equal variances assumed có Sig. (2tailed) = 0.000 0.05 thì phương sai giữa hai lĩnh vực kinh doanh không khác nhau. Kết quả kiểm định t ở phần Equal variances assumed có Sig. (2tailed) = 0.254 > 0.05 cho thấy không có sự khác nhau giữa hai lĩnh vực kinh doanh về đánh giá văn hóa kiểm soát. + Trong kiểm định Leneve với Sig = 0.352 > 0.05 thì phương sai giữa hai lĩnh vực kinh doanh không khác nhau. Kết quả kiểm định t ở phần Equal variances assumed có Sig. (2tailed) = 0.604 > 0.05 cho thấy không có sự khác nhau giữa hai lĩnh vực kinh doanh về đánh giá sự cam kết của lãnh đạo đạo doanh nghiệp trong trong quản lý chất lượng toàn diện. So sánh theo vị trí công tác của đối tượng được khảo sát: Vị trí công tác của đối tượng được khảo sát được chia thành hai nhóm: quản lý và nhân viên. Kết quả kiểm định trung bình như sau:
52 + Trong kiểm định Leneve với Sig = 0.037 0.05 cho thấy không có sự khác nhau giữa hai nhóm đối tượng về đánh giá văn hóa sáng tạo. + Trong kiểm định Leneve với Sig = 0.084 > 0.05 thì phương sai giữa hai nhóm đối tượng được khảo sát không khác nhau. Kết quả kiểm định t ở phần Equal variances assumed có Sig. (2tailed) = 0.008 0.05 cho thấy không có sự khác nhau giữa hai nhóm đối tượng về đánh giá văn hóa kiểm soát. + Trong kiểm định Leneve với Sig = 0.024 0.05 cho thấy không có sự khác nhau giữa hai nhóm đối tượng về đánh giá sự cam kết của lãnh đạo đạo doanh nghiệp trong trong quản lý chất lượng toàn diện. 4.3.2 Phân tích phương sai một yếu tố Phân tích phương sai một yếu tố (OneWay ANOVA) là sự mở rộng của kiểm định t, vì phương pháp này giúp ta so sánh trị trung bình của 3 nhóm trở lên. Luận văn sử dụng phân tích phương sai một yếu tố để so sánh mức độ khác biệt của các biến thành phần theo loại hình doanh nghiệp, kinh nghiệm thực hiện TQM của doanh nghiệp và vị trí công tác, thâm niên công tác của đối tượng được khảo sát. Sự khác biệt có ý nghĩa khi Sig. < 0.05.
53 Kết quả phân tích phương sai một yếu tố được trình bày trong Bảng 4.8, Bảng 4.9, Bảng 4.10 và Bảng 4.11. Bảng 4.8: So sánh theo loại hình doanh nghiệp Giá trị Mẫu Sig. Kết quả trung bình CC DNTN 82 4.1850 TNHH 128 4.1042 Có sự CTCP 86 3.0109 .000 khác biệt CTHP 68 4.3162 Tổng 364 4.1163 AC DNTN 82 4.2114 TNHH 128 4.0404 Có sự CTCP 86 3.7481 .000 khác biệt CTHP 68 4.0245 Tổng 364 4.0069 MC DNTN 82 4.0955 TNHH 128 4.0286 Có sự CTCP 86 3.8178 .001 khác biệt CTHP 68 4.2230 Tổng 364 4.0302 HC DNTN 82 4.0244 TNHH 128 3.7995 Có sự CTCP 86 3.6105 .000 khác biệt CTHP 68 4.0319 Tổng 364 3.8489 LC_TQM DNTN 82 4.2378 TNHH 128 4.0911 Không có sự CTCP 86 3.9864 .051 khác biệt CTHP 68 4.1912 Tổng 364 4.1181
54 Bảng 4.9: So sánh theo kinh nghiệm thực hiện TQM của doanh nghiệp Giá trị Mẫu Sig. Kết quả trung bình CC Dưới 1 năm 58 3.8132 Từ 15 năm 147 4.1485 Có sự Từ 510 năm 109 4.2278 .000 khác biệt 10 năm trở lên 50 4.1300 Tổng 364 4.1163 AC Dưới 1 năm 58 3.7155 Từ 15 năm 147 4.0397 Có sự Từ 510 năm 109 4.0550 .003 khác biệt 10 năm trở lên 50 4.1433 Tổng 364 4.0069 MC Dưới 1 năm 58 3.5948 Từ 15 năm 147 4.0737 Có sự Từ 510 năm 109 4.1865 .000 khác biệt 10 năm trở lên 50 4.0667 Tổng 364 4.0302 HC Dưới 1 năm 58 3.4828 Từ 15 năm 147 3.8537 Có sự Từ 510 năm 109 4.0306 .000 khác biệt 10 năm trở lên 50 3.8633 Tổng 364 3.8489 LC_TQM Dưới 1 năm 58 3.7586 Từ 15 năm 147 4.1701 Có sự Từ 510 năm 109 4.2676 .000 khác biệt 10 năm trở lên 50 4.0567 Tổng 364 4.1181
55 Bảng 4.10: So sánh theo vị trí công tác của đối tượng được khảo sát Giá trị Mẫu Sig. Kết quả trung bình CC Quản lý cấp cao 18 4.3704 Quản lý cấp trung 73 4.2032 Có sự Quản lý cấp cơ sở 107 4.1698 .016 khác biệt Nhân viên 166 4.0161 Tổng 364 4.1163 AC Quản lý cấp cao 18 4.4722 Quản lý cấp trung 73 3.9498 Có sự Quản lý cấp cơ sở 107 4.0218 .021 khác biệt Nhân viên 166 3.9719 Tổng 364 4.0069 MC Quản lý cấp cao 18 4.4352 Quản lý cấp trung 73 4.0502 Có sự Quản lý cấp cơ sở 107 4.0966 .006 khác biệt Nhân viên 166 3.9347 Tổng 364 4.0302 HC Quản lý cấp cao 18 4.1667 Quản lý cấp trung 73 3.7580 Có sự Quản lý cấp cơ sở 107 3.9424 .029 khác biệt Nhân viên 166 3.7942 Tổng 364 3.8489 LC_TQM Quản lý cấp cao 18 4.4907 Quản lý cấp trung 73 4.0799 Không có sự Quản lý cấp cơ sở 107 4.0935 .084 khác biệt Nhân viên 166 4.1104 Tổng 364 4.1181
56 Bảng 4.11: So sánh theo thâm niên công tác của đối tượng được khảo sát Giá trị Mẫu Sig. Kết quả trung bình CC Dưới 1 năm 28 3.9583 Từ 15 năm 170 4.0294 Có sự Từ 510 năm 97 4.1942 .005 khác biệt 10 năm trở lên 69 4.2850 Tổng 364 4.1163 AC Dưới 1 năm 28 4.0179 Từ 15 năm 170 3.8922 Có sự Từ 510 năm 97 4.0601 .007 khác biệt 10 năm trở lên 69 4.2101 Tổng 364 4.0069 MC Dưới 1 năm 28 3.8631 Từ 15 năm 170 3.9010 Có sự Từ 510 năm 97 4.1168 .000 khác biệt 10 năm trở lên 69 4.2947 Tổng 364 4.0302 HC Dưới 1 năm 28 3.8214 Từ 15 năm 170 3.7287 Có sự Từ 510 năm 97 3.9656 .006 khác biệt 10 năm trở lên 69 3.9928 Tổng 364 3.8489 LC_TQM Dưới 1 năm 28 4.0357 Từ 15 năm 170 4.0216 Có sự Từ 510 năm 97 4.1804 .011 khác biệt 10 năm trở lên 69 4.3019 Tổng 364 4.1181