Luận văn Ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên ngân hàng TMCP Á Châu tại TP.HCM

106 trang tranphuong11 27/01/2022 9260

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Luận văn Ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên ngân hàng TMCP Á Châu tại TP.HCM", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

luan_van_anh_huong_cua_van_hoa_cong_ty_den_su_gan_ket_voi_to.pdf

Nội dung text: Luận văn Ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên ngân hàng TMCP Á Châu tại TP.HCM

BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH HOÀNG ANH THÔNG THÌN ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA CÔNG TY ĐẾN SỰ GẮN KẾT VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU TẠI TP.HCM LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh - Năm 2013
BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH HOÀNG ANH THÔNG THÌN ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA CÔNG TY ĐẾN SỰ GẮN KẾT VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU TẠI TP.HCM Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ Người hướng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Minh Tuấn TP. Hồ Chí Minh - Năm 2013
LỜI CAM ĐOAN Tôi là Hoàng Anh Thông Thìn, tác giả luận văn tốt nghiệp cao học này. Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và chưa được ai công bố trong bất kỳ công trình khoa học nào. Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm với cam kết trên. HOÀNG ANH THÔNG THÌN
LỜI CẢM ƠN Sau thời gian chuẩn bị và tiến hành nghiên cứu, tôi đã hoàn thành đề tài “Ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên ngân hàng TMCP Á Châu tại TP.HCM”. Trong quá trình thực hiện, tôi đã nhận được sự hướng dẫn quý báu của các thầy, cô giáo, bạn bè, người thân và những nhân viên ngân hàng TMCP Á Châu tại TPHCM đã tham gia những khảo sát phục vụ cho nghiên cứu này. Qua đây, tôi muốn gửi lời cảm ơn sâu sắc đến: - TS. Nguyễn Minh Tuấn, người đã tận tình hướng dẫn khoa học cho tôi trong quá trình xây dựng, tổ chức và hoàn thành luận văn này. - Các thầy cô giáo trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh đã truyền đạt cho tôi những kiến thức trong thời gian học cao học, để tôi có nền tảng kiến thức thực hiện luận văn này. - Bạn bè, đồng nghiệp là những người đã nhiệt tình hỗ trợ tôi trong quá trình thảo luận, tìm kiếm thông tin, thu thập và xử lý dữ liệu. - Những người tiêu dùng đã tham gia trả lời những bảng khảo sát, giúp tôi thu thập được thông tin và dữ liệu cho nghiên cứu. - Và cuối cùng là những người thân đã động viên, ủng hộ và tạo điều kiện tốt nhất cho tôi hoàn thành khóa học và luận văn này. TP. Hồ Chí Minh, ngày 24 tháng 12 năm 2013 Học viên: Hoàng Anh Thông Thìn
MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC HÌNH VẼ DANH MỤC BẢNG BIỂU DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI 1 1.1 Lý do chọn đề tài 1 1.2 Mục tiêu nghiên cứu 4 1.3 Các nhiệm vụ của luận văn 4 1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4 1.5 Phương pháp nghiên cứu 5 1.6 Kết cấu của bài nghiên cứu 5 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 6 2.1 Văn hóa công ty 6 2.2 Sự gắn kết với tổ chức 12 2.3 Mối quan hệ giữa văn hóa công ty và sự gắn kết với tổ chức 14 2.4 Mô hình nghiên cứu đề xuất 16 Tóm tắt chương 2 17 CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 18 3.1 Thiết kế nghiên cứu 18 3.2 Phương pháp chọn mẫu 21 3.3 Xây dựng bảng câu hỏi 21 3.4 Phương pháp xử lý số liệu 24
Tóm tắt chương 3 27 CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 28 4.1 Mô tả mẫu 29 4.2 Đánh giá sơ bộ độ tin cậy của các thang đo 30 4.2.1 Đánh giá sơ bộ độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s alpha 31 4.2.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) 37 4.2.2.1 Phân tích nhân tố thang đo các thành phần văn hóa 37 4.2.2.2 Phân tích nhân tố thang đo sự gắn kết với tổ chức 41 4.3 Phân tích tương quan - hồi quy 42 4.3.1 Phân tích tương quan 42 4.3.2 Phân tích hồi quy tuyến tính bội 43 Tóm tắt chương 4 56 CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT 57 5.1 Kết quả chính 57 5.2 Các đóng góp và kiến nghị 57 5.2.1 Yếu tố tôn trọng - phát triển nhân viên 58 5.2.2 Yếu tố Năng nổ/ tháo vát 63 5.2.3 Yếu tố Sự ổn định 64 5.2.4 Yếu tố Định hướng đội nhóm 66 5.2.5 Yếu tố cải tiến 67 5.2.6 Yếu tố Định hướng kết quả 67 5.3 Hạn chế và đề xuất cho các nghiên cứu tiếp theo trong tương lai 68 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
DANH MỤC HÌNH VẼ Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu 16 Hình 3.1: Sơ đồ tóm tắt quá trình chọn mẫu trong nghiên cứu định tính 19 Hình 3.2: Quy trình thực hiện nghiên cứu 20 Hình 4.1: Biểu đồ Histogram 45 Hình 4.2: Biểu đồ Q-Q, P-P 45
DANH MỤC BẢNG Bảng 4.1: Các thông tin của đối tượng khảo sát 30 Bảng 4.2: Hệ số Cronbach’s alpha các thành phần văn hóa công ty (N = 220) 32 Bảng 4.3: Thống kê số lượng biến quan sát và hệ số Cronbach’s alpha của thang đo các thành phần văn hóa công ty và thang đo sự gắn kết với tổ chức 35 Bảng 4.4: Kiểm định KMO và Bartlett – thang đo các thành phần văn hóa 38 Bảng 4.5: Kết quá phân tích nhân tố- thang đo cá thành phần văn hóa 38 Bảng 4.6: Hệ số Cronbach’s alpha của 2 thành phần Định hướng kết quả và Năng nổ/tháo vát 40 Bảng 4.7: Kiểm định KMO và Bartlett – thang đo các thành phần văn hóa 41 Bảng 4.8: Kết quá phân tích nhân tố- thang đo các thành phần văn hóa 41 Bảng 4.9: Tương quan giữa các thành phần văn hóa và sự gắn kết với tổ chức 42 Bảng 4.10: Thống kê phân tích các hệ số hồi quy 44 Bảng 4.11: Các hệ số xác định mô hình 46 Bảng 4.12 : Kiểm định tính phù hợp của mô hình 48 Bảng 4.13: Tóm tắt kết quả kiểm định giả thuyết 56
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT 1. VHDN : Văn hóa doanh nghiệp 2. VH : Văn hóa 3. EFA : Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis) 4. KMO : Hệ số Kaiser - Mayer – Olkin 5. Sig. : Mức ý nghĩa quan sát (Observed significance level) 6. VIF : Hệ số nhân tố phóng đại phương sai (Variance inflation factor) 7. SPSS : Phần mềm thống kê cho khoa học xã hội (Statistical Package for the Social Sciences) 8. TMCP : Thương mại cổ phần 9. OCP : Mô hình văn hóa công ty (Organizational Culture profile) 10. ACS : Thang đo gắn kết tổ chức (The Affective Commitment Scale) 11. TP.HCM : Thành phố Hồ Chí Minh 12. ACB : Ngân hàng TMCP Á Châu 13. BSC : Thẻ điểm cân bằng – Balanced Scorecard
1 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI 1.1 Lý do chọn đề tài Sự phát triển của nền kinh tế quốc gia bao giờ cũng gắn liền với sự phát triển của một hệ thống tài chính lành mạnh, bền vững. Được sử dụng như là một công cụ chính yếu trong điều hành các chính sách tài chính – tiền tệ vĩ mô của nhà nước, các tổ chức tài chính nói chung và ngành Ngân hàng nói riêng đã cho thấy tầm quan trọng và sự phát triển to lớn của mình bên cạnh sự phát triển nhanh chóng của đất nước. Thực tiễn của nhiều quốc gia cho thấy, nếu sự phát triển của hệ thống Ngân hàng được hỗ trợ chủ yếu từ sự phát triển tương xứng của nguồn nhân lực, đặc biệt là nguồn nhân lực chất lượng cao thì sẽ tạo nên sự phát triển bền vững cho ngành. Ở Việt Nam sự phát triển nhanh chóng của các tổ chức tín dụng giai đoạn 2007-2008 đã bộc lộ ra nhiều hạn chế, điều này bắt nguồn từ nhiều nguyên nhân, một trong những nguyên nhân trọng yếu xuất phát từ nguồn nhân lực, trong đó nguồn nhân lực chất lượng cao phát triển chưa phù hợp với mức tăng trưởng hoạt động của các tổ chức tín dụng và thiếu sự gắn bó với công việc ở tổ chức hiện tại. Với đặc trưng của nguồn nhân lực Ngân hàng chủ yếu là nguồn nhân lực trẻ, có trình độ cao (thống kê từ Ngân hàng nhà nước năm 2011 thì nguồn nhân lực Ngân hàng có hơn 60% nhân viên ở độ tuổi dưới 30 và gần 70% trình độ từ đại học trở lên) thì việc phát huy và tận dụng được thế mạnh của nguồn lực trẻ này sẽ mang lại thành công rất lớn cho các tổ chức Ngân hàng. Tuy nhiên, thực trạng thay đổi công việc sang tổ chức khác diễn ra rất nhiều đối với nguồn lực trẻ bởi lẽ sự năng động, muốn khám phá điều mới, sự hấp dẫn, cuốn hút từ các tổ chức khác, từ đó dẫn tới khó khăn đối với các ngân hàng( đặc biệt là các ngân hàng thương mại cổ phần (TMCP) trong việc tạo ra sự gắn kết với các nhân viên giỏi đóng vai trò quan trọng trong tổ chức của mình. Mặt khác, sự phát triển như vũ bão của khoa học - công nghệ đã tác động đến mọi mặt của đời sống, kinh tế-xã hội, làm thay đổi nhận thức và phương pháp sản xuất kinh doanh của nhiều lĩnh vực, nhiều ngành kinh tế khác nhau, trong đó có lĩnh vực Ngân hàng. Trong những năm gần đây, vấn đề nhân viên nghỉ việc trong các ngân hàng được nhắc đến khá nhiều, song vẫn chưa có được hướng đi và cách
2 làm cụ thể để làm giảm làn sóng nghỉ việc đang len lỏi trong các tổ chức này. Vấn đề nhân sự tại các ngân hàng Việt Nam lại vẫn luôn là chủ đề “hot” từ trước tới nay và càng “nóng” hơn mỗi khi báo cáo kết quả kinh doanh được công bố. Hinh 1. 1 Biến động nhân sự ngành ngân hàng 9 tháng năm 2013 (đơn vị: người) Qua biều đồ trên ta thấy được tình hình biến động nhân sự của các ngân hàng trong 9 tháng đầu năm là rất đáng xem xét. Trong đó ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) có mức biến động nhân sự là cao nhất trong các ngân hàng. Vấn đề đáng quan tâm đằng sau câu chuyện tăng, giảm số lượng nhân viên ngân hàng có lẽ là những nhân viên nghỉ việc họ đi đâu, sang ngân hàng khác hay tạm thời ra khỏi ngành? Điều đó cũng có nghĩa những nhân viên được tuyển vào trong thời gian qua là người của ngân hàng khác chạy qua, hay mới gia nhập ngành? Điều này gây ảnh hưởng rất lớn đến sự thành công của 1 tổ chức. Sự thành công của các ngân hàng giờ đây không phải dựa vào vốn và công nghệ nữa mà từ nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực cũng là tài sản, nhưng là tài sản rất di động, họ có thể từ bỏ ngân hàng của mình bất kỳ lúc nào, thậm chí tài sản này có thể bị “đánh cắp” bất cứ lúc nào nếu các ngân hàng không có những chính sách phù hợp. Một cuộc cạnh tranh khốc liệt
3 tranh giành nhân lực chất lượng cao đã và đang diễn ra giữa các ngân hàng. Do đó, một vấn đề được đặt ra là làm sao để nhân viên có sự gắn kết cao với tổ chức của mình. Lúc này thì bài toán quản lý nguồn nhân lực tại các ngân hàng trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết. Các ngân hàng đang ra sức đẩy mạnh việc xây dựng các chính sách nhân sự để tạo môi trường làm việc tốt, giúp thu hút nhân tài, duy trì và phát huy tối đa năng lực cá nhân của nhân viên. Trong đó việc xây dựng văn hóa công ty đang ngày được chú trọng. Thực tiễn cho thấy một số công ty, đặc biệt là các công ty có vốn đầu tư nước ngoài đã gặt hái một số thành công trong việc tăng cường sự gắn kết của nhân viên thông qua xây dựng văn hóa công ty. Các nghiên cứu trên thế giới cũng như một số nghiên cứu tại Việt Nam cũng đã chỉ ra mối quan hệ nhân quả giữa văn hóa công ty và sự gắn kết với tổ chức của nhân viên. Với sự biến động nguồn nhân lực của ngân hàng TMCP Á Châu như hiện tại thì có thể nhận định rằng sự gắn kết của nhân viên trong ngân hàng TMCP Á Châu là không cao. Do đó, việc thực hiện nghiên cứu lặp lại, áp dụng mô hình, kết quả của các nghiên cứu về văn hóa công ty trước đây vào môi trường văn hóa cụ thể tại ngân hàng TMCP Á Châu trên địa bàn TP.HCM, để từ đó xác định các thành phần văn hóa ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên là rất quan trọng và cấp bách. Kết quả nghiên cứu sẽ giúp ngân hàng TMCP Á Châu định hướng xây dựng, phát triển văn hóa chứa đựng những giá trị tích cực nhằm tạo ra môi trường làm việc giúp người lao động cảm thấy an tâm gắn bó và cam kết phát triển lâu dài cùng với doanh nghiệp, và qua đó sẽ nâng cao năng lực cạnh tranh cho ngân hàng TMCP Á Châu. Đó là các lý do hình thành đề tài: “Ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên ngân hàng TMCP Á Châu tại TP.HCM”
4 1.2 Mục tiêu nghiên cứu Nghiên cứu nhằm mục tiêu làm sáng tỏ vấn đề tác động của của văn hóa công ty đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên ngân hàng TMCP trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh, đề tài đặt ra các mục tiêu cụ thể như sau : Kiểm định thang đo văn hóa công ty và thang đo sự gắn kết với tổ chức của nhân viên. Xác định mối quan hệ giữa các thành phần văn hóa và sự gắn kết với tổ chức của nhân viên ngân hàng TMCP Á Châu. Từ kết quả nghiên cứu, liên hệ với thực tiễn đề xuất định hướng phát triển văn hóa công ty tập trung vào các thành phần văn hóa có ảnh hưởng lớn đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên để xây dựng thành công các chính sách nhân sự, giúp nâng cao năng lực cạnh tranh cho ngân hàng TMCP Á Châu. 1.3 Các nhiệm vụ của luận văn Các nhiệm vụ cần thực hiện của nghiên cứu là: - Lựa chọn mô hình các thành phần văn hóa ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên. - Kiểm định thang đo, xác định mối quan hệ tương quan giữa các thành phần văn hóa ảnh hưởng có ý nghĩa đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên ngân hàng TMCP Á Châu tại TP.HCM. - Phân tích kết quả nghiên cứu, liên hệ với thực tiễn để đề xuất các giải pháp nâng cao văn hóa công ty thông qua các chính sách nhân sự để nâng cao năng lực cạnh tranh cho ngân hàng TMCP Á Châu. 1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Sự gắn kết và các thành phần văn hóa công ty ảnh hưởng đến sự gắn kết theo sự cảm nhận của các nhân viên đang làm việc tại ngân hàng TMCP Á Châu trên địa bàn TP.HCM.
5 - Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu giới hạn trong phạm vi tại ngân hàng TMCP Á Châu trên địa bàn TP.HCM. - Đối tượng khảo sát: các nhân viên làm việc tại ngân hàng TMCP Á Châu trên địa bàn TP.HCM. 1.5 Phương pháp nghiên cứu Việc nghiên cứu thực hiện theo 2 giai đoạn: - Giai đoạn 1: Dựa vào cơ sở lý thuyết, các mô hình nghiên cứu trước đây trên thế giới và Việt Nam liên quan đến đề tài nghiên cứu, kết hợp với ý kiến của các chuyên gia có kinh nghiệm thực tiễn. Rút ra các yếu tố phù hợp để vận dụng vào trong mô hình nghiên cứu của mình, thiết lập bảng khảo sát sơ bộ. - Giai đoạn 2: Tiến hành thảo luận nhóm và phỏng vấn trực tiếp một số bạn bè, đồng nghiệp thuộc đối tượng khảo sát bằng bảng câu hỏi khảo sát sơ bộ dựa vào các yếu tố đã xác định trong giai đoạn 1. Kết quả khảo sát sẽ được ghi nhận, tổng hợp và là cơ sở để tiến hành chỉnh sửa và đưa ra bảng câu hỏi khảo sát chính thức và bắt đầu phỏng vấn các đối tượng khảo sát. Tập hợp kết quả khảo sát được và tiến hành xử lý dữ liệu thu thập được sau cuộc khảo sát. 1.6 Kết cấu của bài nghiên cứu - Chương 1: Tổng quan về đề tài - Chương 2: Cơ sở lý thuyết. Chương này trình bày các khái niệm và lý thuyết có liên quan đến văn hóa công ty, sự gắn kết với tổ chức của nhân viên. Đồng thời xem xét các nghiên cứu thực nghiệm trước đây trên thế giới về sự liên hệ giữa văn hóa công ty và sự gắn kết với tổ chức của nhân viên. - Chương 3: Phương pháp nghiên cứu. Chương này trình bày phương pháp nghiên cứu được sử dụng để kiểm định các thang đo lường các khái niệm nghiên cứu cũng như kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu đã nêu ở chương 2. - Chương 4: Phân tích kết quả nghiên cứu. - Chương 5: Kết luận và đề xuất giải pháp.
6 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT Chương này trình bày các khái niệm và lý thuyết có liên quan đến văn hóa công ty, sự gắn kết với tổ chức của nhân viên. Trong chương này cũng xem xét các nghiên cứu thực nghiệm trước đây trên thế giới về sự liên hệ giữa văn hóa công ty và sự gắn kết với tổ chức của nhân viên. Các lý thuyết này sẽ làm cơ sở cho việc thiết kế mô hình nghiên cứu và các giả thuyết. 2.1 Văn hóa công ty  Khái niệm văn hóa công ty VHDN (hay văn hóa công ty) được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau bởi nhiều tác giả và nhà nghiên cứu khác nhau. Sau đây, tác giả xin giới thiệu một vài định nghĩa tiêu biểu. Trên quan điểm của nhà lý thuyết quản trị danh tiếng Stephen P.Robbins, VHDN được định nghĩa là một hệ thống qui luật chung được các thành viên chấp nhận và hành xử để tạo nên sự khác biệt trong nhận biết giữa tổ chức hay DN này với tổ chức hay DN khác. Nhiều nghiên cứu đã đúc kết ra bảy đặc tính chủ đạo của VHDN bao gồm VH sáng tạo và chấp nhận rủi ro, VH mang tính tập trung vào chi tiết, VH tập trung vào kết quả cuối cùng, VH lấy con người làm gốc, VH phát triển tinh thần tập thể, VH trẻ máu lửa và VH tập trung vào tính ổn định. Nghiên cứu của Denison.D.R, Haaland .S and Goelzer.P năm 2004 tập trung vào các DN có VHDN tốt khẳng định những đặc tính chính của VH tốt bao gồm sự trao quyền, tập trung vào tập thể, đội nhóm, có định hướng chiến lược kinh doanh rõ ràng và có tầm nhìn mục tiêu thông suốt. Theo quan điểm của hai học giả là Rolff Bergman và Ian Stagg đồng thời là giảng viên của khoa quản trị kinh doanh trường đại học Monash - Úc cho rằng: "Văn hoá doanh nghiệp là một hệ thống các ý nghĩa biểu đạt chung bao trùm lên toàn bộ doanh nghiệp, có tính chất quyết định tới mọi hành vi và hoạt động của toàn bộ các thành viên trong doanh nghiệp đó". Theo Edgar H.Schein, chuyên gia nghiên cứu các tổ chức, "VHDN là tổng hợp những quan niệm chung mà thành viên trong
7 DN học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề với môi trường xung quanh". Có nhiều lập luận cho rằng VH công ty có thể được xem như là một hệ thống giá trị, các niềm tin và khuôn mẫu hành vi ứng xử mà hình thành nên các hành vi cốt lõi của tổ chức và giúp định hình hành vi ứng xử của nhân viên (Lund, 2003; Pool, 2000). Theo Ricardo and Jolly (1997): khi nói đến VHDN, người ta thường nói về một tập hợp các giá trị và niềm tin được hiểu và chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức. Các giá trị và niềm tin này được đặc trưng cho từng tổ chức và để phân biệt giữa các tổ chức này với tổ chức khác. VH của một tổ chức giúp xác định và hình thành nên thái độ, hành vi của các thành viên trong tổ chức đó. Nhìn chung, “văn hóa là sâu, rộng và phức tạp” (Schein, 1992) và có thể hiểu rằng văn hóa công ty chính là nền tảng cho các hành vi và hoạt động của mỗi cá nhân trong tổ chức, là sản phẩm và tài sản của mỗi công ty. Tóm lại, VHDN là toàn bộ các giá trị VH được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một DN, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của DN ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên trong việc theo đuổi và thực hiện các mục tiêu chung của DN. VHDN cũng tạo nên những giá trị khác biệt giữa các DN  Các thành phần văn hóa công ty  Theo hai tác giả Recardo và Jolly (1997), khi nói đến văn hóa công ty, người ta thường nói về hệ thống các giá trị và niềm tin mà được hiểu và chia sẻ bởi các thành viên trong một tổ chức. Một nền văn hóa giúp để định hình và xác định các hành vi ứng xử của các thành viên và các chính sách trong tổ chức. Văn hóa công ty được đo lường dựa trên tám khía cạnh, cụ thể như sau: - Giao tiếp: số lượng và các hình thức giao tiếp, các thông tin gì được giao tiếp và bằng cách nào, có phải hệ thống giao tiếp mở. - Đào tạo và Phát triển: Cam kết của các nhà quản trị cung cấp các cơ hội phát triển và tổ chức cho phép các kỹ năng mới được ứng dụng vào công việc. Bên
8 cạnh đó, các nhà quản trị cung cấp các chương trình đào tạo cho nhu cầu phát triển hiện tại hay tương lai của nhân viên. - Phần thưởng và Sự công nhận: Các hành vi nào thì được thưởng và các hình thức thưởng được sử dụng, các nhân viên được thưởng theo cá nhân hay theo nhóm, những tiêu chuẩn để thăng chức, và mức độ mà tổ chức cung cấp phản hồi về mức độ hoàn thành công việc. - Ra quyết định: Ra quyết định liên quan đến các câu hỏi như các quyết định được tạo ra như thế nào và các mâu thuẫn được giải quyết ra sao. Các quyết định nhanh hay chậm. Tổ chức có mang tính đẳng cấp cao. Và việc ra quyết định là tập trung hay phân quyền. - Chấp nhận rủi ro: Sự sáng tạo và cải tiến được đánh giá cao và tưởng thưởng, chấp nhận rủi ro được khuyến khích, có sự rộng mở với các ý tưởng mới. Mọi người bị trừng phạt hay được khuyến khích để thử nghiệm các ý tưởng mới. - Định hướng kế hoạch: Hoạch định dài hạn hay ngắn hạn, và định hướng kế hoạch tương lai; các tầm nhìn, chiến lược, mục tiêu nào được chia sẻ với nhân viên. Nhân viên cam kết ở cấp độ nào để đạt chiến lược của công ty và các mục tiêu khác của tổ chức. - Làm việc nhóm: Thành phần này liên quan đến các vấn đề đó là tầm quan trọng, hình thức, và sự hiệu quả của làm việc nhóm trong tổ chức. Nó bao gồm, tầm quan trọng của sự hợp tác giữa các phòng ban khác nhau, sự tin tưởng giữa các bộ phận chức năng hay các đơn vị khác nhau, và mức độ hỗ trợ đối với quá trình thực hiện công việc. - Các chính sách quản trị: Thành phần này đo lường sự công bằng và nhất quán với các chính sách được thực thi, sự ảnh hưởng của phong cách quản trị đối với nhân viên, mức độ nhà quản trị cung cấp một môi trường làm việc an toàn.  Nghiên cứu của Veeri Arumugam (2006) về “Ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên công ty chất bán dẫn tại Malaysia” đã đưa ra mô hình văn hóa công ty gồm 4 thành phần:
9 - Định hướng đội nhóm: sự hỗ trợ, hợp tác làm việc trong nhóm, phòng ban cũng như công ty và hiệu quả làm việc của nhóm. - Giao tiếp trong tổ chức: sự trao đổi thông tin trong công việc, cũng như sự giao tiếp giữa các cá nhân trong công ty. - Phần thưởng và sự ghi nhận: sự ghi nhận xứng đáng, công bằng các thành tích, kết quả của nhân viên. - Huấn luyện và phát triển: tạo điều kiện cho học hỏi, đào tạo, phát triển và thăng tiến.  Nghiên cứu “Đo lường các thành phần văn hóa: tổng hợp các nghiên cứu và phát triển một công cụ mới” của Delobbe et al (2002) đã tổng hợp các mô hình văn hóa công ty đã được nghiên cứu và đề xuất mô hình văn hóa công ty mới ECO gồm 5 thành phần văn hóa: - Sự công nhận - hỗ trợ: sự hỗ trợ của cấp trên để giải quyết các khó khăn, trở ngại cho nhân viên, và sự ghi nhận xứng đáng kết quả, thành tích của nhân viên. - Đoàn kết - tinh thần đội nhóm: tinh thần hợp tác, vui vẻ làm việc, hỗ trợ nhau trong nhóm, phòng ban cũng như công ty. - Cải tiến - hiệu quả làm việc: tạo điều kiện cho sáng tạo, cải tiến để hướng đến kết quả công việc tốt nhất. - Nguyên tắc, luật lệ: tuân thủ theo các quy trình, luật lệ, cấp bậc trong phòng ban cũng như trong công ty. - Học hỏi liên tục: nhu cầu về đào tạo và phát triển của nhân viên để hoàn thiện và phát triển.  Mô hình OCP (Organizational Culture Profile) của O’Reilly et al (1991) Trong các mô hình văn hóa công ty được đề xuất, nổi bật là mô hình OCP (Organizational Culture Profile) của O’Reilly et al (1991). Mô hình này đã được nghiên cứu áp dụng cho nhiều nghiên cứu về sau. O’Reilly et al đã công bố trên tạp chí “The Academy of Management Journal” mô hình văn hóa công ty OCP gồm 7 thành phần văn hóa với 54 biến:
10 - Tôn trọng con người (Respect for people): là thành phần đo lường sự công bằng, tôn trọng con người, các hành vi, giao tiếp giữa các nhân viên, công ty, cấp trên và nhân viên, sự công nhận, đào tạo, phát triển nhân viên. - Định hướng đội nhóm (Team orientation): là thành phần đo lường về quan hệ con người trong nhóm, trong công ty, tinh thần đồng đội và sự hỗ trợ, hợp tác khi làm việc. - Chi tiết/ nguyên tắc hóa (Attention to detail): là thành phần đo lường sự cẩn thận, chi tiết, chính xác trong công việc, yêu cầu về sự tuân thủ các quy định, luật lệ trong công việc, công ty. - Sự ổn định (Stability): là thành phần đo lường sự an toàn, ổn định, yên tâm trong công việc. - Cải tiến (Innovation): là thành phần đo lường sự ham muốn cải tiến, thay đổi, sự tìm tòi, khai thác cơ hội, sáng tạo, chấp nhận mạo hiểm trong cải tiến. - Định hướng kết quả (Outcome orientation): là thành phần đo lường sự ưu tiên hướng đến kết quả công việc cao nhất, đặt kết quả công việc là ưu tiên để đánh giá nhân viên, định hướng hành động để đạt kết quả cao nhất. - Năng nổ/ tháo vát (Aggressiveness): là thành phần đo lường sự năng nổ, tháo vát, tận tâm, chủ động trong công việc cũng như các hoạt động khác trong và ngoài công ty. * Ứng dụng mô hình OCP của O’Reilly et al (1991) Sheridan (1992) đã đăng tải trên tạp chí “The Academy of Management Journal” về nghiên cứu mối quan hệ giữa văn hóa công ty và sự giữ chân nhân viên, nghiên cứu này đã ứng dụng mô hình OCP của O’Reilly et al (1991) trong đó Sheridan đã nhóm 7 thành phần văn hóa thành 3 nhóm là Giá trị công việc- Work task values (gồm các thành phần Chi tiết/ nguyên tắc hóa- Attention to detail, Sự ổn định- Stability, Cải tiến- Innovation), Giá trị quan hệ con người- Interpersonal relationship values (gồm các thành phần Tôn trọng con người- Respect for people, Định hướng đội nhóm- Team orientation) và Giá trị hành vi cá nhân- Individual
11 behavior values (gồm các thành phần định hướng kết quả- Outcome orientation, Năng nổ/ tháo vát- Aggressiveness). Windor và Ashkanasy (1996) đã ứng dụng mô hình OCP của O’Reilly et al (1991) và đưa ra 7 thành phần văn hóa gồm 26 biến. McKinnon et al (2003) đã công bố trên tạp chí “The International Journal of Business Studies” nghiên cứu về văn hóa công ty và mối quan hệ với sự gắn kết, sự thỏa mãn công việc, và chia sẻ thông tin tại Đài Loan, trong đó đã vận dụng mô hình OCP của O’Reilly et al (1991) là cơ sở lý thuyết cho nghiên cứu này.  Trần Kim Dung (2009) trong nghiên cứu “Ảnh hưởng của lãnh đạo và văn hóa tổ chức đến kết quả làm việc của nhân viên và lòng trung thành của họ đối với tổ chức” Nghiên cứu đã áp dụng thang đo văn hóa tổ chức của Wallach (1983) gồm 3 loại văn hóa tổ chức là văn hóa đổi mới, văn hóa hỗ trợ và văn hóa hành chính. - Ý thức nỗ lực, cố gắng: nhân viên trong tổ chức nỗ lực hết mình nâng cao kỹ năng để có thể cống hiến nhiều hơn cho công việc; sẵn sàng hi sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết để giúp đỡ nhóm, tổ chức làm việc thành công. - Lòng trung thành: nhân viên có ý định ở lại dài lâu cùng tổ chức/ DN. Họ sẽ ở lại mặc dù có nơi khác đề nghị lương bổng tương đối hấp dẫn hơn. - Lòng tự hào, yêu mến về tổ chức: nhân viên tự hào là thành viên của tổ chức, sẽ giới hiệu về sản phẩm, dịch vụ của tổ chức, DN là thứ tốt nhất mà khách hàng có thể mua; là nơi tốt nhất để làm việc trong cộng đồng nơi nhân viên sống.  Tác giả Hà Nam Khánh Giao trong bài viết “Mạn đàm thước đo văn hóa doanh nghiệp tại các ngân hàng thương mại” Trong bài viết, tác giả đã đưa ra bộ thước đo văn hoá doanh nghiệp bao gồm 4 nhóm nhân tố chính: nhiệm vụ (mission), tính uyển chuyển (adaptibility), tính kiên định (consistency), tính liên đới (involvement).
12 2.2 Sự gắn kết với tổ chức  Sự gắn kết với tổ chức (organizational commitment) Quan niệm về sự gắn kết với tổ chức và ảnh hưởng của nó đến kết quả của tổ chức được giới thiệu bởi nhiều nhà nghiên cứu hành vi tổ chức trên thế giới. Theo quan điểm của Mowday et al (1979), sự gắn kết với tổ chức được định nghĩa là sức mạnh của sự đồng nhất (identification) của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực (involvement) trong tổ chức; những nhân viên có sự gắn kết với tổ chức ở mức độ cao sẽ hài lòng hơn với công việc của họ, sẽ rất ít lần rời bỏ công việc và gắn kết với tổ chức hơn. Theo O’Reilly và Chatman (1986) gắn kết với tổ chức được định nghĩa như là trạng thái tâm lý của thành viên trong tổ chức, phản ánh mức độ cá nhân hấp thu hay chấp nhận những đặc điểm của tổ chức Theo Kalleberg et al. (1996) gắn kết với tổ chức được định nghĩa như là sự sẳn lòng dành hết nỗ lực cho tổ chức, sự gắn bó chặt chẻ với tổ chức và tìm kiếm để duy trì mối quan hệ với tổ chức Theo Allen và Meyer (1990) đã định nghĩa sự gắn kết với tổ chức là một trạng thái tâm lý biểu thị mối quan hệ của nhân viên với tổ chức, liên hệ mật thiết đến quyết định để duy trì là thành viên trong tổ chức.  Các thành phần của sự gắn kết với tổ chức Mỗi nhà nghiên cứu có những định nghĩa khác nhau về gắn kết với tổ chức do vậy mà có những thành phần khác nhau để đo lường khái niệm này:  Angle và Perry (1981:4) đã đề xuất 2 thành phần của sự gắn kết, đó là : - Gắn kết về giá trị (Value commitment): sự gắn kết để phục vụ cho mục tiêu của tổ chức. - Gắn kết để duy trì (Commitment to stay): sự gắn kết để duy trì vai trò thành viên của họ trong tổ chức.  Mowday, Porter và Steer (1979): đề xuất 3 thành phần của sự gắn kết : - Sự gắn bó hay nhất quán (Identification): có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu, giá trị của tổ chức.
13 - Lòng trung thành (Loyalty): mong muốn một cách mạnh mẽ duy trì vai trò thành viên của tổ chức. - Sự dấn thân (Involvement): dấn thân vào các hoạt động của tổ chức, và luôn cố gắng tự nguyện vì tổ chức.  O’reilly & Chapman (1986:493) : đề xuất 3 thành phần của sự gắn kết : - Sự phục tùng (Compliance): sự dấn thân vì những phần thưởng đặc biệt. - Sự gắn bó (Identification): sự gắn bó vì mong muốn hội nhập với tổ chức. - Sự chủ quan (Internalisation): sự dấn thân do có sự phù hợp, sự tương đồng giữa giá trị của cá nhân với giá trị của tổ chức.  Meyer và Allen (2004) đưa ra mô hình 3 yếu tố TCM (Three- Component Model) gồm 3 yếu tố đánh giá mức độ gắn kết với tổ chức như sau: - ACS (The Affective Commitment Scale): đo lường mức độ gắn kết của nhân viên dựa vào tình cảm của nhân viên, nhân viên mong muốn gắn kết với tổ chức (desire-based). - NCS (The Normative Commitment Scale): đo lường mức độ gắn kết của nhân viên dựa vào “nghĩa vụ” mà nhân viên phải trả cho tổ chức, ví dụ nhân viên được đào tạo, phát triển trong tổ chức nên có mối gắn kết với tổ chức để “trả nợ” (obligation-based). - CCS (The Continuance Commitment Scale): đo lường mức độ gắn kết của nhân viên dựa vào “chi phí” mà nhân viên phải trả khi rời bỏ tổ chức (cost-based). Mỗi yếu tố là một thang đo, có thể được sử dụng riêng lẻ để xây dựng thang đo mức độ gắn kết với tổ chức của nhân viên. Theo Meyer at al (2002) đã chỉ ra ACS là thang đo phổ biến, được đánh giá cao và đề nghị sử dụng nhiều trong các nghiên cứu về sự gắn kết với tổ chức. Đây cũng là thang đo đã được McKinnon et al (2003) sử dụng trong nghiên cứu về văn hóa công ty và mối quan hệ với sự gắn bó, sự thỏa mãn công việc, và chia sẻ thông tin tại Đài Loan, và công bố trên tạp chí “The International Journal of Business Studies”. Do đó, nghiên cứu này đề xuất sử dụng thang đo ACS (Affective Commitment Scale) hiệu chỉnh của Meyer et al
14 (1993) gồm 6 biến, thang đo Likert 5 điểm để đo lường sự gắn kết với tổ chức của nhân viên. 2.3 Mối quan hệ giữa văn hóa công ty và sự gắn kết với tổ chức Mối quan hệ giữa văn hóa công ty và sự gắn kết với tổ chức đã được các nhà nghiên cứu nhìn nhận ngay từ những ngày đầu nghiên cứu về mảng đề tài này. Deal, Kennedy (1982) đã nhận định rằng văn hóa công ty tác động đến nhiều yếu tố của tổ chức và cá nhân như hiệu quả làm việc, thành tích, sự gắn kết với tổ chức, sự tự tin và các hành vi ứng xử của nhân viên. Lee, Mathur (1998) đã chỉ ra mối quan hệ giữa văn hoá công ty và sự gắn kết, nổ lực, hiệu quả công việc của nhân viên. Brief (1998) cũng đã đưa ra mối quan hệ giữa văn hóa công ty và sự thỏa mãn công việc, các hành vi, thái độ, thành tích của nhân viên. Shaw et al (1998) đưa ra mối quan hệ giữa văn hóa công ty và những lợi ích của tổ chức, chi phí giữ chân nhân viên và doanh thu. Nghiên cứu của Veeri Arumugam (2006) về ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên công ty chất bán dẫn tại Malaysia đã kết luận có mối quan hệ chặt chẽ giữa văn hóa công ty và sự gắn kết với tổ chức của nhân viên. O’Reilly et al (1991) đã công bố trên tạp chí “The Academy of Management Journal” đề tài đánh giá sự tương thích giữa nhân viên và tổ chức thông qua văn hóa công ty trong đó bao gồm gắn kết với tổ chức, sự thỏa mãn công việc, dự định rời bỏ tổ chức, kết quả hoạt động của tổ chức (doanh thu ) Sheridan (1992) đã đăng tải trên tạp chí “The Academy of Management Journal” về nghiên cứu mối quan hệ giữa văn hóa công ty và sự giữ chân nhân viên. McKinnon et al (2003) đã công bố trên tạp chí “The International Journal of Business Studies” nghiên cứu về văn hóa công ty và mối quan hệ với sự gắn bó, sự thỏa mãn công việc, và chia sẻ thông tin tại Đài Loan. Các giá trị văn hóa tích cực phản ánh một hình ảnh tốt đẹp của công ty và môi trường làm việc hấp dẫn với mục đích duy trì nguồn nhân lực, nhất là những
15 nhân viên giỏi, tài năng vì văn hóa cũng là một trong những yếu tố ảnh hưởng đến khuynh hướng rời bỏ tổ chức của nhân viên. Đồng thời văn hóa tích cực cũng giúp thu hút lực lượng lao động đặc biệt là những người có năng lực, những nhân tài bên ngoài do bởi người lao động bên cạnh việc xem xét các yếu tố như lương bổng, tính chất công việc, thì họ ngày càng quan tâm đến yếu tố văn hóa trước khi bắt đầu gia nhập một tổ chức mới. Văn hóa tổ chức tích cực sẽ làm gia tăng sự gắn kết và hợp tác của đội ngũ nhân viên, kết quả là hiệu quả của tổ chức được nâng cao, có sự nhất trí quan tâm cao đến các định hướng chiến lược, năng suất lao động tăng, việc ra quyết định tốt hơn, sự gắn kết cao ở mọi cấp bậc nhân viên và tạo ra lợi thế cạnh tranh của tổ chức (Saeed và Hassan, 2000).  Nhận xét chung về các nghiên cứu trước đây So sánh giữa các tác giả, mô hình nghiên cứu, nhận thấy mô hình văn hóa công ty OCP (Organizational Culture Profile) của O’Reilly et al (1991) được điều chỉnh bởi McKinnon et al trong nghiên cứu về văn hóa công ty tại Đài Loan (2003) là mô hình bao quát và phản ánh đầy đủ các thành phần văn hóa công ty. Mô hình này đã được sử dụng làm cơ sở khoa học trong nhiều nghiên cứu được công bố trên tạp chí khoa học thế giới cho môi trường văn hóa tại phương Tây (O’Reilly et al (1991); Sheridan (1992); Windor và Ashkanasy (1996), cũng như đã được vận dụng, nghiên cứu xây dựng lại cho phù hợp với môi trường văn hóa Á Đông (McKinnon et al (2003). Ngoài ra, Đài Loan là một vùng lãnh thổ châu Á có nền kinh tế phát triển nhanh nên sự cạnh tranh giữa các công ty rất gay gắt, kết qủa của các nghiên cứu cũng đã chỉ ra yêu cầu cấp thiết cho các nhân viên trong môi trường cạnh tranh này là sự năng động, sáng tạo để cải tiến và phát triển, đây cũng là những đặc điểm nổi bật rất phù hợp khi nghiên cứu tại Ngân hàng TMCP Á Châu tại TP.HCM. Do đó, việc vận dụng mô hình nghiên cứu đã được nghiên cứu và áp dụng tại phương Tây và ứng dụng lại tại Đài Loan là nước có nền văn hóa Á Đông tương tự Việt Nam là cơ sở lý thuyết vững chắc, giúp nghiên cứu vận dụng mô hình phù hợp với điều kiện nghiên cứu là ngân hàng TMCP Á Châu tại địa bàn TP.HCM.
16 2.4 Mô hình nghiên cứu đề xuất Từ các cơ sở lý thuyết đã nêu, thang đo văn hóa công ty OCP Organizational Culture Profile) của O’Reilly et al (1991) đã được hiệu chỉnh bởi McKinnon et al (2003) và thang đo sự gắn kết nhân viên với tổ chức ACS (Affective Commitment Scale) hiệu chỉnh của Meyer et al (1993) được lựa chọn. Mô hình nghiên cứu được đề xuất như sau: Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu Nghiên cứu này thực hiện kiểm định mối quan hệ giữa các thành phần văn hóa công ty và sự gắn kết với tổ chức của nhân viên. Với mô hình nghiên cứu được xây dựng như trên, các giả thuyết được xây dựng khi tiến hành nghiên cứu như sau:
17 - H1: Thành phần tôn trọng con người có tác động dương đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên. - H2: Thành phần định hướng đội nhóm có tác động dương đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên. - H3: Thành phần chi tiết/ nguyên tắc hóa có tác động dương đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên. - H4: Thành phần sự ổn định có tác động dương đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên. - H5: Thành phần cải tiến có tác động dương đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên. - H6: Thành phần định hướng kết quả có tác động dương đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên. - H7: Thành phần năng nổ, tháo vát có tác động dương đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên. Tóm tắt chương 2 Chương 2 xem xét các nghiên cứu cơ bản, các lý thuyết liên quan đến văn hóa công ty, sự gắn kết với tổ chức của nhân viên. Trong chương này cũng đưa ra cơ sở để lựa chọn thang đo văn hóa công ty OCP (Organizational Culture Profile) của O’Reilly et al (1991) đã được hiệu chỉnh bởi McKinnon et al. (2003) và thang đo sự gắn kết với tổ chức của nhân viên ACS (Affective Commitment Scale) hiệu chỉnh của Meyer et al (1993) để xây dựng mô hình và phân tích, nghiên cứu cho các chương sau. Nghiên cứu với 7 giả thuyết được thực hiện nhằm đo lường ảnh hưởng của các thành phần văn hóa công ty đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên
18 CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Chương 2 đã trình bày cơ sở lý thuyết các khái niệm nghiên cứu. Chương 3 trình bày phương pháp nghiên cứu sử dụng để kiểm định các thang đo để đo lường các khái niệm nghiên cứu cũng như kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu đã nêu ở chương 2. Chương này gồm các phần: (1) thiết kế nghiên cứu, (2) phương pháp chọn mẫu, (3) xây dựng thang đo và (4) phương pháp xử lý số liệu. 3.1 Thiết kế nghiên cứu Nghiên cứu được thực hiện qua hai bước là nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức. Nghiên cứu sơ bộ (định tính) Trong nghiên cứu sơ bộ sẽ tiến hành thu thập thông tin qua các nguồn: - Thông tin thứ cấp: tạp chí khoa học, giáo trình, internet - Thông tin sơ cấp: thông qua các cuộc phỏng vấn trực tiếp, thảo luận nhóm các đối tượng chọn lọc là những người có kinh nghiệm làm việc tại ngân hàng TMCP Á Châu trên địa bàn TP.HCM. Mục đích việc thu thập thông tin này nhằm tìm hiểu những cơ sở lý thuyết, mô hình nghiên cứu đã được thực hiện trước, qua đó lựa chọn mô hình nghiên cứu thích hợp nhất trong điều kiện nghiên cứu. Việc phỏng vấn trực tiếp, thảo luận nhóm những người có kinh nghiệm trong công tác quản lý tại ngản hàng TMCP Á Châu giúp xác định mô hình nghiên cứu chính thức là kết quả của sự vận dụng mô hình lý thuyết vào điều kiện nghiên cứu thực tế. Quá trình chọn mẫu theo phương pháp nghiên cứu định tính theo sơ đồ hình 3.1
19 Hình 3.1: Sơ đồ tóm tắt quá trình chọn mẫu trong nghiên cứu định tính Nhà nghiên cứu chọn chuyên gia S1 để thu thập ý kiến xây dựng lý thuyết. Kế đến tiếp tục thảo luận với S2 để lấy thêm thông tin mà S1 chưa có. Tiếp tục thực hiện như trên với lần lượt với các chuyên gia S3, S4 cho đến lượt S5 thì hầu như không còn gì khác hơn. Để khẳng định S5 là điểm bảo hoà thì nên chọn thêm S6. Kích cỡ mẫu nghiên cứu là 6. Nghiên cứu định tính được tiến hành bằng cách thảo luận với các cán bộ quản lý, trường phòng nhân sự , các nhân viên có kinh nghiệm đang làm việc tại ngân hàng TMCP Á Châu về các thành phần của VHDN để đánh giá lại toàn bộ những câu hỏi đã được xây dựng và tham chiếu với thang đo văn hóa công ty OCP Organizational Culture profile) của O’Reilly et al (1991) đã được hiệu chỉnh bởi McKinnon et al. (2003) và thang đo sự gắn kết với tổ chức của nhân viên ACS (Affective Commitment Scale) hiệu chỉnh của Meyer et al (1993) để chọn lọc, điều chỉnh cho phù hợp hơn với phạm vi của đề tài. Nghiên cứu chính thức (định lượng) Nghiên cứu chính thức được thực hiện theo phương pháp định lượng thông qua bảng câu hỏi khảo sát được gửi đến những đối tượng trả lời bằng các hình thức: phỏng vấn và khảo sát bảng câu hỏi trực tiếp, nhờ bạn bè, đồng nghiệp gởi khảo sát, gởi qua thư điện tử, khảo sát online Bảng câu hỏi điều tra chính thức được hình thành từ nghiên cứu định tính sau khi có sự tham vấn ý kiến của các chuyên gia.
20 Các dữ liệu, thông số sẽ được tiến hành kiểm tra, phân tích, đánh giá bằng phần mềm SPSS 20. Dự kiến nghiên cứu sẽ được thực hiện trong thời gian là 1 tháng. Nghiên cứu được thực hiện tại một thời điểm: được thực hiện một lần và là một bức tranh về một thời điểm. Quy trình nghiên cứu được thực hiện theo quy trình như hình sau: Mục tiêu nghiên Cơ sở lý Bảng phỏng cứu thuyết vấn định tính sơ bộ Nghiên cứu định tính (thảo luận Bảng câu tay đôi với chuyên gia và nhóm) hỏi sơ bộ Khảo sát thử (phỏng vấn Bảng câu sâu n=10 để điều chỉnh hỏi chính bảng câu hỏi) thức Nghiên cứu định lượng -Mã hóa dữ liệu làm sạch dữ liệu. -Cronbach’s Anpha và đánh giá sơ bộ thang đo. -Kiểm định độ tin cậy EFA và đánh giá thang đo -Phân tích dữ liệu: thống kê mô tả, hồi qui -Phân tích kết quả xử lý số liệu Viết báo cáo nghiên cứu Hình 3.2: Quy trình thực hiện nghiên cứu
21 3.2 Phương pháp chọn mẫu Tổng thể Tổng thể nghiên cứu là tòan bộ nhân viên làm việc tại ngân hàng TMCP Á Châu trên địa bàn TP.HCM. Kích thước mẫu Kích thước mẫu phụ thuộc vào phương pháp ước lượng được sử dụng trong nghiên cứu, số tham số và phân phối chuẩn của câu trả lời. Trong luận văn này có sử dụng phân tích nhân tố khám phá EFA. Trong EFA kích thước mẫu thường được xác định dựa vào (1) kích thước tối thiểu và (2) số lượng biến đo lường đưa vào phân tích. Hair et al (2006) cho rằng để sử dụng EFA kích thước mẫu tối thiểu phải là 50, tốt hơn là 100 và tỉ lệ quan sát (observations)/ biến đo lường (items) là 5:1, nghĩa là 1 biến đo lường cần tối thiểu 5 quan sát, tốt nhất là 10:1 trở lên (Nguyễn Đình Thọ, 2011). Trong bản khảo sát có 37 biến quan sát nên tối thiểu cần có 37*5=185 mẫu. Để đạt được kích thước mẫu tối thiểu tác giả đã gửi đi 300 bản khảo sát. Cách thức chọn mẫu: phi xác xuất, thuận tiện đối với những người làm việc tại ngân hàng TMCP Á Châu trên địa bàn TP.HCM. 3.3 Xây dựng bảng câu hỏi Các bước xây dựng bảng câu hỏi: - Bước 1: Đưa ra mô hình văn hóa công ty OCP (Organizational Culture Profile) của O’Reilly et al (1991) đã được hiệu chỉnh bởi McKinnon et al (2003)- 7 thành phần- 26 biến và thang đo sự gắn kết của nhân viên với tổ chức ACS (Affective Commitment Scale) hiệu chỉnh của Meyer et al (1993)- 6 biến. - Bước 2: Xây dựng bảng câu hỏi với việc điều chỉnh câu chữ cho phù hợp với đối tượng khảo sát. - Bước 3: Tiến hành nghiên cứu định tính thông qua các cuộc phỏng vấn trực tiếp, thảo luận nhóm với các đối tượng chọn lọc là những người có kinh nghiệm trong công tác quản lý tại ngân hàng TMCP Á Châu tại TP.HCM để hiệu chỉnh, bổ
22 sung bảng câu hỏi cho phù hợp với đối tượng, ngành hàng nghiên cứu (dàn bài phỏng vấn trực tiếp, thảo luận nhóm được trình bày trong phụ lục 1). - Bước 4: trên cở sở các ý kiến đóng góp, bản câu hỏi khảo sát chính thức được xây dựng bao gồm 37 biến quan sát cho 7 thành phần văn hóa của thang đo văn hóa công ty và 6 biến quan sát cho thang đo gắn kết với tổ chức (phụ lục 2)  Thang đo văn hóa công ty  Thành phần Tôn trọng-Phát triển nhân viên (ký hiệu A) gồm 8 biến quan sát: A1 Anh/chị được đối xử công bằng với các nhân viên khác A2 Anh/chị được tôn trọng trong công việc A3 Cấp trên không chỉ trích nặng nề, thể hiện sự cảm thông, tạo điều kiện sửa đổi khi anh/chị mắc phải sai sót không mong muốn trong công việc A4 Anh/chị được tham gia các chương trình đào tạo theo yêu cầu của công việc A5 Anh/chị được huấn luyện các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc A6 Anh/chị được biết các điều kiện cần thiết để được thăng tiến trong công ty A7 Thành tích của anh/chị được khen thưởng xứng đáng, công khai và phổ biến  Thành phần Định hướng đội nhóm: (ký hiệu B) gồm 4 biến quan sát: B1 Các thành viên trong nhóm anh/chị luôn quan tâm, chăm sóc, giúp đỡ nhau B2 Các thành viên trong nhóm anh/chị luôn đặt các mục tiêu của nhóm là ưu tiên hàng đầu B3 Các thành viên trong nhóm anh/chị luôn sẵn sàng hợp tác làm việc cùng nhau B4 Khi cần sự hỗ trợ, anh/chị luôn nhận được sự hợp tác của các phòng ban, bộ phận trong công ty  Thành phần Chi tiết/ Nguyên tắc hóa: (ký hiệu C) gồm 4 biến quan sát: C1 Anh/chị được yêu cầu phải cẩn thận và phân tích kỹ trong công việc C2 Cấp trên luôn quan tâm đến từng chi tiết nhỏ trong công việc của anh/chị C3 Cấp trên luôn đòi hỏi sự chính xác, hoàn hảo trong công việc của anh/chị Anh/chị được yêu cầu phải tuân thủ nghiêm ngặt các quy định, quy trình làm C4 việc của công ty và phòng ban
23  Thành phần Sự ổn định: (ký hiệu D) gồm 3 biến quan sát: D1 Công ty luôn tạo cho anh/chị cảm giác yên tâm về sự an toàn trong công việc D2 Công ty luôn tạo cho anh/chị cảm giác yên tâm về sự ổn định trong công việc Anh/chị luôn tự tin là có thể nhận ra, được thông báo các thay đổi sắp đến trong D3 công việc  Thành phần Cải tiến: (ký hiệu E) gồm 5 biến quan sát: E1 Anh/chị luôn được tạo điều kiện để thực hiện các ý tưởng mới Anh/chị không bị ràng buộc nhiều bởi các luật lệ, quy trình khi thực hiện các ý E2 tưởng mới E3 Anh/chị luôn khai thác tối đa các cơ hội để nhận ra và đưa ra các cải tiến mới E4 Anh/chị luôn thể hiện sự ham muốn thay đổi, cải tiến công việc được tốt hơn Anh/chị được cấp trên cho phép, khuyến khích mạo hiểm để thực hiện các ý E5 tưởng mới  Thành phần Định hướng kết quả: (ký hiệu F) gồm 4 biến quan sát: F1 Công ty định hướng kết quả làm việc là ưu tiên hàng đầu để đánh giá nhân viên Cấp trên luôn đặt niềm tin là anh/ chị có thể đạt được các chỉ tiêu cao và đầy thử F2 thách của công ty Anh/chị luôn định hướng hành động để thực hiện các mục tiêu công việc (không F3 chỉ dừng lại ở hội họp, trao đổi) F4 Mọi hành động của anh/chị đều nhắm đến mục đích kết quả công việc tốt nhất  Thành phần Năng nổ/ Tháo vát: (ký hiệu G) gồm 4 biến quan sát: G1 Công ty luôn đánh giá cao nhân viên năng nổ, chủ động trong công việc Anh/chị được công ty khuyến khích, tạo điều kiện cho sự cạnh tranh, thi đua G2 lành mạnh trong công việc Công ty luôn đánh giá cao nhân viên thể hiện sự năng nổ, tích cực tham gia các G3 phong trào, hoạt động xã hội Công ty luôn đánh giá cao nhân viên sẵn sàng đối diện với áp lực, những thay G4 đổi liên tục trong công việc do nhu cầu thị trường thay đổi
24  Thang đo gắn kết với tổ chức (ký hiệu COMMIT) gồm 6 biến quan sát: COMMIT1 Anh/chị sẵn lòng gắn bó sự nghiệp suốt đời với công ty COMMIT2 Anh/chị luôn xem khó khăn công ty là khó khăn của cá nhân mình COMMIT3 Anh/chị có cảm giác mạnh là mình là thuộc về công ty này COMMIT4 Anh/chị có cảm giác gắn kết mạnh mẽ về mặt tình cảm với công ty COMMIT5 Anh/chị có cảm giác công ty như là gia đình thứ hai của mình COMMIT6 Công ty có ý nghĩa lớn đối với cá nhân anh/chị 3.4 Phương pháp xử lý số liệu Với tập dữ liệu thu về, sau khi hoàn tất việc gạn lọc, kiểm tra, mã hóa, nhập liệu và làm sạch dữ liệu, sẽ tiến hành xử lý số liệu bằng phần mềm SPSS với một số phương pháp phân tích như sau:  Mô tả mẫu Đây là phân tích thống kê tần số để mô tả các thuộc tính của nhóm mẫu khảo sát như: giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, cấp bậc và kinh nghiệm làm việc.  Đánh giá độ tin cậy của thang đo Sử dụng Cronbach’s alpha để kiểm tra độ tin cậy các tham số ước lượng trong tập dữ liệu theo từng nhóm yếu tố trong mô hình. Những biến không đảm bảo độ tin cậy sẽ bị loại khỏi tập dữ liệu. Hệ số Cronbach’s alpha cho biết mức độ tương quan giữa các biến trong bảng câu hỏi và được dùng để tính sự thay đổi của từng biến và mối tương quan giữa những biến. Tiêu chuẩn đánh giá: - Các biến có hệ số tương quan biến- tổng (item-total correlation) nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại. - Các biến có alpha nếu loại biến lớn hơn Cronbach’s alpha sẽ bị loại. - Thang đo sẽ được chọn khi hệ số Cronbach’s alpha lớn hơn 0.6. Tiến hành loại từng biến, rồi chạy lại kiểm định thang đo, xác định lại hệ số Cronbach’s alpha để quyết định là biến tiếp theo có bị loại hay không.
25  Phân tích nhân tố khám phá EFA Các biến sau khi được kiểm định thang đo và loại bỏ các biến không đảm bảo độ tin cậy, sẽ được đưa vào phân tích nhân tố để xác định lại thang đo, điều này sẽ giúp đánh giá chính xác hơn các thang đo, loại bỏ bớt các biến đo lường không đạt yêu cầu và làm cho thang đo đảm bảo tính đồng nhất. Phân tích nhân tố được hiểu là nhằm nhóm các biến ít tương quan với nhau thành các nhân tố mà các biến trong đó có sự tương quan với nhau hơn, từ đó hình thành các nhân tố đại diện nhưng vẫn mang đầy đủ thông tin so với số lượng biến ban đầu. Phân tích nhân tố bao gồm các bước: Bước 1: Kiểm định sự thích hợp của phân tích nhân tố đối với các dữ liệu ban đầu bằng chỉ số KMO (Kaiser– Meyer– Olkin) và giá trị thống kê Barlett. Tiêu chuẩn đánh giá: - Chỉ số KMO> 0.5 - Mức ý nghĩa quan sát nhỏ (sig 0.5. Biến sẽ thuộc nhân tố nào mà tại đó biến có hệ số factor loading lớn nhất. Những biến nào không thoả các tiêu chuẩn trên sẽ bị loại.
26 Bước 3: Kiểm định lại độ tin cậy của thang đo các nhân tố này bằng hệ số Cronbach’s alpha .  Phân tích tương quan - hồi quy Để kiểm định mối quan hệ giữa các thành phần văn hóa công ty và sự gắn kết với tổ chức của nhân viên trong mô hình nghiên cứu, sử dụng phương pháp tương quan với hệ số tương quan Pearson (r). Giá trị r: -1 ≤ r ≤ +1. Nếu r > 0 thể hiện tương quan đồng biến. Ngược lại, r 0.95). - Hệ số phóng đại VIF không vượt quá 10 để tránh hiện tượng đa cộng tuyến cho mô hình hồi quy (Hoàng Trọng, 2008). - Hệ số xác định R2 và hệ số xác định điều chỉnh R2adj: hệ số xác định R2 cho thấy % biến thiên của biến phụ thuộc được giải thích bởi sự biến thiên của các biến độc lập. Tiêu chuẩn để đánh giá sự thích hợp của mô hình là hệ số xác định R2 và hệ số xác định điều chỉnh R2adj lớn hơn hay bằng 50%.
27 Bước 2: Xác định mối liên hệ tuyến tính của các biến độc lập lên biến phụ thuộc. Phương trình hồi quy chuẩn hóa: Y= f (A,B,C,D,E,F,G) Y= β0 + β1*A + β2*B + β3*C + β4*D + β5*E + β6*F + β7*G Chúng ta đã biết, các kết luận dựa trên hàm hồi quy tuyến tính thu được chỉ có ý nghĩa khi hàm hồi quy đó phù hợp với dữ liệu mẫu và các hệ số hồi quy khác 0 có ý nghĩa; đồng thời, các giả định của hàm hồi quy tuyến tính cổ điển về phương sai, tính độc lập của phần dư được đảm bảo. Vì thế, trước khi phân tích kết quả hồi quy, ta thực hiện các kiểm định về độ phù hợp của hàm hồi quy, kiểm định ý nghĩa của các hệ số hồi quy và đặc biệt là kiểm định các giả định của hàm hồi quy. Tiêu chuẩn để xác định mối liên hệ tuyến tính này là dựa vào hệ số β, trị số tuyệt đối của hệ số này càng lớn thì liên hệ tuyến tính càng mạnh. Đồng thời mức ý nghĩa quan sát của các biến độc lập có quan hệ tuyến tính phải nhỏ (0.00). Tóm tắt chương 3 Chương 3 trình bày cách thức thực hiện nghiên cứu, cách thức khảo sát, phương pháp xử lý số liệu khảo sát, kiểm định thang đo. Nghiên cứu đã xây dựng quy trình nghiên cứu, thiết kế nghiên cứu xác định rõ đối tượng khảo sát nhân viên làm việc tại ngân hàng TMCP Á Châu trên địa bàn Tp.HCM, điều chỉnh thang đo 31 biến quan sát cho 7 thành phần văn hóa của thang đo văn hóa công ty và 6 biến quan sát cho thang đo gắn kết với tổ chức. Đây là bước chuẩn bị cần thiết để thực hiện và xác định kết quả nghiên cứu.
28 CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU Chương 3 trình bày phương pháp thực hiện nghiên cứu nhằm đánh giá thang đo và mô hình nghiên cứu. Chương 4 trình bày kết quả nghiên cứu định tính và định lượng, thông tin về mẫu khảo sát, kiểm định thang đo lường, thực hiện phân tích hồi quy để xem xét ảnh hưởng và so sánh mức độ tác động của các thành phần văn hóa công ty đến sự gắn kết của nhân viên. Đồng thời tiến hành kiểm định các giả thuyết nghiên cứu đã đặt ra. Qua nghiên cứu định tính thông qua các cuộc phỏng vấn trực tiếp với các đối tượng là cán bộ quản lý, nhân viên có kinh nghiệm tại ngân hàng TMCP Á Châu tại TP.HCM để hiệu chỉnh, bổ sung bảng câu hỏi cho phù hợp với đối tượng, ngành nghiên cứu (dàn bài phỏng vấn trực tiếp, thảo luận nhóm được trình bày trong phụ lục 1). Kết quả phỏng vấn trực tiếp cho thấy những người tham gia đều hiểu rõ nội dung các câu hỏi, và thống nhất đồng ý với 7 thành phần văn hóa công ty của mô hình lý thuyết. Thảo luận đóng góp, điều chỉnh, bổ sung thêm một số biến quan sát để làm rõ hơn các thành phần văn hóa, sát hơn với môi trường văn hóa tại ngân hàng TMCP Á Châu tại TP.HCM. Trên cơ sở các ý kiến đóng góp, bảng câu hỏi khảo sát chính thức được xây dựng bao gồm 31 biến quan sát cho 7 thành phần văn hóa của thang đo văn hóa công ty và 6 biến quan sát cho thang đo gắn kết với tổ chức (phụ lục 2). Số bảng khào sát được gởi đi khảo sát tổng cộng là 300 bảng, trong đó có 150 bảng được gởi trực tiếp và 150 bảng qua thư điện tử, thu về 250 bảng, đạt tỷ lệ 83.33%. Trong các bảng câu hỏi thu về, có 30 bảng cho cùng mức điểm với tất cả câu hỏi hoặc trả lời thiếu nhiều thông tin nên không đảm bảo tin cậy, vì vậy không sử dụng 30 bảng câu hỏi này. Cuối cùng có 220 bảng được sử dụng cho nghiên cứu, đạt tỷ lệ 73,33%.
29 4.1 Mô tả mẫu Bảng 4.1: Các thông tin của đối tượng khảo sát Loại thông tin Tần suất % % có giá trị Giới tính Nam 107 48,6 48,6 Nữ 113 51,4 51,4 Tuổi ≤ 26 tuổi 77 35 35 27-35 135 61,4 61,4 36-45 8 3,6 3,6 ≥46 0 0 0 Trình độ học vấn Trung cấp 2 0,9 0,9 Cao đẳng 4 1,8 1,8 Đại học 180 81,8 81,8 Trên đại học 34 15,5 15,5 Kinh nghiệm làm việc ≤ 1 năm 17 7,7 7,7 1-2 năm 29 13,2 13,2 2-5 năm 112 50,9 50,9 5-10 năm 62 28,2 28,2 Cấp bậc Nhân viên 201 91,4 91,4 Cấp quản lý 19 8,6 8,6
30 Nơi làm việc CN Chợ Lớn 30 13,6 13,6 CN Châu Văn Liêm 26 11,8 11,8 Hội Sở 33 15 15 CN Bình Tây 25 11,4 11,4 CN Phú Lâm 30 13,6 13,6 Sở Giao Dịch 25 11,4 11,4 CN Ông Ích Khiêm 24 10,9 10,9 CN Sài Gòn 27 12,3 12,3 Bảng 4.1 mô tả những thông tin của các đối tượng khảo sát dựa trên thống kê tần suất và phần trăm có giá trị. Bảng thông tin của đối tượng khảo sát cho thấy đối tượng khảo sát đa phần là nhân viên (91.4%), có tỷ lệ nữ nhiều hơn nam (51,4% Nam và 48,6% Nữ), đa số là lao động trẻ tuổi (độ tuổi từ 25-27 chiếm 61,4%), có trình độ học vấn cao (81,8% trình độ đại học, 15,5% sau đại học) và kinh nghiệm làm việc cũng khá lớn (50,9% làm việc từ 2-5 năm và 28,2% làm việc từ 5-10 năm). Đối tượng khảo sát có mức khái quát khá cao khi số lượng mẫu cho mỗi chi nhánh ngân hàng là tương đối ngang nhau không chênh lệch quá nhiều (dao động từ thấp nhất là CN Ông Ích Khiêm 10,9% đến cao nhất là 15% cho Hội sở) 4.2 Đánh giá sơ bộ độ tin cậy của các thang đo Thang đo văn hóa công ty OCP (Organizational Culture Profile) của O’Reilly et al (1991) đã được hiệu chỉnh bởi McKinnon et al (2003) và thang đo sự gắn kết của nhân viên với tổ chức ACS (Affective Commitment Scale) hiệu chỉnh của Meyer et al (1993) là những thang đo thể hiện những khía cạnh khác nhau (còn được gọi là chiều hướng). Do đó chúng cần được kiểm định chặt chẽ để loại bớt đi những biến quan sát, những thành phần không đạt điều kiện trước khi tiến hành các phân tích khác của đề tài.
31 4.2.1 Đánh giá sơ bộ độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s alpha Theo Hair (1998), thì hệ số tương quan biến-tổng (item-total correlation) nên lớn hơn 0.5 và Cronbach’s Alpha nên ≥ 0.7. Đối với kiểm định Cronbach’s Alpha trong nghiên cứu này, điều kiện chấp nhận biến quan sát được đề nghị: - Thứ nhất: Giá trị Cronbach’s Alpha phải > 0.7 - Thứ hai: Hệ số tương quan biến-tổng thấp nhất trong thành phần phải > 0.3 Theo như mô hình nghiên cứu, văn hóa công ty được xác định theo 7 thành phần và được đo lường cụ thể như sau: - Tôn trọng- Phát triển nhân viên: được đo lường bằng 8 biến quan sát, ký hiệu từ A1 đến A7. - Định hướng đội nhóm: được đo lường bằng 4 biến quan sát, ký hiệu từ B1 đến B4. - Chi tiết/ Nguyên tắc hóa: được đo lường bằng 4 biến quan sát, ký hiệu từ C1 đến C4. - Sự ổn định: được đo lường bằng 3 biến quan sát, ký hiệu từ D1 đến D3. - Cải tiến: được đo lường bằng 5 biến quan sát, ký hiệu từ E1 đến E5. - Định hướng kết quả: đo lường bằng 4 biến quan sát, ký hiệu từ F1 đến F4. - Năng nổ/ tháo vát: đo lường bằng 4 biến quan sát, ký hiệu từ G1 đến G4. Thang đo sự gắn kết với tổ chức: được đo lường bằng 6 biến quan sát, ký hiệu từ COMMIT1 đến COMMIT6. Kết quả phân tích Cronbach’s alpha các thành phần văn hóa công ty được trình bày ở bảng 4.2 với các kết quả cụ thể như sau: (xem chi tiết tại Phụ lục 3.1)
32 Bảng 4.2: Hệ số Cronbach’s alpha các thành phần văn hóa công ty (N = 220) Trung bình Phương sai Tương Alpha Biến thang đo thang đo quan nếu loại Kết Luận Quan sát nếu loại nếu loại biến biến tổng biến biến Tôn Trọng- phát triển nhân viên Alpha = 0,907 Số biến = 7 A1 21,45 13,874 0,771 0,887 Biến phù hợp A2 21,3 14,341 0,761 0,888 Biến phù hợp A3 21,35 14,732 0,696 0,895 Biến phù hợp A4 21,37 15,148 0,634 0,902 Biến phù hợp A5 21,27 14,428 0,753 0,889 Biến phù hợp A6 21,5 15,027 0,639 0,901 Biến phù hợp A7 21,53 14,04 0,789 0,885 Biến phù hợp Định hướng đội nhóm Alpha = 0,858 Số biến = 4 B1 10,88 4,884 ,733 ,806 Biến phù hợp B2 11,04 4,733 ,745 ,801 Biến phù hợp B3 10,86 4,934 ,736 ,806 Biến phù hợp B4 10,91 5,312 ,600 ,860 Biến phù hợp Chi tiết / nguyên tắc hóa Alpha = 0,694 Số biến = 4 C1 11,41 2,636 ,526 ,597 Biến phù hợp C2 11,90 3,292 ,289 ,738 Biến không phù hợp C3 11,39 2,494 ,617 ,534 Biến phù hợp C4 11,28 2,861 ,497 ,618 Biến phù hợp
33 Chi tiết / nguyên tắc hóa Alpha = 0,738 Số biến = 3 C1 7,99 1,584 ,572 ,641 Biến phù hợp C3 7,96 1,624 ,564 ,650 Biến phù hợp C4 7,86 1,756 ,552 ,665 Biến phù hợp Sự ổn định Alpha = 0,895 Số biến = 3 D1 6,93 2,597 ,855 ,798 Biến phù hợp D2 6,92 2,565 ,823 ,825 Biến phù hợp D3 7,10 2,852 ,709 ,922 Biến phù hợp Cải tiến Alpha = 0,727 Số biến = 5 E1 13,78 4,795 ,565 ,652 Biến phù hợp E2 13,80 4,499 ,597 ,635 Biến phù hợp E3 13,70 5,022 ,533 ,666 Biến phù hợp E4 13,41 5,586 ,201 ,798 Biến không phù hợp E5 13,96 4,542 ,615 ,630 Biến phù hợp Cải tiến Alpha = 0,798 Số biến = 4 E1 10,03 3,433 ,593 ,755 Biến phù hợp E2 10,05 3,198 ,616 ,745 Biến phù hợp E3 9,95 3,633 ,560 ,771 Biến phù hợp E5 10,21 3,152 ,673 ,714 Biến phù hợp
34 Định hướng kết quả Alpha = 0,814 Số biến = 4 F1 11,11 3,805 ,745 ,711 Biến phù hợp F2 11,20 4,097 ,740 ,721 Biến phù hợp F3 11,09 4,600 ,397 ,883 Biến phù hợp F4 11,02 4,109 ,708 ,734 Biến phù hợp Năng nổ / tháo vát Alpha = 0,862 Số biến = 4 G1 11,00 6,027 ,623 ,857 Biến phù hợp G2 11,35 5,670 ,788 ,793 Biến phù hợp G3 11,32 5,369 ,724 ,818 Biến phù hợp G4 11,15 5,732 ,708 ,823 Biến phù hợp Sự gắn kết với tỗ chức Alpha = 0,907 Số biến = 6 COMMIT1 17,46 13,382 ,728 ,895 Biến phù hợp COMMIT2 16,97 14,597 ,703 ,896 Biến phù hợp COMMIT3 17,29 14,910 ,727 ,894 Biến phù hợp COMMIT4 17,02 14,274 ,773 ,887 Biến phù hợp COMMIT5 17,05 14,152 ,748 ,890 Biến phù hợp COMMIT6 16,98 13,958 ,803 ,882 Biến phù hợp Kết quả sau khi phân tích hệ số Cronbach’s alpha và loại bỏ các biến quan sát không đảm bảo độ tin cậy, thang đo văn hóa công ty được đo lường bằng 29 biến quan sát cho 7 thành phần văn hóa công ty (so với ban đầu là 31 biến cho 7 thành phần ) và thang đo sự gắn kết tồ chức được đo lường bằng 6 biến quan sát (vẫn giữ nguyên so với số biến quan sát ban đầu). Số lượng biến quan sát và hệ số
35 Cronbach’s alpha của thành phần đo lường văn hóa công ty sau khi đã loại bỏ biến không phù hợp được mô tả trong bảng 4.3 dưới đây. Bảng 4.3: Thống kê số lượng biến quan sát và hệ số Cronbach’s alpha của thang đo các thành phần văn hóa công ty và thang đo sự gắn kết với tổ chức Số biến quan sát Ghi Các thành phần Cronbach’s alpha STT chú văn hóa công ty Ban đầu Sau Ban đầu Sau Tôn trọng- phát 1 7 7 ,907 ,907 triển nhân viên Định hướng đội 2 4 4 ,858 ,858 nhóm Chi tiết / nguyên Loại 3 4 3 ,694 ,738 tắc hóa biến C2 4 Sự ổn định 3 3 ,895 ,895 Loại 5 Cải tiến 5 4 ,727 ,798 biến E4 Định hướng kết 6 4 4 ,814 ,814 quả 7 Năng nổ / tháo vát 4 4 ,862 ,862 Ghi Số biến quan sát Cronbach’s alpha chú STT Ban đầu Ban đầu Ban đầu Sau Sau 1 Sự gắn kết tổ chức 6 6 ,907 ,907
36 Kết quả phân loại biến thông qua phân tích Cronbach’s alpha cho thấy: Biến C2 (Cấp trên luôn quan tâm đến từng chi tiết nhỏ trong công việc của các anh chị) không phù hợp với thành phần chi tiết/ nguyên tắc hóa trong mô hình nghiên cứu. Điều này có thể lý giải là theo đa số đối tượng khảo sát thì khái niệm chi tiết / nguyên tắc hóa là yêu cầu về sự tuân thủ các quy định, luật lệ cũng như đo lường sự cẩn thận, chi tiết chính xác trong công việc tuy nhiên không phải lúc nào cấp trên cũng quan tâm đến từng chi tiết nhỏ trong công việc, việc quan tâm đến từng chi tiết nhỏ chỉ xảy ra trong một số tính huống cụ thể tùy vào tính chất từng công việc hay tùy vào giá trị hợp đồng. Đó có thể coi là lí do mà biến quan sát C2 bị loại ra khỏi nhân tố Chi tiết / nguyên tắc hóa. Biến E4 (Anh / chị luôn thể hiện sự ham muốn thay đổi, cải tiến công việc được tốt hơn) thực tế thì ngân hàng TMCP Á Châu hiện nay cũng đã đưa ra 1 số chương trình nhằm giúp nhân viên có cơ hội để chia sẽ cũng như thực hiện các quy trình hay ý tưởng mới. Cụ thể hơn là chương trình khuyến nghị cải tiến (gọi tắt là Chương trình Kaizen) là chương trình chất lượng do Ngân hàng TMCP Á Châu ban hành để thu hút tất cả các sáng kiến, cải tiến, các đề xuất giải pháp hữu ích ở mọi quy mô và mọi cấp độ từ tất cả nhân viên nhằm hoàn thiện và nâng cao chất lượng, hiệu quả các hoạt động của đơn vị và của toàn Ngân hàng. Tuy nhiên tâm lý đám đông và ngại sự thay đổi đã làm cho sự ham muốn và cái tiến công việc là không cao. Đó cũng thể hiện nét văn hóa Á Đông, văn hóa Việt Nam. Một lý do khác là sự ham muốn này được truyền lửa từ cấp trên rất nhiều nhưng nếu cấp trên có phong cách độc đoán thì sự ham muốn thay đổi, cải tiến của nhân viên sẽ giảm đi đáng kể. Đã vậy sự thay đổi trong ngành này rất phức tạp, phải trải qua nhiều khâu, tốn nhiều thời gian xem xét để xem có để lại hệ lụy gì không, đó là chi tiết đặc thù khác biệt so với các ngành khác. Một số lý do bên trên cũng phần nào lý giải tại sao biến E4 là không có ý nghĩa.
37 4.2.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) Ở bước này, ta cần nhận diện xem những biến quan sát nào thuộc về một tập hợp biến đo lường cho cùng một yếu tố đại diện nào đó hay không. Trong 2 thang đo các thành phần văn hóa tổ chức và thang đo sự gắn kết tổ chức, xét về mặt kế thừa lý thuyết đi trước, ta đã xác định được mỗi thành phần trong thang đo đã bao gồm những biến quan sát nào. Tuy nhiên trong điều kiện áp dụng tại Việt Nam có thể vẫn còn tồn tại những điểm khác biệt. Vì thế ta cần tiếp tục tiến hành bước phân tích nhân tố khám phá để nhận diện lại các yếu tố thành phần trên cùng với các biến quan sát liên quan. Khi phân tích nhân tố khám phá, các nhà nghiên cứu thường quan tâm đến một số tiêu chuẩn để kiểm tra độ phù hợp của mô hình như sau: - Thứ nhất, hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) phải ≥ 0.5 và mức ý nghĩa của kiểm định Bartlett phải ≤ 0.05. - Thứ hai, theo Anderson & Gerbing (1988), thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích ra từ mô hình phải ≥ 50% và các nhân tố trích được đều phải có giá trị điểm dừng Eigenvalue lớn hơn 1. - Thứ ba, hệ số tải nhân tố (factor loading) phải > 0.5. Nếu biến quan sát nào có hệ số tải nhân tố cao nhất mà ≤ 0.5 thì sẽ bị loại. - Thứ tư là khác biệt hệ số tải nhân tố cao nhất của một biến quan sát trên nhân tố mà nó đo lường so với các các nhân tố còn lại phải cao chênh lệch ≥ 0.3 để đảm bảo giá trị phân biệt giữa các nhân tố (nghĩa là phải tải mạnh lên nhân tố mà biến đó đo lường). Khi phân tích EFA đối với 2 thang đo trên, phương pháp phân tích mô hình thành phần chính (PCA) với phép xoay trực giao Varimax và tiêu chí điểm dừng khi trích các yếu tố có Eigenvalue > 1 được sử dụng để diễn giải kết quả của EFA. 4.2.2.1 Phân tích nhân tố thang đo các thành phần văn hóa Kết quả phân tích nhân tố thang đo các thành phần văn hóa như sau
38 Bảng 4.4: Kiểm định KMO và Bartlett – thang đo các thành phần văn hóa Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. ,902 Approx. Chi-Square 4294,136 Bartlett's Test of Sphericity df 406 Sig. ,000 Với giả thuyết Ho đặt ra trong phân tích này là giữa 29 biến quan sát trong tổng thể không có mối tương quan với nhau. Kiểm định KMO và Bartlett’s trong phân tích nhân tố cho thấy giả thuyết này bị bác bỏ (sig = 0.000); hệ số KMO là 0.902 (> 0.5). Kết quả này chỉ ra rằng các biến quan sát trong tổng thể có mối tương quan với nhau và phân tích nhân tố (EFA) là thích hợp. Bảng 4.5: Kết quá phân tích nhân tố- thang đo cá thành phần văn hóa Biến Hệ số tải Số lượng Biến nghiên cứu Điều kiện quan sát nhân tố biến A5 ,783 Chấp nhận A7 ,753 Chấp nhận Tôn trọng - Phát triển A4 ,728 Chấp nhận A2 ,669 7 Chấp nhận nhân viên A1 ,620 Chấp nhận A3 ,586 Chấp nhận A6 ,585 Chấp nhận B2 ,781 Chấp nhận Định hướng đội nhóm B1 ,776 4 Chấp nhận B3 ,674 Chấp nhận B4 ,662 Chấp nhận C3 ,834 Chấp nhận Chi tiết/ Nguyên tắc hóa C1 ,730 3 Chấp nhận C4 ,708 Chấp nhận D2 ,776 Chấp nhận Sự ổn định D1 ,770 3 Chấp nhận D3 ,737 Chấp nhận
39 E5 ,723 Chấp nhận Cải tiến E1 ,686 4 Chấp nhận E3 ,652 Chấp nhận E2 ,558 Chấp nhận F1 ,792 Chấp nhận Định hướng kết quả F4 ,781 3 Chấp nhận F2 ,772 Chấp nhận G3 ,756 Chấp nhận G1 ,745 Chấp nhận Năng nổ/ tháo vát G2 ,739 5 Chấp nhận F3 ,682 Chấp nhận G4 ,601 Chấp nhận Percentage of Variance Explained (% Phương sai 71,922 Chấp nhận trích) Kết quả phân tích EFA cho thấy với phương pháp trích nhân tố principal component, phép quay Varimax cho phép trích được 7 nhân tố từ 29 biến quan sát và phương sai trích được là 71,922% ( đạt yêu cầu (> 50%)). Từ kết quả phân tích nhân tố của thang đo các thành phần văn hóa công ty nêu trên, 7 nhân tố hình thành với một thay đổi so với thang đo ban đầu, đó là biến F3 thuộc về nhân tố Năng nổ / tháo vát thay vì thuộc nhân tố Định hướng kết quả như thang đo ban đầu. Điều này cũng có thể giải thích được là do các nhân viên nếu định hướng hành động để thực hiện các mục tiêu công việc (không chỉ dừng lại ở hội họp, trao đổi) cũng đồng thời thể hiện được sự năng nổ và tháo vát trong công việc. Mô hình có tổng phương sai trích khá cao 71,922%, cho thấy 7 nhân tố được trích ra thể hiện khá đầy đủ thang đo văn hóa công ty. Sau khi tiến hành phân tích nhân tố do có sự thay đổ biến quan sát giữa 2 nhân tố Định hướng kết quả và năng nổ / tháo vát nên ta kiểm định lại độ tin cậy của 2 nhân tố trên. Kết quả như sau:
40 Bảng 4.6: Hệ số Cronbach’s alpha của 2 thành phần Định hướng kết quả và Năng nổ/tháo vát Định hướng kết quả Alpha = 0,883 Số biến = 3 F1 7,39 1,983 ,807 ,805 Biến phù hợp F2 7,48 2,278 ,760 ,847 Biến phù hợp F4 7,30 2,229 ,758 ,848 Biến phù hợp Năng nổ / tháo vát Alpha = 0,875 Số biến = 5 F3 14,94 9,685 ,647 ,862 Biến phù hợp G1 14,72 9,528 ,663 ,858 Biến phù hợp G2 15,06 9,220 ,789 ,829 Biến phù hợp G3 15,04 8,912 ,715 ,846 Biến phù hợp G4 14,86 9,306 ,712 ,846 Biến phù hợp Kết quả kiểm định cho thấy thang đo thành phần văn hóa gồm 7 nhân tố, 29 biến quan sát sau khi thực hiện phân tích nhân tố là thang đo phù hợp để giới thiệu dữ liệu.
41 4.2.2.2 Phân tích nhân tố thang đo sự gắn kết với tổ chức Kết quả phân tích nhân tố thang đo các thành phần văn hóa như sau: Bảng 4.7: Kiểm định KMO và Bartlett – thang đo các thành phần văn hóa Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. ,897 Approx. Chi-Square 800,121 Bartlett's Test of Sphericity df 15 Sig. ,000 Với giả thuyết Ho đặt ra trong phân tích này là giữa 6 biến quan sát trong tổng thể không có mối tương quan với nhau. Kiểm định KMO và Bartlett’s trong phân tích nhân tố cho thấy giả thuyết này bị bác bỏ (sig = 0.000); hệ số KMO là 0.897 (> 0.5). Kết quả này chỉ ra rằng các biến quan sát trong tổng thể có mối tương quan với nhau và phân tích nhân tố (EFA) là thích hợp. Bảng 3.8: Kết quá phân tích nhân tố- thang đo cá thành phần văn hóa Biến Hệ số tải Số lượng Biến nghiên cứu Điều kiện quan sát nhân tố biến Sự gắn kết với tổ chức COMMIT6 ,873 Chấp nhận COMMIT4 ,852 Chấp nhận COMMIT5 ,831 Chấp nhận 7 COMMIT1 ,815 Chấp nhận COMMIT3 ,811 Chấp nhận COMMIT2 ,794 Chấp nhận Percentage of Variance Explained 68,820 Chấp nhận (% Phương sai trích)
42 4.3 Phân tích tương quan - hồi quy 4.3.1 Phân tích tương quan Ma trận tương quan ở bảng 4.10 đã trình bày các hệ số tương quan Pearson (r) giữa các biến nghiên cứu và mức ý nghĩa của từng hệ số đó. Mức ý nghĩa của các hệ số rất nhỏ (sig= 0 < 0.05) nên các hệ số tương quan có ý nghĩa thống kê. Ngoài ra, kết quả phân tích cũng chỉ ra rằng có mối tương quan khá cao giữa các biến độc lập, các thành phần văn hóa công ty, và biến phụ thuộc, sự gắn kết với tổ chức của nhân viên (r = 0.335- 0.687). Bảng 4.9: Tương quan các thành phần văn hóa và sự gắn kết với tổ chức Correlationsa X1 X2 X3 X4 X5 X6 X7 Y Hệ số tương quan 1 ,588 ,335 ,663 ,627 ,512 ,521 ,687 X1 Mức ý nghĩa (sig) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 Hệ số tương quan ,588 1 ,409 ,415 ,454 ,486 ,617 ,593 X2 Mức ý nghĩa (sig) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 Hệ số tương quan ,335 ,409 1 ,340 ,341 ,457 ,339 ,347 X3 Mức ý nghĩa (sig) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 Hệ số tương quan ,663 ,415 ,340 1 ,606 ,452 ,442 ,634 X4 Mức ý nghĩa (sig) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 Hệ số tương quan ,627 ,454 ,341 ,606 1 ,471 ,505 ,639 X5 Mức ý nghĩa (sig) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 Hệ số tương quan ,512 ,486 ,457 ,452 ,471 1 ,565 ,579 X6 Mức ý nghĩa (sig) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 Hệ số tương quan ,521 ,617 ,339 ,442 ,505 ,565 1 ,649 X7 Mức ý nghĩa (sig) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 Hệ số tương quan ,687 ,593 ,347 ,634 ,639 ,579 ,649 1 Y Mức ý nghĩa (sig) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
43 4.3.2 Phân tích hồi quy tuyến tính bội  Đánh giá sự phù hợp của mô hình hồi quy Để đánh giá độ phù hợp của mô hình, các nhà nghiên cứu sử dụng hệ số xác định R² (R-quare) để đánh giá mức độ phù hợp của mô hình nghiên cứu, hệ số xác định R² được chứng minh là hàm không giảm theo số biến độc lập được đưa vào mô hình, tuy nhiên không phải phương trình càng có nhiều biến sẽ càng phù hợp hơn với dữ liệu, R² có khuynh hướng là một yếu tố lạc quan của thước đo sự phù hợp của mô hình đối với dữ liệu trong trường hợp có 1 biến giải thích trong mô hình. Như vậy, trong hồi quy tuyến tính bội thường dùng hệ số R-quare điều chỉnh để đánh giá độ phù hợp của mô hình vì nó không thổi phồng mức độ phù hợp của mô hình. Bênh cạnh đó, cần kiểm tra hiện tượng tương quan bằng hệ số Durbin – Watson (1< Durbin-Watson < 3 ) và không có hiện tượng đa cộng tuyến bằng hệ số phóng đại phương sai VIF (VIF < 10). Hệ số Beta chuẩn hoá được dùng để đánh giá mức độ quan trọng của từng nhân tố, hệ số Beta chuẩn hoá của biến nào càng cao thì mức độ tác động của biến đó vào sự thỏa mãn chung càng lớn (Hoàng Trọng và Mộng Ngọc, 2005). Để thể hiện tính thuyết phục và tạo sự tin tưởng hoàn toàn vào kết quả của phân tích hồi quy ta lần lượt kiểm định một số giả định sau : - Mô hình không có hiện tượng đa cộng tuyến - Các phần dư có phân phối chuẩn - Giả định về tính độc lập của sai số (không có sự tương quan giữa các phần dư) - Giả định liên hệ tuyến tính và phương sai của phần dư không đổi + Giả định mô hình không có hiện tượng đa cộng tuyến: Ở phần phân tích hệ số tương quan giữa các biến độc lập với biến phụ thuộc và giữa các biến độc lập với nhau, ta thấy rằng giữa các biến phụ thuộc có quan hệ tương quan với các biến độc lập và cũng như giữa các biến độc lập cũng có mối tương quan với nhau. Khi mối tương quan khá chặt chẽ sẽ dễ dẫn đến hiện tượng đa cộng tuyến của mô hình. Do vậy mà chúng ta phải dò tìm hiện tượng đa cộng tuyến
44 bằng cách tính độ chấp nhận của biến (Tolerance) và hệ số phóng đại phương sai (VIF). Qua bảng kết quả phân tích, ta thấy VIF lớn nhất chỉ bằng 2.525 do đó ta có thể kết luận mô hình không có hiện tượng đa cộng tuyến. Chỉ khi nào VIF vượt quá 10 thì mô hình mới xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến (Hoàng Trọng- Chu Nguyễn Mộng Ngọc 2005) Bảng 4.10: Thống kê phân tích các hệ số hồi quy Hệ số Hệ số chưa Thống kê đa chuẩn chuẩn hóa cộng tuyến Biến phụ thuộc: Y hóa Sai số t Sig. Dung VIF B chuẩn Beta Sai (Constant) -,428 ,246 -1,735 ,084 X1 ,238 ,076 ,201 3,156 ,002 ,396 2,525 X2 ,126 ,059 ,123 2,151 ,033 ,495 2,020 a Biến X3 -,047 ,064 -,035 -,738 ,462 ,731 1,368 phụ X4 ,180 ,053 ,195 3,405 ,001 ,489 2,046 thuộc: Y X5 ,216 ,071 ,170 3,021 ,003 ,505 1,979 X6 ,139 ,057 ,132 2,441 ,015 ,551 1,814 X7 ,232 ,056 ,233 4,101 ,000 ,498 2,009 + Giả định về phân phối chuẩn của phần dư Phần dư có thể không tuân theo phân phối chuẩn vì những lý do như sau: sử dụng sai mô hình, phương sai không phải là hằng số, số lượng các phần dư không đủ nhiều để phân tích Vì vậy chúng ta thực hiện nhiều cách khảo sát khác nhau
45 để dò tìm vi phạm. Nghiên cứu thực hiện khảo sát phân phối của phần dư bằng cách xây dựng biểu đồ tần số Histogram và biểu đồ Q-Q, P-P. Hình 3.1: Biểu đồ Histogram Hình 3.2: Biểu đồ Q-Q, P-P
46 Nhìn vào biểu đồ tần số Histogram ta thấy phần dư có phân phối chuẩn với trị trung bình mean = 0 và độ lệch chuẩn Std.Dev = 0.984 gần bằng 1, và biểu đồ tần số P-P Plot cũng cho ta thấy các điểm quan sát không phân tán quá xa đường thẳng kỳ vọng, nên ta có thể kết luận rằng giả thiết phân phối chuẩn không bị vi phạm. + Giả định về tính độc lập của sai số (không có tương quan giữa các phần dư): Ta dùng đại lượng Durbin – Watson (d) để thực hiện kiểm định. Đại lượng d này có giá trị biến thiên từ 0 đến 4. Nếu các phần dư không có tương quan chuỗi bậc nhất với nhau giá trị d sẽ gần bằng 2. Kiểm định Durbin – Watson cho thấy kết quả d = 1.954 nên, ta có thể kết luận các phần dư là độc lập với nhau hay không có tương quan giữa các phần dư. Bảng 4.11: Các hệ số xác định mô hình Sai số Các thống kê thay đổi Mô R2 chuẩn R2 F Sig. F Hệ số hình R R2 hiệu của dự thay thay df1 df2 thay Durbin- chỉnh báo đổi đổi đổi Watson ,812a ,659 ,648 ,44341 ,659 58,528 7 212 ,000 1,954 Biến độc lập: (Hằng số), X1, X2, X3, X4, X5, X6, X7 Biến phụ thuộc: Y + Giả định phương sai của phần dư không đổi Để biết được mô hình có bị hiện tượng phương sai thay đổi hay không chúng ta có thể dùng đồ thị Scatterplot để giải thích. Chúng ta xem xét tất cả các kiểu biến thiên mà ta quan sát được. Khi tìm hồi quy tuyến tính và mô tả phần dư cùng giá trị dự đoán lên đồ thị mà thấy phần dư của chúng thay đổi theo một trật tự nào đó như dạng cong bậc 2 Parapol, cong dạng bậc 3 Cubic thì mô hình hồi quy tuyến tính
47 mô tả quan hệ đường thẳng là không phù hợp và giả định có quan hệ tuyến tính bị vi phạm (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008) Qua biểu đồ ta nhận thấy giá trị phần dư phân tán ngẫu nhiên xung quanh đường đi qua tung độ 0 chứ không tạo nên hình dạng gì như trong hình dưới, điều này chứng tỏ mô hình không bị hiện tượng phương sai thay đổi. Như vậy các kiểm định ở trên cho thấy các giả định của hàm hồi quy tuyến tính không bị vi phạm và mô hình hồi quy đã xây dựng là phù hợp với tổng thể.  Phân tích hồi quy Mô hình hồi quy gồm 7 biến độc lập là 7 thành phần văn hóa: Tôn trọng- Phát triển nhân viên; Định hướng đội nhóm; Chi tiết/ Nguyên tắc hóa; Sự ổn định; Cải tiến; Định hướng kết quả; Năng nổ/ tháo vát ảnh hưởng đến biến phụ thuộc Sự gắn kết với tổ chức được đưa vào phân tích hồi quy bằng phương pháp đưa vào cùng lúc (enter). Kết quả phân tích hồi quy được trình bày qua các bảng 4.10, bảng 4.11, bảng 4.12 (xem thêm ở phụ lục 5.2).
48 Bảng 4.12 : Kiểm định tính phù hợp của mô hình ANOVAa Tổng bình Trung bình Sig Mô hình phương df bình phương F 1 Hồi Quy 80,550 7 11,507 58,528 ,000b Phần dư 41,681 212 ,197 Tổng 122,232 219 a Biến độc lập: (Hằng số), X1, X2, X3, X4, X5, X6, X7 b Biến phụ thuộc: Y Kiểm định F về tính phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính tổng thể. Điều này cho chúng ta biết biến phụ thuộc có tương quan tuyến tính với toàn bộ biến độc lập hay không. Đặt giả thuyết Ho là β0 = β1= β2 = β3 = β4 = β5 = β6 = β7 = 0. Trong bảng thống kê Anova (bảng 4.12) ta thấy giá trị sig = 0.000 ( 0.05).
49 Phân tích hồi quy cho ta phương trình hồi quy tuyến tính đã chuẩn hoá: Y = 0.201*X1 + 0.123*X2 + 0.195*X4 + 0.170*X5 + 0.132*X6+ 0.233*X7 Trong đó: Y: Sự gắn kết với tổ chức X1: Tôn trọng- Phát triển nhân viên X2: Định hướng đội nhóm X4: Sự ổn định X5: Cải tiến X6: Định hướng kết quả X7: Năng nổ/ tháo vát Thảo luận Kết quả phân tích hồi quy cho thấy có mối quan hệ tuyến tính giữa các thành phần văn hóa Tôn trọng- Phát triển nhân viên, Năng nổ/ tháo vát, Sự ổn định, Định hướng đội nhóm, Cải tiến, Định hướng kết quả và sự gắn kết với tổ chức của nhân viên. Với phạm vi và đối tượng khảo sát của nghiên cứu, kết quả cho thấy thành phần văn hóa Chi tiết/ Nguyên tắc hóa chưa xác định được tầm ảnh hưởng có ý nghĩa thống kê lên sự gắn kết với tổ chức của nhân viên. Yếu tố có tác động nhiều nhất đến sự gắn kết với tổ chức là yếu tố Tôn trọng- Phát triển nhân viên, tiếp theo là Năng nổ/ tháo vát; Sự ổn định; Định hướng đội nhóm; Cải tiến và sau cùng là Định hướng kết quả. So sánh kết quả nghiên cứu với các nghiên cứu khác đã được thực hiện trước và là cơ sở cho đề tài nhận thấy:  Yếu tố Năng nổ/ tháo vát Đây là yếu tố được đối tượng khảo sát đánh giá cao nhất. Điều này có thể giải thích là độ tuổi lao động trung bình của nhân viên ngân hàng TMCP Á Châu trong nghiên cứu này là tương đối trẻ. Đây là độ tuổi năng động, nhanh chóng thích nghi với cái mới, những thay đổi, áp lực công việc nên một môi trường văn hóa tạo
50 điều kiện để phát huy và đánh giá cao các tố chất năng nổ, tháo vát của nhân viên là môi trường rất được quan tâm. Đặc biệt, trong giai đoạn kinh tế khó khăn như hiện nay thì áp lực về doanh số, chỉ tiêu là rất cao vì thế ngân hàng TMCP Á Châu rất cần và đánh giá cao những nhân viên năng nổ, tháo vát, chủ động trong công việc, sẵn sàng đối diện với áp lực, những thay đổi liên tục trong công việc do nhu cầu thị trường thay đổi, nên yếu tố này càng được quan tâm, đánh giá cao. Yếu tố Năng nổ/ tháo vát cũng được đánh giá cao trong nghiên cứu của McKinnon et al (2003) tại Đài Loan, cũng là nền kinh tế trẻ, năng động và đang phát triển nhanh.  Yếu tố Tôn trọng- Phát triển nhân viên Kết quả nghiên cứu cho thấy yếu tố Tôn trọng- Phát triển nhân viên là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên. Tôn trọng và phát triển cũng là 2 nhu cầu bậc cao trong tháp nhu cầu của Maslow. Nhân viên thuộc ngành ngân hàng đòi hỏi lực lượng lao động trình độ cao, đa phần các nhu cầu về sinh lý, an toàn đã đạt được, nên nhân viên quan tâm nhiều hơn đến các nhu cầu bậc cao. Đặc biệt, đặc điểm của ngành ngân hàng là có độ tuổi lao động trẻ (trong khảo sát độ tuổi 27- 35 chiếm đến 61.4%) và có trình độ lao động cao (đối tượng khảo sát trong nghiên cứu có 81,8% trình độ đại học và 15.5% trình độ trên đại học) là đối tượng có nhu cầu được đào tạo và phát triển rất cao nên văn hóa Tôn trọng- Phát triển nhân viên rất được nhân viên quan tâm và đánh giá cao. Các nghiên cứu khác cũng cho thấy mối quan hệ giữa yếu tố Tôn trọng- Phát triển nhân viên và sự gắn kết với tổ chức: - Theo nghiên cứu “Đo lường mức độ thỏa mãn đối với công việc trong điều kiện của Việt Nam” của Trần Kim Dung (2005), kết quả tìm thấy rằng yếu tố thỏa mãn với cơ hội đào tạo, thăng tiến ảnh hưởng tích cực đến mức độ thỏa mãn chung của nhân viên đối với công việc, từ đó gia tăng sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.
51 - Nghiên cứu của Piansoongnern (2011) cũng cho thấy cơ hội phát triển nghề nghiệp có tác động đến sự gắn bó của nhân viên. Cơ hội phát triển nghề nghiệp là yếu tố tạo ra sự hài lòng công việc. Nếu nhân viên cảm thấy rằng họ không có cơ hội cho sự phát triển, họ sẽ thiếu động lực để làm việc và không yêu thích công việc của họ. Khi được đào tạo, phát triển, nhân viên cảm thấy mình được quan tâm tin tưởng và đó chính là động lực để họ ngày càng gắn kết hơn với tổ chức. Do đó, trách nhiệm của các tổ chức là cung cấp, hỗ trợ, phát triển cho nhân viên, khuyến khích nhân viên nâng cao trình độ chuyên môn để có cơ hội cho sự thăng tiến, khả năng đảm nhận các vị trí cao hơn trong tương lai. - Sheridan (1992) đã khẳng định tầm quan trọng của yếu tố Tôn trọng và phát triển nhân viên trong tổ chức có nền văn hóa phương Tây (Mỹ). Và McKinnon et al (2003) cũng đã chỉ ra rằng yếu tố Tôn trọng và phát triển nhân viên càng được xem trọng, đề cao trong môi trường văn hóa phương Đông, là nền văn hóa xem trọng tôn ti trật tự, cấp bậc cao thấp, sự hòa hợp, tôn trọng, tuân thủ cấp trên, và trách nhiệm của cấp trên đối với cấp dưới. Do đó, có thể kết luận yếu tố Tôn trọng và phát triển nhân viên là một yếu tố quan trọng tại mọi nền văn hóa, cả phương Tây lẫn phương Đông, cần được dành sự quan tâm cao của các nhà quản trị trong chiến lược xây dựng văn hóa công ty.  Yếu tố Sự ổn định Đây là yếu tố rất được quan tâm, đặc biệt là đối tượng lao động Á Đông, trong đó có Việt Nam, là những nước có nền văn hóa xem trọng gia đình, gia đình là hạt nhân của xã hội. Người lao động rất cần sự ổn định trong công việc để đảm bảo một cuộc sống ổn định cho gia đình nhỏ của họ, đặc biệt là lực lượng lao động ở độ tuổi trung niên. Và trong giai đoạn kinh tế tăng trưởng và cạnh tranh ngày càng gay gắt, đòi hỏi người lao động luôn nổ lực, cạnh tranh, phấn đấu không ngừng thì một nền văn hóa tạo dựng không khí làm việc hòa đồng, vui vẻ, tạo sự an toàn, yên tâm trong công tác, tạo điều kiện cho người lao động cân bằng giữa cuộc sống gia
52 đình và công việc là một môi trường làm việc lý tưởng, rất được người lao động ủng hộ và gắn kết. Nghiên cứu của Piansoongnern (2011) cũng khẳng định điều kiện làm việc an toàn có ảnh hưởng đến sự gắn kết nhân viên trong tổ chức. Kết quả nghiên cứu đánh giá cao yếu tố Sự ổn định, đồng nhất với kết quả nghiên cứu của McKinnon et al (2003) tại Đài Loan và khác biệt với kết quả nghiên cứu của Sheridan (1992). Điều này cho thấy sự khác biệt giữa nền văn hóa phương Đông và phương Tây. Hofstede (1991) đã chỉ ra văn hóa phương Tây xem trọng chủ nghĩa cá nhân và định hướng ngắn hạn. Nhân viên phương Tây xem trọng các lợi ích, sự tự quản trong công việc hơn là sự an toàn trong công việc. Và cũng theo nghiên cứu của Hofstede (1991), văn hóa Á Đông là nền văn hóa chủ nghĩa tập thể và định hướng dài hạn. Trong nền văn hóa này, nhân viên có sự gắn kết về mặt tinh thần, tình cảm với tổ chức, và xem trọng sự an toàn, ổn định trong công việc. Nghiên cứu của Chow (2000) cũng đã chỉ ra mối quan hệ mạnh giữa sự an toàn, ổn định, gắn kết của nhân viên tại Đài Loan, Hồng Kông và Trung Quốc đại lục.  Yếu tố Định hướng đội nhóm Ngày nay, khi tri thức khoa học trở thành nguồn kiến thức vô tận, không ai có thể là chuyên gia của tất cả các lĩnh vực. Trình độ chuyên môn hóa, phân công lao động ngày càng cao, đặc biệt tại các tập đoàn, công ty có quy mô lớn, có mức độ phức tạp cao, thì sự hợp tác, tinh thần đội nhóm, cùng hỗ trợ nhau làm việc đã trở thành yêu cầu cấp thiết. Nó đòi hỏi tất cả cùng tôn trọng, nỗ lực, góp sức và xâu chuỗi kết quả công việc lại với nhau để cùng hoàn thành mục tiêu chung của nhóm. Đặc biệt, ngân hàng là một ngành đặc thù so với các ngành khác nên để đảm bảo tính khách quan cũng như giảm thiểu rủi ro trong các hoạt động của ngân hàng nên tất cả mọi khâu phải được mỗi bộ phân chuyên môn hóa vì thế việc hợp tác, làm việc nhóm giữa các nhân viên trong phòng nói riêng và các phòng ban với nhau nói chung là hết sức cần thiết. Tinh thần đội nhóm còn giúp tạo không khí hòa đồng, vui vẻ, hợp tác, giảm bớt căng thẳng, áp lực vốn là yếu tố đặc thù của môi trường
53 ngành này. Ngoài ra, độ tuổi lao động trẻ, năng động của ngành ngân hàng cũng là một trong những lý do giúp giải thích sự quan tâm của nhân viên ngành này đến yếu tố định hướng đội nhóm. Sheridan (1992) đã chỉ ra rằng những tổ chức có nền văn hóa chú trọng đến những giá trị quan hệ giữa các cá nhân, hướng đến con người (xem trọng yếu tố Tôn trọng, phát triển nhân viên, định hướng đội nhóm) có tỷ lệ nhân viên tự nguyện gắn kết với tổ chức cao hơn các tổ chức có nền văn hóa chỉ chú trọng đến sự hoàn thành, kết quả công việc. Và theo McKinnon et al (2003), văn hóa Á Đông xem trọng chủ nghĩa tập thể, định hướng nhóm, nên việc phát triển, nâng cao tinh thần tập thể, đội nhóm là một yếu tố quan trọng giúp duy trì, giữ chân nhân viên. Tuy nhiên, có sự phân biệt giữa yếu tố trong nhóm và ngoài nhóm trong tinh thần định hướng đội nhóm của nền văn hóa Á Đông. Nhân viên có thể rất hỗ trợ, hợp tác, vui vẻ, hòa đồng đối với các thành viên trong nhóm, phòng ban của mình, nhưng sẽ không hợp tác, hỗ trợ cho các thành viên thuộc nhóm và phòng ban khác. Điều này dẫn đến kết quả làm việc nhóm của nền văn hóa Á Đông không cao và làm giảm tầm ảnh hưởng của yếu tố này so với nền văn hóa phương Tây. Đây là điểm hạn chế cũng như là thách thức, khó khăn cho các nhà quản trị nhân sự trong việc xây dựng định hướng đội nhóm cho nền văn hóa Á Đông.  Yếu tố Cải tiến Cải tiến là yêu cầu quan trọng và cần thiết trong môi trường cạnh tranh gay gắt ngày nay. Yếu tố cải tiến trở thành điều kiện tiên quyết cho sự tồn tại và phát triển của công ty, có cải tiến thì mới có phát triển, có những bước nhảy đột phá, tạo nên sự khác biệt của công ty. Tạo dựng văn hóa cải tiến giúp duy trì tinh thần, ý chí phấn đấu, phát huy và phát triển bản thân, tập thể, từ đó giúp đẩy mạnh hơn các thành phần văn hóa năng nổ/ tháo vát, định hướng đội nhóm, định hướng kết quả, và giúp duy trì sự gắn kết của nhân viên cũng như tạo dựng nét văn hóa đặc thù cho công ty, thu hút nhân tài.
54 Harrison et al (2000) đã chỉ ra tầm quan trọng của cải tiến, sáng tạo đối với sự sống còn, phồn thịnh của tổ chức trong điều kiện kinh tế toàn cầu hóa hiện đại. Nghiên cứu của Lee và Mathur (1998) tại Hàn Quốc cho thấy nhân viên có những phản hồi không tích cực về những quy định, luật lệ, quy trình cứng nhắc dẫn đến sự kém linh hoạt, sáng tạo, cải tiến để tồn tại và phát triển trong nền kinh tế toàn cầu hóa và cạnh tranh gay gắt ngày nay. Nghiên cứu của Chow et al (1999) và McKinnon et al (2003) đã chỉ ra Đài Loan, Hồng Kông có nền văn hóa xem trọng sự cải tiến, năng động, linh hoạt để đáp ứng điều kiện kinh tế toàn cầu hóa, cạnh tranh và phát triển với tốc độ nhanh chóng như hiện nay. Tuy nhiên, kết quả nghiên cứu cho thấy yếu tố cải tiến có ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên yếu hơn so với các yếu tố văn hóa khác. Điều này có thể giải thích là do tính đặc thù của ngành ngân hàng có liên quan đến giá trị khá lớn vì vậy ngân hàng phải có mức độ chuyên môn hóa, phân công lao động tương đối cao, có hệ thống, quy trình rõ ràng, cơ cấu tổ chức rất chặt chẽ, điều kiện làm việc và công nghệ hiện đại nên việc thực hiện các ý tưởng mới, cải tiến mạo hiểm phần nào bị ràng buộc và hạn chế. Do đó, việc chú ý xây dựng, tạo điều kiện cho cải tiến là một trong những yêu cầu đặt ra, cần sự quan tâm, hỗ trợ nhiều hơn của các cấp lãnh đạo trong các công ty.  Yếu tố Định hướng kết quả Trong nền kinh tế thị trường, điều kiện cạnh tranh hiện nay, ngày càng nhiều các công ty lấy định hướng kết quả làm việc là tiêu chí để đánh giá nhân viên. Đây là kết quả của sự cạnh tranh và phát triển của nhân viên. Điều này thể hiện sự công bằng, có lợi cho cả 2 bên ngân hàng và nhân viên (win-win). Nhân viên nổ lực, thể hiện năng lực để nhắm đến mục tiêu kết quả công việc cao nhất, họ càng giỏi, càng có năng lực, đạt kết quả công việc tốt thì càng được đánh giá cao và nhận được phần thưởng xứng đáng. Và tất nhiên, khi nhân viên nổ lực để đạt kết quả công việc cao nhất thì người có lợi cuối cùng là ngân hàng. Từ đó, văn hóa định hướng kết
55 quả công việc trong tổ chức ngày càng phát triển và phổ biến, đặc biệt trong các ngành có sự cạnh tranh cao như ngành ngân hàng. Ngoài ra, do đối tượng lao động có độ tuổi tương đối trẻ, là độ tuổi cống hiến, nổ lực để đạt những thành tích và các bước danh vọng trong sự nghiệp nên văn hóa định hướng kết quả rất được nhân viên quan tâm.  Yếu tố Chi tiết/ Nguyên tắc hóa Kết quả nghiên cứu cho thấy mối quan hệ tương quan giữa yếu tố Chi tiết/ Nguyên tắc hóa và sự gắn kết với tổ chức của nhân viên không có ý nghĩa thống kê. Điều này có thể giải thích là những yêu cầu về sự cẩn thận, chính xác trong công việc cũng như yêu cầu tuân thủ các quy định, quy trình làm việc của công ty và phòng ban được xem như là những yêu cầu mang tính đặc thù của tính chất công việc, nên được các đối tượng khảo sát đánh giá đây không phải là yếu tố văn hóa ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức. Sheridan (1992) đã chỉ ra Yếu tố Chi tiết/ Nguyên tắc hóa là yếu tố liên quan đến sự hoàn thành công việc thì có ảnh hưởng ít đến sự giữ chân nhân viên hơn các yếu tố văn hóa về quan hệ, quan tâm nhân viên. McKinnon et al (2003) cũng đồng ý về mức độ ảnh hưởng thấp của Yếu tố Chi tiết/ Nguyên tắc hóa đối với nền văn hóa Á Đông trong nghiên cứu tại Đài Loan. Hiểu rõ về ảnh hưởng của các thành phần văn hóa đến sự gắn kết của nhân viên giúp nhà quản trị có các định hướng, chính sách nhân sự thích hợp để xây dựng, đẩy mạnh văn hóa công ty giúp tạo sự gắn kết lâu dài của nhân viên.
56 Tóm tắt chương 4 Chương 4 thực hiện phân tích hồi quy giữa các biến độc lập là 7 thành phần văn hóa công ty với biến phụ thuộc là sự gắn kết với tổ chức của nhân viên. Kết quả phân tích cho thấy các thành phần văn hóa Tôn trọng- Phát triển nhân viên; Năng nổ/ tháo vát; Sự ổn định; Định hướng đội nhóm; Cải tiến và Định hướng kết quả có tác động dương đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên. Thành phần văn hóa Chi tiết/ Nguyên tắc hóa chưa dự đoán được tầm ảnh hưởng có ý nghĩa thống kê lên sự gắn kết với tổ chức của nhân viên. Kết quả kiểm định các giả thuyết được tóm tắt qua bảng 4.13 sau Bảng 4.13: Tóm tắt kết quả kiểm định giả thuyết Giả thuyết B Sig Kết Luận - H1 0.201 ,002 Chấp nhận - H2. 0.123 ,033 Chấp nhận - H3 -0.35 ,462 Không chấp nhận - H4 0.195 ,001 Chấp nhận - H5 0.170 ,003 Chấp nhận - H6 0.132 ,015 Chấp nhận - H7 0.233 ,000 Chấp nhận
57 CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT Chương 4 thực hiện phân tích hồi quy, kiểm định các giả thuyết nghiên cứu, thảo luận các kết quả nghiên cứu. Chương này thực hiện đánh giá tổng hợp về các kết quả tìm được trong nghiên cứu và trình bày một số kiến nghị nhằm xây dựng văn hóa công ty giúp tăng sự gắn kết của nhân viên với tổ chức. 5.1 Kết quả chính Kết quả kiểm định thang đo văn hóa công ty OCP (Organizational Culture Profile) của O’Reilly et al (1991) đã được hiệu chỉnh bởi McKinnon et al (2003), 7 thành phần, 26 biến và thang đo sự gắn kết với tổ chức của nhân viên ACS (Affective Commitment Scale) hiệu chỉnh của Meyer et al (1993), 6 biến cho nghiên cứu ngân hàng ACB trên địa bàn TP.HCM đã xác định thang đo văn hóa gồm 7 thành phần và 29 biến, thang đo sự gắn kết với tổ chức của nhân viên gồm 5 biến. Kết quả phân tích mối quan hệ tuyến tính giữa các thành phần văn hóa công ty và sự gắn kết với tổ chức của nhân viên ngân hàng TMCP Á Châu tại khu vực TP.HCM cho thấy nhân viên đánh giá cao các yếu tố: Năng nổ/ tháo vát; Tôn trọng- Phát triển nhân viên; Sự ổn định; Định hướng đội nhóm; Cải tiến và Định hướng kết quả. Yếu tố Chi tiết/ Nguyên tắc hóa chưa xác định ảnh hưởng có ý nghĩa thống kê lên sự gắn kết với tổ chức của nhân viên. Nghiên cứu đóng góp, bổ sung vào mảng đề tài văn hóa công ty bên cạnh một loạt các nghiên cứu khác về đề tài văn hóa công ty của các loại hình kinh doanh nói chung và về sự thỏa mãn công việc, xu hướng ở lại hay rời bỏ tổ chức, kết quả làm việc của nhân viên. 5.2 Các đóng góp và kiến nghị Nghiên cứu này cung cấp bằng chứng cho thấy một vài thành phần văn hóa công ty tác động tích cực đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên. Điều này có ý nghĩa rằng các nhân tố này mang tính dự đoán và có thể cải thiện được mức độ gắn
58 kết. Trên cơ sở đó, gợi ý cho các nhà quản trị trong việc xây dựng và phát triển văn hóa thúc đẩy các hành vi tích cực của nhân viên, nâng cao hiệu quả lao động, tạo ra lợi thế cạnh tranh cho ngân hàng TMCP Á Châu đồng thời góp phần duy trì, thu hút nguồn nhân lực, đặc biệt là những nhân viên giỏi, tài năng. Từ các kết quả đóng góp của nghiên cứu, một vài đề xuất cho ngân hàng TMCP Á Châu tại TP.HCM trong việc xây dựng và phát triển văn hóa theo những định hướng cụ thể sau: 5.2.1 Yếu tố tôn trọng - phát triển nhân viên Ngân hàng ACB cần chú trọng xây dựng các chính sách nhân sự để đẩy mạnh thành phần văn hóa Tôn trọng- Phát triển nhân viên, đây là thành phần văn hóa quan trọng, được các đối tượng khảo sát đánh giá cao: - Sự công bằng: người xưa có câu “không sợ thiếu, chỉ sợ không công bằng”. Công bằng là tiêu chí quan trọng trong tất cả các chính sách nhân sự như đào tạo, phát triển nghề nghiệp, chính sách động viên, lương, thưởng, phúc lợi, thăng tiến Yêu cầu về sự công bằng càng được chú trọng hơn tại các công ty có lực lượng lao động trình độ cao, họ rất nhạy cảm, dễ “cảm thấy không công bằng”, không được tôn trọng và phát triển. Khi nhân viên nhận thấy không công bằng trong các chính sách quản trị đặc biệt là các chính sách liên quan đến lợi ích, phúc lợi của nhân viên, họ thường cảm thấy bị ức chế, chán nản, thậm chí rời bỏ tổ chức. Tính công bằng là yếu tố cần thiết khi xây dựng các chính sách quản trị nhằm tạo ra động lực kích thích, động viên nhân viên do bởi nhân viên thường mong đợi những cố gắng và kết quả thực hiện công việc của họ sẽ được đánh giá, khen thưởng xứng đáng với công sức, nỗ lực đã bỏ ra. Nếu các chính sách và hoạt động quản trị trong ngân hàng giúp nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng, vất vả và mức độ thực hiện công việc tốt của họ được đền bù tương xứng, họ sẽ nỗ lực cống hiến đạt kết quả cao hơn nũa. Hơn nữa, tính công bằng trong nội bộ sẽ tạo tâm lý tích cực, thỏa mãn với công việc và gia tăng gắn kết với tổ chức, tạo dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên, tăng sự hợp tác, tinh thần đội nhóm để phát huy sức mạnh tập thể.
59 Ngược lại, nhân viên sẽ nhận thấy sự phân biệt đối xử, thiên vị, làm giảm tinh thần hỗ trợ, hợp tác, bất mãn, phản ứng lại và có thể bỏ việc. Hiện nay, yêu cầu “bảo mật” trong chính sách lương thưởng giữa các nhân viên được xem như là một chính sách nhân sự để tránh sự đố kỵ, so sánh giữa các nhân viên, tạo ra “cảm giác không công bằng”. Tuy nhiên, thiết nghĩ quan trọng nhất vẫn là chính sách truyền thông của nhân sự, lãnh đạo đến nhân viên, giúp nhân viên hiểu rõ về phương pháp đo lường, đánh giá kết quả thực hiện công việc, các chỉ tiêu của công việc, và chính sách công nhận khen thưởng dựa trên kết quả công việc. Các phương pháp, chính sách này cần được xây dựng thật khoa học, có thể đo lường đúng và sát với đặc tính công việc của từng nhân viên. Phương pháp đánh giá cũng nên rõ ràng, công khai, minh bạch và công bằng. Để sự công bằng này được phát huy thì ngân hàng ACB cũng đã cho thực hiện dựng chương trình “Thẻ điểm cân bằng – Balanced Scorecard – BSC, là một tập hợp các thước đo hiệu suất bắt nguồn từ chiến lược tổ chức, thể hiện thông qua một hệ thống thẻ điểm được phân tầng tới các cấp độ và cá nhân” . Chương trình này được thực hiện từ tháng 4/2012 và phần nào cũng góp phần tạo ra sự công bằng cho các nhân viên vì năng suất cũng như kết quả công việc sẽ được đánh giá và ghi nhận thành điểm để từ đó biết được nhân viên đã hoàn thành tốt công việc hay chưa. Lúc chưa có chương trình này thì hiệu quả làm việc của nhân viên bị phần nào ảnh hưởng của cấp trên nếu nhân viên nào không có được mối quan hệ tốt với cấp trên thì họ sẽ không được đánh giá cao và cảm thấy không công bằng. Chương trình này giúp khắc phục phần nào sự không công bằng trên do đa số các điểm đều được tính toán bằng hệ thống theo phương pháp định lượng chỉ có một số ít tiêu chí đánh giá bằng phương pháp định tính mà thôi tuy nhiên do mới thực hiện chương trình này gần đây nên không tránh khỏi những khó khăn, sai sót nhất định. Chương trình đôi lúc không cập nhật kịp thời làm nhân viên phải kiểm tra và báo cáo lại với cấp trên. Hiện nay giải pháp ở đây là ngân hàng nên xây dựng thêm những công cụ hỗ trợ như các phần mềm để ghi nhận được năng suất và hiệu quả làm việc một cách nhanh chóng và chính xác hơn.
60 Mặc dù chương trình BSC này tạo ra sự công bằng hơn tuy nhiên đối với một số người có thâm niên làm việc thì họ lại cảm thấy không công bằng vì số năm họ gắn bó với ngân hàng lại không được tính trong lương như cách tính lương trong quá khứ vì vậy ngân hàng cần xem xét thêm về cách tính lương cho các nhân viên có thâm niên làm việc cao điều này cũng giúp cho sự gắn kết của các nhân viên tăng lên vì họ nghĩ rằng khi họ gắn kết lâu dài thì họ sẽ có được quyền lợi. - Tôn trọng: thể hiện trong cách giao tiếp, trong công việc, trách nhiệm công việc được giao. Ngày càng nhiều lao động mong muốn một môi trường làm việc mà họ được tôn trọng và thể hiện năng lực tốt nhất. Họ muốn được giao việc phù hợp với năng lực, có quyền hạn, khả năng quyết định nhất định, và chịu trách nhiệm về công việc của mình. Cấp trên chỉ đóng vai trò là người quản lý, phân công, thông tin, hướng dẫn, hỗ trợ khi cần thiết. Ngân hàng ACB cần chú trọng giao tiếp thông tin hai chiều giữa cấp trên và cấp dưới giúp nhân viên có đầy đủ thông tin để thực hiện công việc và khi gặp khó khăn, vướng mắc họ có thể nhận được sự hướng dẫn kịp thời của cấp trên cũng như cấp trên sẽ phản hồi thông tin về việc thực hiện công việc đến cấp dưới giúp họ cải tiến và thực hiện công việc tốt hơn. Đó là chính sách quản lý mở, quan tâm nhân viên, xem nhân viên là hạt nhân của các chính sách. Điều này tạo cho nhân viên cảm thấy được tôn trọng và quan trọng, từ đó tạo động lực để nhân viên nổ lực, cống hiến hết mình để đạt được chất lượng công việc như đã cam kết. Bên cạnh đó, sự tôn trọng nhân viên còn thể hiện ở việc tạo điều kiện cho nhân viên thể hiện suy nghĩ quan điểm và tham gia vào các quyết định của đơn vị mình. Ngoài ra, để đáp ứng nhu cầu được tôn trọng và thể hiện của nhân viên, các chính sách quản lý cần chú ý đến sự công nhận, khen thưởng công khai, công bằng, đồng thời giảm thiểu sự chỉ trích nhân viên đặc biệt trước đám đông hay trước mặt nhân viên khác, cần tạo điều kiện để nhân viên sửa đổi. - Đào tạo và phát triển: công ty cần quan tâm đến công tác đào tạo và phát triển, do bởi đây là vũ khí chiến lược, gắn với việc sinh lợi lâu dài và là công cụ quan trọng để đạt đến mục tiêu phát triển tổ chức có hiệu quả nhất. Nhu cầu được đào tạo, phát triển là nhu cầu cấp cao nhất trong tháp nhu cầu của Maslow. Tầm
61 quan trọng này đang tăng nhanh trên toàn thế giới nhất là trong giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế và trình độ lao động ngày càng tăng. Mặc dù công ty sẽ tốn chi phí cho đào tạo, phát triển nhân viên nhưng thật sự thì đào tạo, phát triển nhân viên sẽ có lợi cho cả hai phía là nhân viên và công ty (win-win). Sau khi được đào tạo, phát triển, nhân viên sẽ nâng cao năng lực, và họ cũng được thỏa mãn nhu cầu của mình nên sẽ nổ lực, cống hiến hết sức cho công việc và gắn kết với công ty hơn. Từ đó, công ty sẽ có được những nhân viên tốt, trung thành và đem lại hiệu quả công việc cao. Vì thế, công ty nên xem đào tạo và phát triển là một cách thức động viên tinh thần làm việc của nhân viên và là cách thức giữ chân họ trong tổ chức. Để phát triển các chương trình đào tạo có hiệu quả cần thu thập một cách hệ thống các thông tin về nhu cầu của ngân hàng trong hiện tại và tương lai. Muốn xác định nhu cầu đào tạo cần thực hiện các nghiên cứu: phân tích doanh nghiệp- đánh giá chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức (năng suất, chất lượng thực hiện công việc, chi phí lao động, vắng mặt ), kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, nhân viên và môi trường tổ chức; phân tích tác nghiệp- xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết cho nhân viên thực hiện tốt công việc; phân tích nhân viên- đánh giá đúng khả năng cá nhân và kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên, để giúp nhân viên định hướng đúng con đường đào tạo và phát triển sự nghiệp của mình (roadmap). Từ đó, lựa chọn hình thức và phương pháp đào tạo phù hợp với năng lực, quy mô và định hướng của nhân viên và ngân hàng. Các hình thức đào tạo rất đa dạng, được phân loại theo các tiêu chí khác nhau, ví dụ: đào tạo, hướng dẫn công việc cho nhân viên; đào tạo, huấn luyện kỹ năng; đào tạo chuyên môn kỹ thuật; kèm cặp tại chỗ; đào tạo tại nơi làm việc hay ngoài nơi làm việc; đào tạo mới; đào tạo lại; Ngân hàng cần xây dựng văn hóa học hỏi (learning culture), tạo điều kiện giúp các nhân viên đào tạo, học hỏi lẫn nhau, nhân viên có thể học trực tiếp từ công việc của mình, từ cấp trên, đồng nghiệp, học trực tuyến, học thông qua các tình huống, trò chơi Các chính sách đào tạo và phát triển này cần công khai, minh bạch và công bằng với tất cả nhân viên. Ngoài ra, ngân hàng cũng cần đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo thông qua hai phương pháp, gồm định tính- thăm dò, bài kiểm tra; định lượng- chỉ