›

Luận văn Ảnh hưởng của truyền thông nội bộ đến sự gắn kết của nhân viên

pdf 106 trang tranphuong11 27/01/2022 4650
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Luận văn Ảnh hưởng của truyền thông nội bộ đến sự gắn kết của nhân viên", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfluan_van_anh_huong_cua_truyen_thong_noi_bo_den_su_gan_ket_cu.pdf

Nội dung text: Luận văn Ảnh hưởng của truyền thông nội bộ đến sự gắn kết của nhân viên

  1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH  VŨ THỊ THANH XUÂN ẢNH HƯỞNG CỦA TRUYỀN THÔNG NỘI BỘ ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2013
  2.  VŨ Ị THANH XUÂN Ả ỞNG CỦA TRUYỀN THÔNG NỘI BỘ N SỰ GẮN K T CỦA NHÂN VIÊN LUẬ VĂ SĨ Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 60340102 gười hướng dẫn khoa học PGS.TS. NGUYỄN ÌNH HỌ Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2013
  3. Lời cam đoan Tôi xin cam đoan luận văn “Ảnh hưởng của truyền thông nội bộ đến sự gắn kết của nhân viên” là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu trong đề tài này được thu thập và sử dụng một cách trung thực. Kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn này không sao chép của bất cứ luận văn nào và cũng chưa được trình bày hay công bố ở bất cứ công trình nghiên cứu nào khác trước đây. Tp. HCM, tháng 12-2013 Tác giả luận văn Vũ Thị Thanh Xuân
  4. MỤC LỤC Trang phụ bìa Lời cam đoan Mục lục Danh sách bảng, biểu Danh sách hình vẽ Danh sách phụ lục Tóm tắt đề tài Chương 1 1 TỔNG QUAN 1 1.1 Lý do chọn đề tài 1 1.2 Mục tiêu nghiên cứu 4 1.3 Phương pháp nghiên cứu 4 1.4 Phạm vi và đối tượng nghiên cứu 5 1.5 Kết cấu luận văn 5 Chương 2 6 CƠ SỞ LÝ THUYẾT 6 2.1 Giới thiệu 6 2.2 Cơ sở lý thuyết về truyền thông nội bộ 6 2.3 Cơ sở lý thuyết về sự gắn kết của nhân viên 10 2.4 Giả thuyết và mô hình nghiên cứu 13 2.5 Tóm tắt 20 Chương 3 21 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 21 3.1 Giới thiệu 21
  5. 3.2 Quy trình nghiên cứu 21 3.3 Thiết kế nghiên cứu 22 3.2.1 Phương pháp nghiên cứu 22 3.4 Thang đo 25 3.5 Mẫu nghiên cứu định lượng chính thức 30 3.6 Tóm tắt 31 Chương 4 32 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 32 4.1 Giới thiệu 32 4.2 Mô tả mẫu 32 4.3 Đánh giá sơ bộ thang đo 33 4.3.1 Đánh giá thang đo truyền thông nội bộ 34 4.3.2 Đánh giá thang đo sự gắn kết của nhân viên 35 4.4 Phân tích nhân tố khám phá EFA 37 4.4.1 Thang đo truyền thông nội bộ 37 4.4.2 Thang đo sự gắn kết của nhân viên 43 4.5 Kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu 48 4.5.1 Phân tích tương quan 49 4.5.2 Phân tích hồi quy các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên 50 4.5.3 Phân tích hồi quy các yếu tố ảnh hưởng đến sự tin tưởng và gắn bó của nhân viên 54 4.6 Tóm tắt 57 Chương 5 59 KẾT LUẬN 59 5.1 Các kết quả chính và đóng góp của nghiên cứu 59 5.1.1 Kết quả 59 5.1.2 So sánh với các nghiên cứu trước đây 60 5.1.3 Đóng góp của nghiên cứu 61
  6. 5.2 Hàm ý cho nhà quản trị 61 5.3 Các hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo 62 Tài liệu tham khảo Phụ lục
  7. DANH SÁCH BẢNG, BIỂU Bảng 3. 1: Các nghiên cứu về truyền thông nội bộ 23 Bảng 3. 2: Các nghiên cứu về sự gắn kết 24 Bảng 4. 1: Thống kê mẫu khảo sát 33 Bảng 4. 2: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của thang đo truyền thông nội bộ 34 Bảng 4. 3: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của thang đo sự gắn kết của nhân viên 36 Bảng 4. 4: Kết quả phân tích EFA thang đo các thành phần truyền thông nội bộ 38 Bảng 4. 5: Đánh giá lại độ tin cậy của nhân tố mới - QLTY_WORK 40 Bảng 4. 6: Đánh giá lại độ tin cậy của nhân tố mới - QLTY_ORG 42 Bảng 4. 7: Kết quả phân tích EFA thang đo các thành phần sự gắn kết của nhân viên 43 Bảng 4. 8: Đánh giá lại độ tin cậy của nhân tố mới - LTY 45 Bảng 4. 9: Đánh giá lại độ tin cậy của nhân tố mới - ENG 46 Bảng 4. 10: Ma trận tương quan 49 Bảng 4. 11: Các thông số của từng biến trong phương trình hồi quy các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành 51 Bảng 4. 12: Kết quả các giá trị thống kê về tác động của các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên 52 Bảng 4. 13: Kết quả phân tích hồi quy các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên 53 Bảng 4. 14: Các thông số của từng biến trong phương trình hồi quy các yếu tố ảnh hưởng đến sự tin tưởng và gắn bó 55 Bảng 4. 15: Kết quả các giá trị thống kê về tác động của các yếu tố ảnh hưởng đến sự tin tưởng và gắn bó của nhân viên 56 Bảng 4. 16: Kết quả phân tích hồi quy các yếu tố ảnh hưởng đến sự tin tưởng và gắn bó của nhân viên 56
  8. DANH SÁCH HÌNH VẼ Hình 2. 1: Mô hình nghiên cứu đề nghị 20 Hình 3. 1: Quy trình nghiên cứu 22 Hình 4. 1: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh sau khi chạy EFA 47
  9. DANH SÁCH PHỤ LỤC Phụ lục A: Dàn bài thảo luận nghiên cứu định tính Phụ lục B: Bảng câu hỏi nghiên cứu định lượng Phục lục C: Kiểm định thang đo bằng Cronbach’s Alpha Phụ lục D: Kết quả chạy EFA Phụ lục E: Phân tích hồi quy
  10. TÓM TẮT ĐỀ TÀI Mục đích chính của nghiên cứu này là khám phá vai trò của các nhân tố thuộc truyền thông nội bộ đối với các nhân tố thuộc sự gắn kết của nhân viên. Dựa trên cơ sở lý thuyết về truyền thông nội bộ và sự gắn kết của nhân viên kết hợp với nghiên cứu định tính, tác giả đã xác định được 4 nhân tố thành phần của truyền thông nội bộ là: (1) Giao tiếp giữa nhân viên và quản lý, (2) Chất lượng của thông tin, (3) Cơ hội giao tiếp với cấp trên và (4) Độ tin cậy của thông tin; sự gắn kết của nhân viên cũng bao gồm 4 thành phần là: (1) Tin vào giá trị và mục tiêu, (2) Muốn phấn đấu vì công ty, (3) Luôn muốn là thành viên và (4) Công việc có ý nghĩa. Các bước nghiên cứu gồm nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức. Nghiên cứu sơ bộ định tính được thực hiện bẳng kỹ thuật thảo luận nhóm với nhóm gồm 10 nhân viên đang làm việc tại các công ty khác nhau tại Thành phố Hồ Chí Minh để điều chỉnh các thang đo lường các khái niệm cho phù hợp với tình hình Việt Nam. Nghiên cứu chính thức được thực hiện thông qua bảng câu hỏi khảo sát định lượng với 220 nhân viên đang làm việc tại các công ty tại Thành phố Hồ Chí Minh. Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố EFA cho thấy các thang đo lường các khái niệm nghiên cứu đều đạt yêu cầu về độ tin cậy và giá trị. Trong đó các biến quan sát của truyền thông nội bộ tách thành 5 nhân tố: (1) Giao tiếp giữa nhân viên và quản lý, (2) Chất lượng thông tin trong công việc, (3) Chất lượng thông tin từ các nhà quản lý cấp cao, (4) Cơ hội giao tiếp với cấp trên, (5) Độ tin cậy của thông tin. Các biến quan sát của sự gắn kết của nhân viên gộp thành 2 nhân tố; (1) Lòng trung thành và (2) Tin tưởng và gắn bó.
  11. Kết quả phân tích hồi quy cho thấy chỉ có 2 nhân tố có tác động dương đến nhân tố Lòng trung thành , đó là Chất lượng thông tin trong công việc và Độ tin cậy của thông tin. Còn nhân tố Tin tưởng và gắn bó thì chịu tác động dương của các nhân tố Giao tiếp giữa nhân viên và quản lý, Chất lượng thông tin trong công việc và Độ tin cậy của thông tin. Cuối cùng tác giả trình bày hàm ý nghiên cứu cho nhà quản trị và các hướng nghiên cứu tiếp theo.
  12. 1 Chương 1 TỔNG QUAN 1.1 Lý do chọn đề tài Trong thời buổi hội nhập cạnh tranh gay gắt như hiện nay, sự cạnh tranh không chỉ diễn ra trên thị trường hàng hóa mà còn diễn ra trên thị trường nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực chất lượng luôn là vấn đề quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp. Ngoài việc tuyển chọn được đúng người, doanh nghiệp còn phải biết cách giữ chân nhân viên nhất là những nhân viên nòng cốt, giữ vai trò chủ chốt trong công ty. Sự ổn định trong đội ngũ nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm được thời gian và chi phí (tuyển dụng, đào tạo, v.v.), giảm các sai sót (do nhân viên mới gây ra khi chưa quen với công việc), tạo niềm tin và tinh thần đoàn kết trong nội bộ doanh nghiệp. Từ đó nhân viên sẽ xem doanh nghiệp là nơi lý tưởng cho họ phát huy năng lực cũng như gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Cuối cùng quan trọng hơn hết, sự ổn định này sẽ giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn, tạo được sự tin cậy của khách hàng về chất lượng sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp. Vậy làm thế nào để xây dựng được đội ngũ nhân viên gắn kết với tổ chức? Để trả lời cho câu hỏi trên nhiều nhà nghiên cứu đã tìm hiểu các yếu tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên. Họ nhận thấy có nhiều yếu tố có thể góp phần tăng cường sự gắn kết của nhân viên. Các yếu tố này bao gồm đào tạo, phát triển nghề nghiệp, sự công nhận, khen thưởng, sự hài lòng, công việc có ý nghĩa, sự an toàn, điều kiện làm việc, sự quan tâm đến cá nhân người lao động, sự phù hợp về giá trị với công ty, các cuộc khảo sát lấy ý kiến nhân viên, truyền thông nội bộ hiệu quả, công việc có nhiều thách thức, được tham gia vào việc ra quyết định, có tầm nhìn rõ ràng về mục tiêu của công ty, và sự tự chủ trong công việc (Baumruk và cộng sự, 2006; Kahn, 1990; Woodruffe,
  13. 2 2006). Như vậy, một trong những yếu tố được nhắc đến là truyền thông nội bộ. Truyền thông bao gồm truyền thông cho đối tượng bên ngoài (hướng đến khách hàng, đối tác, nhà đầu tư hay các kênh truyền thông đại chúng) và truyền thông nội bộ (hướng đến các nhân viên, quản lý bên trong công ty). Rõ ràng, nếu chỉ chú trọng đến các hoạt động truyền thông bên ngoài mà bỏ qua truyền thông nội bộ thì mới thực hiện được một nửa công tác truyền thông. Theo quan điểm quản trị mới, nhân viên chính là một loại khách hàng quan trọng mà doanh nghiệp cần làm hài lòng trước tiên để đảm bảo "đối tác nội bộ" này tích cực tham gia đóng góp cho công ty, gắn bó lâu dài và nỗ lực phục vụ khách hàng tốt nhất. Truyền thông nội bộ là tổng hòa các tương tác bên trong một tổ chức, bao gồm những hoạt động chính thức và không chính thức, có liên quan đến tổ chức. Đây là bệ phóng, động lực, và là công cụ triển khai chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Trong bối cảnh kinh tế đang còn khó khăn như hiện nay, sự hợp sức, đồng lòng của tất cả các thành viên trong một tổ chức là rất quan trọng. Truyền thông nội bộ hướng tới thiết lập các mối quan hệ tích cực bên trong tổ chức, tăng cường hiểu biết giữa lãnh đạo và nhân viên, giữa các bộ phận, phòng ban, giữa nhân viên với nhân viên Nhiều doanh nghiệp đã dần nhận ra truyền thông nội bộ như là một công cụ tăng năng suất, gắn kết, khai mở năng lực nhân viên, giúp nhân viên hiểu rõ mục tiêu, kế hoạch làm việc để thực hiện hiệu quả hơn, và có thể tự ra quyết định nhiều hơn trong công việc (vì họ được cung cấp thông tin đầy đủ và chính xác). Truyền thông nội bộ tốt sẽ giúp các phòng ban phối hợp nhịp nhàng hơn, giảm bớt tình trạng chồng chéo công việc, giảm mâu thuẫn nội bộ, giải quyết khủng hoảng nhanh hơn, tiết kiệm nguồn lực, tăng hiệu quả kinh doanh. Nhờ có truyền thông nội bộ mà lãnh đạo của doanh nghiệp có thể quan tâm được tới đời
  14. 3 sống và công việc từng nhân viên trong công ty; biết được điểm mạnh điểm yếu của nhân viên và có được sự phản hồi của nhân viên về những chính sách của lãnh đạo đặc biệt là nhưng đãi ngộ cho nhân viên từ đó làm cơ sở cho ban lãnh đạo đưa ra được những chính sách phù hợp cho sự phát triển bền vững của công ty. Bên cạnh đó, khi nhân viên khi đã nhận được sự quan tâm của ban lãnh đạo, của các đồng nghiệp thì họ làm việc nhiệt tình với công việc được giao và có thể thông cảm cho những sai lầm của lãnh đạo; thể hiện ở lòng tin, tình cảm giữa con người với con người. Thực tế cho thấy, nhiều doanh nghiệp vượt qua khủng hoảng nhờ truyền thông nội bộ tốt. Tuy nhiên, không nhiều doanh nghiệp, kể cả doanh nghiệp lớn nhận thức được đầy đủ ý nghĩa của truyền thông nội bộ trong hoạt động doanh nghiệp. Nhiều doanh nghiệp Việt Nam còn thiếu cái nhìn đúng đắn về truyền thông nội bộ hay còn khá yếu trong việc triển khai chiến lược truyền thông nội bộ. Họ thường ít chú trọng đến truyền thông nội bộ mà thường tập trung cho truyền thông tiếp thị nhắm đến việc xây dựng thương hiệu cho đối tượng bên ngoài (khách hàng, đối tác, nhà đầu tư, v.v ). Bên cạnh đó, nhiều doanh nghiệp đã triển khai truyền thông nội bộ rất tốt như đòn bẩy hoạt động, mang lại kết quả kinh doanh tốt cho doanh nghiệp như Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, Tập đoàn Dầu khí Việt Nam, Giấy Bãi Bằng, Tôn Hoa Sen, Trà Tâm Châu, nhờ luôn chú trọng công tác truyền thông nội bộ. Nhận thức được tầm quan trọng nêu trên, tác giả chọn nghiên cứu đề tài “Ảnh hưởng của truyền thông nội bộ đến sự gắn kết của nhân viên”, hy vọng tìm thêm giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên trong các tổ chức.
  15. 4 1.2 Mục tiêu nghiên cứu Như đã đề cập ở trên, hiểu rõ được các yếu tố của truyền thông nội bộ và vai trò của chúng đến đến sự gắn kết của nhân viên sẽ giúp các doanh nghiệp có hướng đi thích hợp trong việc tổ chức công tác truyền thông nội bộ để nâng cao sự gắn kết của nhân viên. Do đó, mục tiêu của nghiên cứu này là: - Xác định các yếu tố của truyền thông nội bộ và các yếu tố của sự gắn kết - Kiểm định tác động của các nhân tố truyền thông nội bộ, gồm (1) giao tiếp giữa nhân viên và quản lý, (2) chất lượng thông tin, (3) cơ hội giao tiếp với cấp trên, (4) độ tin cậy của thông tin đến các nhân tố của sự gắn kết bao gồm (1) công việc có ý nghĩa, (2) luôn muốn là thành viên của công ty, (3) tin vào giá trị và mục tiêu của công ty, (4) muốn phấn đấu vì công ty. - Đưa ra hàm ý cho nhà quản trị. 1.3 Phương pháp nghiên cứu Nghiên cứu được thực hiện qua 2 bước: (1) nghiên cứu sơ bộ định tính và (2) nghiên cứu chính thức bằng phương pháp định lượng. Nghiên cứu sơ bộ định tính được thực hiện bằng phương pháp thảo luận nhóm với 10 nhân viên văn phòng tại các công ty khác nhau để điều chỉnh thang đo. Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng thông qua kỹ thuật phỏng vấn các nhân viên đang làm việc tại các công ty trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh. Công cụ thu thập dữ liệu là bảng câu hỏi chi tiết gửi cho đối tượng phỏng vấn tự trả lời. Phương pháp chọn mẫu: thuận tiện. Dữ liệu được xử lý bằng phần mềm xử lý dữ liệu thống kê SPSS 16.0 nhằm: Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng công cụ hệ số Cronbach’s Alpha; phân tích nhân tố khám phá EFA (EFA - Exploratory Factor Analysis)
  16. 5 để rút gọn các biến quan sát và xác định lại các nhóm trong mô hình nghiên cứu; phân tích hồi quy để kiểm định ảnh hưởng của các nhân tố truyền thông nội bộ đến các nhân tố sự gắn kết của nhân viên. 1.4 Phạm vi và đối tượng nghiên cứu Phạm vi nghiên cứu: các công ty trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh. Đối tượng nghiên cứu: các yếu tố của truyền thông nội bộ có tác động đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức. Đối tượng khảo sát: nhân viên đang làm việc tại các công ty trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh như Tập đoàn Viễn thông Quân đội, Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu, Công ty cổ phần hạ tầng viễn thông CMC, Tập đoàn Điện lực Việt Nam, Công ty cổ phần du lịch Công đoàn, 1.5 Kết cấu luận văn Luận văn được tổ chức thành 5 chương, gồm: Chương 1: Giới thiệu tổng quan về nghiên cứu bao gồm lý do lựa chọn đề tài, mục tiêu, phạm vi, phương pháp nghiên cứu và kết cấu của đề tài. Chương 2: Giới thiệu cơ sở lý luận về truyền thông nội bộ và sự gắn kết của nhân viên. Nêu ra các giả thuyết và mô hình nghiên cứu. Chương 3: Trình bày phương pháp nghiên cứu, quy trình nghiên cứu, các thang đo và mẫu nghiên cứu định lượng chính thức. Chương 4: Trình bày kết quả kiểm định thang đo và kết quả phân tích sự tác động của truyền thông nội bộ đến sự gắn kết của nhân viên. Chương 5: Tóm tắt những kết quả chính và đóng góp của luận văn, cũng như các hạn chế của luận văn để định hướng cho những nghiên cứu tiếp theo.
  17. 6 Chương 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2.1 Giới thiệu Chương 1 giới thiệu tổng quan về dự án nghiên cứu. Chương 2 sẽ giới thiệu cơ sở lý luận cho nghiên cứu. Chương này bao gồm ba phần chính, (1) cơ sở lý thuyết về truyền thông nội bộ, (2) cơ sở lý thuyết về sự gắn kết của nhân viên; và (3) mô hình nghiên cứu. 2.2 Cơ sở lý thuyết về truyền thông nội bộ Truyền thông nội bộ bao gồm việc trao đổi thông tin chính thức và không chính thức trong tổ chức. Các hình thức truyền thông bao gồm: nội san, các cuộc khảo sát lấy ý kiến, các cuộc họp, giao tiếp trực tiếp, thư, thư điện tử, đường dây nóng, hộp thư góp ý, internet, điện thoại, hội nghị truyền hình, bảng thông báo, diễn thuyết, báo cáo, diễn đàn mở, blog (Argenti, 1998; Asif & Sargeant, 2000; Baumruk và cộng sự, 2006; Debussy và cộng sự, 2003; Goodman & Truss, 2004; Hunt & Ebeling, 1983; Yates, 2006). Tuy nghiên cứu về truyền thông nội bộ mới chỉ được thực hiện trong vài thập kỷ gần đây, nó đã chứng kiến nhiều thay đổi trong các tổ chức. D'Aprix (1982) cho rằng đã đến lúc phải quan tâm đến việc giao tiếp với nhân viên và kêu gọi đánh giá lại truyền thông nội bộ. Về truyền thông trong các tổ chức, ông tin rằng "chưa hiểu biết đầy đủ, ngân sách hạn hẹp, nhân sự thiếu chuyên nghiệp, và tầm nhìn hạn chế " (p 30). "Tầm nhìn hạn chế " cùng với những thay đổi trong lực lượng lao động dẫn đến nhu cầu cải tiến truyền thông nội bộ .
  18. 7 D' Aprix nói thêm, "các công ty đang làm việc với những nhân viên khác với trước kia, họ tìm kiếm sự thỏa mãn trong công việc, tin tưởng vào lựa chọn cá nhân và muốn công việc có ý nghĩa" (p 30) . Sự thay đổi trong truyền thông nội diễn ra cùng với việc áp dụng các chiến lược tiếp thị nội bộ. Debussy, Ewing and Pitt (2003) viết về khái niệm tiếp thị nội bộ xuất hiện vào những năm 1980: “bên trong công ty được coi như một thị trường và nhân viên là những khách hàng” (p 149). Sự hài lòng của khách hàng bên ngoài ảnh hưởng như thế nào đến lòng trung thành thì sự hài lòng của nhân viên cũng ảnh hưởng đến lòng trung thành của họ như vậy. Debussy và cộng sự cho rằng truyền thông nội bộ bao gồm 4 thành phần: “nguyên tắc ứng xử, sự tin tưởng lẫn nhau, thái độ đối với sự đổi mới và sự phù hợp về mục tiêu giữa công ty và nhân viên” (p 152). Họ cho rằng truyền thông nội bộ phải là sự giao tiếp hai chiều giữa quản lý và nhân viên và ý nghĩa thực sự của nó nằm ở khả năng “hướng tới tạo động lực cho những nhân viên ở các cấp dưới trong công ty” (p 153). Họ cũng nhận thấy các công ty nhận thức được tầm quan trọng của nhân viên là những công ty truyền thông hiệu quả hơn (p 157). Để đáp ứng những thay đổi này, một nghiên cứu đã được thực hiện bởi Conference Board, một tổ chức nghiên cứu về các doanh nghiệp tại Mỹ, nhằm lấy ý kiến của các nhà quản lý từ hơn 200 quốc gia về truyền thông hiệu quả với nhân viên. Kết quả nghiên cứu đã xác định truyền thông hiệu quả phải: củng cố niềm tin, tạo ra quan hệ tích cực giữa các nhân viên và quản lý, thông báo cho nhân viên biết được những thay đổi bên trong công ty, giải thích về lợi ích của nhân viên, và tăng cường hiểu biết của nhân viên về mục tiêu và văn hóa của công ty (Troy, 1988). Những yêu cầu này đã dẫn đến sự dịch chuyển từ truyền thông một chiều sang những chương trình truyền thông mang tính chiến lược.
  19. 8 Theo Holtz (2004), cần quản lý truyền thông nội bộ theo định hướng chiến lược của công ty. Truyền thông nội bộ theo định hướng chiến lược của công ty đang là một xu thế mới trong môi trường kinh doanh thay đổi. Nó mang lại những cách thức mới để tiếp cận nhân viên và đảm bảo sự thành công của tổ chức. Holtz giải thích: “Với tất cả những thay đổi trong kinh doanh, truyền thông nội bộ đã thay đổi từ những phát biểu mang tính hoa mỹ sang những hoạt động mang tính định hướng chiến lược, và ảnh hưởng đến nhận thức nội bộ về danh tiếng và uy tín của công ty” (p 12). Những gì Holtz giải thích chính là những thay đổi trong cách thực hiện truyền thông nội bộ của các công ty. Người lao động không còn hài lòng với những lời tuyên truyền hoa mỹ mà yêu cầu sự trao đổi mang tính chân thành và thẳng thắn. Chính sự xói mòn niềm tin ở các công ty lớn đã đòi hỏi công tác truyền thông nội bộ phải thực hiện các chiến dịch củng cố các giá trị, niềm tin của công ty và uy tín của các nhà quản lý. Công tác truyền thông không chỉ nằm ở việc chúc mừng sinh nhật, chúc mừng sinh con, trong các bản tin hàng tháng, nó yêu cầu cần phải kết hợp với thông điệp tiếp thị nội bộ. Các công ty với cách truyền thông thông thường không thể thành công trong kinh doanh. Kết quả khảo sát của Watson Wyatt Worldwide (2004) cho thấy “Các công ty thành công thường truyền thông hiệu quả ở mức độ nào đó” (p 5). Truyền thông hiệu quả bao gồm 3 phân cấp: cấp cơ bản, cấp chiến lược và cấp hành vi: - Cấp cơ bản thiết lập “một nền tảng vững chắc về quy trình truyền thông và nguồn thông tin" (p 6). Cấp này bao gồm quy trình truyền thông, nguồn
  20. 9 thông tin cho nhân viên, liên kết hành vi mong muốn với lương của nhân viên và việc sử dụng hiệu quả công nghệ truyền tin (p 6). - Cấp chiến lược được sử dụng khi cấp cơ bản đã được thực hiện, và hướng tới “một cách tiếp cận gần hơn, mang tính chiến lược, và liên kết trực tiếp hơn đến kết quả kinh doanh" (p 8). Cấp này tập trung vào việc tạo ra những thay đổi, cải tiến liên tục và kết nối nhân viên với các mục tiêu kinh doanh (p 8). - Cấp cuối cùng là cấp hành vi, “là cấp ảnh hưởng đến sự gia tăng giá trị cổ phiếu của công ty” (p 10). Cấp hành vi hướng đến thay đổi hành vi của cấp quản lý và tạo ra tầm nhìn mà ở đó nhân viên hiểu rõ vai trò của họ đối với thành công của công ty (p 11). Watson Wyatt kết luận, "việc tạo ra một chương trình truyền thông bao gồm cả ba cấp sẽ giúp thực hiện tốt việc truyền thông trong lực lượng lao động và nâng cao đáng kể giá trị của công ty" (trang 6 ). Năm 2002, The Society of Human Resource Management (SHRM) và The Council of the Public Relations Firms – Mỹ thực hiện một khảo sát. Mục đích của khảo sát là tìm hiểu xem các công ty thể hiện được sự cam kết và uy tín của họ với nhân viên như thế nào. Nghiên cứu đã thực hiện thành công 671 cuộc phỏng vấn trên những người làm công tác quản lý nguồn nhân lực và 609 người đang có việc làm. Kết quả cho thấy “nhiều công ty đang sử dụng truyền thông nội bộ để tác động lên nhận thức của nhân viên về uy tín và danh tiếng của công ty. Bằng cách đó, họ hy vọng củng cố quy tắc ứng xử, làm tăng năng suất lao động và sự gắn bó của nhân viên” (p 2). Các kết quả cho thấy có mối liên hệ trực tiếp giữa truyền thông nội bộ hiệu quả và nhận biết của nhân viên về uy tín của công ty.
  21. 10 Với các kết quả mà các nghiên cứu đã tìm ra, các công ty không chỉ coi truyền thông nội bộ đơn thuần là những bản tin hàng tháng mà là một nhân tố quan trọng để thành công. 2.3 Cơ sở lý thuyết về sự gắn kết của nhân viên Trước khi có khái niệm về sự gắn kết của nhân viên, các tổ chức tập trung vào đo lường sự hài lòng của nhân viên để đánh giá cảm nhận của nhân viên về nơi làm việc. D'Aprix (1982) đề cập đến việc nhân viên ngày nay tìm kiếm những giá trị khác tại nơi làm việc ngoài tiền lương nhận được. Họ muốn làm việc cho một công ty mà họ có thể tin tưởng, và muốn rằng những gì họ làm mỗi ngày sẽ tạo ra sự khác biệt. Những thay đổi này khiến cho các biện pháp đo lường để đánh giá quan điểm của nhân viên về nơi làm việc cần phải được xem lại. Các công ty cũng nhận ra có một khoảng cách giữa những gì nhân viên của họ muốn và những gì họ nhận được từ nơi làm việc. Họ cũng thấy rằng đo lường sự hài lòng không còn nắm bắt những gì nhân viên thực sự muốn từ họ. Nhân viên đang tìm kiếm một công ty mà họ có thể tin tưởng, chia sẻ các giá trị và mục tiêu, được làm các công việc có ý nghĩa với bản thân, có sự kết nối về tình cảm và tinh thần – tất cả điều này cùng với sự hài lòng trong công việc. Các nhà nghiên cứu đã xác định tất cả các yếu tố này và một số các yếu tố khác chính là sự gắn kết của nhân viên. Các công ty đang mong muốn rằng nhân viên của họ không chỉ đơn thuần đi làm hàng ngày mà còn tự nguyện cố gắng vì công ty. Lương bổng không phải là động lực chính như Woodruffe (2006) giải thích “mọi người đang quan tâm đến những yếu tố khác - những yếu tố phi tài chính - khi quyết định chọn nơi làm việc” (p 28). Một số các yếu tố này gồm: thăng tiến, quyền
  22. 11 tự quyết, cam kết với nhân viên, khen ngợi xứng đáng, sự thách thức, tin tưởng, công ty có uy tín, sự cân bằng công việc và cuộc sống (p 29). Woodruffe (2006) nhận thấy các công ty chiến thắng trong cạnh tranh là các công ty nhận ra được giá trị của lực lượng lao động của họ và “việc sử dụng nhân viên sẽ không đưa lại kết quả gì nếu bạn không làm cho họ muốn cống hiến cho bạn” (p 28). Bằng nghiên cứu của mình, Hewitt Associates, một công ty nghiên cứu về nguồn nhân lực, đã nhận thấy có quan hệ giữa sự gắn kết của nhân viên và lãi suất cổ phiếu (Baumruk và cộng sự, 2006). Các công ty có khoảng 60% nhân viên gắn kết sẽ có “lợi tức cổ phiếu lớn hơn 20%” trong khi “các công ty chỉ có khoảng 40% đến 60% nhân viên gắn kết chỉ có mức cổ tức khoảng 6%” (p 24). Coleman (2005) cho rằng sự gắn kết của nhân viên mang lại nhiều hơn ngoài lợi tức cổ phiếu, nó bao gồm cả việc “nhân viên hòa hợp như thế nào với văn hóa và mục tiêu và chiến lược của công ty” (p 66). Các nhân viên gắn kết là những người có động lực làm việc, có tinh thần cầu tiến và có hiệu suất làm việc cao (Harley và cộng sự, 2005) đồng thời hiểu và hòa nhập với văn hóa và chiến lược kinh doanh của công ty (Coleman, 2005). Theo Sias (2005), nhân viên gắn kết là người dành hết trí tuệ và tình cảm cho công việc. Không ai đòi hỏi họ sự nỗ lực đó mà tự bản thân họ mong muốn được làm. Những nhân viên này thường có đặc điểm: có thái độ tích cực với công việc, tin tưởng và gắn bó với tổ chức, chủ động làm việc để mọi thứ tốt hơn, tôn trọng và giúp đỡ đồng nghiệp, có độ tin cậy và hoàn thành công việc ngoài mức mong đợi, hành động vì những mục tiêu lớn, luôn cập nhật kiến thức chuyên môn, tìm cách để cải tiến hoạt động của tổ chức (Harley và cộng sự, 2005). Thêm vào đó, Baumruk và cộng sự (2006) chỉ ra 3 đặc điểm nữa của các nhân viên gắn kết với tổ chức: hỗ trợ đồng nghiệp và khách hàng, luôn
  23. 12 mong muốn là một phần của tổ chức bất chấp các cơ hội khác, tận dụng thời gian, sự cố gắng và khả năng để đóng góp vào thành công của tổ chức. Năm 1990, Kahn thực hiện một nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên. Nghiên cứu của ông dựa trên nghiên cứu của Hackman và Oldham (1980) về động lực làm việc và các điều kiện tâm lý. Kahn đưa ra các yếu tố tâm lý làm nhân viên gắn kết và không gắn kết với công ty. Ông định nghĩa sự gắn kết cá nhân là “sự tự giác làm việc chăm chỉ của mỗi thành viên trong công ty; khi đã gắn bó, mọi người làm việc và thể hiện mình bằng cả sức lực, kinh nghiệm và tình cảm” (p 694). Kahn cho rằng mỗi nhân viên theo tiềm thức đều tự hỏi mình ba câu hỏi trước mỗi tình thế gặp phải. Câu trả lời cho các câu hỏi này sẽ quyết định họ gắn kết hay không gắn kết. Ba câu hỏi đó là: công việc này có ý nghĩa như thế nào đối với tôi? Làm như vậy có an toàn không? Tôi có sẵn lòng muốn làm không? Từ ba câu hỏi này, ba trạng trạng thái tâm lý xuất hiện: sự có ý nghĩa về tâm lý, sự an toàn về tâm lý và sự sẵn sàng về tâm lý. Sự có ý nghĩa về tâm lý là cảm giác nhận được cái gì đó. Có ba yếu tố ảnh hưởng đến sự có ý nghĩa đó là đặc điểm công việc, vai trò công việc và sự tương tác trong công việc. Sự an toàn về tâm lý là cảm giác không có hậu quả xấu ảnh hưởng đến hình ảnh cá nhân. Bốn yếu tố ảnh hưởng đến sự an toàn về tâm lý bao gồm: các quan hệ cá nhân, quan hệ làm việc trong nhóm và giữa các nhóm, quy trình và cách thức quản lý, quy định của công ty. Sự sẵn sàng về tâm lý là cảm giác sẵn sàng về sức lực, tình cảm hay tâm lý để thực hiện công việc. Bốn yếu tố làm giảm sự sẵn sàng về tâm lý là: thiếu sức khỏe, thiếu cảm xúc, sự thiếu an toàn đối với cá nhân và cuộc sống bên ngoài. Nghiên cứu của Kahn thực hiện đối với hai công ty đối lập nhau: một công ty tổ chức dã ngoại và một công ty kiến trúc. Các phương pháp nghiên cứu định lượng Kahn đã sử dụng bao gồm: quan sát, phân tích tài liệu có sẵn, phán đoán và phỏng vấn sâu để thu thập dữ liệu.
  24. 13 Nghiên cứu của Kahn (1990) rút ra rằng nhân viên sẽ gắn kết khi cảm nhận được lợi ích, sự bảo đảm an toàn và sẵn có đủ điều kiện cần thiết. Các nghiên cứu cũng cho thấy nhân viên gắn kết hơn khi công việc có ý nghĩa. Số liệu cũng cho thấy có mối quan hệ giữa sự gắn kết với sự an toàn về tâm lý và sự sẵn sàng về tâm lý. Nghiên cứu của Kahn đã định hình được các yếu tố làm nhân viên gắn kết hay không gắn kết ở nơi làm việc. May, Gilson và Harter (2004) dựa trên ba điều kiện tâm lý của Kahn và cơ sở lý thuyết về tinh thần làm việc. Trong khi Kahn ủng hộ quan điểm về ảnh hưởng của các yếu tố tâm lý đối với sự gắn kết, May và cộng sự đề cập đến tinh thần làm việc trong công ty. Họ cho rằng “con người cần được thỏa mãn bằng sự tự thể hiện trong công việc” (p 12). Họ đưa ra chín giả thuyết tâm lý về sự ý nghĩa, sự an toàn và sự sẵn sàng. Nghiên cứu đã được thực hiện với 213 cuộc khảo sát với các nhân viên tại một công ty bảo hiểm lớn. Số liệu nghiên cứu thực nghiệm đã chỉ ra rằng các điều kiện tâm lý về sự ý nghĩa và sự an toàn có quan hệ tương quan thuận chiều với sự gắn kết, trong đó sự có ý nghĩa có tương quan cao nhất (May và cộng sự, 2004). Các kết quả của May cũng trùng khớp với kết quả của Kahn. 2.4 Giả thuyết và mô hình nghiên cứu Các nghiên cứu trước đây đã khẳng định có mối quan hệ thuận chiều giữa truyền thông nội bộ với sự gắn bó, niềm tin của nhân viên đối với công ty: - Các nhà nghiên cứu (Smidts, Pruyn & Riel, 2002; DeBussy, Ewing & Pitt, 2003; DeRidder, 2004; Holtz, 2004) nhận thấy rằng truyền thông nội bộ không những cải thiện sự hài lòng của nhân viên mà còn mang lại sự gắn bó với công ty (Smidt và cộng sự), sự tin tưởng, ủng hộ thực hiện mục tiêu của công ty (DeRidder), uy tín, danh tiếng và giá trị cổ phiếu của công ty (Holtz). Smidt và cộng sự (2002) thực hiện một nghiên cứu về ảnh hưởng của truyền
  25. 14 thông nội bộ đến hình ảnh bên ngoài của công ty và sự gắn bó của nhân viên. Họ đưa ra năm giả thuyết tập trung vào ảnh hưởng của truyền thông nội bộ lên hình ảnh bên ngoài và sự gắn bó với công ty. Trên 5000 bản câu hỏi đã được gửi đến 3 công ty khác nhau với tỉ lệ phản hồi là 40%. Số liệu thu được cho thấy có tương quan cao giữa truyền thông nội bộ và sự gắn bó của nhân viên. Smidts và cộng sự nhận thấy rằng những nhân viên có cảm nhận tích cực về truyền thông tại nơi làm việc sẽ gắn bó chặt chẽ hơn với công ty. Hình ảnh bên ngoài, hay còn gọi là hình ảnh bên ngoài cảm nhận được, là những suy nghĩ của nhân viên về những người bên ngoài có cái nhìn tiêu cực hay tích cực về công ty của họ (Dutton, Dukerich & Harquail, 1994). Theo Smidts, Pruyn và Riel (2001) và DeRidder (2004), truyền thông nội bộ là một yếu tố góp phần vào hình ảnh bên ngoài, và khi hình ảnh bên ngoài là tích cực, nhân viên sẽ có cảm giác gắn bó hơn với công ty. - Trong khi các công ty đều muốn có được sự truyền thông hiệu quả, hiếm khi truyền thông là bước đầu tiên được thực hiện. Một công ty im lặng có thể nếm trải những kết quả tồi tệ nhất, vì những nhân viên của họ luôn phải phán đoán, lắng nghe những tin đồn, và chuyển sang các phương tiện truyền thông đại chúng để tìm hiểu về công ty của họ (Hoover, 2005). Trong thời đại của những sự thay đổi và thách thức, truyền thông là chìa khóa để duy trì doanh nghiệp. Theo kết quả nghiên cứu của Hoover, “ngay cả trong thời kỳ khủng hoảng, truyền thông tốt có thể gắn kết nhân viên và giúp công ty đi về phía trước” (p 25). Ngược lại, sự thiếu sót trong truyền thông có thể tạo ra “một sự khác biệt giữa những gì nhân viên nghe được từ các nhà quản lý và những gì họ nghe được từ phương tiện thông tin đại chúng, làm nhân viên phân tán tư tưởng, mất lòng tin do sự thiếu minh bạch – dù điều đó là có thực hay do cảm nhận” (p 25).
  26. 15 - Nghiên cứu thực hiện bởi Welsch and La Van (1981) phát hiện ra rằng truyền thông là một yếu tố ảnh hưởng đến hình ảnh của công ty đối với nhân viên. Hình ảnh đối với công ty là mối liên kết giữa từng cá nhân và cả công ty và như Guzley (1992) giải thích thêm, nó là niềm tin và thái độ của nhân viên về công ty mà họ đang làm việc. Truyền thông chỉ là một trong năm yếu tố mà Welsch and La Van (1981) đề cập, nhưng họ nhận thấy nó có mối tương quan mạnh nhất với sự cam kết với 38% phương sai (trang 1086). - Baumruk và cộng sự (2006) đã đưa ra 5 bước để tăng cường sự gắn bó của nhân viên. Bước thứ năm là công tác truyền thông, trong đó bao gồm việc “thường xuyên và định kỳ trao đổi, chia sẻ các thông tin, các phản hồi, và các ý kiến đóng góp; lắng nghe, thấu hiểu và đáp ứng phù hợp” (p 25). - Một số nghiên cứu đã chứng minh được mối liên hệ giữa truyền thông nội bộ và sự gắn bó của nhân viên. Các công ty truyền thông hiệu quả có tỉ lệ nghỉ việc thấp, mức cổ tức cao hơn, mức độ gắn bó của nhân viên cao hơn (Goodman & Truss, 2006; Guzley, 1992; Sias, 2005; Yates, 2006). Theo Yates, “truyền thông hiệu quả thúc đẩy sự gắn bó, năng suất lao động và các yếu tố này đến lượt nó làm tăng hiệu quả kinh doanh và tạo ra lợi nhuận to lớn” (p 72). Nghiên cứu của Watson Wyatt Worldwide năm 2002 cho thấy “truyền thông hiệu quả làm tăng sự gắn bó của nhân viên lên 4.5 lần, tạo cơ hội cho một kết quả tài chính tốt hơn” (trang 73). Niềm tin, sự gắn bó với công ty là các yếu tố thành phần của sự gắn kết. Như vậy, truyền thông nội bộ có thể đóng góp vào sự gắn kết nói chung của nhân viên đối với công ty. Nghiên cứu này sẽ đưa ra các giả thuyết về mối tương quan giữa các yếu tố của truyền thông nội bộ và các yếu tố của sự gắn kết của nhân viên với tổ chức và kiểm định các giả thuyết. Theo Dennis (1974), truyền thông nội bộ bao gồm năm yếu tố. Xác định được phong cách truyền thông của công ty sẽ có được cái nhìn sâu sắc về cảm
  27. 16 nhận của nhân viên đối với những thông tin mà họ nhận được, chất lượng và độ tin cậy của thông tin và tính minh bạch của công ty. Năm yếu tố của truyền thông nội bộ gồm: - Giao tiếp giữa quản lý và nhân viên - Chất lượng của thông tin - Sự chân thành của quản lý - Cơ hội giao tiếp với cấp trên - Độ tin cậy của thông tin Nghiên cứu bỏ qua yếu tố sự chân thành của cấp trên vì yếu tố này hướng đến nhân viên là cấp quản lý. Về khái niệm sự gắn kết của nhân viên, đề tài nghiên cứu này sử dụng thang đo sự gắn kết với tổ chức của Mowday, Steers và Porter (1979) (Organizational Commitment Questionare - OCQ) kết hợp với thang đo về mức độ trao quyền của Spreitzer (1995) (Spreitzer Empowerment Survey). Thang đo sự gắn kết với tổ chức - OCQ bao gồm 3 yếu tố: - Niềm tin mạnh mẽ vào mục tiêu và giá trị của tổ chức - Mong muốn phấn đấu vì tổ chức - Ước muốn luôn là thành viên của tổ chức Thang đo mức độ trao quyền của Spreitzer dùng để đo lường mức độ trao quyền về tâm lý tại nơi làm việc, gồm 4 yếu tố: - Ý nghĩa (meaning): là sự phù hợp giữa yêu cầu của công việc với niềm tin, giá trị và thái độ của nhân viên. - Năng lực (Competence): là sự tin tưởng về khả năng thực hiện tốt công việc
  28. 17 - Tự quyết (self determination): Cảm giác được tự lựa chọn và thực hiện công việc bao gồm phương pháp làm việc, nhịp độ làm việc và sự cố gắng làm việc. - Ảnh hưởng (impact): Là sự tác động vào chiến lược, công tác quản trị hay kết quả công việc Bốn yếu tố này phản ánh sự chủ động trong công việc. Nhân viên có được sự trao quyền về tâm lý không cho rằng họ được giao việc mà với họ, công việc là cái có thể được xác định từ chính bản thân họ. Nghiên cứu này chỉ sử dụng các câu hỏi về ý nghĩa của công việc của Spreitzer. Từ các lập luận trên, tác giả đưa ra các giả thuyết nghiên cứu như sau: Nhóm giả thuyết H1: Kiểm định mối liên hệ giữa các yếu tố của truyền thông nội bộ và yếu tố Tin vào giá trị và mục tiêu của tổ chức H1a: Giao tiếp giữa nhân viên và quản lý có mối quan hệ dương với sự tin tưởng vào giá trị và mục tiêu của tổ chức H1b: Chất lượng của thông tin có mối quan hệ dương với sự tin tưởng vào giá trị và mục tiêu của tổ chức H1c: Cơ hội giao tiếp với cấp trên có mối quan hệ dương với sự tin tưởng vào giá trị và mục tiêu của tổ chức H1d: Độ tin cậy của thông tin có mối quan hệ dương với sự tin tưởng vào giá trị và mục tiêu của tổ chức Nhóm giả thuyết H2: Kiểm định mối liên hệ giữa các yếu tố của truyền thông nội bộ và yếu tố Muốn phấn đấu vì công ty
  29. 18 H2a: Giao tiếp giữa nhân viên và quản lý có mối quan hệ dương với sự muốn phấn đấu vì công ty H2b: Chất lượng của thông tin có mối quan hệ dương với sự muốn phấn đấu vì công ty H2c: Cơ hội giao tiếp với cấp trên có mối quan hệ dương với sự muốn phấn đấu vì công ty H2d: Độ tin cậy của thông tin có mối quan hệ dương với sự muốn phấn đấu vì công ty Nhóm giả thuyết H3: Kiểm định mối liên hệ giữa các yếu tố của truyền thông nội bộ và yếu tố Luôn muốn là thành viên H3a: Giao tiếp giữa nhân viên và quản lý có mối quan hệ dương với sự mong muốn luôn là thành viên công ty H3b: Chất lượng của thông tin có mối quan hệ dương với sự mong muốn luôn là thành viên công ty H3c: Cơ hội giao tiếp với cấp trên có mối quan hệ dương với sự mong muốn luôn là thành viên công ty H3d: Độ tin cậy của thông tin có mối quan hệ dương với sự mong muốn luôn là thành viên công ty Nhóm giả thuyết H4: Kiểm định mối liên hệ giữa các yếu tố của truyền thông nội bộ và yếu tố Công việc có ý nghĩa H4a: Giao tiếp giữa nhân viên và quản lý có mối quan hệ dương với cảm nhận công việc có ý nghĩa
  30. 19 H4b: Chất lượng của thông tin có mối quan hệ dương với cảm nhận công việc có ý nghĩa H4c: Cơ hội giao tiếp với cấp trên có mối quan hệ dương với cảm nhận công việc có ý nghĩa H4d: Độ tin cậy của thông tin có mối quan hệ dương với cảm nhận công việc có ý nghĩa Mô hình nghiên cứu được thể hiện trong hình 2.1 - Các biến độc lập trong mô hình là: (1) Giao tiếp giữa nhân viên và quản lý, (2) Chất lượng của thông tin, (3) Cơ hội giao tiếp với cấp trên, (4) Độ tin cậy của thông tin - Biến phụ thuộc trong mô hình là: (1) Tin vào giá trị và mục tiêu, (2) Muốn phấn đấu vì công ty, (3) Luôn muốn là thành viên, (4) Công việc có ý nghĩa
  31. 20 Giao tiếp giữa nhân Tin vào giá trị viên và quản lý và mục tiêu Chất lượng của Muốn phấn đấu thông tin vì công ty Cơ hội giao tiếp Luôn muốn là với cấp trên thành viên Độ tin cậy của Công việc có ý thông tin nghĩa Truyền thông nội bộ Sự gắn kết của nhân viên Hình 2. 1: Mô hình nghiên cứu đề nghị 2.5 Tóm tắt Chương 2 này giới thiệu lý thuyết về truyền thông nội bộ và lý thuyết về sự gắn kết của nhân viên. Trên cơ sở lý thuyết, chương này đưa ra giả thuyết và mô hình nghiên cứu. Chương tiếp theo sẽ giới thiệu phương pháp nghiên cứu để kiểm định thang đo và mô hình nghiên cứu.
  32. 21 Chương 3 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 3.1 Giới thiệu Chương 2 đã trình bày cơ sở lý thuyết về truyền thông nội bộ và sự gắn kết của nhân viên. Trên cơ sở đó, chương 3 sẽ trình bày mô hình nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu. Nội dung chính của chương 3 gồm 2 phần: (1) Trình bày quy trình nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu định tính, định lượng (2) Các thang đo đo lường các khái niệm nghiên cứu 3.2 Quy trình nghiên cứu Quy trình nghiên cứu được thực hiện gồm các bước: - Dựa trên cơ sở lý thuyết và thảo luận nhóm để đưa ra thang đo nháp - Thang đo nháp sẽ được đánh giá thông qua thảo luận nhóm và phỏng vấn thử để điều chỉnh thang đo: điều chỉnh lại số biến quan sát và chỉnh sửa cách trình bày câu hỏi phỏng vấn để bảo đảm người trả lời hiểu đúng ý nghĩa của từng câu hỏi. Kết quả bước này có được thang đo chính thức. - Từ thang đo chính thức tiến hành thu thập số liệu khảo sát - Thực hiện nghiên cứu chính thức: Xử lý, phân tích số liệu khảo sát - Viết báo cáo nghiên cứu. Quy trình nghiên cứu được trình bày trong hình 3.1.
  33. 22 Cơ sở lý huyết Thảo luận nhóm, n=10 Thang đo nháp Đánh giá sơ bộ, điều chỉnh Thang đo chính thức Khảo sát (nghiên cứu định lượng, n =220 mẫu) Nghiên cứu chính thức: - Cronbach’s Alpha - Phân tích nhân tố khám phá - Phân tích hồi quy Xử lý kết quả và viết báo cáo Hình 3. 1: Quy trình nghiên cứu 3.3 Thiết kế nghiên cứu 3.2.1 Phương pháp nghiên cứu Nghiên cứu này bao gồm 2 bước chính: (1) nghiên cứu sơ bộ định tính và (2) nghiên cứu chính thức bằng phương pháp định lượng.
  34. 23 Nghiên cứu sơ bộ định tính được thực hiện nhằm mục đích khám phá, điều chỉnh, thang đo các khái niệm nghiên cứu. Đầu tiên, các nhân tố và các biến quan sát được nêu ra dựa trên cơ sở lý thuyết về truyền thông nội bộ và sự gắn kết của nhân viên, bao gồm 4 nhân tố của truyền thông nội bộ và 4 nhân tố của sự gắn kết. Sau đó, tác giả tiến hành thảo luận với một nhóm 10 nhân viên đang làm việc tại các công ty khác nhau, kết hợp với các nghiên cứu trước đây để có được thang đo cuối cùng. Bảng câu hỏi được đánh giá sơ bộ và điều chỉnh trước khi tiến hành phỏng vấn chính thức. (Dàn bài thảo luận nhóm – xem phụ lục A) Bảng 3. 1: Các nghiên cứu về truyền thông nội bộ Khái niệm Khái niệm gốc Tác giả Giao tiếp giữa nhân viên và Communication with Dennis quản lý immediate supervisor (1974) Chất lượng của thông tin Quality of information Dennis (1974) Cơ hội giao tiếp với cấp trên Opportunities to Dennis communicate to upper (1974) management Độ tin cậy của thông tin Reliability of information Dennis (1974)
  35. 24 Bảng 3. 2: Các nghiên cứu về sự gắn kết Khái niệm Khái niệm gốc Tác giả Tin vào giá trị và mục tiêu Belief in organization’s goals Mowday và and values cộng sự (1979) Muốn phấn đấu vì công ty Effort on behalf of the Mowday và organization cộng sự (1979) Luôn muốn là thành viên Desire to maintain Mowday và membership in the cộng sự organization (1979) Công việc có ý nghĩa Meaningful work Spreitzer (1995) Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng thông qua bảng câu hỏi khảo sát, mục đích nhằm kiểm định mô hình và các giả thuyết đã nêu ra. Phầm mềm SPSS 16.0 được dùng trong suốt quá trình nghiên cứu để kiểm định thang đo chính thức thông qua công cụ hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA và phân tích hồi quy. Đối tượng được mời phỏng vấn là những nhân viên đang làm việc tại các công ty trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh, bao gồm: Tập đoàn viễn thông Quân đội, Ngân hàng Thương mại cổ phần Á châu, Tập đoàn Điện lực Việt Nam, .
  36. 25 3.4 Thang đo Nghiên cứu này sử dụng các thang đo của các học giả trên thế giới và có điều chỉnh lại cho phù hợp với tình hình Việt Nam trên cơ sở thảo luận nhóm với 10 nhân viên tại các công ty khác nhau trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh. Các thang đo sử dụng bao gồm thang đo phong cách truyền thông của Dennis (1974) (Dennis’ Communication Climate), thang đo sự gắn bó với tổ chức của Mowday, Steers và Porter (1979) (Organizational Commitment Questionare - OCQ) và thang đo về mức độ trao quyền của Spreitzer (1995) (Spreitzer Empowerment Survey). Có 8 khái niệm nghiên cứu được đề cập đến trong nghiên cứu này, đó là: Giao tiếp giữa nhân viên và quản lý (ký hiệu là COM), chất lượng của thông tin (ký hiệu là QLTY), cơ hội giao tiếp với cấp trên (ký hiệu là CHNC), độ tin cậy của thông tin (ký hiệu là RLB), niềm tin vào giá trị và mục tiêu của tổ chức (ký hiệu là BLF), mong muốn phấn đầu vì tổ chức (ký hiệu là EFT), công việc có ý nghĩa (ký hiệu là MEAN), luôn muốn là thành viên của công ty (ký hiệu là MEM). Thang đo Giao tiếp giữa nhân viên và quản lý gồm 11 biến quan sát: Yếu tố Giao tiếp giữa nhân viên và quản lý thể hiện sự cởi mở, tin tưởng, chân thành và thấu hiểu trong giao tiếp giữa nhân viên và quản lý cấp trên trực tiếp. Yếu tố này được đo lường dựa trên thang đo của Dennis (1974). Thang đo này được điều chỉnh từ thang đo gốc gồm 18 biến quan sát. Các biến quan sát đã được bỏ bớt bao gồm: “tạo điều kiện để Anh/Chị hoàn thành công việc tốt nhất”, “tạo cho Anh/Chị cảm giác rằng những gì Anh/Chị nói đều thực sự quan trọng”, “lắng nghe khi Anh/Chị bày tỏ những lo lắng”, “nói với cấp trên những điều Anh/Chị đang thực sự suy nghĩ mà không sợ mất
  37. 26 an toàn cho bản thân”, “trao đổi với cấp trên về những trở ngại trong công việc”, “Anh/Chị nghĩ là cấp trên thực sự hiểu Anh/Chị”, “Anh/Chị nghĩ là Anh/Chị thực sự hiểu cấp trên”. Theo văn hóa giao tiếp của người Việt Nam, các biến này có ý nghĩa tương tự các biến còn lại. Thang đo còn lại còn 11 biến quan sát, ký hiệu từ COM1 đến COM11: COM1 Cấp trên của Anh/Chị tạo cho Anh/Chị cảm giác thoải mái khi nói chuyện với Anh ấy/Chị ấy COM2 Cấp trên của Anh/Chị hiểu rõ những vấn đề Anh/Chị gặp phải trong công việc COM3 Cấp trên khuyến khích Anh/Chị nói cho Anh ấy/Chị ấy biết về những bất ổn đang diễn ra trong công việc COM4 Cấp trên của Anh/Chị bày tỏ sự tin tưởng vào khả năng hoàn thành công việc của Anh/Chị COM5 Cấp trên sẵn sàng đón nhận các cuộc tranh luận và lắng nghe mọi quan điểm COM6 Cấp trên của Anh/Chị thực sự là một quản lý có năng lực xuất chúng COM7 Cấp trên chân thành và thẳng thắn với Anh/Chị COM8 Anh/Chị có thể nói với cấp trên về cảm nhận của Anh/Chị về cách quản lý của Anh ấy/Chị ấy COM9 Anh/Chị thấy thoải mái khi nói với cấp trên rằng Anh/Chị không đồng ý với Anh ấy/Chị ấy COM10 Anh/Chị nghĩ là cấp trên thực sự hiểu Anh/Chị COM11 Anh/Chị nghĩ là Anh/Chị thực sự hiểu cấp trên
  38. 27 Thang đo chất lượng của thông tin gồm 7 biến quan sát: Yếu tố chất lượng của thông tin thể hiện sự rõ ràng, đầy đủ và tính sẵn sàng của thông tin mà nhân viên nhận được. Yếu tố này được đo lường dựa theo thang đo của Dennis (1974). Thang đo này được điều chỉnh từ thang đo gốc gồm 12 biến quan sát. Các biến quan sát đã được bỏ bớt bao gồm: “những quản lý cấp cao nói ra những điều họ nghĩ”, “mọi người được khuyến khích cởi mở và chân thành với người khác”, “Công ty của Anh/Chị thành công khi khen thưởng những biểu hiện tốt”, “Quản lý cấp cao cung cấp các thông tin Anh/Chị thực sự cần”, “hài lòng với những giải thích của những nhà quản lý cấp cao về mọi việc diễn ra”. Thang đo còn lại gồm 7 biến quan sát, ký hiệu từ QLTY1 đến QLTY7: QLTY1 Anh/Chị cho rằng mọi người trong công ty đều nói ra những điều họ nghĩ QLTY2 Anh/Chị hài lòng với những cố gắng của các nhà quản lý trong việc cập nhật cho nhân viên về những tin tức đến tình hình kinh doanh của công ty, ví dụ như cạnh tranh, lợi nhuận, kế hoạch phát triển trong tương lai, QLTY3 Anh/Chị luôn được biết về mức độ thành công của công ty QLTY4 Anh/Chị luôn có được thông tin khi Anh/Chị cần QLTY5 Mọi người được tự do trao đổi thông tin và quan điểm QLTY6 Anh/Chị được thông báo trước về những thay đổi liên quan đến công việc của Anh/Chị QLTY7 Yêu cầu công việc của Anh/Chị được mô tả rõ ràng Thang đo cơ hội giao tiếp với cấp trên gồm 3 biến quan sát Cơ hội giao tiếp với cấp trên thể hiện việc nhân viên được đóng góp ý kiến và tác động đến quan điểm của cấp quản lý. Yếu tố này sử dụng thang đo
  39. 28 của Dennis (1974), bao gổm 3 biến quan sát, ký hiệu từ CHNC1 đến CHNC3: CHNC1 Ý kiến của Anh/Chị có tác động đến những quyết định hàng ngày của cấp trên liên quan đến công việc của Anh/Chị CHNC2 Anh/Chị tin rằng quan điểm của Anh/Chị thực sự có ảnh hưởng đến công ty CHNC3 Anh/Chị có thể hy vọng rằng những khuyến nghị của Anh/Chị được lắng nghe và xem xét nghiêm túc. Thang đo độ tin cậy của thông tin gổm 2 biến quan sát: Độ tin cậy của thông tin phản ánh tính chính xác của thông tin, được đo lường theo thang đo của Dennis (1974), bao gồm 2 biến quan sát RLB1 và RLB2: RLB1 Anh/Chị cho rằng những thông tin nhận được từ các nhà quản lý là tin cậy RLB2 Anh/Chị cho rằng những thông tin nhận được từ đồng nghiệp là tin cậy Thang đo mong muốn phấn đấu vì tổ chức gồm 3 biến quan sát: Yếu tố mong muốn phấn đấu vì tổ chức thể hiện sự cam kết phấn đấu vì lợi ích của công ty, được đo lường dựa trên thang đo của Mowday và cộng sự (1979), bao gổm 3 biến quan sát, ký hiệu từ EFT1 đến EFT3: EFT1 Anh/Chị sẽ cố gắng nhiều hơn mức yêu cầu để giúp công ty thành công EFT2 Anh/Chị sẽ luôn trung thành với công ty này EFT3 Anh/Chị sẽ không rời bỏ công ty nếu có những thay đổi nhỏ
  40. 29 Thang đo niềm tin vào giá trị và mục tiêu của tổ chức gồm 2 biến quan sát Yếu tố này được đo lường dựa trên thang đo của Mowday và cộng sự (1979), bao gổm 2 biến quan sát BLF1 và BLF2: BLF1 Anh/Chị thấy rằng các giá trị của Anh/Chị và của công ty tương đồng với nhau BLF2 Anh/Chị thực sự mong muốn công ty phát triển hơn nữa Thang đo luôn muốn là thành viên của công ty gồm 3 biến quan sát Thang đo này được điều chỉnh từ thang đo gốc của Mowday và cộng sự (1979) gồm 6 biến quan sát. Các biến quan sát đã được bỏ bớt bao gồm: “chấp nhận hầu hết mọi sự phân công công việc để được tiếp tục làm việc cho công ty”, “tự hào nói với mọi người Anh/Chị là thành viên của công ty”, “Quyết định làm việc tại công ty này thực sự là đúng đắn”. Thang đo còn lại 3 biến quan sát, ký hiệu từ MEM1 đến MEM3: MEM1 Anh/Chị nói với bạn bè đây là công ty tuyệt vời để làm việc MEM2 Anh/Chị sẽ không làm việc cho công ty khác nếu công việc tương tự MEM3 Anh/Chị rất vui mừng vì đã chọn công ty này để làm việc trong số các cơ hội khác Thang đo ý nghĩa công việc gồm 3 biến quan sát Thang đo này được điều chỉnh từ thang đo gốc của Spreitzer (1995) gồm 6 biến quan sát. Các biến quan sát đã được bỏ bớt bao gồm: “Công việc Anh/Chị làm rất quan trọng với Anh/Chị”, “Công việc tại công ty tạo cảm hứng cho Anh/Chị rất nhiều”, “Với Anh/Chị đây là công ty tốt nhất để làm việc”. Thang đo còn lại 3 biến quan sát, ký hiệu từ MEAN1 đến MEAN3”
  41. 30 MEAN1 Ở lại công ty có nhiều lợi ích đối với Anh/Chị MEAN2 Anh/Chị đồng ý với những chính sách quan trọng của công ty liên quan đến nhân viên MEAN3 Công việc hàng ngày có ý nghĩa đối với Anh/Chị 3.5 Mẫu nghiên cứu định lượng chính thức Nghiên cứu sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện, phi xác suất. Với phương pháp này, nhà nghiên cứu có thể chọn các đối tượng mà họ có thể tiếp cận. Ưu điểm của phương pháp này là dễ tiếp cận đối tượng nghiên cứu và thường sử dụng khi bị giới hạn thời gian và chi phí. Tuy nhiên phương pháp này có nhược điểm là không xác định được sai số do lấy mẫu. Kích cỡ mẫu phụ thuộc vào phương pháp phân tích, trong nghiên cứu này có sử dụng phân tích nhân tố khám phá (EFA). Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005) cho rằng số lượng mẫu cần gấp 4 hay 5 lần số biến quan sát trở lên. Nghiên cứu được thực hiện với 34 biến quan sát thì kích thước mẫu phải ít nhất là 170 (34 biến quan sát x 5 = 170 mẫu). Do vậy nghiên cứu thực hiện với kích thước mẫu khoảng 220 được xem là phù hợp. Để đạt được kích thước mẫu là 220, tác giả đã gửi đi 150 bảng câu hỏi trực tiếp kết hợp bảng khảo sát trên Google Document đến các nhân viên đang làm việc tại các công ty trên địa bàn Tp. Hồ Chí Minh. Kết quả thu được tổng cộng 220 mẫu hợp lệ. (Chi tiết đặc điểm mẫu xem tại chương 4)
  42. 31 3.6 Tóm tắt Chương này trình bày các nội dung sau: (1) Phương pháp nghiên cứu; (2) Quy trình nghiên cứu; (3) Các thang đo; (4) Chọn mẫu, kích cỡ mẫu và địa bàn lấy mẫu. Chương 4 sẽ trình bày các kết quả kiểm định thang đo, phân tích nhân tố, kiểm định mô hình và các giả thiết nghiên cứu.
  43. 32 Chương 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 4.1 Giới thiệu Chương này sẽ trình bày kết quả của quá trình nghiên cứu, cụ thể bao gồm những nội dung sau: (1) Mô tả và phân tích mẫu thu được (2) Kết quả đánh giá thang đo (3) Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA) (4) Kết quả phân tích hồi quy Để đạt được kích thước mẫu nghiên cứu như đã trình bày trong chương 2 là 220 mẫu, nghiên cứu thực hiện khảo sát bằng bảng câu hỏi trên Google docs và bảng câu hỏi trực tiếp. 4.2 Mô tả mẫu - Về giới tính: có 115 nữ và 105 nam trả lời phỏng vấn, tương đương tỉ lệ 52.3% nữ và 47.7% nam. Mẫu cân bằng về giới tính. - Vể độ tuổi: độ tuổi dưới 35 có nhỉnh hơn một chút so với độ tuổi tử 35 trở lên (55% so với 45%). - Vể loại hình doanh nghiệp: Tỉ lệ nhân viên làm việc trong các doanh nghiệp trong nước là 77.3%, trong khi tỉ lệ nhân viên làm việc trong các doanh nghiệp có vốn nước ngoài là 22.7%. - Về thu nhập: có 52.3% người tham gia phỏng vấn có mức thu nhập dưới 7 triệu đồng/tháng, 41.8% người có mức thu nhập từ 7 đến 15 triệu đồng/tháng, còn lại là 5.9% người có mức thu nhập từ 15 triệu đồng trở lên.
  44. 33 Bảng 4. 1: Thống kê mẫu khảo sát Tần số Tỷ lệ % % tích lũy Giới tính Nữ 115 52.3 52.3 Nam 105 47.7 100.0 Tổng cộng 220 Độ tuổi Dưới 35 tuổi 121 55.0 55.0 Tử 35 tuổi trở lên 99 45.0 100.0 Tổng cộng 220 Loại hình doanh nghiệp Vốn trong nước 170 77.3 77.3 Có vốn nước ngoài 50 22.7 100.0 Tổng cộng 220 Thu nhập Dưới 7 triệu đồng 115 52.3 52.3 Từ 7 đến dưới 15 triệu 92 41.8 94.1 đồng Từ 15 triệu đồng trở lên 13 5.9 100.0 Tổng cộng 220 4.3 Đánh giá sơ bộ thang đo Trước khi đưa vào phân tích nhân tố khám phá, dữ liệu nghiên cứu cần được kiểm định thang đo bằng công cụ Cronbach’s Alpha trong phần mềm SPSS, nhằm kiểm tra độ tin cậy của thang đo. Hệ số của Cronbach là một phép kiểm định thống kê về mức độ chặt chẽ mà các mục hỏi trong thang đo tương quan với nhau, giúp loại đi những biến
  45. 34 và thang đo không phù hợp. Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng khi Cronbach’s Alpha từ 0,8 trở lên đến gần 1 thì thang đo lường là tốt, từ 0,7 đến gần 0,8 là sử dụng được. Cũng có nghiên cứu đề nghị rằng Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên là có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm đang đo lường là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005). Do đó, tác giả kiểm định độ tin cậy của thang đo dựa trên cơ sở các biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng (item-total correlation) nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại và tiêu chuẩn chọn thang đo khi Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên. 4.3.1 Đánh giá thang đo truyền thông nội bộ Thang đo truyền thông nội bộ có 4 yếu tố thành phần với 23 biến quan sát. Kết quả kiểm định được trình bày trong bảng sau: Bảng 4. 2: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của thang đo truyền thông nội bộ Biến quan Trung bình Phương sai Tương quan Cronbach's sát thang đo thang đo nếu biến tổng alpha nếu nếu loại loại biến loại biến biến Giao tiếp giữa nhân viên và quản lý Cronbach’s Alpha = .925 COM1 34.26 75.398 .715 .917 COM2 34.55 78.258 .639 .921 COM3 34.31 78.288 .645 .921 COM4 34.18 78.850 .666 .920 COM5 34.57 76.493 .688 .919 COM6 34.64 77.100 .710 .918 COM7 34.70 72.258 .884 .909
  46. 35 COM8 34.73 78.437 .542 .926 COM9 34.71 75.274 .727 .917 COM10 34.71 74.260 .745 .916 COM11 34.65 75.416 .723 .917 Chất lượng của thông tin Cronbach’s Alpha = .785 QLTY1 19.56 21.370 .323 .792 QLTY2 18.52 18.205 .623 .735 QLTY3 18.60 19.354 .477 .766 QLTY4 18.57 18.584 .633 .734 QLTY5 18.71 19.294 .577 .746 QLTY6 18.36 19.738 .492 .762 QLTY7 18.25 19.951 .462 .767 Cơ hội giao tiếp với cấp trên Cronbach’s Alpha = .764 CHNC1 5.93 3.976 .589 .690 CHNC2 6.46 3.574 .645 .624 CHNC3 6.04 3.948 .554 .728 Độ tin cậy của thông tin Cronbach’s Alpha = .712 RLB1 3.05 1.025 .554 .a RLB2 3.32 1.113 .554 .a Kết quả kiểm định sơ bộ cho thấy thang đo truyền thông nội bộ đạt độ tin cậy cho phép, được sử dụng trong các bước phân tích EFA và hồi quy tiếp theo. 4.3.2 Đánh giá thang đo sự gắn kết của nhân viên Thang đo sự gắn kết của nhân viên 4 yếu tố thành phần với 11 biến quan sát. Kết quả kiểm định được trình bày trong bảng sau:
  47. 36 Bảng 4. 3: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của thang đo sự gắn kết của nhân viên Biến quan Trung bình Phương sai Tương quan Cronbach's sát thang đo thang đo nếu biến tổng alpha nếu nếu loại loại biến loại biến biến Muốn phấn đấu vì công ty Cronbach’s Alpha = .793 EFT1 7.11 3.188 .719 .623 EFT2 7.51 3.867 .591 .764 EFT3 6.99 3.881 .603 .752 Tin vào giá trị và mục tiêu Cronbach’s Alpha = .912 BLF1 3.47 1.529 .838 .a BLF2 3.34 1.457 .838 .a Luôn muốn là thành viên Cronbach’s Alpha = .662 MEM1 6.59 3.358 .428 .643 MEM2 6.79 3.758 .458 .587 MEM3 6.81 3.616 .550 .476 Công việc có ý nghĩa Cronbach’s Alpha = .668 MEAN1 6.66 3.320 .539 .490 MEAN2 7.03 3.588 .517 .525 MEAN3 6.52 4.013 .391 .685 Kết quả kiểm định sơ bộ cho thấy thang đo sự gắn kết của nhân viên đạt độ tin cậy cho phép, được sử dụng trong các bước phân tích EFA và hồi quy tiếp theo.
  48. 37 4.4 Phân tích nhân tố khám phá EFA Sau khi đánh giá sơ bộ độ tin cậy của thang đo bằng công cụ Cronbach’s Alpha, toàn bộ các biến quan sát được đưa vào phân tích nhân tố khám phá (EFA). Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis) là phương pháp phân tích thống kê dùng để rút gọn một tập hợp nhiều biến quan sát có mối tương quan với nhau thành một tập biến (gọi là các nhân tố) ít hơn để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn không làm giảm nội dung thông tin của tập biến ban đầu. Các yêu cầu khi phân tích nhân tố khám phá: - Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) ≥ 0.5 - Mức ý nghĩa của kiểm định Bartlett ≤ 0.05 - Hệ số tải nhân tố (Factor loading) ≥ 0.5 - Tổng phương sai trích ≥ 50% và eigenvalue có giá trị lớn hơn 1 thì thang đo được chấp nhận Trong phân tích EFA, tác giả sử dụng phương pháp trích Principal Component Analysis với phép xoay Varimax. 4.4.1 Thang đo truyền thông nội bộ Kết quả phân tích nhân tố cho thấy 23 biến quan sát của thang đo truyền thông nội bộ được nhóm lại thành 5 nhân tố. Hệ số KMO = 0.890 nên phân tích EFA phù hợp. Mức ý nghĩa của kiểm định Bartlett = 0.000 nên các biến quan sát có tương quan với nhau. Phương sai trích đạt 65.618% thể hiện 5 nhân tố giải thích được gần 66% biến thiên của dữ liệu, do vậy các thang đo rút ra chấp nhận được. Điểm dừng trích các yếu tố tại nhân tố thứ 5 với Eigenvalue=1.037. Hệ số tải nhân tố đều lớn hơn 0.5. (Kết quả cụ thể được trình bày ở Phụ lục D).
  49. 38 Bảng 4. 4: Kết quả phân tích EFA thang đo các thành phần truyền thông nội bộ Tên Nhân tố STT Tên nhân tố biến 1 2 3 4 5 1 COM7 .898 2 COM10 .825 3 COM11 .795 4 COM9 .731 5 COM6 .727 Giao tiếp giữa nhân 6 COM5 .616 viên và quản lý 7 COM8 .604 8 COM1 .572 9 COM3 .569 10 COM4 .554 11 COM2 .534 12 QLTY5 .761 13 QLTY6 .720 Chất lượng thông 14 QLTY7 .553 tin trong công việc 15 QLTY4 .545 16 CHNC2 .864 Cơ hội giao tiếp với 17 CHNC1 .739 cấp trên 18 CHNC3 .639 19 RLB2 .847 Độ tin cậy của 20 RLB1 .638 thông tin 21 QLTY1 .720 Chất lượng thông 22 QLTY3 .577 tin từ các nhà quản 23 QLTY2 .529 lý cấp cao
  50. 39 Eigenvalue 1.037 Phương sai trích 65.618% Nhân tố thứ nhất gồm 11 biến quan sát như sau: COM7 Cấp trên chân thành và thẳng thắn với Anh/Chị COM10 Anh/Chị nghĩ là cấp trên thực sự hiểu Anh/Chị COM11 Anh/Chị nghĩ là Anh/Chị thực sự hiểu cấp trên COM9 Anh/Chị thấy thoải mái khi nói với cấp trên rằng Anh/Chị không đồng ý với Anh ấy/Chị ấy COM6 Cấp trên của Anh/Chị thực sự là một quản lý có năng lực xuất chúng COM5 Cấp trên sẵn sàng đón nhận các cuộc tranh luận và lắng nghe mọi quan điểm COM8 Anh/Chị có thể nói với cấp trên về cảm nhận của Anh/Chị về cách quản lý của Anh ấy/Chị ấy COM1 Cấp trên của Anh/Chị tạo cho Anh/Chị cảm giác thoải mái khi nói chuyện với Anh ấy/Chị ấy COM3 Cấp trên khuyến khích Anh/Chị nói cho Anh ấy/Chị ấy biết về những bất ổn đang diễn ra trong công việc COM4 Cấp trên của Anh/Chị bày tỏ sự tin tưởng vào khả năng hoàn thành công việc của Anh/Chị COM2 Cấp trên của Anh/Chị hiểu rõ những vấn đề Anh/Chị gặp phải trong công việc Nhân tố này là nhân tố Giao tiếp giữa nhân viên và quản lý trong mô hình, ký hiệu là COM
  51. 40 Nhân tố thứ hai gồm 4 biến quan sát như sau: QLTY5 Mọi người được tự do trao đổi thông tin và quan điểm QLTY6 Anh/Chị được thông báo trước về những thay đổi liên quan đến công việc của Anh/Chị QLTY7 Yêu cầu công việc của Anh/Chị được mô tả rõ ràng QLTY4 Anh/Chị luôn có được thông tin khi Anh/Chị cần Nhân tố này gồm 4 biến quan sát của thang đo Chất lượng thông tin. Bốn biến quan sát này phản ánh chất lượng thông tin liên quan đến công việc của nhân viên nên nhân tố này được đặt tên là Chất lượng thông tin trong công việc, ký hiệu là QLTY_WORK Kết quả kiểm tra độ tin cậy cho thấy nhân tố này có Cronbach’s Alpha = 0.753, các hệ số tương quan biến – tổng đều đạt yêu cầu. Bảng 4. 5: Đánh giá lại độ tin cậy của nhân tố mới - QLTY_WORK Biến quan Trung bình Phương sai Tương quan Cronbach's sát thang đo thang đo nếu biến tổng alpha nếu nếu loại loại biến loại biến biến Chất lượng thông tin trong công việc Cronbach’s Alpha = .753 QLTY4 9.97 6.328 .562 .689 QLTY5 10.11 6.509 .557 .692 QLTY6 9.76 6.211 .587 .675 QLTY7 9.65 6.594 .493 .727
  52. 41 Nhân tố thứ ba gồm 3 biến quan sát như sau: QLTY1 Anh/Chị cho rằng mọi người trong công ty đều nói ra những điều họ nghĩ QLTY3 Anh/Chị luôn được biết về mức độ thành công của công ty QLTY2 Anh/Chị hài lòng với những cố gắng của các nhà quản lý trong việc cập nhật cho nhân viên về những tin tức đến tình hình kinh doanh của công ty, ví dụ như cạnh tranh, lợi nhuận, kế hoạch phát triển trong tương lai, Nhân tố này gồm 3 biến quan sát của thang đo Chất lượng thông tin. Ba biến quan sát này phản ánh chất lượng thông tin từ các nhà quản lý cấp trên nên nhân tố này được đặt tên là Chất lượng thông tin từ các nhà quản lý cấp cao, ký hiệu là QLTY_ORG Kết quả kiểm tra độ tin cậy cho thấy nhân tố này có Cronbach’s Alpha = 0.643, các hệ số tương quan biến – tổng đều đạt yêu cầu. Như vậy, có sự khác biệt trong cảm nhận của nhân viên về chất lượng thông tin trong công việc và chất lượng thông tin từ các nhà quản lý cấp cao. Chất lượng thông tin trong công việc phản ánh tính sẵn sàng, kịp thời và cụ thể của các thông tin liên quan trực tiếp đến công việc của nhân viên. Trong khi chất lượng thông tin từ các nhà quản lý cấp cao phản ánh sự minh bạch về tình hình tài chính, chiến lược kinh doanh, mức độ thành công của công ty.
  53. 42 Bảng 4. 6: Đánh giá lại độ tin cậy của nhân tố mới - QLTY_ORG Biến quan Trung bình Phương sai Tương quan Cronbach's sát thang đo thang đo nếu biến tổng alpha nếu nếu loại loại biến loại biến biến Chất lượng thông tin từ các nhà quản lý Cronbach’s Alpha = .643 cấp cao QLTY1 6.40 4.022 .357 .666 QLTY2 5.36 3.126 .542 .415 QLTY3 5.44 3.289 .469 .524 Nhân tố thứ tư gồm 3 biến quan sát như sau: CHNC2 Anh/Chị tin rằng quan điểm của Anh/Chị thực sự có ảnh hưởng đến công ty CHNC1 Ý kiến của Anh/Chị có tác động đến những quyết định hàng ngày của cấp trên liên quan đến công việc của Anh/Chị CHNC3 Anh/Chị có thể hy vọng rằng những khuyến nghị của Anh/Chị được lắng nghe và xem xét nghiêm túc Nhân tố này là nhân tố Cơ hội giao tiếp với cấp trên trong mô hình, ký hiệu là CHNC. Nhân tố thứ năm gồm 2 biến quan sát như sau: RLB2 Anh/Chị cho rằng những thông tin nhận được từ đồng nghiệp là tin cậy RLB1 Anh/Chị cho rằng những thông tin nhận được từ các nhà quản lý là tin cậy
  54. 43 Nhân tố này là nhân tố Độ tin cậy của thông tin trong mô hình, ký hiệu là RLB. 4.4.2 Thang đo sự gắn kết của nhân viên Kết quả phân tích nhân tố cho thấy 11 biến quan sát của thang đo sự gắn kết của nhân viên được nhóm lại thành 2 nhân tố. Hệ số KMO = 0.824 nên phân tích EFA phù hợp. Mức ý nghĩa của kiểm định Bartlett = 0.000 nên các biến quan sát có tương quan với nhau. Phương sai trích đạt 55.794% thể hiện 2 nhân tố giải thích được gần 56% biến thiên của dữ liệu, do vậy các thang đo rút ra chấp nhận được. Điểm dừng trích các yếu tố tại nhân tố thứ 5 với Eigenvalue=1.343. Hệ số tải nhân tố đều lớn hơn 0.5. (Kết quả cụ thể được trình bày ở Phụ lục D). Bảng 4. 7: Kết quả phân tích EFA thang đo các thành phần sự gắn kết của nhân viên Nhân tố STT Tên biến Tên nhân tố 1 2 1 MEAN1 .771 2 MEAN2 .665 3 MEAN3 .630 Lòng trung thành 4 MEM1 .615 5 MEM3 .613 6 MEM2 .526 7 BLF2 .890 8 BLF1 .889 9 EFT2 .648 Tin tưởng và gắn bó 10 EFT3 .587 11 EFT1 .575
  55. 44 Eigenvalue 1.343 Phương sai trích 55.794% Nhân tố thứ nhất gồm 6 biến quan sát như sau: MEAN1 Ở lại công ty có nhiều lợi ích đối với Anh/Chị MEAN2 Anh/Chị đồng ý với những chính sách quan trọng của công ty liên quan đến nhân viên MEAN3 Công việc hàng ngày có ý nghĩa đối với Anh/Chị MEM1 Anh/Chị nói với bạn bè đây là công ty tuyệt vời để làm việc MEM3 Anh/Chị rất vui mừng vì đã chọn công ty này để làm việc trong số các cơ hội khác MEM2 Anh/Chị sẽ không làm việc cho công ty khác nếu công việc tương tự Nhân tố này bao gồm tất cả các biến quan sát của thang đo Công việc có ý nghĩa và thang đo Luôn muốn là thành viên trong mô hình. Khi người lao động cảm nhận được các lợi ích và đồng thuận với những chính sách của công ty thì họ đồng thời có mong muốn luôn được làm việc tại công ty. Trong quan điểm của họ thì Công việc có ý nghĩa và Luôn muốn là thành là hai khái niệm không tách rời. Nhân tố thứ nhất này được đặt tên là Lòng trung thành, ký hiệu LTY. Kết quả kiểm tra độ tin cậy cho thấy nhân tố này có Cronbach’s Alpha = 0.773, các hệ số tương quan biến – tổng đều đạt yêu cầu.
  56. 45 Bảng 4. 8: Đánh giá lại độ tin cậy của nhân tố mới - LTY Biến quan Trung bình Phương sai Tương quan Cronbach's sát thang đo thang đo nếu biến tổng alpha nếu nếu loại loại biến loại biến biến Lòng trung thành Cronbach’s Alpha = .773 MEM1 16.69 15.073 .526 .738 MEM2 16.89 16.691 .434 .759 MEM3 16.91 15.714 .598 .721 MEAN1 16.75 14.844 .607 .715 MEAN2 17.12 16.114 .488 .746 MEAN3 16.61 16.294 .463 .753 Nhân tố thứ hai gồm 5 biến quan sát như sau: BLF2 Anh/Chị thực sự mong muốn công ty phát triển hơn nữa BLF1 Anh/Chị thấy rằng các giá trị của Anh/Chị và của công ty tương đồng với nhau EFT2 Anh/Chị sẽ luôn trung thành với công ty này EFT3 Anh/Chị sẽ không rời bỏ công ty nếu có những thay đổi nhỏ EFT1 Anh/Chị sẽ cố gắng nhiều hơn mức yêu cầu để giúp công ty thành công Nhân tố này bao gồm tất cả các biến quan sát của thang đo Tin vào giá trị và mục tiêu và thang đo Muốn phấn đấu vì công ty trong mô hình. Điều đó thể hiện yếu tố Tin vào giá trị và mục tiêu và Muốn phấn đấu vì công ty có mối tương quan chặt chẽ. Một khi người lao động cảm nhận được sự tương
  57. 46 đồng giữa các giá trị mà họ theo đuổi và các giá trị của công ty đang hướng đến và mong muốn công ty phát triển thì họ sẽ luôn trung thành với công ty và tự nguyện cống hiến để đóng góp vào thành công của công ty. Nhân tố thứ hai này được đặt tên là Tin tưởng và gắn bó, ký hiệu ENG. Kết quả kiểm tra độ tin cậy cho thấy nhân tố này có Cronbach’s Alpha = 0.844, các hệ số tương quan biến – tổng đều đạt yêu cầu. Bảng 4. 9: Đánh giá lại độ tin cậy của nhân tố mới - ENG Biến quan Trung bình Phương sai Tương quan Cronbach's sát thang đo thang đo nếu biến tổng alpha nếu nếu loại loại biến loại biến biến Tin tưởng và gắn bó Cronbach’s Alpha = .844 EFT1 13.92 13.277 .648 .813 EFT2 14.32 13.946 .626 .819 EFT3 13.80 14.316 .584 .830 BLF1 14.28 12.706 .677 .805 BLF2 14.15 12.216 .723 .792
  58. 47 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐIỀU CHỈNH SAU KHI CHẠY EFA Giao tiếp giữa nhân viên và quản lý Chất lượng thông tin trong công việc Lòng trung thành Chất lượng thông tin từ các nhà quản lý cấp cao Tin tưởng và Cơ hội giao tiếp gắn bó với cấp trên Độ tin cậy của thông tin Sự gắn kết của nhân viên Truyền thông nội bộ Hình 4. 1: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh sau khi chạy EFA Điều chỉnh các giả thuyết: Nhóm giả thuyết H1: H1a: Giao tiếp giữa nhân viên và quản lý có quan hệ dương với lòng trung thành của nhân viên H1b: Chất lượng thông tin trong công việc có quan hệ dương với lòng trung thành của nhân viên
  59. 48 H1c: Chất lượng thông tin từ các nhà quản lý cấp cao có quan hệ dương với lòng trung thành của nhân viên H1d: Cơ hội giao tiếp với cấp trên có quan hệ dương với lòng trung thành của nhân viên H1e: Độ tin cậy của thông tin có quan hệ dương với lòng trung thành của nhân viên Nhóm giả thuyết H2: H2a: Giao tiếp giữa nhân viên và quản lý có quan hệ dương với sự tin tưởng và gắn bó của nhân viên H2b: Chất lượng thông tin trong công việc có quan hệ dương với sự tin tưởng và gắn bó của nhân viên H2c: Chất lượng thông tin từ các nhà quản lý cấp cao có quan hệ dương với sự tin tưởng và gắn bó của nhân viên H2d: Cơ hội giao tiếp với cấp trên có quan hệ dương với sự tin tưởng và gắn bó của nhân viên H2e: Độ tin cậy của thông tin có quan hệ dương với sự tin tưởng và gắn bó của nhân viên 4.5 Kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu Sau khi kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố EFA, mô hình nghiên cứu điều chỉnh như đã được trình bày trong hình 4.1 và các giả thuyết nghiên cứu cần phải được kiểm định bằng phương pháp phân tích hồi quy. Phương pháp thực hiện hồi quy là phương pháp đưa vào lần lượt (Enter). Phân tích hồi quy sẽ được thực hiện với 5 biến độc lập: COM (Giao tiếp giữa nhân viên và quản lý), QLTY_WORK (Chất
  60. 49 lượng thông tin trong công việc), QLTY_ORG (Chất lượng thông tin từ các nhà quản lý cấp cao), RLB (Độ tin cậy của thông tin), CHNC (Cơ hội giao tiếp với cấp trên). Giá trị các nhân tố là trung bình của các biến quan sát thành phần thuộc nhân tố đó. Kết quả của phân tích hồi quy được dùng để kiểm định các giả thuyết của nghiên cứu. 4.5.1 Phân tích tương quan Hệ số tương quan Pearson được dùng để kiểm định mối liên hệ tuyến tính giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc. Kết quả kiểm định ở bảng 4.8 cho thấy các biến độc lập và các biến phụ thuộc đều có tương quan với nhau, tức là có mối quan hệ tuyến tính với nhau. Bảng 4. 10: Ma trận tương quan QLT QLTY_ CHN COM Y_OR RLB ENG LYT WORK C G COM 1 QLTY_ORG 0.37 1 QLTY_WORK 0.549 0.505 1 RLB 0.6 0.374 0.543 1 CHNC 0.462 0.464 0.479 0.396 1 ENG 0.655 0.363 0.602 0.563 0.421 1 LYT 0.403 0.268 0.414 0.43 0.312 0.6 1
  61. 50 4.5.2 Phân tích hồi quy các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên 4.5.3.1 Đánh giá sự phù hợp của mô hình hồi quy Để đánh giá độ phù hợp của mô hình, các nhà nghiên cứu sử dụng hệ số xác định R² (R-square) để đánh giá mức độ phù hợp của mô hình nghiên cứu. Bên cạnh đó, cần kiểm tra hiện tượng đa cộng tuyến bằng hệ số phóng đại phương sai VIF (VIF < 10). Hệ số Beta chuẩn hoá được dùng để đánh giá mức độ quan trọng của từng nhân tố, hệ số Beta chuẩn hoá của biến nào càng cao thì mức độ tác động của biến đó vào biến phụ thuộc càng lớn (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005). Để thể hiện tính thuyết phục của phân tích hồi quy ta lần lượt kiểm định một số giả định sau: - Mô hình không có hiện tượng đa cộng tuyến - Các phần dư có phân phối chuẩn - Giả định phương sai của phần dư không đổi • Giả định không có hiện tượng đa cộng tuyến Trong phần phân tích hệ số tương quan, ta thấy rằng giữa các biến độc lập và các biến phụ thuộc có quan hệ tương quan với nhau. Khi mối tương quan khá chặt chẽ sẽ dễ dẫn đến hiện tượng đa cộng tuyến của mô hình. Do vậy mà chúng ta phải dò tìm hiện tượng đa cộng tuyến bằng cách tính độ chấp nhận của biến (Tolerance) và hệ số phóng đại phương sai (VIF). Qua bảng kết quả phân tích 4.11, ta thấy VIF lớn nhất bằng 1.870 < 10 do đó ta có thể kết luận mô hình không có hiện tượng đa cộng tuyến.
  62. 51 Bảng 4. 11: Các thông số của từng biến trong phương trình hồi quy các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành Hệ số Hệ số chưa Thống kê đa cộng chuẩn chuẩn hóa tuyến Mô hình hóa t Sig. Std. B Beta Tolerance VIF Error 1 (Constant) 1.459 .235 6.221 .000 COM .123 .074 .135 1.678 .095 .542 1.845 QLTY_ORG .010 .065 .011 .156 .876 .675 1.481 QLTY_WOR .174 .078 .182 2.242 .026 .535 1.870 K RLB .203 .073 .218 2.767 .006 .568 1.761 CHNC .060 .061 .071 .979 .329 .659 1.517 a. Biến phụ thuộc: Lòng trung thành • Giả định về phân phối chuẩn của phần dư Phần dư có thể không tuân theo phân phối chuẩn vì những lý do như sau: sử dụng sai mô hình, phương sai không phải là hằng số, số lượng các phần dư không đủ nhiều để phân tích, Nghiên cứu thực hiện khảo sát phân phối của phần dư bằng cách xây dựng biểu đồ tần số Histogram và biểu đồ Q - Q plot. Nhìn vào biểu đồ tần số Histogram ta thấy phần dư có phân phối chuẩn với trị trung bình mean = 0 và độ lệch chuẩn Std.Dev = 0.989 gần bằng 1, và biểu đồ tần số Q - Q Plot cũng cho ta thấy các điểm quan sát không phân tán quá
  63. 52 xa đường thẳng kỳ vọng, nên ta có thể kết luận rằng giả thiết phân phối chuẩn không bị vi phạm. (Biểu đồ: xem phụ lục E) • Giả định phương sai của phần dư không đổi Để biết được mô hình có bị hiện tượng phương sai thay đổi chúng ta dùng biểu đồ phân tán - Scatterplot để giải thích. Qua biểu đồ ta nhận thấy giá trị phần dư phân tán ngẫu nhiên xung quanh đường đi qua tung độ 0 như trong phụ lục E, điều này chứng tỏ mô hình không bị hiện tượng phương sai thay đổi. 4.5.3.2 Phân tích hồi quy các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên Bảng 4. 12: Kết quả các giá trị thống kê về tác động của các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên Sai số chuẩn của Mô hình Hệ số R Hệ số R2 R2 điều chỉnh ước lượng 1 .499a .249 .231 .68159 a. Biến độc lập: (Constant), CHNC, RLB, QLTY_ORG, COM, QLTY_WORK b. Biến phụ thuộc: LYT
  64. 53 Bảng 4. 13: Kết quả phân tích hồi quy các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên Hệ số chưa chuẩn Hệ số chuẩn Mô hình hóa hóa t Sig. B Std. Error Beta 1 (Constant) 1.459 .235 6.221 .000 COM .123 .074 .135 1.678 .095 QLTY_ORG .010 .065 .011 .156 .876 QLTY_WORK .174 .078 .182 2.242 .026 RLB .203 .073 .218 2.767 .006 CHNC .060 .061 .071 .979 .329 a. Biến phụ thuộc: Lòng trung thành Kết quả: Kết quả phân tích cho thấy mức ý nghĩa sig. của các yếu tố thành phần: QLTY_WORK (chất lượng thông tin trong công việc), RLB (Độ tin cậy của thông tin) đạt yêu cầu vì sig. 0.05. Hệ số R2 điều chỉnh = 0.231 có nghĩa là biến lòng trung thành được giải thích 23,1% bởi 2 biến QLTY_WORK (chất lượng thông tin trong công việc), RLB (độ tin cậy của thông tin). Kết quả cho thấy rằng, trong 5 yếu tố của truyền thông nội bộ thì có 2 yếu tố quan hệ tuyến tính với lòng trung thành của nhân viên, đó là: chất lượng thông tin trong công việc, độ tin cậy của thông tin. Ta kết luận rằng: giả
  65. 54 thuyết H1b, H1e được chấp nhận. Các giả thuyết H1a, H1c, H1d không được chấp nhận vì sig.>0.05. 4.5.3 Phân tích hồi quy các yếu tố ảnh hưởng đến sự tin tưởng và gắn bó của nhân viên 4.5.3.1 Đánh giá sự phù hợp của mô hình hồi quy Tương tự, ta thực hiện các kiểm định để dò tìm xem có giả thuyết nào bị vi phạm trong mẫu. • Giả định không có hiện tượng đa cộng tuyến - Hệ số VIF lớn nhất bằng 1.870 < 10 do đó ta có thể kết luận mô hình không có hiện tượng đa cộng tuyến (xem bảng 4.14) - Biểu đồ tần số Histogram cho thấy phần dư có phân phối chuẩn với trị trung bình mean = 0 và độ lệch chuẩn Std.Dev = 0.989 gần bằng 1, và biểu đồ tần số Q - Q Plot cũng cho ta thấy các điểm quan sát không phân tán quá xa đường thẳng kỳ vọng, nên ta có thể kết luận rằng giả thiết phân phối chuẩn không bị vi phạm (xem phụ lục E) - Qua biểu đồ ở phụ lục E, ta nhận thấy giá trị phần dư phân tán ngẫu nhiên xung quanh đường đi qua tung độ 0, điều này chứng tỏ mô hình không bị hiện tượng phương sai thay đổi
  66. 55 Bảng 4. 14: Các thông số của từng biến trong phương trình hồi quy các yếu tố ảnh hưởng đến sự tin tưởng và gắn bó Hệ số Hệ số chưa Thống kê đa cộng chuẩn chuẩn hóa tuyến Mô hình hóa t Sig. Std. B Beta Tolerance VIF Error 1 (Constant) .400 .213 1.875 .048 COM .401 .067 .382 6.001 .000 .542 1.845 QLTY_ORG -.004 .059 -.004 -.067 .947 .675 1.481 QLTY_WOR .313 .071 .284 4.440 .000 .535 1.870 K RLB .175 .067 .163 2.632 .009 .568 1.761 CHANCE .044 .056 .045 .783 .435 .659 1.517 b. Biến phụ thuộc: Sự tin tưởng và gắn bó 4.5.3.2 Phân tích hồi quy các yếu tố ảnh hưởng đến sự tin tưởng và gắn bó của nhân viên
  67. 56 Bảng 4. 15: Kết quả các giá trị thống kê về tác động của các yếu tố ảnh hưởng đến sự tin tưởng và gắn bó của nhân viên Sai số chuẩn của ước Mô hình Hệ số R Hệ số R2 R2 điều chỉnh lượng 1 .729a .531 .520 .61948 a. Biến độc lập: (Constant), CHNC, RLB, QLTY_ORG, COM, QLTY_WORK b. Biến phụ thuộc: ENG Bảng 4. 16: Kết quả phân tích hồi quy các yếu tố ảnh hưởng đến sự tin tưởng và gắn bó của nhân viên Hệ số chưa chuẩn Hệ số chuẩn Mô hình hóa hóa t Sig. B Std. Error Beta 1 (Constant) .400 .213 1.875 .062 COM .401 .067 .382 6.001 .000 QLTY_ORG -.004 .059 -.004 -.067 .947 QLTY_WORK .313 .071 .284 4.440 .000 RLB .175 .067 .163 2.632 .009 CHANCE .044 .056 .045 .783 .435 b. Biến phụ thuộc: Sự tin tưởng và gắn bó Kết quả: Kết quả phân tích cho thấy mức ý nghĩa sig. của các yếu tố thành phần: COM (Giao tiếp giữa nhân viên và cấp trên), QLTY_WORK (chất
  68. 57 lượng thông tin trong công việc), RLB (Độ tin cậy của thông tin) đạt yêu cầu vì sig. 0.05. Hệ số R2 điều chỉnh= 0.520 có nghĩa là biến Sự tin tưởng và gắn bó được giải thích 52% bởi 3 biến COM (Giao tiếp giữa nhân viên và cấp trên), QLTY_WORK (chất lượng thông tin trong công việc), RLB (độ tin cậy của thông tin). Kết quả cho thấy rằng, trong 5 yếu tố của truyền thông nội bộ thì có 3 yếu tố quan hệ tuyến tính với sự tin tưởng và gắn bó của nhân viên, đó là: Giao tiếp giữa nhân viên và cấp trên, chất lượng thông tin trong công việc, độ tin cậy của thông tin. Ta kết luận rằng: giả thuyết H2a, H2b, H2e được chấp nhận. Các giả thuyết H2c, H2d không được chấp nhận vì sig.>0.05. 4.6 Tóm tắt Chương này trình bày kết quả phân tích bao gồm những nội dung sau: Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha. Sau khi phân tích nhân tố EFA thì có 7 nhân tố được rút ra và mô hình mới được hiệu chỉnh sau khi đã đặt tên cho biến mới gồm 7 nhân tố là: Giao tiếp giữa nhân viên và quản lý, chất lượng thông tin trong công việc, chất lượng thông tin từ các nhà quản lý cấp cao, cơ hội giao tiếp với cấp trên, độ tin cậy của thông tin. Phân tích hồi quy đa biến và kiểm định giả thuyết đã khẳng định như sau: lòng trung thành của nhân viên chịu sự ảnh hưởng bởi 2 nhân tố là: chất lượng thông tin trong công việc, độ tin cậy của thông tin. Trong đó, nhân tố có ảnh hưởng lớn hơn đến lòng trung thành của nhân viên là độ tin cậy của thông tin. Sự tin tưởng và gắn bó của nhân viên cũng chịu sự ảnh hưởng của 3 nhân tố là Giao tiếp giữa nhân viên và quản lý, chất lượng thông tin trong công việc
  69. 58 và độ tin cậy của thông tin. Trong đó, nhân tố có ảnh hưởng lớn nhất đến sự tin tưởng và gắn bó của nhân viên là Giao tiếp giữa nhân viên và quản lý. Chương tiếp theo sẽ trình bày tóm tắt kết quả nghiên cứu, kết luận, ý nghĩa của nghiên cứu, hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo.
  70. 59 Chương 5 KẾT LUẬN 5.1 Các kết quả chính và đóng góp của nghiên cứu 5.1.1 Kết quả Trong bước nghiên cứu sơ bộ, tác giả kết hợp các nghiên cứu khoa học trước đây của các học giả nước ngoài và đặc điểm của Việt Nam để đưa ra mô hình đề xuất về mối quan hệ giữa truyền thông nội bộ và sự gắn kết của nhân viên. Trong đó truyền thông nội bộ gồm 4 yếu tố là giao tiếp giữa nhân viên và quản lý, chất lượng của thông tin, cơ hội giao tiếp với cấp trên và độ tin cậy của thông tin. Khái niệm sự gắn kết của nhân viên bao gồm 4 yếu tố: công việc có ý nghĩa, luôn muốn là thành viên công ty, tin tưởng vào giá trị và mục tiêu của công ty, và phấn đấu vì công ty. Sau khi đánh giá độ tin cậy của thang đo và phân tích nhân tố, kết quả các biến quan sát của khái niệm truyền thông nội bộ được nhóm thành 5 nhân tố đưa vào phân tích hồi quy. Trong đó, có 2 nhân tố mới được tạo ra từ nhân tố chất lượng của thông tin, được đặt tên là Chất lượng thông tin trong công việc và Chất lượng thông tin từ các nhà quản lý cấp cao. Bốn nhân tố của khái niệm sự gắn kết của nhân viên được nhóm thành 2 nhân tố là lòng trung thành và tin tưởng và gắn bó. Trong đó, nhân tố lòng trung thành được nhóm lại từ hai nhân tố công việc có ý nghĩa, luôn muốn là thành viên công ty; nhân tố tin tưởng và gắn bó được nhóm lại từ hai nhân tố tin tưởng vào giá trị và mục tiêu của công ty, và phấn đấu vì công ty.
  71. 60 Kết quả phân tích hồi quy đa biến đã xác định nhân tố lòng trung thành chịu sự ảnh hưởng bởi 2 nhân tố, đó là : Chất lượng thông tin trong công việc và độ tin cậy của thông tin. Trong đó, thành phần Chất lượng thông tin trong công việc có ảnh hưởng cao hơn. Kiểm định giả thuyết của mô hình đã khẳng định 2 nhân tố trên đều tác động dương đến lòng trung thành của nhân viên. Nhân tố tin tưởng và gắn bó chịu sự ảnh hưởng bởi 3 nhân tố, đó là : giao tiếp giữa nhân viên và quản lý, chất lượng thông tin trong công việc và độ tin cậy của thông tin. Trong đó, thành phần giao tiếp giữa nhân viên và quản lý có ảnh hưởng cao nhất. Kiểm định giả thuyết của mô hình đã khẳng định 3 nhân tố trên đều tác động dương đến sự tin tưởng và gắn bó của nhân viên. Các kết quả trên cho thấy vai trò của truyền thông nội bộ đến cảm nhận của nhân viên về công ty. Truyền thông nội bộ hiệu quả giúp tăng cường sự gắn kết của nhân viên, làm tiền đề cho sự phát triển của công ty. 5.1.2 So sánh với các nghiên cứu trước đây Về mối quan hệ giữa truyền thông hiệu quả và sự tin tưởng và gắn bó của nhân viên: Woodruffe (2006) cho rằng tiền lương không phải là thứ duy nhất tạo động lực làm việc cho nhân viên. Ông tin rằng nếu doanh nghiệp đem lại cho nhân viên nhiều hơn ngoải tiền lương thì nhân viên của họ không chỉ đơn thuần đi làm mỗi ngày mà còn tự nguyện phấn đấu vì doanh nghiệp. Kết quả của nghiên cứu này đã củng cố thêm quan điểm của Woodruffe: Nhân tố tin tưởng và gắn bó chịu sự ảnh hưởng bởi 3 nhân tố, đó là : giao tiếp giữa nhân viên và quản lý, chất lượng thông tin trong công việc và độ tin cậy của thông tin. Về mối quan hệ giữa truyền thông hiệu quả và lòng trung thành của nhân viên: May, Gilson và Harter (2004) tìm ra mối quan hệ giữa yếu tố công việc có ý nghĩa và sự gắn kết của nhân viên nhưng lại chưa tìm hiểu mối quan hệ
  72. 61 giữa truyền thông hiệu quả và sự gắn kết của nhân viên. Nghiên cứu này đã chỉ ra hai nhân tố Chất lượng thông tin trong công việc và độ tin cậy của thông tin có mối tương quan với nhân tố lòng trung thành, là một nhân tố thành phần của sự gắn kết. Truyền thông giữa nhân viên và quản lý cấp trên trực tiếp có ảnh hưởng tích cực đến cảm nhận của nhân viên về ý nghĩa của công việc. 5.1.3 Đóng góp của nghiên cứu Về mặt lý thuyết, nghiên cứu đánh giá mối tương quan giữa các nhân tố thành phần của truyền thông nội bộ và các nhân tố thành phần của sự gắn kết của nhân viên. Về mặt thực tiễn: - Giúp cho các nhà quản trị có cái nhìn sâu sắc hơn về truyền thông nội bộ, hiểu được tầm quan trọng của việc thực hiện chiến lược truyền thông với nhân viên. - Gợi ý cho các nhà quản trị các bước thực hiện công tác truyền thông nội bộ để tác động đến nhận thức của nhân viên về mục tiêu, chiến lược của công ty để hướng hoạt động của công ty theo mục tiêu chung. - Giúp bản thân tác giả hiểu rõ hơn vai trò của truyền thông nội bộ trong công việc hàng ngày tại công ty, đó là tăng cường sự hiểu biết giữa mọi người trong nhóm và giữa các nhóm làm việc, giúp cho việc phối hợp công việc trở nên dễ dàng hơn 5.2 Hàm ý cho nhà quản trị Nghiên cứu này mang lại một số hàm ý cho các nhà quản trị: Việc giao tiếp cởi mở giữa cấp quản lý và nhân viên sẽ tăng cường sự hiểu biết của nhân viên với công ty. Trong công việc hàng ngày không chỉ đơn giản là các chỉ
  73. 62 đạo hay mệnh lệnh theo hướng một chiều, cứng ngắc. Nó đòi hỏi sự trao đổi hai chiều một cách tích cực và chân thành. Các công ty cần khuyến khích và gợi mở cho nhân viên trình bày ý kiến. Cụ thể: - Về chất lượng thông tin trong công việc: bảo đảm nhân viên luôn nắm rõ yêu cầu công việc; phổ biến cho nhân viên các tải liệu liên quan đến công việc (bản mô tả công việc, quy trình làm việc, tiêu chuẩn kỹ thuật, tài liệu chuyên môn, ). Đồng thời, các cấp quản lý trực tiếp phải luôn sẵn lòng trao đổi với nhân viên về công việc. - Về độ tin cậy của thông tin: Đảm bảo thông tin truyền đến nhân viên luôn được cập nhật liên tục, kịp thời và chính xác. - Về giao tiếp giữa nhân viên và quản lý: quản lý trực tiếp không chỉ là người có chuyên môn tốt mà còn phải tận tụy với công việc và cởi mở với nhân viên: luôn quan tâm đến công việc của từng nhân viên; sẵn sàng lắng nghe và trao đổi các quan điểm; khuyến khích nhân viên nói về các vấn đề vướng mắc hoặc cần trao đổi thêm; làm cho nhân viên cảm nhận được sự tin tưởng của cấp trên đối với họ về khả năng hoàn thành tốt công việc. 5.3 Các hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo Như bất kỳ một nghiên cứu nào, nghiên cứu này được thực hiện trong thời gian ngắn và kinh phí hạn hẹp vẫn còn một số hạn chế: - Việc lấy mẫu thực hiện trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh và phương pháp chọn mẫu là phi xác xuất, thuận tiện nên tính đại diện của mẫu chưa được cao. Khả năng tổng quát hóa của nghiên cứu sẽ cao hơn nếu phạm vi mẫu được mở rộng ra nhiều tỉnh, thành phố trên cả nước. - Truyền thông nội bộ là một lĩnh vực tương đối rộng, nghiên cứu này chỉ tỉm hiểu về truyền thông giữa nhân viên và quản lý cấp trên trực tiếp.
  74. 63 Kết quả nghiên cứu sẽ thú vị hơn nếu nghiên cứu cả truyền thông giữa những nhà quản lý cấp trung với các quản lý cấp cao và truyền thông giữa các nhân viên. - Các nghiên cứu tiếp theo có thể thực hiện theo định hướng tìm hiểu những gì nhân viên mong muốn với công tác truyền thông nội và những gì họ nhận được. Một nhân viên thường có những mong muốn nhất định về cách mà tổ chức giao tiếp với họ. Nếu những gì họ nhận được không đúng theo mong muốn thì sẽ có một sự không đáp ứng, không hài lòng. Còn nếu khoảng cách giữa điều mong muốn và nhận được là nhỏ hoặc không đáng kể thì sẽ dẫn đến sự gắn bó và cố gắng của nhân viên, là những yếu tố của sự gắn kết.
  75. TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt Hoàng Trọng, 2002. Xử lý dữ liệu nghiên cứu với SPSS. NXB Thống Kê Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008. Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS. TPHCM: NXB Hồng Đức. Nguyễn Đình Thọ, 2011. Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh: Thiết kế và thực hiện. TP.HCM: NXB Lao động xã hội. Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2007. Nghiên cứu thị trường. TPHCM: NXB ĐH Quốc gia TPHCM. Tiếng Anh Argenti, P.A.,1998. Strategic employee communications. Human Resource Management, 37(3&4), 199-206. Asif, S. and Sargeant, A., 2000. Modelling internal communication in the financial services sector. European Journal of Marketing, 34, 299-317 Baumruk, R., Gorman, B. and Gorman, R.E., 2006. Why managers are crucial to increasing engagement. Strategic HR Review, 5(2), 24-27. Coleman, A., 2005. Less vacant, more engaged. Employee Benefits, Nov. 2005, 66-67. D'Aprix, R., 1982. The oldest (and best) way to communicate with employees. HarvardBusiness Review, Sept-Oct, 30-32. DeBussy, N., Ewing, M. and Pitt, L., 2003. Stakeholder theory and internal marketing communications: A framework for analysing the influence of new media. Journal of Marketing Communications, 9, 147-161. Dennis, H.S., 1974. A theoretical and empirical study of managerial communication climate in complex organizations. Unpublished doctoral dissertation, Purdue University, West Lafayette, FN. De Ridder, A., 2004. Organisational communication and supportive employees. HumanResources Management Journal, 14(3), 20-30.
  76. Goodman, J. and Truss, C., 2004. The medium and the message: communicating effectively during a major change initiative. Journal of Change Management, 4(3),217-228. Guzley, R.M., 1992. Organizational climate and communication climate. Management Communication Quarterly, 5(4), 379-402. Hackman, J.R. and Oldham. G.R., 1980. Work redesign. Reading, Mass.: Addison-Wesley. Harley, A., Lee, D. and Robinson, D., 2005. How to built the business case for engagement. Strategic HR Review, 4(6), 24-27. Holtz, S., 2004. Corporate conversations: A guide to crafting effective and appropriate internal communication. New York, New York: Amacon. Hoover, G., 2005. Maintaining employee engagement when communicating difficult issues. Communication World, Nov-Dec, 25-27. Hunt, G.T. and Ebeling, R.E., 1983. The impact of a communication intervention on work-unit productivity and employee satisfaction. Journal of Applied Communication Research, 7/(1), 57-68. Kahn, W.A., 1990. Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work. Academy of Management Journal, 33(4), 692-724. May, D.R., Gilson, R.L. and Harter, L.M., 2004. The psychological conditions of meaningfulness, safety and availability and the engagement if the human spirit at work. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 77, 11-37. Mowday, R.T., Steers, R.M. and Porter, L.W., 1979. The measurement of organizational commitment. Journal of Vocational Behavior, 14, 224-247. Sias, P.M., 2005. Workplace relationship quality and employee information experiences. Communication Studies, 56(4), 375-395. Smidts, A., Pruyn, A. and Riel, C., 2001. The impact of employee communication and perceived external prestige on organizational identification. Academy of Management
  77. Journal, 49(5), 1051-1062. Society for Human Resource Management and The Council of the Public Relations Firms., 2002, August. Corporate credibility and employee communications survey. Alexandria, VA: Author. Spreitzer, G., 1995. Psychological empowerment in the work place: Dimensions, measurement and validation. Academy of Management Journal, 38, 1442-1465. Troy, K. L., 1988. Employee communication: top management priority. (Report No. 919). New York: The Conference Board. Watson Wyatt Worldwide., 2004. Connecting organizational communication to financial performance: 2003/2004 communication ROI study (Catalog No. w-698). Welsch, H.P. and La Van, H., 1981. Inter-relationships between organizational commitment and job characteristics, job satisfaction, professional behavior, and organizational climate. Human Relations, 34, 1079-1089. Woodruffe, C., 2006. Employee engagement: the real secret of winning a crucial edge over your rivals. British Journal of Administrative Management, Dec-Jan(50), 28-29. Yates, K., 2006. Internal communication effectiveness enhances bottom-line results. Journal of Organizational Excellence, Summer, 71-79.
  78. PHỤ LỤC Phụ lục A: Dàn bài thảo luận nghiên cứu định tính Phần giới thiệu Xin chào các bạn, tôi tên là Vũ Thị Thanh Xuân. Hôm nay chúng ta cùng thảo luận về một số vấn đề liên quan đến truyền thông nội bộ và sự gắn kết của nhân viên. Rất mong nhận được sự tham gia tích cực của các bạn và cũng xin lưu ý là không có quan điểm nào là đúng hay sai. Mọi ý kiến ý kiến trung thực của các bạn đều đóng góp vào sự thành công của nghiên cứu này. Phần chính 1. Khi nói đến truyền thông nội bộ, bạn nghĩ đến những yếu tố nào? 2. Công ty bạn có chú trọng thực hiện các chương trình truyền thông nội bộ với nhân viên không? 3. Bạn có cho rằng các chương trình truyền thông nội bộ có ảnh hưởng tích cực đến nhân viên không? 4. Theo bạn, những yếu tố của sự gắn kết của nhân viên là gì? 5. Khi nào nào nhân viên sẽ gắn kết với công ty? 6. Theo bạn, các yếu tố nào của truyền thông nội bộ ảnh hưởng đến các yếu tố của sự gắn kết?
  79. ĐÁNH GIÁ THANG ĐO Bây giờ chúng tôi đưa ra những phát biểu sau đây, xin bạn cho biết bạn có hiểu được nghĩa của chúng không? Nếu không, vì sao? Theo bạn, các phát biểu này muốn nói lên điều gì? Các bạn muốn thay đổi và bổ sung những gì? Vì sao? 1. Cấp trên của Anh/Chị tạo cho Anh/Chị cảm giác thoải mái khi nói chuyện với Anh ấy/Chị ấy 2. Cấp trên của Anh/Chị hiểu rõ những vấn đề Anh/Chị gặp phải trong công việc 3. Cấp trên khuyến khích Anh/Chị nói cho Anh ấy/Chị ấy biết về những bất ổn đang diễn ra trong công việc 4. Cấp trên của Anh/Chị tạo điều kiện để Anh/Chị hoàn thành công việc tốt nhất 5. Cấp trên của Anh/Chị bày tỏ sự tin tưởng vào khả năng hoàn thành công việc của Anh/Chị 6. Cấp trên tạo cho Anh/Chị cảm giác rằng những gì Anh/Chị nói với Anh ấy/Chị ấy đều thực sự quan trọng 7. Cấp trên sẵn sàng đón nhận các cuộc tranh luận và lắng nghe mọi quan điểm 8. Cấp trên của Anh/Chị thực sự là một quản lý có năng lực xuất chúng 9. Cấp trên lắng nghe khi Anh/Chị bày tỏ những lo lắng 10. Anh/Chị có thể nói với cấp trên những điều Anh/Chị đang thực sự suy nghĩ mà không sợ mất an toàn cho bản thân 11. Cấp trên chân thành và thẳng thắn với Anh/Chị 12. Anh/Chị có thể trao đổi với cấp trên về những trở ngại trong công việc 13. Anh/Chị có thể nói với cấp trên về cảm nhận của Anh/Chị về cách quản lý của Anh ấy/Chị ấy
  80. 14. Anh/Chị thấy thoải mái khi nói với cấp trên rằng Anh/Chị không đồng ý với Anh ấy/Chị ấy 15. Cấp trên của Anh/Chị nghĩ là cấp trên thực sự hiểu Anh/Chị 16. Cấp trên của Anh/Chị nghĩ là Anh/Chị thực sự hiểu cấp trên 17. Anh/Chị nghĩ là cấp trên thực sự hiểu Anh/Chị 18. Anh/Chị nghĩ là Anh/Chị thực sự hiểu cấp trên 19. Anh/Chị cho rằng mọi người trong công ty đều nói ra những điều họ nghĩ 20. Mọi người được khuyến khích cởi mở và chân thành với người khác 21. Mọi người tự do trao đổi thông tin và quan điểm 22. Anh/Chị luôn được biết về mức độ thành công của công ty 23. Công ty của Anh/Chị thành công khi khen thưởng những biểu hiện tốt 24. Quản lý cấp cao cung cấp các thông tin Anh/Chị thực sự cần 25. Anh/Chị luôn có được thông tin khi Anh/Chị cần 26. Anh/Chị hài lòng với những cố gắng của các nhà quản lý trong việc cập nhật cho nhân viên về những tin tức đến tình hình kinh doanh của công ty, ví dụ như cạnh tranh, lợi nhuận, kế hoạch phát triển trong tương lai, 27. Anh/Chị được thông báo trước về những thay đổi ảnh hưởng đến công việc của Anh/Chị 28. Anh/Chị hài lòng với những giải thích của những nhà quản lý cấp cao về mọi việc diễn ra 29. Yêu cầu công việc của Anh/Chị được mô tả rõ ràng 30. Ý kiến của Anh/Chị có ảnh hưởng đến những quyết định hàng ngày liên quan đến công việc của Anh/Chị 31. Anh/Chị tin rằng quan điểm của Anh/Chị thực sự có ảnh hưởng đến công ty
  81. 32. Anh/Chị có thể hy vọng rằng những khuyến nghị của Anh/Chị được lắng nghe và xem xét nghiêm túc. 33. Anh/Chị cho rằng những thông tin nhận được từ các nhà quản lý là tin cậy 34. Anh/Chị cho rằng những thông tin nhận được từ đồng nghiệp là tin cậy 35. Anh/Chị sẽ cố gắng nhiều hơn mức yêu cầu để giúp công ty thành công 36. Anh/Chị sẽ luôn trung thành với công ty này 37. Anh/Chị sẽ không rời bỏ công ty nếu có những thay đổi nhỏ 38. Anh/Chị thấy rằng các giá trị của Anh/Chị và của công ty tương đồng với nhau 39. Anh/Chị thực sự mong muốn công ty phát triển hơn nữa 40. Anh/Chị nói với bạn bè đây là công ty tuyệt vời để làm việc 41. Anh/Chị sẽ không làm việc cho công ty khác nếu công việc tương tự 42. Anh/Chị rất vui mừng vì đã chọn công ty này để làm việc trong số các cơ hội khác 43. Anh/Chị chấp nhận hầu hết mọi sự phân công công việc để được tiếp tục làm việc cho công ty 44. Anh/Chị tự hào nói với mọi người Anh/Chị là thành viên của công ty 45. Quyết định làm việc tại công ty này thực sự là đúng đắn đối với Anh/Chị 46. Ở lại công ty có nhiều lợi ích đối với Anh/Chị 47. Anh/Chị đồng ý với những chính sách quan trọng của công ty đối với nhân viên 48. Công việc hàng ngày có ý nghĩa với Anh/Chị 49. Công việc Anh/Chị làm rất quan trọng với Anh/Chị 50. Công việc tại công ty tạo cảm hứng cho Anh/Chị rất nhiều 51. Với Anh/Chị đây là công ty tốt nhất để làm việc
  82. Trân trọng cảm ơn các bạn đã dành thời gian để tham gia chương trình nghiên cứu
  83. Phụ lục B : Bảng câu hỏi nghiên cứu định lượng Xin chào Anh/Chị. Tôi là học viên cao học của Đại học Kinh tế Tp. Hồ Chí Minh. Tôi đang nghiên cứu đề tài “Ảnh hưởng của truyền thông nội bộ đến sự gắn kết của nhân viên” để đánh giá tác động của truyền thông nội bộ đến sự gắn kết của nhân viên trong các doanh nghiệp hiện nay. Mọi ý kiến đóng góp của Anh/Chị đều rất được trân trọng. Tôi cam đoan kết quả khảo sát chỉ được sử dụng cho mục đích nghiên cứu trong đề tài này, không sử dụng cho các mục đích khác. Rất mong Anh/Chị dành thời gian cho cuộc khảo sát! A. Phần câu hỏi gạn lọc 1. Anh/Chị đang có việc làm 1. Đúng 2. Sai 2. Nếu Anh/Chị trả lời “Đúng” cho câu 1, Anh/Chị vui lòng chuyển đến phần tiếp theo, nếu Anh/Chị trả lời “Sai” cho câu 1, Anh/Chị dừng lại ở đây 1. Đúng 2. Sai B. Phần câu hỏi khảo sát Mỗi phát biểu dưới đây được cho điểm từ 1 đến 5. Với 1 là hoàn toàn không đồng ý và 5 là hoàn toàn đồng ý. Anh/Chị trả lời bằng cách khoanh tròn vào số thích hợp. Khi làm việc trong công ty 1 Cấp trên của Anh/Chị tạo cho Anh/Chị cảm giác thoải mái khi nói chuyện với Anh ấy/Chị ấy 1 2 3 4 5 2 Cấp trên của Anh/Chị hiểu rõ những vấn đề Anh/Chị gặp phải trong công việc 1 2 3 4 5 3 Cấp trên khuyến khích Anh/Chị nói cho Anh ấy/Chị ấy biết về những bất ổn đang diễn ra 1 2 3 4 5 trong công việc 4 Cấp trên của Anh/Chị bày tỏ sự tin tưởng vào khả năng hoàn thành công việc của Anh/Chị 1 2 3 4 5 5 Cấp trên sẵn sàng đón nhận các cuộc tranh luận và lắng nghe mọi quan điểm 1 2 3 4 5 6 Cấp trên của Anh/Chị thực sự là một quản lý có năng lực xuất chúng 1 2 3 4 5 7 Cấp trên chân thành và thẳng thắn với Anh/Chị 1 2 3 4 5 8 Anh/Chị có thể nói với cấp trên về cảm nhận của Anh/Chị về cách quản lý của Anh ấy/Chị ấy 1 2 3 4 5 9 Anh/Chị thấy thoải mái khi nói với cấp trên rằng Anh/Chị không đồng ý với Anh ấy/Chị ấy 1 2 3 4 5 10 Anh/Chị nghĩ là cấp trên thực sự hiểu Anh/Chị 1 2 3 4 5 11 Anh/Chị nghĩ là Anh/Chị thực sự hiểu cấp trên 1 2 3 4 5 12 Anh/Chị cho rằng mọi người trong công ty đều nói ra những điều họ nghĩ 1 2 3 4 5 13 Anh/Chị hài lòng với những cố gắng của các nhà quản lý trong việc cập nhật cho nhân viên 1 2 3 4 5 về những tin tức đến tình hình kinh doanh của công ty, ví dụ như cạnh tranh, lợi nhuận, kế hoạch phát triển trong tương lai, 14 Anh/Chị luôn được biết về mức độ thành công của công ty 1 2 3 4 5 15 Anh/Chị luôn có được thông tin khi Anh/Chị cần 1 2 3 4 5 16 Mọi người được tự do trao đổi thông tin và quan điểm 1 2 3 4 5 17 Anh/Chị được thông báo trước về những thay đổi liên quan đến công việc của Anh/Chị 1 2 3 4 5 18 Yêu cầu công việc của Anh/Chị được mô tả rõ ràng 1 2 3 4 5 19 Ý kiến của Anh/Chị có tác động đến những quyết định hàng ngày của cấp trên liên quan đến 1 2 3 4 5 công việc của Anh/Chị 20 Anh/Chị tin rằng quan điểm của Anh/Chị thực sự có ảnh hưởng đến công ty 1 2 3 4 5 21 Anh/Chị có thể hy vọng rằng những khuyến nghị của Anh/Chị được lắng nghe và xem xét 1 2 3 4 5 nghiêm túc 22 Anh/Chị cho rằng những thông tin nhận được từ các nhà quản lý là tin cậy 1 2 3 4 5 23 Anh/Chị cho rằng những thông tin nhận được từ đồng nghiệp là tin cậy 1 2 3 4 5
  84. 24 Anh/Chị sẽ cố gắng nhiều hơn mức yêu cầu để giúp công ty thành công 1 2 3 4 5 25 Anh/Chị sẽ luôn trung thành với công ty này 1 2 3 4 5 26 Anh/Chị sẽ không rời bỏ công ty nếu có những thay đổi nhỏ 1 2 3 4 5 27 Anh/Chị thấy rằng các giá trị của Anh/Chị và của công ty tương đồng với nhau 1 2 3 4 5 28 Anh/Chị thực sự mong muốn công ty phát triển hơn nữa 1 2 3 4 5 29 Anh/Chị nói với bạn bè đây là công ty tuyệt vời để làm việc 1 2 3 4 5 30 Anh/Chị sẽ không làm việc cho công ty khác nếu công việc tương tự 1 2 3 4 5 31 Anh/Chị rất vui mừng vì đã chọn công ty này để làm việc trong số các cơ hội khác 1 2 3 4 5 32 Ở lại công ty có nhiều lợi ích đối với Anh/Chị 1 2 3 4 5 33 Anh/Chị đồng ý với những chính sách quan trọng của công ty liên quan đến nhân viên 1 2 3 4 5 34 Công việc hàng ngày có ý nghĩa đối với Anh/Chị 1 2 3 4 5 C. Anh/Chị vui lòng cho biết thêm thông tin về Anh/Chị: 1. Giới tính của Anh/Chị 1. Nam 2. Nữ 2. Độ tuổi của Anh/Chị 1. Dưới 35 tuổi 2. Từ 35 tuổi trở lên 3. Loại hình doanh nghiệp Anh/Chị đang làm việc 1. Vốn trong nước 2. Có vốn nước ngoài 4. Thu nhập hàng tháng của Anh/Chị 1. Dưới 7 triệu đồng 2. Từ 7 đến dưới 15 triệu đồng 3. Từ 15 triệu đồng trở lên Xin chân thành cám ơn sự giúp đỡ của Anh/Chị!
  85. Phụ lục C: Kiểm định thang đo bằng Cronbach’s Alpha 1. Thang đo giao tiếp giữa nhân viên và cấp trên Reliability Statistics Cronbach's Alpha Based Cronbach's Alpha on Standardized Items N of Items .925 .925 11 Item-Total Statistics Corrected Squared Cronbach's Scale Mean if Scale Variance Item-Total Multiple Alpha if Item Item Deleted if Item Deleted Correlation Correlation Deleted COM1 34.26 75.398 .715 .610 .917 COM2 34.55 78.258 .639 .467 .921 COM3 34.31 78.288 .645 .542 .921 COM4 34.18 78.850 .666 .565 .920 COM5 34.57 76.493 .688 .533 .919 COM6 34.64 77.100 .710 .544 .918 COM7 34.70 72.258 .884 .844 .909 COM8 34.73 78.437 .542 .328 .926 COM9 34.71 75.274 .727 .611 .917 COM10 34.71 74.260 .745 .713 .916 COM11 34.65 75.416 .723 .619 .917 2. Thang đo chất lượng thông tin