Khóa luận Phân tích công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Bảo Việt Quảng Bình

Nội dung text: Khóa luận Phân tích công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Bảo Việt Quảng Bình

1. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP PHÂN TÍCH CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY BẢO VIỆT QUẢNG BÌNH SINH VIÊN THỰC HIỆN: VÕ THỊ PHƯƠNG THẢO NIÊN KHÓA: 2017 - 2021
2. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP PHÂN TÍCH CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY BẢO VIỆT QUẢNG BÌNH Sinh viên thực hiện Giảng viên hướng dẫn Võ Thị Phương Thảo TS. Hoàng La Phương Hiền Lớp: K51D – QTKD Niên khóa: 2017 - 2021 Thừa Thiên Huế, 2021
3. LỜI CẢM ƠN Để hoàn thành bài khóa luận này không chỉ là nỗ lực của bản thân em mà còn có sự hỗ trợ của cô hướng dẫn, Ban lãnh đạo Công ty, gia đình, bạn bè cùng với những kiến thức đã được học tại Trường Đại Học Kinh tế Huế. Lời đầu tiên tác giả xin chân thành gửi lời cảm ơn đến quý thầy, cô khoa Quản Trị Kinh Doanh, Trường Đại Học Kinh tế Huế đã truyền đạt những kiến thức, giảng dạy nhiệt tình và những chia sẻ kinh nghiệm với sinh viên, giúp những sinh viên như em có được những kiến thức căn bản và phục vụ tốt cho đề tài. Đặc biệt em bày tỏ lòng biết ơn đến cô TS. Hoàng La Phương Hiền cô đã luôn nhiệt tình giúp đỡ, hỗ trợ, góp ý và hướng dẫn em hoàn thành đề tài này trong suốt quá trình thực tập Em xin chân thành cảm ơn Ông Dương Anh Dũng – Lãnh đạo Công ty Bảo Việt Quảng Bình đã cho phép em thực tập tại Công ty. Bên cạnh đó em cũng xin chân thành cảm ơn Anh Nguyễn Lương Dũng và chị Nguyễn Thị Hoài Thanh - cán bộ phòng Tổng hợp đã hướng dẫn nhiệt tình các nghiệp vụ của công việc cho em trong suốt quá trình thực tập. Trong quá trình nghiên cứu, khó tránh khỏi sai sót, rất mong các Thầy, Cô bỏ qua và giúp em hoàn thiện hơn. Đồng thời, do trình độ lý luận cũng như kinh nghiệm thực tiễn còn hạn chế nên bài luận văn không thể tránh khỏi những thiếu sót, em rất mong nhận được ý kiến đóng góp từ phía Thầy, Cô để em có thể học thêm được nhiều kinh nghiệm và sẽ hoàn thành tốt hơn. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn! Huế, tháng 04 năm 2021 Sinh viên thực hiện Võ Thị Phương Thảo i
4. MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN i MỤC LỤC ii DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT x DANH MỤC BẢNG BIỂU xi DANH MỤC HÌNH ẢNH VÀ SƠ ĐỒ xii PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ 1 1. Lý do chọn đề tài 1 2. Mục tiêu nghiên cứu 2 2.1 Mục tiêu nghiên cứu chung 2 2.2. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể 3 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3 3.1. Đối tượng nghiên cứu 3 3.2. Phạm vi nghiên cứu 3 4. Phương pháp nghiên cứu 3 4.1. Phương pháp nghiên cứu định tính 3 4.2. Phương pháp nghiên cứu định lượng 4 4.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp 4 4.2.2. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp 4 4.2.3. Phương pháp phân tích và xử lý số liệu 6 5. Kết cấu đề tài 8 PHẦN 2: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 9 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 9 1.1. Cơ sở lý luận về nhân lực và nguồn nhân lực 9 1.1.1. Khái niệm về nhân lực, nguồn nhân lực 9 1.1.1.1. Nhân lực 9 ii
5. 1.1.1.2. Nguồn nhân lực 9 1.2. Cơ sở lý luận về công tác đào tạo nguồn nhân lực 11 1.2.1. Khái niệm về công tác đào tạo nguồn nhân lực 11 1.2.2. Tầm quan trọng của đào tạo nguồn nhân lực 12 1.2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo nguồn nhân lực 13 1.2.3.1. Nhân tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp 13 1.2.3.2. Nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp 16 1.3. Nội dung đào tạo nguồn nhân lực 17 1.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo 18 1.3.2. Lập kế hoạch đào tạo 21 1.3.2.1. Xác định mục tiêu đào tạo 21 1.3.2.2. Xác định đối tượng đào tạo 22 1.3.2.3. Xây dựng chương trình đào tạo và phương pháp đào tạo 23 1.3.2.4. Lựa chọn giáo viên đào tạo 27 1.3.2.5. Thời gian, địa điểm đào tạo 28 1.3.2.6. Dự tính chi phí đào tạo 28 1.4. Tổ chức thực hiện 28 1.5. Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo 29 1.6. Bố trí, sử dụng nhân lực sau đào tạo 30 1.7. Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo của Doanh nghiệp 31 1.8. Cơ sở thực tiễn 35 1.8.1. Cơ sở thực tiễn về công tác đào tạo nguồn nhân lực của các Công ty Bảo hiểm trong nước 35 1.8.2. Một số bài học kinh nghiệm dành cho Công ty Bảo Việt Quảng Bình 37 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY BẢO VIỆT QUẢNG BÌNH 40 2.1. Giới thiệu về Công ty Bảo Việt Quảng Bình 40 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Bảo Việt Quảng Bình 40 2.1.2. Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi của Công ty BVQB 40 iii
6. 2.1.2.1. Sứ mệnh 40 2.1.2.2. Tầm nhìn 41 2.1.2.3. Giá trị cốt lõi 41 2.1.3. Ngành nghề kinh doanh 41 2.1.4.Cơ cấu bộ máy quản lý của Công ty Bảo Việt Quảng Bình 43 2.1.5.Chức năng các phòng ban 43 2.1.6. Tình hình nguồn nhân lực Công ty Bảo Việt Quảng Bình 46 2.1.7. Tình hình nguồn vốn và tài sản của Công ty Bảo Việt Quảng Bình 49 2.1.8. Kết quả hoạt động kinh doanh 52 2.2. Phân tích công tác đào tạo nguồn nhân lực của Công ty Bảo Việt Quảng Bình53 2.2.1. Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty 53 2.2.2. Quy trình đào tạo 54 2.2.2.1. Nhu cầu đào tạo 54 2.2.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo 55 2.2.2.3. Đối tượng và quy trình đào tạo 57 2.2.2.4. Các hình thức đào tạo 58 2.2.2.5.Chương trình đào tạo 59 2.2.2.6. Lựa chọn giáo viên đào tạo 64 2.2.2.7. Tình hình đào tạo và chi phí đào tạo 64 2.2.2.8. Đánh giá nguồn nhân lực sau đào tạo 66 2.2.3. Đánh giá của đối tượng khảo sát về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Bảo Việt Quảng Bình 67 2.2.3.1. Đặc điểm mẫu điều tra 67 2.2.3.2. Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s alpha. 69 2.2.3.3. Kết quả đánh giá của nhân viên về các yếu tố trong công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Bảo Việt Quảng Bình. 71 2.2.4. Đánh giá chung về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty 83 2.2.4.1. Kết quả đạt được 83 2.2.4.2. Một số tồn tại 84 iv
7. CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY BẢO VIỆT QUẢNG BÌNH 86 3.1. Định hướng phát triển cho công ty 86 3.2. Định hướng phát triển nguồn nhân lực trong Công ty 87 3.3. Các giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực 88 3.3.1. Giải pháp hoàn thiện về chương trình đào tạo 88 3.3.2. Giải pháp hoàn thiện về đội ngũ giảng viên 88 3.3.3. Giải pháp hoàn thiện về cách thức tổ chức 89 3.3.4. Giải pháp hoàn thiện về kết quả sau đào tạo 90 PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 93 1. Kết luận 93 2. Kiến nghị 94 2.1. Đối với Nhà nước 94 2.2. Đối với Công ty Bảo Việt Quảng Bình 94 TÀI LIỆU THAM KHẢO 96 PHỤ LỤC 98 Phụ lục 1: Phiếu khảo sát 98 v
8. DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT Tên viết tắt Tên đầy đủ BVQB Bảo Việt Quảng Bình NNL Nguồn nhân lực CBCNV Cán bộ công nhân viên CSVC Cơ sở vật chất KPI Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu TNDS Trách nhiệm dân sự ĐVT Đơn vị tính x
9. DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 2.1: Tình hình nguồn nhân lực Công ty Bảo Việt Quảng Bình 46 Bảng 2.2: Bảng cân đối tài sản – nguồn vốn của Công ty Bảo Việt Quảng Bình 49 Bảng 2.3: Bảng kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2019-2020 52 Bảng 2.4: Chương trình đào tạo dành cho đại lý 60 Bảng 2.5: Bảng chương trình đào tạo quản lý cấp cao 62 Bảng 2.6: Chương trình đào tạo sản phẩm mới, nghiệp vụ mới 63 Bảng 2.7: Tình hình đào tạo và chi phí đào tạo 65 Bảng 2.8: Đặc điểm mẫu điều tra CBNV được khảo sát xử lý trên SPSS 67 Bảng 2.9: Kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo 70 Bảng 2.10: Kiếm định giá trị trung bình của nhân tố “Chương trình đào tạo” 72 Bảng 2.11: Kiểm định sự đồng nhất phương sai cho nhân tố “Chương trình đào tạo” theo tiêu chí: 73 Bảng 2.12: Kiểm định ANOVA của nhân tố “Chương trình đào tạo” theo tiêu chí.74 Bảng 2.13: Kiếm định giá trị trung bình của nhân tố “Đội ngũ giảng viên” 75 Bảng 2.14: Kiểm định sự đồng nhất phương sai cho nhân tố “Đội ngũ giảng viên” theo tiêu chí: 76 Bảng 2.15: Kiểm định ANOVA của nhân tố “Đội ngũ giảng viên” theo tiêu chí 76 Bảng 2.16: Kiếm định giá trị trung bình của nhân tố “Cách thức tổ chức” 77 Bảng 2.17: Kiểm định sự đồng nhất phương sai cho nhân tố “Cách thức tổ chức” theo tiêu chí: 78 Bảng 2.18: Kiểm định ANOVA của nhân tố “Cách thức tổ chức” theo tiêu chí 79 Bảng 2.19: Kiếm định giá trị trung bình của nhân tố “Kết quả sau đào tạo” 79 Bảng 2.20: Kiểm định sự đồng nhất phương sai cho nhân tố “Kết quả sau đào tạo” theo tiêu chí: 80 Bảng 2.21: Kiểm định ANOVA của nhân tố “Kết quả sau đào tạo” theo tiêu chí 81 Bảng 2.22: Kiếm định giá trị trung bình của nhân tố “Sự hài lòng của nhân viên” .81 Bảng 2.23: Kiểm định sự đồng nhất phương sai cho nhân tố “Sự hài lòng của nhân viên” theo tiêu chí: 82 Bảng 2.24: Kiểm định ANOVA của nhân tố “Sự hài lòng của nhân viên” theo tiêu chí 83 xi
10. DANH MỤC HÌNH ẢNH VÀ SƠ ĐỒ Hình 3. 1: Mô hình bốn cấp độ của KirkPatrick 91 Sơ đồ 1. 1: Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo 17 Sơ đồ 2. 1: : Cơ cấu bộ máy quản lý của Công ty Bảo Việt Quảng Bình 43 Sơ đồ 2. 2: Sơ đồ quy trình đào tạo đại lý mới 58 xii
11. PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Lý do chọn đề tài Nguồn nhân lực, đặc biệt là nguồn nhân lực chất lượng cao đóng vai trò quyết định đối với sự phát triển kinh tế - xã hội của mỗi quốc gia. Trong bối cảnh cuộc Cách mạng công nghiệp lần thứ tư đang diễn ra mạnh mẽ, Đảng và Nhà nước ta càng đặc biệt coi trọng việc xây dựng, phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, đáp ứng yêu cầu của sự nghiệp đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước và hội nhập quốc tế hiện nay. Muốn nâng cao và duy trì chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thì hoạt động không thể thiếu chính là công tác đào tạo nguồn nhân lực. Thông qua hoạt động đào tạo, doanh nghiệp sẽ khẳng định được vị thế của mình trong môi trường kinh doanh khốc liệt. Để nguồn nhân lực trong các tổ chức đáp ứng được quá trình sản xuất kinh doanh thì chương trình đào tạo nhân lực càng cần phải được chú trọng, đầu tư. Đào tạo là hoạt động có tổ chức, diễn ra trong những khoảng thời gian xác định với mục đích giúp lao động nắm rõ hơn nghiệp vụ chuyên môn, kỹ năng tại vị trí công việc hiện tại. Đồng thời bổ sung những kỹ năng, kiến thức thiếu hụt để kết quả công việc nhận được tốt nhất. Nên hoạt động đào tạo nguồn nhân lực đa phần hướng vào việc phục vụ cho những đòi hỏi của công việc trước mắt. Nó thiên nhiều về tính chất nền tảng. Bên cạnh đó, đào tạo nguồn nhân lực chính là hoạt động huấn luyện người lao động tập trung vào những công việc hiện tại, chú trọng nhiều tới những công việc mang tính cá nhân, thời gian thực hiện đào tạo khá ngắn, mục đích là khắc phục những thiết sót về kỹ năng, kiến thức tại công việc đang làm. Đất nước ta đang trong thời kì phát triển khi hội nhập vào nền kinh tế toàn cầu, với những cơ hội và thách thức chưa từng có, đòi hỏi phải có nguồn nhân lực thích ứng. Tuy nhiên chất lượng nguồn nhân lực của nước ta hiện nay vẫn còn thấp, chưa đáp ứng được mục tiêu phát triển của xã hội. Chính vì vậy, nhu cầu đào tạo và nâng cao trình độ cho người lao động ngày càng trở nên quan trọng và cần thiết. Nguồn nhân lực là tài nguyên quý giá nhất so với tất cả tài nguyên khác của doanh nghiệp, là nhân tố quyết định đến sự phát triển và thành bại của doanh nghiệp. 1
12. Trong quá trình phát triển của xã hội và sự hội nhập của nền kinh tế hiện nay yêu cầu phải luôn đổi mới, nâng cao chất lượng sản phẩm để có thể cạnh tranh và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm trong và ngoài nước. Đào tạo nguồn nhân lực là vấn đề cấp bách hơn bao giờ hết. Nguồn nhân lực là lực lượng nòng cốt của doanh nghiệp. Việc thực hiện phát triển lực lượng lao động chất lượng cao là vấn đề sống còn của doanh nghiệp bởi vì đây là yếu tố quyết định đến năng suất, chất lượng sản phẩm và giá thành sản phẩm. Tóm lại, đào tạo nguồn nhân lực là điều kiện quyết định để các doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trường như hiện nay. Công tác đào tạo nguồn nhân lực của Công ty Bảo Việt Quảng Bình luôn luôn giữ vai trò quan trọng và đang rất được quan tâm. Tuy nhiên với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ, môi trường kinh doanh thay đổi, thì công tác đào tạo nguồn nhân lực trong Công ty cũng bộc lộ những tồn tại, hạn chế. Nhìn nhận được tầm quan trọng của công tác đào tạo nguồn nhân lực Công ty Bảo Việt Quảng đã xây dựng, tạo lập được đội ngũ nhân sự vững mạnh riêng của mình, trở thành một trong các doanh nghiệp tài chính hàng đầu Việt Nam về công tác đào tạo thành công nguồn nhân lực và không ngừng cải tiến các quy trình đào tạo, công tác đào tạo là tiền đề tạo nên sự thành công của công ty. Với mong muốn được tìm hiểu rõ hơn về công tác đào tạo và góp phần nhỏ của mình vào sự phát triển hơn trong tương lai của Bảo Việt. Xuất phát từ những nguyên nhân trên, tôi quyết định chọn đề tài: “Phân tích công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Bảo Việt Quảng Bình”. 2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1 Mục tiêu nghiên cứu chung Thông qua việc đánh giá thực trạng về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Bảo Việt Quảng Bình, đề tài đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực của Công ty trong thời gian tới. 2
13. 2.2. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể - Hệ thống cơ sở hóa lý luận và thực tiễn về công tác đào tạo nguồn nhân lực. - Phân tích thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Bảo Việt Quảng Bình - Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Bảo Việt Quảng Bình trong thời gian tới. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Bảo Việt Quảng Bình Đối tượng khảo sát: Cán bộ nhân viên làm việc tại Công ty Bảo Việt Quảng Bình và các phòng ban khu vực 3.2. Phạm vi nghiên cứu - Về nội dung: Phân tích công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Bảo Việt Quảng Bình - Về không gian: Công ty Bảo Việt Quảng Bình, thành phố Đồng Hới, tỉnh Quảng Bình. Địa chỉ: Đường Thống nhất (đường 36m), Phường Nam Lý, Thành phố Đồng Hới, Quảng Bình. - Về thời gian: Dữ liệu thứ cấp: Thu thập trong khoảng thời gian từ năm 2018 – 2020 Dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông qua các phiếu phỏng vấn, điều tra nhân viên làm việc tại Công ty Bảo Việt Quảng Bình, trong thời gian tháng 3 năm 2021. 4. Phương pháp nghiên cứu 4.1. Phương pháp nghiên cứu định tính 3
14. Mục đích của nghiên cứu định tính là tìm hiểu về công tác đào tạo tại Công ty Bảo Việt Quảng Bình, nhằm thu thập các tài liệu tham khảo, các thông tin liên quan phục vụ cho việc xây dựng cơ sở lý thuyết cho đề tài, xem xét những yếu tố có tác động đến công tác đào nhân lực của công ty thông qua việc phỏng vấn trực tiếp nhân viên tại công ty. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp phỏng vấn trực tiếp với những câu hỏi mở liên quan đến đào tạo nhân lực. Cụ thể, đối tượng phỏng vấn là nhân viên làm việc lâu năm, nhân viên mới vào làm, nhân viên đã từng chuyển vị trí làm việc trong công ty, nhằm thu thập những đánh giá, nhận xét của cán bộ nhân viên về công tác đào tạo của Công ty Bảo Việt Quảng Bình. 4.2. Phương pháp nghiên cứu định lượng 4.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp Thu thập thông tin, số liệu liên quan đến Công ty Bảo Việt Quảng Bình từ phòng Tổng hợp, về cơ cấu nhân sự, đào tạo, số lượng nhân viên được đào tạo hàng năm, số lượng các lớp đào tạo, số liệu về chi phí đào tạo, dữ liệu về các khóa đào tạo đã được triển khai trong giai đoạn từ năm 2018 đến năm 2020 của Công ty Bảo Việt Quảng Bình. Tham khảo cơ sở lý thuyết, phương pháp nghiên cứu từ các khóa luận tốt nghiệp tại thư viện trường, website. 4.2.2. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp Phương pháp chọn mẫu: Sử dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng theo tỷ lệ Tính cở mẫu: Theo đề xuất của Slovin (1960), ta có công thức chọn mấu như sau: n = ( . ) 4
15. Trong đó: N: Tổng thể mẫu điều tra n: Kích cở mẫu điều tra e: Sai số có thể chấp nhân được trong nghiên cứu này (Chọn e=8%) Lúc đó mẫu cần chọn có kích thước mẫu là: N= ( . , ) Hay n=129 mẫu.= V129ậy kích cở mẫu điều tra là 129 mẫu. Chọn nghiên cứu phân tầng theo tỉ lệ: Tiến hành phân chia nhân viên theo các phòng ban khu vực. Chọn ngẫu nhiên đơn giản các đơn vị theo mẫu tỉ lệ số đơn vị đó chiếm trong tổng thể vì số nhân viên quá nhiều nên không thể điều tra hết tất cả nhân viên. Căn cứ vào hiện tại có 731 nhân viên và số lượng điều tra cụ thể như sau: Nhân viên phòng Bảo hiểm Đồng Hới = 40 = 129 = Nhân viên phòng Bảo hiểm Lệ Thủy 36 = 129 = Nhân viên phòng Bảo hiểm Quảng Ninh 16 = 129 = Nhân viên phòng Bảo hiểm Bố Trạch 17 = 129 = Nhân viên phòng Bảo hiểm Quảng Trạch 20 Thiết kế phiếu khảo sát: = 129 = Số liệu sơ cấp được thu thập thông qua phỏng vấn trực tiếp. Phương pháp phỏng vấn trực tiếp được thực hiện thông qua bảng hỏi. Các đối tượng là nhân viên làm việc trực tiếp tại các phòng ban công ty. Nội dung của bảng khảo sát tập trung vào thu thập ý kiến của nhân viên về các yếu tố liên quan đến đào tạo trong Cấu trúc của bảng khảo sát gồm phần: Phần 5
16. mở đầu (mục đích của cuộc khảo sát, đơn vị khảo sát), phần câu hỏi phụ (thu thập thông tin đối tượng), phần chính (câu hỏi đặc thù để thu thập dữ liệu cần thiết cho nghiên cứu, cảm ơn). 4.2.3. Phương pháp phân tích và xử lý số liệu Phương pháp phân tích tổng hợp đánh giá Trên cơ sở từ thông tin thứ cấp và thông tin sơ cấp thu thập được tiến hành phân loại, tổng hợp từ đó phân tích và đánh giá các nội dung nghiên cứu cụ thể ví dụ như: Giới tính, độ tuổi, thời gian làm việc, vị trí, Phương pháp thống kê mô tả Mô tả các đặc trưng của đối tượng nghiên cứu (trung bình, sự khác biệt), tóm tắt bằng bảng nhằm giúp cho các đặc điểm của đối tượng nghiên cứu được thể hiện rõ ràng hơn Kiểm định hệ số Cronbach’s Alpha Loại các biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item – Total Correclation) nhỏ hơn 0,3; tiêu chuẩn chọn thang đo khi có độ tin cậy Alpha lớn hơn 0,6 (Alpha càng lớn thì độ tin cậy nhất quán nội tại càng cao) ( Nunally&Burnstein 1994; dẫn theo Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang, 2009). Các mức giá trị của Alpha (Nunally, 1978; Peterson, 1994; Slater, 1995; dẫn theo Hoàng Trọng Chu và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005): 0,8 ≤ Cronbach’s Alpha ≤ 1: Thang đo đo lường tốt 0,7 ≤ Cronbach’s Alpha < 0,8: Thang đo có thể sử dụng được 0,6 ≤ Cronbach’s Alpha < 0,7: Thang đó có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm đang nghiên cứu là mới học mới đối với người trả lời trong nghiên cứu. Các biến quan sát có tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,3 được xem là biến rác thì sẽ được loại ra và thang đo được chấp nhận khi hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha đạt yêu cầu lớn hơn 0,7. 6
17. Dựa theo thông tin trên, nghiên cứu thực hiện đánh giá thang đo dựa theo tiêu chí: Loại các biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,3 (đây là những biến không đóng góp nhiều cho sự mô tả của khái niệm cần đo và nhiều nghiên cứu trước đây đã sử dụng tiêu chí này). Chọn thang đo có độ tin cậy Alpha lớn hơn 0,7 (các khái niệm trong nghiên cứu này là tương đối mới đối với đối tượng nghiên cứu khi tham gia trả lời). Kiểm định One Sample T – test: kiểm định giá trị trung bình trong đánh giá của nhân viên về các nhân tố. Giả thuyết đưa ra: H0: µ = Giá trị kiểm định (Test value) H1: µ ≠ Giá trị kiểm định (Test value) α là mức ý nghĩa của kiểm định, đó là xác suất bác bỏ H0 khi H1 đúng, α=0,05. + Nếu Sig. > 0,05: Chưa đủ cơ sở để bác bỏ giả thuyết H0 + Nếu Sig. ≤ 0,05: Có đủ cơ sở để bác bỏ giả thuyết H0 Kiểm định One way ANOVA Sử dụng kiểm định ANOVA để kiểm tra có sự khác biệt hay không giữa các ý kiến đánh giá của các nhóm nhân viên khi phân theo tiêu chí bộ phận công tác. Cặp giả thuyết: H0: Mức độ đồng ý của nhân viên là như nhau. H1: Mức độ đồng ý của nhân viên là khác nhau. Mức ý nghĩa kiểm định là 95%. Nguyên tắc chấp nhận giả thuyết: + Nếu Sig. 0,05: Chưa có cơ sở để bác bỏ giả thuyết H0 Công cụ xử lý: Phần mềm SPSS 20 7
18. 5. Kết cấu đề tài Đề tài được kết cấu gồm 3 phần: Phần I: Đặt vấn đề Phần II: Nội dung và kết quả nghiên cứu Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác đào tạo nguồn nhân lực Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Bảo Việt Quảng Bình Chương 3: Các giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Bảo Việt Quảng Bình Phần III: Kết luận và kiến nghị 8
19. PHẦN 2: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 1.1. Cơ sở lý luận về nhân lực và nguồn nhân lực 1.1.1. Khái niệm về nhân lực, nguồn nhân lực 1.1.1.1. Nhân lực Nhân lực và nguồn nhân lực là những khái niệm và cách hiểu khác nhau. Nhân lực là nguồn lực của con người, là tổng hợp của trí lực và thể lực. Thể lực là sức lực của con người đó là sức vóc, là tình trạng sức khoẻ , chiều cao, cân nặng của cơ thể , mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế. Thể lực của con người còn tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính Trí lực là trí tuệ , là khả năng quan sát, khả năng trí nhớ , khả năng tư duy, trí tưởng tượng, là sự hiểu biết nói chung, là kiến thức , kỹ năng kỹ xảo, kinh nghiệm cũng như quan điểm, đạo đức, nhân cách và niềm tin của mỗi con người. Đồng thời trí lực cũng là sự phối hợp giữa các năng lực để tạo thành một kết cấu hữu hiệu. 1.1.1.2. Nguồn nhân lực Có rất nhiều cách hiểu khác nhau về khái niệm “Nguồn nhân lực” Thuật ngữ “nguồn nhân lực” (humans resourses) xuất hiện vào thập niên 80 của thế kỷ XX khi có sự thay đổi căn bản về phương thức quản lý, sử dụng con người trong kinh tế lao động. Nguồn nhân lực (NNL) là nguồn lực con người, là yếu tố quan trọng nhất trong quá trình phát triển kinh tế - xã hội. Khái niệm NNL được hiểu theo nhiều cách khác nhau: NNL là tiềm năng về lao động trong một thời kỳ xác định của một quốc gia, một địa phương, một ngành, một vùng. Theo cách hiểu này, NNL được coi là nguồn lực con người với các yếu tố thể chất, tinh thần tạo nên năng lực, sức mạnh phục vụ cho sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia. 9
20. Ở nước ta, khái niệm NNL được sử dụng rộng rãi từ khi bắt đầu công cuộc đổi mới. Điều này được thể hiện rõ trong các công trình nghiên cứu về NNL. Theo giáo sư viện sỹ Phạm Minh Hạc, nguồn lực con người được thể hiện thông qua số lượng dân cư, chất lượng con người (bao gồm thể lực, trí lực và năng lực phẩm chất). Còn theo PGS.TS Phạm Văn Đức thì: “Nguồn lực con người chỉ khả năng và phẩm chất của lực lượng lao động, đó không chỉ là số lượng và khả năng chuyên môn mà còn cả trình độ văn hóa, thái độ 9 đối với công việc và mong muốn tự hoàn thiện của lực lượng lao động”. Theo Liên hợp quốc: “Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế, hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế-xã hội trong một cộng đồng”. Theo các nhà khoa học tham gia chương trình KX-07: “Nguồn nhân lực cần được hiểu là số dân và chất lượng con người, bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức khỏe và trí tuệ, năng lực, phẩm chất và đạo đức của người lao động”. Theo giáo trình “Nguồn nhân lực” của Nhà xuất bản Lao động xã hội: “Nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng lao động, không phân biệt người đó đang được phân bố vào ngành nghề, lĩnh vực, khu vực nào và có thể coi đây là nguồn nhân lực xã hội” Như vậy, NNL không chỉ bao hàm chất lượng NNL hiện tại mà còn bao hàm cả nguồn cung cấp nhân lực trong tương lai, trình độ văn hóa, thái độ đối với công việc. Theo như Nicolas Herry trong cuốn Public Administration and Public affairss (Quản trị công và vấn đề công) thì: NNL là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy mô, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực, thế giới. Cách hiểu này về NNL xuất phát từ quan niệm coi NNL là nguồn lực với các yếu tố thể chất, tinh thần tạo nên năng lực, sức mạnh phục vụ cho sự phát triển nói chung của các tổ chức. 10
21. Từ các quan niệm trên, NNL được hiểu theo hai nghĩa: Theo nghĩa rộng, NNL là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội, cung cấp nguồn lực con người cho sự phát triển. Do đó, NNL bao gồm toàn bộ dân cư có thể phát triển bình thường; Theo nghĩa hẹp, NNL là khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực cho sự phát triển kinh tế xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động, có khả năng tham gia vào lao động, sản xuất xã hội, tức là toàn bộ các cá nhân cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí lực và kỹ năng nghề nghiệp của họ được huy động vào quá trình lao động. 1.2. Cơ sở lý luận về công tác đào tạo nguồn nhân lực 1.2.1. Khái niệm về công tác đào tạo nguồn nhân lực Đào tạo được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động của mình có hiệu quả hơn. Đào tạo là hoạt động phát triển nguồn nhân lực, là tổng thể các hoạt động có tổ chức diễn ra trong khoảng thời gian xác định nhằm làm thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động. Đào tạo nguồn nhân lực là quá trình thúc đẩy phát triển nguồn lực con người, tri thức, phát triển các kỹ năng và các phẩm chất lao động mới, thúc đẩy sáng tạo thành tựu khoa học – công nghệ mới, đảm bảo sự vận động tích cực của các ngành nghề, lĩnh vực và toàn xã hội. Quá trình đào tạo làm biến đổi nguồn lực về số lượng, chất lượng và cơ cấu nhằm phát huy, khơi dậy những tiềm năng con người, phát triển toàn bộ và từng bộ phận trong cấu trúc nhân cách, phát triển cả năng lực vật chất và năng lực tinh thần, tạo dựng và ngày càng nâng cao, hoàn thiện về đạo đức và tay nghề, cả về tâm hồn và hành vi từ trình độ chất lượng này đến trình độ chất lượng khác cao hơn hoàn thiện hơn, đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu nhân lực cho công nghiệp hóa- hiện đại hóa đất nước. 11
22. Vậy, Công tác đào tạo nguồn nhân lực được hiểu “Là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, đây là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh”. Do đó, trong các tổ chức, công tác đào tạo cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch. 1.2.2. Tầm quan trọng của đào tạo nguồn nhân lực Đối với doanh nghiệp Đào tạo được xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu, chiến lược của tổ chức. Chất lượng nguồn nhân lực trở thành lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của các doanh nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp giải quyết được các vấn đề tổ chức, chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận và giúp cho doanh nghiệp thích ứng kịp thời với sự thay đổi xã hội. Quá trình đào tạo nguồn nhân lực mang lại những lợi ích sau: - Cải tiến về năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc. - Giảm bớt sự giám sát vì khi người lao động được đào tạo và trang bị đầy đủ những kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ cần thiết thì họ có thể tự giám sát được. - Tạo thái độ tán thành và hợp tác trong lao động - Đạt được yêu cầu trong công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực. - Giảm bớt tai nạn lao động - Sự ổn định năng động của tổ chức tăng lên, chúng đảm bảo vững hoạt động của doanh nghiệp ngay cả khi thiếu những người chủ chốt do có nguồn đào tạo dự trữ để thay thế. - Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Đối với người lao động Công tác đào tạo nguồn nhân lực không chỉ mang lại nhiều lợi ích cho tổ chức mà còn giúp cho người lao động cập nhật kiến thức, kỹ năng mới, áp dụng thành công các thay đổi về công nghệ, kỹ thuật. Nhờ có đào tạo mà người lao động 12
23. tránh được sự đào thải trong quá trình phát triển của tổ chức, xã hội. Và nó còn góp phần làm thỏa mãn nhu cầu phát triển của người lao động, như: - Tạo được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp. - Tạo được tính chuyên nghiệp trong người lao động. - Tạo sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai. - Đáp ứng nhu cầu nguyện vọng học tập và phát triển cá nhân của người lao động. - Tạo cho người lao động cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ; là cơ sở để phát huy tính năng động, sáng tạo của người lao động trong công việc. 1.2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo nguồn nhân lực 1.2.3.1. Nhân tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp Các nhân tố nằm bên ngoài doanh nghiệp tạo ra các cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp. Đối với phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, các nhân tố chủ yếu là nhân tố kinh tế, môi trường sản xuất, pháp luật và chính sách nhà nước và thị trường lao động, khoa học công nghệ và các nhân tố văn hóa, xã hội của quốc gia. Nhân tố kinh tế Nếu như nền kinh tế phát triển với xu hướng phát triển trình độ công nghệ cao và có xu thế hội nhập với nền kinh tế quốc tế thì hoạt động đào tạo cũng bị chi phối bởi khi xu thế thị trường thay đổi thi kế hoạch đào tạo của doanh nghiệp cũng cần có sự thay đổi cho phù hợp. Hiện nay, khi nền kinh tế ngày càng biến động thì một danh nghiệp muốn tồn tại và phát triển mạnh mẽ thì công tác đào tạo nguồn nhân lực càng trở nên cần thiết và quan trọng. Trong những giai đoạn mà nền kinh tế suy thoái, hoặc nền kinh tế bất ổn định có chiều hướng đi xuống buộc các doanh nghiệp phải thay đổi các chương trình đào tạo nhân sự như: giảm quy mô về số lượng, đa dạng hoá năng lực lao động 13
24. của từng cá nhân để người lao động có thể kiêm nghiệm nhiều loại công việc khác nhau, giảm bớt chi phí đào tạo. Ngược lại, khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định thì các doanh nghiệp lại có nhu cầu phát triển nhân sự cả về số lượng và chất lượng, tăng cường đào tạo, huấn luyện, phát triển người lao động về mọi mặt nhằm thu hút người lao động tham gia vào các quá trình thực hiện mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Nhân tố môi trường sản xuất Môi trường sản xuất kinh doanh cũng là một nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực của một doanh nghiệp. Với một môi trường kinh doanh năng động, linh hoạt và sức cạnh tranh lớn thì lợi thế cạnh tranh về nguồn nhân lực có một ý nghĩa to lớn và rất thiết thực. Do đó việc đầu tư cho lĩnh vực đào tạo nguồn nhân lực là rất cần thiết. Đồng thời do sự phát triển ngày càng cao của khoa học - công nghệ dẫn đến vòng đời sản phẩm ngày càng ngắn nên mỗi doanh nghiệp phải thường xuyên đổi mới để theo kịp thị trường. Vì vậy vấn đề đổi mới con người là tất yếu khách quan, để đổi mới con người thì công tác đào tạo nguồn nhân lực là hiệu quả và tối ưu nhất. Nhân tố pháp luật, chính sách nhà nước Hệ thống chính sách pháp luật đã có ảnh hưởng rất lớn đến công tác đào tạo nguồn nhân lực. Trong mỗi giai đoạn phát triển, hệ thống chính sách pháp luật cũng có sự thay đổi điều chỉnh khác nhau để phù hợp với điều kiện kinh tế lúc đó. Khi chính sách pháp luật thay đổi thì đòi hỏi doanh nghiệp cũng phải thay đổi chương trình, mục tiêu của công tác đào tạo nguồn nhân lực một cách phù hợp. Bên cạnh đó, Pháp luật về lao động và thị trường lao động cũng tác động đến cơ chế và chính sách trả lương của doanh nghiệp , dẫn đến sự thay đổi về mức độ thu hút nguồn nhân lực của các doanh nghiệp. Nhân tố khoa học công nghệ 14
25. Khoa học công nghệ phát triển làm xuất hiện những ngành nghề mới , đòi hỏi người lao động phải được trang bị những kiến thức và kỹ năng mới. Vì thế doanh nghiệp luôn phải trang bị , cập nhật kiến thức mới nhất tiến bộ nhất cho đội ngũ lao động của mình nhằm giúp họ thích ứng sự thay đổi này. Tại các công ty sản xuất , việc khoa học và công nghệ sẽ khiến cho các công đoạn sản xuất được tự động hóa và số lượng lao động giảm dần nhưng lại đòi hỏi về chất lượng cũng như kiến thức kỹ năng để điều khiển các máy móc. Nếu như người lao động không được đào tạo liên tục thì việc áp dụng công nghệ mới sẽ gặp phải những khó khăn nhất định thậm chí là không thể vận hành, sử dụng được và điều đó sẽ đưa đến sự thất bại chung của toàn doanh nghiệp. Vì vậy công tác đào tạo nguồn nhân lực cũng phải được tổ chức, thực hiện nghiêm túc và chú trọng đúng mức. Nhân tố về thị trường và đối thủ cạnh tranh Thị trường rộng, hàng hóa tiêu thụ được nhiều, doanh thu tăng, lợi nhuận tăng dẫn đến nguồn kinh phí được dùng cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cũng tăng theo. Bên cạnh đó, sự cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường sẽ đòi hỏi các doanh nghiệp tập trung hơn vào việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để tạo ra lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ. Vì vậy cần phải có đội ngũ nhân viên trình độ chuyên môn cao và lành nghề vừa để giúp doanh nghiệp phát triển vừa giúp cho nhân viên hoàn thiện hơn, đây cũng là yếu tố để giữ chân nhân viên. Nhân tố tố văn hóa, xã hội Yếu tố văn hóa, xã hội của quốc gia có tác động lớn đến tâm lý, hành vi, phong cách, lối sống và sự thay đổi trong cách nhìn nhận về các giá trị của người lao động. Và như vậy, nó ảnh hưởng đến cách tư duy và các chính sách phát triển nguồn nhân lực nhằm phát huy cao độ những yếu tố tích cực, đồng thời khắc phục những mặt tiêu cực trong tác phong lao động của nguồn nhân lực tại doanh nghiệp. 15
26. 1.2.3.2. Nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp Bên cạnh các nhân tố bên ngoài thì cũng tồn tại các nhân tố bên trong doanh nghiệp. Các nhân tố thuộc về nguồn lực bên trong doanh nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Mục tiêu, chiến lược phát triển của doanh nghiệp Trong từng giai đoạn nhất định , chiến lược sản xuất kinh doanh được cụ thể hóa bằng các chiến lược nhân sự phù hợp với kế hoạch sản xuất. Dựa trên việc kế hoạch hóa nguồn nhân lực, kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ được triển khai để đáp ứng nhu cầu và hoàn thành được mục tiêu đề ra. Chính sách thu hút nguồn nhân lực Một doanh nghiệp có chính sách thu hút nguồn nhân lực phù hợp và hấp dẫn, xuất phát từ việc hoạch định nguồn nhân lực chính xác và khoa học, sẽ thu hút được nhiều người đảm bảo chất lượng hơn, tức là nhân lực có chất lượng ban đầu cao hơn. Điều này góp phần tạo điều kiện thuận lợi cho phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp. Chế độ bố trí , sử dụng nguồn nhân lực Chế độ bố trí, sử dụng nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng tác động đến phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Phân công đúng người, đúng việc, đánh giá đúng tính chất và mức độ tham gia, đóng góp của từng người lao động để khích lệ, đãi ngộ họ kịp thời sẽ mang lại mức độ sinh lợi cao của hoạt động chung và tạo ra sự động viên to lớn đối với người lao động. Nó tạo tiền đề vững chắc cho phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Môi trường làm việc Môi trường làm việc là yếu tố quan trọng để doanh nghiệp có điều kiện thuận lợi hơn trong việc thu hút nguồn nhân lực cho mình, đặc biệt là nguồn nhân lực có 16
27. chất lượng cao. Để tạo lập môi trường làm việc thực sự thân thiệt, gắn bó và được duy trì bền vững, việc xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp là vấn đề hết sức cần thiết. Văn hóa doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi doanh nghiệp. Dưới góc độ môi trường làm việc trong phát triển nguồn nhân lực, văn hóa doanh nghiệp được phân tích trên các tiêu chí cơ bản: Tác phong làm việc, phong cách lãnh đạo, quan hệ giữa các nhân viên và đặc điểm nhân viên. Nguồn tài chính Tài chính là một trong những yếu tố cơ bản nhất cho sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp. Nó là điều kiện tiên quyết để đảm bảo cho việc thực thi các hoạt động phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Chính vì vậy, phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cần phải được xem xét phù hợp với năng lực tài chính của doanh nghiệp. 1.3. Nội dung đào tạo nguồn nhân lực Sơ đồ 1. 1: Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo (Nguồn: Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình quản trị nhân lực) 17
28. 1.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo Xác định nhu cầu đào tạo nội bộ trong doanh nghiệp được coi là bước quan trọng nhất trong toàn bộ quá trình đào tạo, bởi chỉ khi xác định nhu cầu đúng thì lúc này người lãnh đạo mới xây dựng được quy trình đào tạo hiệu quả nhất. Đào tạo là hoạt động quan trọng để nâng cao năng lực đội ngũ. Xét về mặt tổ chức, đào tạo nâng cao kỹ năng và hiệu quả công việc. Đối với cá nhân, hoạt động này giúp có được phát triển và có cơ hội làm tốt hơn vai trò của mình và tăng khả năng thăng tiến. Bởi vậy, tổ chức và nhân viên luôn có các nhu cầu đào tạo.  Xác định nhu cầu đào tạo của cán bộ nhân viên Nhu cầu đào tạo của mỗi nhân viên luôn có những điểm khác biệt do lĩnh vực chuyên môn, tiềm năng và tư duy phát triển của họ không giống nhau. Do vậy các hoạt động đào tạo phải hướng tới việc thiết kế chương trình sao cho đáp ứng được yêu cầu của từng đối tượng. Nhu cầu đào tạo quyết định phương pháp đào tạo. Không có bất kỳ chương trình hay phương thức nào phù hợp với mọi nhu cầu. Các chương trình đào tạo được chọn lựa trên cơ sở dung hoà được mong muốn của các cá nhân với mục tiêu của doanh nghiệp, trong đó hiệu quả kinh doanh và chiến lược công ty hướng đến luôn được đưa ra làm tiêu chí có tính quyết định. Từ đó ta có các bước đánh giá nhu cầu đào tạo của nhân viên: Bước 1: Phân tích nhu cầu tổ chức Bước 2: Phân tích các yêu cầu của công việc và trình độ của nhân viên Bước 3: Phân tích kỹ năng hiện tại của nhân viên Bước 4: Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển cụ thể Bước 1: Phân tích nhu cầu tổ chức Đào tạo nội bộ nhằm mục tiêu nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho doanh nghiệp, đồng thời là nền tảng quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến sự phát triển của doanh nghiệp trong tương lai. Do đó, cách thức đầu tiêu doanh nghiệp cần làm đó là xác định nhu cầu của doanh nghiệp trong giai đoạn hiện tại trước khi lên 18
29. kế hoạch triển khai đào tạo nhân sự. Có rất nhiều những mục tiêu mà doanh nghiệp đang hướng tới như: - Mục tiêu ngắn hạn trong một thời điểm nhất định hoặc tùy vào tình hình thực tế (1 năm) - Mục tiêu trung và dài hạn của tổ chức trong khoảng từ 3 – 5 năm theo tầm nhìn chiến lược. (2 – 5 năm, theo tầm nhìn chiến lược) - Các mục tiêu đột xuất không thể dự đoán trước (Ví dụ: thay đổi vị trí công việc, thăng chức) - Mục tiêu phát triển cá nhân của nhân viên (khi doanh nghiệp chưa có nhu cầu đào tạo) nhằm tăng sự gắn kết hoặc phát triển lộ trình sự nghiệp. Bước 2: Phân tích các yêu cầu của công việc và trình độ của nhân viên Là quá trình xem xét, so sánh yêu cầu của công việc được phản ánh trong bản tiêu chuẩn thực hiện công việc với trình độ thực có của người lao động để phát hiện ra sự bất cập giữa trình độ của người lao động với yêu cầu của công việc nhằm xác định công việc nào cần được đào tạo. Làm tăng trình độ, kiến thức, kỹ năng hiện tại của các cán bộ, nhân. Vai trò của các hoạt động nghiên cứu, xác định nhu cầu đào tạo sẽ phụ thuộc vào sự phân công công việc và nhu cầu đổi mới, hoàn thiện hệ thống kinh doanh của doanh nghiệp. Thực hiện các cuộc khảo sát để phân tích yêu cầu công việc và năng lực của từng nhân viên sẽ giúp cho doanh nghiệp giải quyết được những vấn đề khó khăn trong việc xây dựng kế hoạch đào tạo nội bộ, bao gồm: - Nắm rõ được năng lực chuyên môn hiện tại của nhân viên và mong muốn phát triển kỹ năng của họ. - Hiệu suất và kết quả công việc hiện tại của các cá nhân và mong muốn về công việc trong tương lai. Bước 3: Phân tích kỹ năng hiện tại của nhân viên 19
30. Để có thể phân tích được kỹ năng làm việc của nhân viên một cách chính xác, nhà quản lý phải tổ chức các buổi họp trao đổi trực tiếp giữa nhân viên và các thành viên xây dựng kế hoạch đào tạo. Bên cạnh đó, nhà quả lý có thể phân tích kỹ năng thông qua các khía cạnh như: - Nhiệm vụ của nhân viên trong hoạt động kinh doanh của tổ chức là gì? - Hiệu quả của các chương trình đào tạo trước đó? - Vấn đề doanh nghiệp đang thực sự quan tâm là gì? - Nên đào tạo nội dung gì để cải thiện chất lượng làm việc của nhân viên nhanh chóng? Nhà quả lý cũng có thể áp dụng một số những phương pháp dưới đây để xác định kỹ năng làm việc của nhân viên dễ dàng hơn: - Phương pháp tính toán : Căn cứ vào tông hao phí thời gian lao động kỹ thuật cần thiết, thời gian lao động cần thiết và quỹ thời gian lao lao động. - Phương pháp quan sát thực tế : quan sát người lao động tại nơi làm việc xem chất lượng, tốc độ, kỹ năng, từ đó thấy được người la còn yếu ở kỹ năng gì đó tiến hành đào tạo. Các lỗ hổng trong hệ thống doanh nghiệp thể hiện trong cách thức hoạt động, nhân viên không trao quyền, lãnh đạo thường là người ra quyết định cuối cùng. - Phương pháp điều tra phỏng vấn: thiết kế một bảng hỏi dựa vào bàn phân tích công việc xác định nhân viên còn thiếu kỹ năng gì tiến hành tạo bổ sung tìm hiểu nguyên nhân, yếu tố khiến nhân viên không đạt hiệu quả cao nhất trong công việc. Bước 4: Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển cụ thể Bây giờ là thời điểm xác định các chương trình đào tạo có cần thiết cho doanh nghiệp. Giai đoạn này sẽ quyết định xem những khoảng trống về kỹ năng hay hiệu suất nào sẽ được ưu tiên trong kế hoạch phát triển. Xác định kỹ năng trình độ sau quá trình đào tạo, số lượng nhân sự tham gia, nội dung, thời gian đào tạo Mục tiêu càng cụ thể kết quả đào tạo càng cao.  Xác định nhu cầu đào tạo của cán bộ quản lý 20
31. Để xác định nhu cầu đào tạo cho cán bộ quản lý cần tiến hành một số bước quan trọng: Bước 1: So sánh kiến thức thực tế của các cán bộ quản lý với yêu cầu về các kiến thức, kỹ năng, trình độ được nêu trong bản mô tả công việc và bản mô tả đối với người thực hiện công việc. Bước 2: Xác định số người cần tuyển thêm ở các bộ phận và các chức danh công việc cần tuyển thêm. Bước 3: Dựa trên mục tiêu và chiến lược phát triển của tổ chức, lựa chọn những cá nhân cần thiết để tiến hành đào tạo trong năm kế hoạch. Bước 4: Dựa trên khả năng chi tiêu tài chính cho đào tạo, đội ngũ giảng viên có thể mời hoặc huy động.  Xác định các kiến thức và kỹ năng cần đào tạo: Đối với việc đào tạo nhân viên mới sẽ bao gồm các nội dung như sau: Giới thiệu chung về tổ chức, các quy định nội dung, quy chế hoạt động của tổ chức và một số vấn đề chung khác. Đối với việc đào tạo trong khi làm việc: Xác định xem người lao động còn thiếu những kiến thức, kỹ năng gì, cần bổ sung những kiến thức, kỹ năng gì để đáp ứng yêu cầu của công việc. Đối với đào tạo phục vụ cho mục tiêu phát triển tổ chức: Xác định xem mục tiêu phát triển của tổ chức trong từng giai đoạn, người lao động cần phải đào tạo thêm kỹ năng, kiến thức gì, kỹ năng hay vị trí nào cần được đào tạo hay có thể đào tạo sau. 1.3.2. Lập kế hoạch đào tạo 1.3.2.1. Xác định mục tiêu đào tạo Sau khi đã xác định được nhu cầu đào tạo, nhà quản trị cần phải xác định được mục tiêu của chương trình đào tạo. Đó là xác định các kết quả cần đạt được của hoạt động đào tạo, bao gồm: - Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào tạo 21
32. - Số lượng và cơ cấu học viên. - Thời gian đào tạo Việc xác định mục tiêu đào tạo sẽ góp phần nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và là cơ sở để đánh giá trình độ chuyên môn của người lao động trong mỗi công ty, tổ chức. Một mục tiêu đào tạo tốt cho phép đánh giá, chấm điểm công bằng, việc xác định chương trình đào tạo phù hợp giữa mục tiêu và nội dung sao cho hiệu quả khuyến khích người lao động tự đánh giá vì họ biết phải đạt được những gì, mong muốn đào tạo tốt hơn. Do đó, khi viết những mục tiêu đào tạo cần chú ý tuân thủ nguyên tắc SMART: Rõ ràng cụ thể, đo lường được, có thể đạt đến được, có liên quan và hạn định thời gian hợp lý. 1.3.2.2. Xác định đối tượng đào tạo. Để đào tạo được một người lao động là rất tốn kém, vậy nên để có thể lựa chọn đúng đối tượng đào tạo phải dựa vào nhu cầu đào tạo và phải đánh giá được tình trạng chất lượng đội ngũ lao động hiện có. Việc xác định cho công tác đào tạo nghĩa là phải xác định xem ai là người đi học, cần phải xem xét các đối tượng: - Những người lao động có nhu cầu được đào tạo - Những người lao động được cử tham gia học tập do doanh nghiệp có nhu cầu - Những người lao động có nhu cầu tiếp thu Để có thể lựa chọn đúng đối tượng đào tạo phải dựa vào nhu cầu đào tạo và phải đánh giá được tình trạng chất lượng đội ngũ lao động hiện có. Đối tượng được lựa chọn để tham gia đào tạo phải đảm bảo các yếu tố đó là: Việc đào tạo phải đúng người, đúng việc, phải đảm bảo tính công bằng hiệu quả, kịp thời đối với người lao động và đối với công việc. Muốn vậy trước khi lựa 22
33. chọn đối tượng thì cần phải nghiên cứu về nhu cầu và nguyện vọng của từng người lao động, động cơ muốn học tập của họ có chính đáng hay không hay doanh nghiệp có thể đáp ứng được không; đồng thời có thể dựa vào các kết quả của hoạt động phân tích công việc (gồm 3 bản: Bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc) để lựa chọn đối tượng đào tạo chính xác hơn. 1.3.2.3. Xây dựng chương trình đào tạo và phương pháp đào tạo  Xây dựng chương trình đào tạo Chương trình đào tạo phải được xây dựng thật cụ thể về: Các kiến thức, kỹ năng được lựa chọn sẽ cung cấp trong chương trình, số giờ học, số buổi học, chi phí cho mỗi chương trình đào tạo. Các phương tiện cần thiết cho chương trình như: giáo trình, tài liệu, trang thiết bị . Chương trình đào tạo được xây dựng trên cơ sở nhu cầu đào tạo và mục tiêu đào tạo đã xác định. Sau đó doanh nghiệp sẽ căn cứ vào tình hình cụ thể về năng lực tài chính, cơ sở vật chất (CSVC) Các hình thức đào tạo Đào tạo mới Đào tạo mới là việc tiến hành đào tạo cho những cá nhân chưa qua đào tạo với mục tiêu chính là giúp cho người lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật nhất định đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức. Trong nhiều trường hợp do không thể tuyển được lao động có trình độ chuyên môn nghề nghiệp phù hợp trên thị trường lao động hoặc do một số nguyên nhân khác, tổ chức buộc phải tiến hành đào tạo mới. Thực tế xảy ra những trường hợp như vậy. Đào tạo lại 23
34. Đào tạo lại là việc đào tạo cho người lao động đã qua đào tạo song chuyên môn không phù hợp với công việc đảm nhận. Việc đào tạo lại được tiến hành khi: - Do một số nguyên nhân nào đó tổ chức tuyển người vào vị trí công việc không phù hợp với chuyên môn được đào tạo. Để người lao động có thể thực hiện tốt công việc được giao, cần phải đào tạo lại. - Do thu hẹp sản xuất hoặc do sắp xếp tinh giản bộ máy, người lao động trở thành lao động dôi dư và được chuyển sang làm công việc khác, cần đào tạo lại cho người lao động để họ đảm đương công việc mới. Đào tạo bồi dưỡng nâng cao Đào tạo nâng cao là việc đào tạo nhằm giúp cho người lao động có kiến thức và kỹ năng ở trình độ cao hơn, qua đó giúp cho người lao động hoàn thành tốt hơn nhiệm vụ được giao với năng suất và hiệu quả cao hơn. Thông thường để thực hiện công việc được giao với các kiến thức và kỹ năng hiện có, người lao động có thể hoàn thành tốt. Tuy nhiên, nếu được đào tạo và rèn luyện ở mức cao hơn, người lao động có thể hoàn thành công việc nhanh hơn với chất lượng cao hơn.  Lựa chọn phương pháp đào tạo Có nhiều phương pháp đào tạo khác nhau để lựa chọn và mỗi phương pháp đều có những ưu, nhược điểm riêng của nó. Doanh nghiệp có thể lựa chọn một phương pháp hoặc kết hợp nhiều phương pháp đào tạo, chi phí thấp và phương pháp đem lại hiệu quả lớn nhất. Kèm cặp và chỉ dẫn Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý. Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy. 24
35. Luân chuyển, thuyên chuyển công việc. Đây là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức. Những kinh nghiệm và kiến thức thu được qua quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai. Đào tạo theo kiểu học nghề Trong phương pháp này, chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm; được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề. Phương pháp này dùng để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân. Phương pháp này thực chất là sự kèm cặp của công nhân lành nghề đối với người học và là phương pháp thông dụng ở Việt Nam. Mở các lớp cạnh doanh nghiệp Áp dụng với những nghề tương đối phức tạp, các công việc có tính đặc thù mà việc kèm cặp không thể đáp ứng. Cử đi học ở lớp ngắn hạn và dài hạn Đào tạo về nghệ thuật lãnh đạo, khả năng thủ lĩnh các chương trình có thể kéo dài từ vài ngày đến vài tháng. Chương trình, khóa đào tạo riêng biệt nhằm cung cấp thêm các kiến thức cơ bản về lĩnh vực, tài chính, kinh tế Các chương trình đào tạo cấp bằng tốt nghiệp: Cao đẳng, đại học, cao học quản trị kinh doanh hoặc sau đại học. Các chương trình này được tổ chức kiểu tại 25
36. chức, học viên học ở ngoài giờ vào buổi tối hoặc mỗi quý tập trung một đợt học khoảng 1 hay 2 tuần. Các hội nghị, thảo luận Phương pháp này được tổ chức dưới dạng bài giảng hay hội nghị bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hay kết hợp với các chương trình đào tạo khác. Học viên sẽ học các kiến thức kinh nghiệm cần thiết thông qua việc thảo luận từng chủ đề trong từng buổi và dưới sự lãnh đạo của nhóm. Phương pháp này khá đơn giản dễ tổ chức, không cần nhiều trang thiết bị, tuy nhiên phạm vi tổ chức hẹp và tốn thời gian. Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy tính Đây là phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại mà ngày nay nhiều công ty nhiều nước đang sử dụng rộng rãi. Trong phương pháp này, các chương trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo các hướng dẫn của máy tính. Phương pháp này có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không cần có người dạy. Có 3 cách để có chương trình dạy qua máy tính: - Thiết kế chương trình - Mua chương trình - Đặt chương trình Đào tạo theo phương thức từ xa Là phương pháp đào tạo mà người dạy và người học không trực tiếp gặp nhau tại một địa điểm và cùng thời gian mà thông qua phương tiện nghe nhìn trung gian. Phương tiện nghe nhìn trung gian. Phương tiện trung gian này có thể là sách, tài liệu học tập, băng hình, đĩa CD, VCD, Internet cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ thông tin các phương tiện trung gian ngày càng đa dạng. 26
37. Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm Phương pháp này bao gồm các hội thảo học tập trong đó sử dụng các kỹ thuật như: bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý hoặc là các bài tập giải quyết vấn đề. Đây là cách đào tạo hiện đại ngày nay nhằm giúp cho người học thực tập giải quyết các tình huống giống như trên thực tế. Đào tạo theo kiểu mô hình hóa hành vi Đây cũng là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch được thiết kế sẵn để mô hình hóa các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt 1.3.2.4. Lựa chọn giáo viên đào tạo Đối với chương trình đào tạo nguồn nhân lực thì việc lựa chọn giáo viên có vai trò rất quan trọng, nó quyết định đến chất lượng của công tác đào tạo. Tùy theo việc lựa chọn phương pháp đào tạo nào mà từ đó lựa chọn người dạy. Lựa chọn đúng người dạy bao giờ người ta cũng có tâm huyết với nghề hơn, mối liên hệ giữa người dạy và người học dù ít hay nhiều, người dạy giỏi bao giờ cũng mang lại chất lượng cao hơn. Có hai nguồn để lựa chọn: Nguồn bên trong: Lựa chọn những công nhân lành nghề, những người quản lý có kinh nghiệm trong doanh nghiệp tham gia giảng dạy. Lựa chọn nguồn này vừa tiết kiệm chi phí vừa cung cấp cho học viên những kỹ năng thực hiện công việc có tính sát với thực tế doanh nghiệp. Tuy nhiên cũng có những hạn chế như khó cập nhật thông tin, kiến thức mới đồng thời có thể ảnh hưởng tới công việc mà người giáo viên lựa chọn hay đang đảm nhiệm. Nguồn bên ngoài: là người của công ty khác hay giáo viên trong các cơ sở đào tạo hoặc nghệ nhân. Dùng nguồn này, khả năng lựa chọn được người dạy giỏi cao, có thể cung cấp những kiến thức, những thông tin cập nhật theo kịp sự tiến bộ của ngành nghề. Đặc biệt, không bị ảnh hưởng đến quá trình sản xuất do chuyển sang dạy khi lựa chọn nguồn từ bên trong. Tuy nhiên, phương án này có nhược 27
38. điểm là khả năng thực hiện thấp, không sát thực tế với doanh nghiệp, chi phí thường cao. 1.3.2.5. Thời gian, địa điểm đào tạo Để xác định được thời gian có thể tiến hành đào tạo, cần xác định: - Nên mở lớp đào tạo và thời điểm nào để có thể huy động được số học viên cần đào tạo theo kế hoạch. - Thời điểm nào có thể mời hoặc huy động được các giảng viên cần thiết. - Kết hợp cả hai thời gian trên người lập kế hoạch đào tạo có thể xác định được thời gian và có thể mở lớp đào tạo. Về địa điểm đào tạo, tổ chức có thể xác định mở lớp đào tạo ngay trong tổ chức (nếu tổ chức có đủ địa điểm học đáp ứng các nhu cầu học tập) hoặc thuê ngoài. 1.3.2.6. Dự tính chi phí đào tạo Chi phí đào tạo sẽ quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo. Nó bao gồm các chi phí cho việc học và chi phí cho việc dạy. Các chi phí này có thể gồm các chi phí trực tiếp như các chi phí về: tiền lương cho giáo viên, chi phí cho học viên, các khoản chi phí cho địa điểm học, các tài liệu sách vở, công tác tổ chức cũng như công tác phục vụ trong thời gian học. Ngoài ra còn phải kể đến các chi phí như thời gian không làm việc của học viên trong quá trình đào tạo. Việc xác định chi phí đào tạo là rất quan trọng vì nó quyết định việc lựa chọn các phương pháp đào tạo, nó ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả trong và sau quá trình đào tạo. Việc xác định kinh phí này đòi hỏi phải được tính toán kỹ trên cơ sở tình hình tài chính của doanh nghiệp, nội dung, mục tiêu của khóa đào tạo sao cho hợp lý và mang lại hiệu quả cao nhất, tránh lãng phí. 1.4. Tổ chức thực hiện 28
39. Sau khi xây dựng được kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực, việc tổ chức thực hiện kế hoạch này là rất quan trọng. Như đã phân tích đào tạo cần phải dựa trên những gì mà nhà quản lý muốn nhân viên của mình phải biết, để đào tạo có hiệu quả cần sự hỗ trợ của hai bên, nhân viên phải quyết tâm nâng cao khả năng làm việc và nhà quản lý phải tạo điều kiện về mặt thời gian và kinh phí để nhân viên nâng cao khả năng làm việc và phải kiểm soát việc họ áp dụng các kiến thức đã học được vào công việc. Người phụ trách đào tạo cần phối hợp với các bộ phận/phòng ban chức năng để lựa chọn đúng đối tượng cần đào tạo, thông báo lịch đào tạo và tạo các điều kiện cần thiết để họ tham gia đào tạo có hiệu quả. Để thực hiện đào tạo trong công việc có hiệu quả thì bộ phận này cũng phải kết hợp với các bộ phận trong doanh nghiệp tìm ra những nhà quản lý, cán bộ có kinh nghiệm và sẵn sàng đào tạo, thực hiện đào tạo nhân viên. Trong trường hợp tổ chức khóa đào tạo ngoài công việc thì học viên có thể giúp giám đốc tìm kiếm các tổ chức, các cá nhân cung cấp dịch vụ đào tạo để chọn đơn vị cung cấp phù hợp nhất và ký kết hợp đồng. Tiếp theo, cần kết hợp với giáo viên/người hướng dẫn trong việc xây dựng chương trình đào tạo có mục đích học tập về lớp học, trang thiết bị dạy, bố trí bàn ghế phù hợp với phương pháp giảng dạy, đồ ăn nhẹ giữa giờ học 1.5. Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo Chương trình đào tạo có thể được đánh giá theo nhiều tiêu thức như: mục tiêu đào tạo có đạt được hay không? Những điểm yếu, điểm mạnh của chương trình đào tạo và đặc tính hiệu quả kinh tế của việc đào tạo thông qua đánh giá chi phí và kết quả của chương trình, từ đó so sánh chi phí và lợi ích của chương trình đào tạo. Kết quả của chương trình đào tạo thường được phản ánh qua: Kết quả học; sự đánh giá của người học với chương trình đào tạo; kết quả thực hiện công việc sau đào tạo của học viên Để đo lường các kết quả trên, có thể dùng các phương pháp như phỏng vấn, bảng câu hỏi, quan sát, thông qua giám sát kiểm tra của cấp trên. 29
40.  Đánh giá từ phía giảng viên: Giảng viên đánh giá kết quả đào tạo thông qua các tiêu chí đánh giá sau: - Mức độ nắm vững kiến thức được truyền thụ của các học viên - Mức độ chuyên cần của học viên, mức độ tập trung chú ý, mức độ hưng phấn và mức độ hiểu bài của học viên trong quá trình học tập - Đánh giá giảng viên về chương trình đào tạo Giảng viên có thể tham gia đánh giá công tác tổ chức phục vụ lớp học để giúp tổ chức thực hiện các khóa học sau được hiệu quả hơn.  Đánh giá từ phía người quản lý lớp: - Mức độ nghiêm túc của giảng viên trong quá trình giảng dạy - Mức độ nghiêm túc và nhiệt tình của học viên trong quá trình học tập  Đánh giá từ phía học viên: Sau khi kết thúc khóa học, học viên có thể đánh giá thông qua các phiếu đánh giá về khâu tổ chức lớp học, tài liệu học tập, nội dung phương pháp giảng dạy, đề xuất và nhận xét khác để phục vụ cho việc điều chỉnh chương trình đào tạo. 1.6. Bố trí, sử dụng nhân lực sau đào tạo Là quá trình sắp đặt nhân sự vào các vị trí, khai thác và phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân sự nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc. Mục tiêu cơ bản mà tổ chức thường đặt ra là: - Tối đa hóa lợi ích của mình. - Đảm bảo đủ số lượng, chất lượng, đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. - Đảm bảo đúng người, đúng việc. - Đảm bảo đúng thời hạn, đảm bảo tính mềm dẻo và linh hoạt trong sử dụng lao động. 30
41. Do vậy, khi các khoản chi phí cho việc đào tạo nhân viên, tổ chức mong muốn sử dụng có hiệu quả nhân viên được đào tạo nó sẽ đem lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp như: Tăng năng suất lao động, tạo ra sự hài lòng và sự cố gắng của người lao động Để sử dụng hiệu quả nhân lực sau đào tạo, tổ chức cần lưu ý những vấn đề: - Tạo cơ hội cho người lao động sử dụng kiến thức và kỹ năng đã được đào tạo. - Mở rộng công việc cho người lao động. - Trao dần quyền tự chủ trong giải quyết công việc cho người lao động. - Khuyến khích, động viên kịp thời người lao động khi thực hiện nhiệm vụ mới. - Tăng thù lao lao động với cho người lao động xứng đáng với trình độ mới. 1.7. Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo của Doanh nghiệp Việc đánh giá hiệu quả đào tạo được tiến hành dựa trên các tiêu chí đánh giá những tiêu chí có thể sử dụng là:  Sự thay đổi năng suất, chất lượng, hiệu quả lao động so với trước khi đào tạo Đối với công nhân trực tiếp sản xuất, các chỉ tiêu đánh giá có thể sử dụng là: - Hệ số hoàn thành mức của cá nhân người lao động so với trước khi đào tạo. - Số công nhân có sáng kiến cải tiến kỹ thuật so với trước khi đào tạo. - Đối với bộ phận gián tiếp sản xuất các tiêu chí là: - Tỷ lệ công việc được hoàn thành đúng hoặc trước thời hạn với chất lượng so với trước khi đào tạo. - Tỷ lệ lao động có thể hoàn thành những công việc mới sau đào tạo. - Số lượng tỷ lệ lao động sau đào tạo được mở rộng công việc hoặc đảm đương tốt các vị trí công việc mới. - Tỷ lệ lao động có sáng kiến thay đổi về lề lối và cách thức làm việc - Tỷ lệ lao động có chất lượng công việc cao hơn hẳn so với trước khi đào tạo - Để đánh giá hiệu quả đào tạo các tổ chức có thể sử dụng thêm tiêu chí: 31
42. - Tỷ lệ tăng doanh thu và lợi nhuận của tổ chức sau đào tạo. - Tỷ lệ tăng tiền lương và thu nhập của người lao động sau đào tạo  Sự thay đổi thái độ, hành vi lao động so với trước khi đào tạo Các tiêu chí có thể sử dụng để đánh giá mức độ thay đổi hành vi của người lao động sau đào tạo gồm: - Mức độ nhiệt tình của người lao động tăng lên so với trước khi đào tạo (có thể phỏng vấn người quản lý trực tiếp để xác định) - Tỷ lệ lao động có cách tiếp cận mang tính chuyên nghiệp hơn so với trước khi đào tạo - Sự thay đổi thái độ của người lao động khi nhận việc và thực hiện công việc so với trước khi đào tạo (nhận việc với thái độ vui vẻ hơn thoải mái hơn )  Chỉ số KPI đánh giá hiệu quả đào tạo nguồn nhân lực - Khái niệm về chỉ số KPI: KPI – Key Performance Indicators trong tiếng Anh được hiểu là các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu, hay chỉ số đo lường sự thành công (Key Success Indicators), hay còn được gọi bằng tên phổ biến là chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động, được xây dựng nhằm đánh giá được hiệu quả, sự tăng trưởng của các hoạt động trong doanh nghiệp so với mục tiêu đã đề ra. Nó giúp doanh nghiệp định hình và theo dõi quá trình hoạt động và tăng trưởng so với mục tiêu của doanh nghiệp. - Mục tiêu khi xây dựng KPI: S – Specific – Cụ thể: Chỉ số này nói lên điều gì, được đo lường như thế nào và tại sao phải lựa chọn chỉ số này từ đó giúp người lao động xác định rõ nhiệm vụ, mục tiêu mình phải làm để đạt được hiệu quả công việc mong muốn. M – Measurable – Đo lường được: Định lượng một cách chính xác bằng các đơn vị khác nhau. Ví dụ: thị phần, sự hài lòng của khách hàng, số lượng đạt được, tỉ lệ hoàn vốn đầu tư. 32
43. A – Achievale – Tính khả thi: Nhà quản lí cần xây dựng mục tiêu phù hợp và thực sự cần thiết giúp cho doanh nghiệp thực hiện được yêu cầu đề ra của mình. R – Realistic – Thực tế: KPI là các chỉ số hướng đến hiện tại và tương lai vì vậy cần xây dựng các chỉ số sát với thực tiễn, không nên đưa ra những chỉ số nằm ngoài khả năng cho phép hoặc không đúng với thực tế công việc. T – Timebound – Có thời hạn cụ thể: KPI phải có giới hạn khoảng thời gian cụ thể được áp dụng trong thời gian nào, biết bao lâu phải hoàn thành. - Đặc điểm các chỉ số KPI: Là các chỉ số đánh giá phi tài chính: Không biểu thị bằng các đơn vị tiền tệ như yên, đôla, Nó có thể là số lượng CV, hồ sơ ứng tuyển, số lượng nhân viên được tuyển dụng được, Được đánh giá thường xuyên: KPI là chỉ số thường xuyên đánh giá, tùy theo đặc điểm của từng doanh nghiệp mà việc đánh giá được thực hiện theo hàng ngày, hàng tháng, hàng quý. Chịu tác động bởi giám đốc điều hành và đội ngũ quản trị cấp cao dựa trên sự theo dõi, đánh giá để làm căn cứ đưa ra những quyết định phù hợp cho tổ chức. Đòi hỏi nhân viên phải hiểu và có hành động điều chỉnh, các chỉ số đo lường hiệu suất gắn liền với từng thành viên trong tổ chức thông qua việc theo và đánh giá nhân viên từ đó đưa ra những điều chỉnh nhằm phù hợp với mỗi cá nhân giúp hoàn thành tốt mục tiêu đề ra. Có tác động đáng kể ảnh hưởng đến các yếu tố thành công giúp hoàn thiện được các chỉ số khác. - Chỉ số KPI về đào tạo 1. Tổng số giờ huấn luyện/ nhân viên: - Chỉ số này bằng tổng số giờ huấn luyện trong một đơn vị thời gian cho mỗi chức danh. 33
44. - Ý nghĩa: Chỉ số này cho biết, bạn đã huấn luyện nhân viên đủ thời gian hay chưa theo kế hoạch. 2. Giờ đào tạo trung bình / nhân viên: - Bạn xem xét số giờ đào tạo trung bình / chức danh. - Ý nghĩa: Khi xem xét chỉ số này bạn thấy rằng mức độ thời gian đào tạo đã hợp lý chưa, nhất là đối với các chức danh có trình độ thấp. 3. Chi phí huấn luyện / nhân viên: - Chi phí huấn luyện trung bình = tổng chi phí / tổng nhân viên. Lưu ý, nên tính chi phí theo chức danh. - Trong đó tổng chi phí gồm chi phí thuê giảng viên (hoặc giảng viên nội bộ), các giáo trình, phương tiện - Ý nghĩa: Chi phí huấn luyện cho bạn biết bạn đang đầu tư cho một nhân viên bằng bao nhiêu. 4. Tỷ lệ nhân viên đào tạo: - Tỷ lệ này được tính cho số nhân viên được đào tạo / tổng số nhân viên cần đào tạo áp dụng cho cùng một chức danh và lĩnh vực đào tạo nào đó. - Bạn có thể dùng các tỷ lệ nhân viên được đào tạo nội bộ hay đào tạo bên ngoài. - Ý nghĩa: Cho doanh nghiệp biết được tình hìn đạo tạo như thế nào. Đào tạo được bao nhiêu công nhân viên, còn bao nhiêu công nhân viên chưa được đào tạo. 5. Hiệu quả đào tạo: - Tỷ lệ nhân viên áp dụng sau đào tạo / tổng số nhân viên được đào tạo (do quản lý đánh giá). - Tất nhiên, trong báo cáo đánh giá kết quả đào tạo, bạn cần biết nhân viên đã ứng dụng đào tạo như thế nào vào công việc. - Ý nghĩa: Hiệu quả đào tạo này có ý nghĩa rất quan trọng. Nó không chỉ cho thấy nhân viên nào phù hợp với mục tiêu công việc, mà còn đánh giá được việc đào tạo như vậy đã thích hợp hay chưa, khả năng ứng dụng giữa lí thuyết đào tạo và 34
45. thực tế ứng dụng là như thế nào để có hướng điều chỉnh hoạt động đào tạo một cách hợp lý và hiệu quả. 1.8. Cơ sở thực tiễn 1.8.1. Cơ sở thực tiễn về công tác đào tạo nguồn nhân lực của các Công ty Bảo hiểm trong nước  Công ty Bảo hiểm Bảo Minh Công ty bảo hiểm Bảo Minh thành lập ngày 28/11/1994, cổ phần hóa từ ngày 01/10/2004, hiện đang là một trong những doanh nghiệp kinh doanh bảo hiểm nhân thọ và phi nhân thọ hàng đầu tại Việt Nam, với mạng lưới bao gồm 59 công ty thành viên, 550 phòng giao dịch, khai thác trải đều trên toàn quốc. Để đạt được thành công trên thị trường như hiện nay, công ty đã rất quan tâm đến nguồn nhân lực của mình và đó là một trong những giá trị cốt lõi của công ty giúp tạo ra được những khác biệt, mang lại lợi thế và năng lực cạnh tranh, quyết định đến sự tồn tại và phát triển nhanh, bền vững. những biện pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực mà công ty đã thực hiện và mang lại nhiều hiệu quả tích cực như sau: Công ty đã triển khai xây dựng và áp dụng quy trình, quy chế trong tuyển chọn, đánh giá người lao động, mô tả chức năng, công việc cho từng vị trí chức danh, làm cơ sở tuyển dụng, đề bạt cán bộ. Công ty Bảo Minh luôn có kế hoạch hằng năm cho việc đào tạo mới, đào tạo lại người lao động theo vị trí chức danh công việc. Công ty và người lao động luôn thỏa thuận và làm đúng cam kết về quyền và nghĩa vụ của mỗi bên tham gia trong quá trình học tập, khả năng công tác và thời gian phục vụ cho công ty sau khi hoàn thành khóa đào tạo. Có thể thấy, Công tác đào tạo nguồn nhân lực của Công ty rất mạnh mẽ và chuyên nghiệp nhằm phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao cho Công ty. Xây dựng chiến lược, kế hoạch nguồn nhân lực 35
46. Ban lãnh đạo công ty đã có những chủ trương chiến lược, giải pháp đúng đắn và có những bước đi đột phá để xây dựng và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao cho từng giai đoạn, từng lĩnh vực kinh doanh để đáp ứng nhiệm vụ trước mắt và lâu dài. Việc xây dựng nguồn nhân lực được đặt dưới sự giám sát, chỉ đạo của ban lãnh đạo phối hợp cùng phòng Tổ chức lao động và các phòng ban nhằm hấp dẫn và thu hút, giữ gìn, đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực bằng cách hình thức phù hợp. Công tác tuyển dụng Trong tuyển dụng, công ty luôn bám sát nhiệm vụ kinh doanh của thời kỳ và thực hiện đúng quy trình và tiêu chí tuyển dụng đã ban hành, đảm bảo dân chủ, công khai, minh bạch, gắn liền việc tăng số lượng người lao động với nâng cao chất lượng nguồn nhân lực (cả trình độ học vấn và kinh nghiệm nghề nghiệp); trong đó, đặt lên hàng đầu; đảm bảo hài hòa về cơ cấu, độ tuổi, giới tính, ngành nghề của người lao động  Công ty Bảo hiểm PVI Thăng Long Theo kế hoạch phát triển kinh doanh, công ty cũng cần xây dựng cho mình những chiến lược, kế hoạch về nguồn nhân lực phù hợp để tạo những bước đột phá, thúc đẩy mục tiêu, kế hoạch công ty sớm trở thành hiện thực. Theo đó, thực hiện đồng bộ các cơ chế chính sách hấp dẫn để thu hút, đào tạo, bồi dưỡng, phát triển nguồn nhân lực bằng các hình thức phù hợp. Công ty cần có kế hoạch hàng năm cho việc đào tạo mới và đào tạo lại cho người lao động theo chức danh công việc. Kế hoạch hóa, đa dạng các loại hình đào tạo và khuyến khích tự học trong điều kiện cho phép để tạo cơ hội bổ sung, cập nhật kiến thức cho người lao động nâng cao trình độ, kỹ năng nghề nghiệp bên cạnh đó, công ty và người lao động nên thỏa thuận và cam kết về nghĩa vụ, quyền lợi của hai bên trong quá trình đào tạo người lao động, khả năng công tác và thời gian phục vụ công ty sau quá trình đào tạo, học tập. Chế độ đãi ngộ 36
47. Xây dựng quy chế trả lương theo kết quả, hiệu quả công việc có tác dụng kích thích người lao động thi đua hăng say làm việc, tăng năng suất, hiệu quả công việc; có chính sách ưu tiên cho nguồn nhân lực chất lượng cao; cần có chính sách thưởng đột xuất với tập thể, cá nhân có thành tích xuất sắc trong quá trình lao động, kinh doanh nhằm kích thích, khuyến khích tinh thần thi đua làm việc trong mức kế hoạch được giao. Công tác phát triển đời sống tinh thần: Cần có các hoạt động nâng cao đời sống vật chất tinh thần cho người lao động, tạo điều kiện và môi trường thuận lợi để cán bộ công nhân viên phát huy tài năng như các cuộc thi tay nghề, chế độ đãi ngộ phù hợp, các hoạt động giao lưu thể dục thể thao, văn nghệ hay xây dựng văn hóa doanh nghiệp cũng góp phần phát triển đời sống tinh thần cho người lao động trong công ty qua đó gắn kết người lao động với công ty, thu hút và giữ chân được người lao động chất lượng cao, thúc đẩy sáng tạo cho người lao động và ổn định về mặt tinh thần cho người lao động. 1.8.2. Một số bài học kinh nghiệm dành cho Công ty Bảo Việt Quảng Bình Các doanh nghiệp khác nhau, phụ thuộc vào quy mô công ty, tiềm lực tài chính, hình thức hoạt động, sản phẩn bảo hiểm mới khác nhau sẽ có những cách thức khác nhau để quản lý và phát triển doanh nghiệp mình. Trong hoạt động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cũng vậy, dựa vào các thế mạnh riêng, các doanh nghiệp lớn sẽ có các hoạt động riêng để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho doanh nghiệp mình. Trên quan điểm xác định con người là tài sản, là vị trí trung tâm tạo ra sự khác biệt đối với đối thủ cạnh tranh, Công ty Bảo Việt Quảng Bình cần lấy những ưu điểm của hai doanh nghiệp trên về công tác đào tạo nguồn nhân lực làm kinh nghiệm cho mình như: Luôn xác định phát triển và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty là nhiệm vụ trọng tâm và cấp thiết để góp phần tăng năng suất làm việc, đảm bảo hiệu quả kinh doanh, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh, đáp ứng chiến lƣợc 37
48. xây dựng công ty phát triển bền vững, trở thành một đơn vị mạnh của thị trường công ty đã thực hiện các công tác cụ thể như sau: Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực hiện có Trên cơ sở, nhiệm vụ kinh doanh bảo hiểm của mình, công ty luôn tính toán hợp lý nhu cầu, cân đối nhân lực và lập kế hoạch đào tạo, đào tạo lại, luân chuyển, thuyên chuyển cán bộ nhân viên phù hợp nhất. Xây dựng cơ chế trả lương, thưởng và các chế độ đãi ngộ cho người lao động một cách công bằng, hợp lý và mang tính kích thích cao. Đảm bảo mức lương cho cán bộ công nhân viên công ty ngang bằng thậm chí cao hơn mức lương chung của các doanh nghiệp hoạt động trong cùng lĩnh vực qua đó nâng cao đời sống vật chất, tinh thần giúp người lao động yên tâm công tác, công hiến và gắn bó lâu dài với công ty. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp: đảm bảo gắn kết các thành viên, xây dựng mối quan hệ, thái độ, văn hóa ứng xử của các thành viên trong công ty hướng tới giá trị tốt đẹp và tạo nên nét nổi bật riêng biệt của công ty. Phân công, bố trí công việc phù hợp với năng lực, sở trường, trình độ chuyên môn nghiệp vụ của người lao động; duy trì chế độ đánh giá người lao động nghiêm túc hàng năm; xem xét, sửa đổi bổ sung tiêu chuẩn ngành nghề, chức danh công việc; lập chế độ đãi ngộ thỏa đáng đối với người lao động đặc biệt là lao động có trình độ cao; Nâng cao hoạt động của các tổ chức đoàn thể qua đó góp phần tích cực tạo môi trường lao động chuyên nghiệp. Nâng cao chất lượng công tác đào tạo, bồi dưỡng Lên kế hoạch và triển khai thực hiện các bộ phận chuyên trách đào tạo, chủ động đào tạo và nâng cao trình độ nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu để phục vụ kinh doanh. Xây dựng và hoàn thiện cơ chế, chính sách về đào tạo, quan tâm, hỗ trợ đối với người học nâng cao trình độ, nghiệp vụ. Có chính sách sử dụng, đãi ngộ và bổ nhiệm đối với cán bộ công nhân viên sau khi hoàn thành các khóa học. Tổ chức 38
49. đào tạo, bồi dưỡng trình độ định kỳ và chuyên sâu phù hợp với năng lực kinh doanh và năng lực cán bộ nhân viên. Thực hiện kế hoạch đào tạo và bồi dƣỡng nâng cao trình độ cho người lao động, cụ thể: Đối với cán bộ, lãnh đạo quản lý: Đào tạo, đào tạo lại một cách toàn diện về chuyên môn nghiệp vụ, trình độ quản lý Đối với cán bộ chuyên môn nghiệp vụ: Tổ chức đào tạo và bồi dƣỡng nâng cao trình độ chuyên ngành đồng thời chú trọng đào tạo để nâng cao phẩm chất chính trị, trình độ ngoại ngữ, tin học và năng lực. 39
50. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY BẢO VIỆT QUẢNG BÌNH 2.1. Giới thiệu về Công ty Bảo Việt Quảng Bình 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Bảo Việt Quảng Bình Công ty Bảo Việt Quảng Bình thành lập ngày 01/08/1989 theo Quyết định số 130/QĐ-BTC ngày 18/07/1989 của Bộ trưởng Bộ tài chính, là đơn vị thành viên của Tổng Công ty Bảo hiểm Bảo Việt, được tổ chức và hoạt động theo Điều lệ và theo phân cấp, ủy quyền, quy chế, hướng dẫn của Tổng Công ty. Tên gọi, trụ sở của Công ty: - Tên đầy đủ: Công ty Bảo Việt Quảng Bình - Giám đốc: Ông Dương Anh Dũng - Địa chỉ trụ sở chính: Đường Thống Nhất, Thành phố Đồng Hới, tỉnh Quảng Bình. - Điện thoại: (0232) 3821 430/ 3828 899 FAX: (0232) 3823 186 - Email: qb-pnt@baoviet.com.vn - Website: www.baoviet.com.vn Hình thức sở hữu: Công ty Bảo Việt Quảng Bình (gọi tắt là Bảo Việt Quảng Bình) là đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc của Tổng công ty, Công ty có con dấu, tài khoản tiền Việt Nam và bằng ngoại tệ mở tại các ngân hàng trong nước. 2.1.2. Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi của Công ty BVQB 2.1.2.1. Sứ mệnh Cung cấp sản phẩm, dịch vụ bảo hiểm tốt nhất, mang đến sự bình an nâng cao chất lượng cuộc sống của các cá nhân và hộ gia đình, đảm bảo sự an toàn về tài chính bảo vệ người lao động và quản lý các rủi ro của các tổ chức và doanh nghiệp 40
51. trong hoạt động sản xuất kinh doanh, đảm bảo lợi ích lâu dài cho khách hàng, nhà đầu tư người lao động và cộng đồng. 2.1.2.2. Tầm nhìn Là doanh nghiệp bảo hiểm lớn nhất thị trường bảo hiểm phi nhân thọ Việt Nam về doanh thu, lợi nhuận và phát triển bền vững, giữ vị trí số 1 trong lĩnh vực bảo hiểm cho cá nhân và hộ gia đình, là thương hiệu bảo hiểm được yêu thích nhất tại Việt Nam thông quan việc cung cấp sản phẩm bảo hiểm với chất lượng dịch vụ tốt nhất, không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh trong khu vực, luôn đi đầu trong đổi mới và hiệu quả hoạt động. 2.1.2.3. Giá trị cốt lõi - Sản phẩm bảo hiểm ưu việt: đáp ứng nhu cầu bảo hiểm rủi ro trong cuộc sống và kinh doanh thông qua các quyền lợi bảo hiểm và các dịch vụ giá trị gia tăng cho sản phẩm. - Dịch vụ thuận tiện, nhanh chóng, chính xác: Ứng dụng công nghệ thông tin và tối ưu hóa quy trình thủ tục để phục vụ hằng ngày càng tốt hơn trong tất cả các hoạt động cung cấp bảo hiểm, dịch vụ giá trị gia tăng và giải quyết quyền lợi cho khách hàng. - Phục vụ khách hàng chuyên nghiệp: hiểu rõ nhu cầu khách hàng, các rủi ro và tư vấn giải pháp bảo hiểm phù hợp, đáp ứng nhu cầu khách hàng, Chuyên nghiệp trong cung cấp hồ sơ tài liệu và giao tiếp, ứng xử với khách hàng ở mọi nơi, mọi lúc. 2.1.3. Ngành nghề kinh doanh - Kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ; - Tái bảo hiểm thông qua Tổng Công ty Bảo hiểm Bảo Việt; - Đầu tư tài chính thông qua Tổng Công ty Bảo hiểm Bảo Việt; - Và các hoạt động khác phù hợp với quy định pháp luật Nhà nước;  Các sản phẩm dịch vụ chính 41
52. Đi cùng với các ngành nghề chính là các sản phẩm chính công ty tập trung tham gia, như loại hình sản phẩm cơ bản về xây dựng, lắp đặt, tài sản, máy móc, Xe cơ giới, hàng hải, kỷ thuật, Bảo hiểm Con người.  Bảo hiểm trực tiếp Các sản phẩm trực tiếp bao gồm: - Bảo hiểm rủi ro trong xây dựng và lắp đặt - Bảo hiểm máy móc và thiết bị xây dựng - Bảo hiểm mọi rủi ro tài sản - Bảo hiểm đổ vỡ máy móc - Bảo hiểm hàng hóa vận chuyển - Bảo hiểm xe cơ giới - Bảo hiểm cháy và các rủi ro đặc biệt - Bảo hiểm tàu - Bảo hiểm trách nhiệm dân sự - Bảo hiểm tai nạn con người - Các nghiệp vụ bảo hiểm khác  Tái bảo hiểm Ngoài bảo hiểm trực tiếp, Công ty còn nhận tái bảo hiểm các loại hình Bảo hiểm phi nhân thọ khác Nhận và tái bảo hiểm tất cả các loại hình nghiệp vụ bảo hiểm phi nhân thọ  Vốn điều lệ Công ty Bảo Việt Quảng Bình là đơn vị hạch toán phụ thuộc vào Tổng Công ty Bảo hiểm Bảo Việt 42
53. 2.1.4.Cơ cấu bộ máy quản lý của Công ty Bảo Việt Quảng Bình Giám đốc Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng Giám Tài Bảo Bảo Bảo T ng ổ định và chính – hiểm Số hiểm Số hiểm Số h p ợ Bồi Kế toán 1 2 5 thường Phòng Phòng Phòng Phòng B o B o B o Bảo ả ả ả hi m hi m hiểm Lệ ể hiểm ể Qu ng Qu ng Bố Thủy ả ả Ninh Trạch Trạch Sơ đồ 2.1: Cơ cấu bộ máy quản lý của Công ty Bảo Việt Quảng Bình (Nguồn: Phòng Tổng hợp) Do đặc điểm tình hình và tính đặc thù của ngành kinh doanh Bảo hiểm nên Công ty Bảo Việt Quảng Bình đã xây dựng một mô hình tổ chức quản lý khá hợp lý. Với cơ cấu tổ chức bộ máy theo kiểu trực tuyến – chức năng. 2.1.5.Chức năng các phòng ban Bộ máy cán bộ công nhân viên (CBCNV) gián tiếp gọn nhẹ vừa đủ để điều hành và giải quyết những công việc trong toàn Công ty, không lãng phí, cồng kềnh, 43
54. có khả năng thích ứng với đơn vị kinh doanh theo cơ chế thị trường. Với chức năng, nhiệm vụ các phòng ban rất cụ thể: - Giám đốc: Là người đứng đầu và chịu trách nhiệm mọi hoạt động của Bảo Việt Quảng Bình trước Tổng Công ty Bảo hiểm Bảo Việt. Là đại diện cho Nhà nước vừa là đại diện cho toàn thể CBCNV chức trong toàn Công ty, có quyền quyết định và điều hành mọi hoạt động của Công ty theo đúng kế hoạch, chính sách, đúng chế độ thực hiện theo pháp luật của Nhà nước và tập thể lao động về kết quả kinh doanh. Đồng thời chịu trách nhiệm trước Nhà nước và CBCNV trong toàn Công ty về quản lý toàn bộ vật tư, tài sản, tiền vốn do Nhà nước giao, để quản lý sử dụng nhằm bảo toàn và phát triển vốn. - Phòng Tổng hợp: Tham mưu cho Ban lãnh đạo về công tác tổ chức bộ máy công tác cán bộ, các chế độ chính sách đối với người lao động. Đảm bảo CSVC cho bộ máy Công ty làm việc. Đào tạo nghiệp vụ, thi đua khen thưởng cho người lao động, kỷ luật, thanh tra pháp chế và thực hiện các chế độ Bảo hiểm cho người lao động. Quản lý các loại công cụ dụng cụ đang dùng và các loại tài sản trong Công ty. Lập kế hoạch và tổ chức thực hiện việc mua sắm trang bị văn phòng. - Phòng Tài chính – Kế toán: Tham mưu cho Ban lãnh đạo về công tác quản lý hoạt động tài chính và chế độ kế toán. Thực hiện quản lý tập trung sử dụng hiệu quả các nguồn tài chính của công ty theo chế độ của Nhà nước. Xây dựng và thực hiện các kế hoạch tài chính trong ngắn hạn, trung và dài hạn. Lập dự toán, tổ chức công tác kế toán, báo cáo quyết toán các nguồn kinh phí của công ty theo quy định. Thực hiện công tác thu chi và quản lý ấn chỉ theo đúng quy định của Tổng công ty và Nhà nước. - Phòng Giám định và Bồi thường: thực hiện các công tác giám định, bồi thường trên phân cấp theo quy định của các phòng nghiệp vụ và văn phòng đại diện. - Phòng Bảo hiểm Số 1,2,5: Là bộ phận tham mưu, giúp việc cho Giám đốc về công tác bán các sản phẩm và dịch vụ của Công ty (các loại Bảo hiểm phi nhân thọ của công ty), công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm, phát triển thị trường; 44
55. công tác xây dựng và phát triển mối quan hệ khách hàng. Chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc về các hoạt động đó trong nhiệm vụ, thẩm quyền được giao. Mở rộng phát triển các nghiệp vụ kinh doanh bảo hiểm, tổ chức thu phí bảo hiểm đúng biểu phí do Bộ tài chính qui định, hướng dẫn khách hàng khi có rủi ro xảy ra, xem xét các trường hợp bồi thường trung thực, khách quan. Tổ chức theo dõi và quản lý hoạt động của các cán bộ và đại lý thuộc phụ trách của phòng. Lập và thực hiện các báo cáo thống kê các nghiệp vụ Bảo hiểm theo đúng qui định, hàng năm xây dựng kế hoạch kinh doanh bảo hiểm. - Phòng Bảo hiểm Lệ Thủy; Phòng Bảo hiểm Quảng Ninh; Phòng Bảo hiểm Quảng Trạch; Phòng Bảo hiểm Bố trạch: Là các đơn vị trực tiếp tiến hành triển khai các nghiệp vụ Bảo hiểm. Quản lý và tổ chức khai thác các nghiệp vụ bảo hiểm trên địa bàn, tham mưu cho lãnh đạo về kế hoạch triển khai các nghiệp vụ bảo hiểm. Tổ chức giám định và báo cáo với Công ty về các vụ tai nạn xảy ra trên địa bàn huyện. Tổ chức theo dõi và quản lý hoạt động của các cán bộ và đại lý thuộc phụ trách của phòng, những vụ tổn thất qua lớn vượt quá thẩm quyền thì cần đề xuất số tiền bồi thường trình lên giám đốc Công ty. Giải quyết các thắc mắc của khách hàng và hướng dẫn khi cần thiết. Thực hiện các báo cáo và lập kế hoạch hàng năm trình lên lãnh đạo Công ty. 45
56. 2.1.6. Tình hình nguồn nhân lực Công ty Bảo Việt Quảng Bình Bảng 2.1: Tình hình nguồn nhân lực Công ty Bảo Việt Quảng Bình ĐVT: Triệu đồng Năm So sánh CHỈ TIÊU 2018 2019 2020 2019/2018 2020/2019 Số lượng Số lượng Số lượng Tỷ lệ (%) Tỷ lệ (%) Tỷ lệ (%) (+/-) % (+/-) % (người) (người) (người) Tổng lao 656 100,00 705 100,00 753 100,00 49 7,47 48 6,81 động Theo giới tính Nam 184 28,05 195 27,66 200 26,56 11 6,00 5 2,60 Nữ 472 71,95 510 72,34 553 73,44 38 8,05 43 8,43 Tính chất Cán bộ 26 3,96 25 3,55 22 2,92 (1) (3,85) (3) (12) Đại lý 630 96,04 680 96,45 731 97,08 50 7,94 51 7,50 Phân theo độ tuổi Dưới 25 65 9,91 57 8,09 50 6,64 (8) (12,31) (7) (12,28) Từ 25 - 40 311 47,41 347 49,22 378 50,20 36 11,58 31 8,93 Trên 40 tuổi 280 42,68 301 42,70 325 43,16 21 7,50 24 7,97 (Nguồn: Công ty Bảo Việt Quảng Bình) 46
57. Nhận xét: Qua bảng số liệu 2.1 , ta thấy tổng số lao động của công ty tăng lên từ năm 2018 đến năm 2019, cụ thể số lao động năm 2019 là 705 người tăng 49 người so với 656 người của năm 2018, tức tăng 7,47%; đến năm 2020 tổng số lao động là 753 người tăng 48 người so với năm 2019, tức tăng 6,81%. Điều này chứng tỏ Công ty mở rộng quy mô hoạt động kinh doanh của mình, vì vậy tăng số lượng lao động đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng. Tình hình cụ thể lao động của Công ty BVQB phân theo 3 chỉ tiêu cụ thể:  Cơ cấu lao động theo giới tính Năm 2018 công ty có số lao động nam là 184 người chiếm 28,05% và số lao động nữ là 472 người chiếm 71,95% trong tổng lao động là 656 người. Đến năm 2019 tổng số lao động là 705 người trong đó lao động nam là 195 người chiếm 27,66%, tăng so với năm 2018 là 11 người tương ứng 6%, đối với lao động nữ thì chiếm tỉ trọng là 72,34% với 510 người tăng so với 2018 là 38 người tương ứng tăng 8,05%. Qua năm 2020 tổng số lao động là 731 người, trong đó lao động nam chiếm đó lao động nam là 200 người chiếm 26,56%, tăng so với năm 2019 là 5 người tương ứng 2,6%, và lao động nữ là 533 người thì chiếm tỉ trọng là 73,44% tăng so với 2019 là 43 người tương ứng tăng 8,43%. Như vậy, tại Công ty BVQB, số lượng lao động nữ luôn chiếm tỉ trọng cao hơn lao động nam và tăng liên tục qua các năm. Nguyên nhân là do đặc thù là ngành kinh doanh bảo hiểm, một ngành đang trên đà phát triển trong những năm gần đây, đòi hỏi những người lao động phải có khả năng giao tiếp tốt, tư vấn tốt và khéo léo trong việc xử lý tình huống. Vì vậy nên lượng lao động nữ ngày càng nhiều và luôn chiếm số đông.  Cơ cấu theo tính chất lao động Năm 2018, số cán bộ là 26 người chiếm 3,96% và số đại lý là 630 người chiếm 96,02%. Năm 2019 số cán bộ giảm 1 người còn 25, chiếm 3,55% tương ứng giảm 3,85% so với 2018 và số đại lý tăng lên 680 người, chiếm 96,45%, tăng 50 47
58. người tương ứng tăng 7,94% so với năm 2018. Năm 2020 lượng cán bộ tiếp tục giảm xuống 22 người, chiếm 2,92%, giảm 3 người tương ứng giảm 12% so với năm 2019; còn số đại lý vẫn tiếp tục tăng lên 731 người, chiếm 97,08% , tăng 51 người tương ứng tăng 7,5% so với 2019. Theo bảng trên ta thấy trong 3 năm từ 2018 đến 2020, lượng cán bộ giảm theo các năm do nguyên nhân nghỉ hưu và thuyên chuyển nơi làm việc, mặc dù lượng cán bộ ít ỏi nhưng vẫn quản lý tốt các đại lý thuộc các phòng ban của mình. Bên cạnh đó số lượng đại lý ngày càng nhiều chứng tỏ rằng công ty đã và đang làm rất tốt công việc hoạt động kinh doanh của mình nhằm thu hút nguồn nhân lực bên ngoài giúp công ty phát triển hơn.  Cơ cấu theo độ tuổi Số lượng đội ngũ lao động tập trung chủ yếu ở độ tuổi 25-40 tuổi và có xu hướng tăng theo hằng năm. Năm 2018 số lượng là 311 người thì năm 2019 lực lượng lao động trong độ tuổi này là 347 người tăng 36 người tương ứng tăng 11,58%. Năm 2020 vẫn tiếp tục tăng lên 378 người tương ứng tăng 31 người so với 2019 chiếm 8,93%. Bên cạnh đó độ tuổi từ 40 trở lên có xu hướng ổn định và cũng tăng dần qua các năm, cụ thể là năm 2018 số lượng là 280 người thì năm 2019 tăng lên 21 người tương ứng tăng 7,5%. Đến năm 2020 là 325 người tăng 24 người tương ứng tăng 7,97%. Tuy nhiên nhóm lao động trẻ dưới 25 tuổi có xu hướng không ổn định, có nhiều sự lựa chọn nghề nghiệp, vẫn chưa xác định kế hoạch trong tương lai nên có xu hướng sẵn sàng chuyển đổi công việc nếu lương và điều kiện cao hơn hiện tại, vì vậy lượng lao động trong độ tuổi này giảm theo hàng năm, cụ thể là năm 2018 có 65 người đến năm 2019 chỉ còn 57 người giảm 8 người tương ứng giảm 12, 31%. Năm 2020 chỉ còn 50 người giảm 7 người so với 2019 tương ứng giảm 12,28%. Như vậy, ta thấy độ tuổi lao động từ 25-40 tuổi là ổn định nhất vì độ tuổi này hầu hết mọi người đều có gia đình nên cần sự ổn định trong công việc, còn độ tuổi từ 40 tuổi trở lên có thể là những người làm một công việc khác nào đó rồi nhưng vẫn muốn tham gia vào công ty nhằm tăng thêm thu nhập cho bản thân và gia đình. 48
59. 2.1.7. Tình hình nguồn vốn và tài sản của Công ty Bảo Việt Quảng Bình Bảng 2.2: Bảng cân đối tài sản – nguồn vốn của Công ty Bảo Việt Quảng Bình (ĐVT: Triệu đồng) 2018 2019 2020 2018/2019 2019/2020 TÀI SẢN Giá trị % Giá trị % Giá trị % (+/-) % (+/-) % A. TÀI SẢN NGẮN HẠN 17.306 66,16 20.146 67,87 21.363 68,39 2.840 16,41 1.217 6,04 Tiền và các khoản tương I. 2.021 7,72 3.116 10,50 3.583 11,47 1.095 54,22 467 14,97 đương tiền II. Khoản phải thu ngắn hạn 12.508 47,81 13.689 46,12 14.109 45,16 1.182 9,45 420 3,07 III. Hàng tồn kho 174 0,66 208 0,70 216 0,69 34 19,65 8 3,92 IV. Tài sản ngắn hạn khác 2.604 9,96 3.133 10,55 3.456 11,06 528 20,28 323 10,31 B. TÀI SẢN DÀI HẠN 8.853 33,84 9.537 32,13 9.876 31,61 684 7,73 339 3,56 I. Tài sản cố định 5.847 22,35 5.836 19,66 6.031 19,31 (11) (0,18) 195 3,34 II. Tài sản dài hạn khác 3.006 11,49 3.701 12,47 3.845 12,31 695 23,11 144 3,89 TỔNG CỘNG TÀI SẢN 26.159 100 29.683 100 31.239 100 3.523 13,47 1.556 5,24 NGUỒN VỐN A. NỢ PHẢI TRẢ 18.234 69,70 20.091 67,69 21.331 68,28 1.858 10,19 1.240 6,17 I. Nợ ngắn hạn 15.653 59,84 17.390 58,59 18.608 59,57 1.737 11,10 1.218 7,00 II. Nợ dài hạn 2.581 9,87 2.701 9,10 2.723 8,72 120 4,65 22 0,82 B. VỐN CHỦ SỞ HỮU 7.926 30,30 9.592 32,31 9.908 31,72 1.666 21,02 316 3,30 I. Vốn chủ sở hữu 7.926 30,30 9.592 32,31 9.908 31,72 1.666 21,02 316 3,30 TỔNG CỘNG NGUỒN 26.159 100 29.683 100 31.239 100 3.523 13,47 1.557 5,24 VỐN ( Nguồn:Phòng Kế toán – Tài chính) 49
60. Về tài sản: - Năm 2019 tăng so với năm 2018: Tài sản ngắn hạn tăng 2840 triệu đồng chiếm 16.41%, trong đó: Tiền và các khoản tương đương tiền tăng 1095 triệu đồng tương ứng tăng 54.22% Các khoản phải thu ngắn hạn tăng 9.45% ứng với 1182 triệu đồng Hàng tồn kho tăng 34 triệu đồng tương ứng chiếm 65% Các khoản tài sản ngắn hạn khác tăng 20.28% ứng với 528 triệu đồng. Tài sản dài hạn tăng đến 684 triệu đồng tương ứng 7.73%. Theo bảng trên ta thấy tài sản cố định của Công ty năm 2019 giảm sút so với 2018 là 11 triệu đồng vì vậy trong năm này Công ty chưa đầu tư vào các tài sản cố định của Công ty mình. Bên cạnh đó lượng tài sản dài hạn khác tăng đáng kể là 695 triệu đồng tương ứng tăng 23.11%. - Năm 2019 tăng so với năm 2018: Tài sản ngắn hạn tăng 1217 triệu đồng chiếm 6.04% trong đó tiền và các khoản tương đương tiền tăng 467 triệu đồng tương ứng tăng14.97% ; các khoản phải thu ngắn hạn tăng 420 triệu đồng tương ứng tăng 3.075. Bên cạnh đó, hàng tồn kho tăng không đáng kể là 8 triệu đồng và chỉ chiếm 3.92%. Cuối cùng là các tài sản ngắn hạn khác tăng 323 triệu đồng tương ứng tăng 10.31%. Tài sản dài hạn của năm 2020 so với 2019 tăng không đáng kể 339 triệu đồng chiếm 3.56%. Năm nay Công ty đầu tư hơn về tài sản cố định, ta thấy lượng tài sản cố định của năm 2020 so với 2019 tăng 195 triệu đồng tương ứng tăng 3.34%. Bên cạnh đó tài sản dài hạn khác cũng tăng 144 triệu đồng tương ứng tăng 3.89%. Nhìn chung, tổng tài sản tăng không đều qua các năm và lượng tăng qua các năm là khồng đáng kể cụ thể: năm 2019 tăng 3523 triệu đồng, tức tăng 13.47% so với năm 2018; trong năm 2020 tăng 1556 triệu đồng tương ứng 5.24 % so với năm 50
61. 2019. Sự tăng lên này là do cả tài sản ngắn hạn và dài hạn đều tăng lên nhằm mục đích mở rộng quy mô, tăng cường hoạt động kinh doanh. Về nguồn vốn: Qua bảng phân tích cho thấy, nguồn vốn có sự biến động lớn qua các năm. Nguồn vốn năm sau tăng tương đối so với năm trước, cụ thể năm 2019 tăng 3523 triệu đồng ứng với 13.47% so với năm 2018, năm 2020 tăng 5.24% tương ứng 1557 triệu đồng so với năm 2019. Xét về nguồn vốn, nợ phải trả năm 2018 là 18234 triệu đồng , năm 2019 là 20091 triệu đồng. So với năm 2019 nợ phải trả tăng lên 1858 triệu đồng tương ứng tăng 10.19%. Nếu so sánh năm 2020 với 2019 thì nợ phải trả chỉ tăng 1240 triệu đồng tương ứng tăng 6.17%. Những năm nay công ty cần nguồn vốn để tăng hoạt động sản xuất kinh doanh vì vậy nợ phải trả có sự tăng lên. Theo đó vốn chủ sở hữu cũng có xu hướng tăng theo các năm . Năm 2019 tăng 1666 triệu đồng so với năm 2018 tương ứng tăng 21.02%. Năm 2020 tăng không đáng kể là 3.3% ứng với 316 triệu đồng. Như vậy , cơ cấu tài sản nguồn vốn của công ty có xu hướng tăng qua các năm, nhưng không đều. Ta thấy răng lượng tăng của năm 2019 so với 2018 cao hơn lượng tăng của 2020 so với 2019. Và ta thấy răng chưa có sự phát triển vượt trội về tình hình kinh doanh của công ty trong 3 năm vừa qua. 51
62. 2.1.8. Kết quả hoạt động kinh doanh Bảng 2.3: Bảng kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2019-2020 (ĐVT:Triệu đồng) Năm 2018/2019 2019/2020 Chỉ tiêu 2018 2019 2020 (+/-) % (+/-) % Thu bảo hiểm gốc 63.742,42 64.775,52 54.541,98 1.033,10 1,62 (10.233,54) (15,80) Doanh thu tài 136,61 62,92 0,21 (73,69) (53,94) (62,71) (99,67) chính Chi bảo hiểm gốc 32.308,17 43.296,90 36.819,00 10.988,73 34,01 (6.477,90) (14,96) Chi qu ản lý doanh 7.773,99 7.112,10 6.167,96 (661,89) (8,51) (944,14) (13,28) nghiệp Chi phí tài chính 28,55 34,63 31,05 6,08 21,30 (3,58) (10,34) L ợi nhuận trước 23.768,32 14.394,81 11.524,18 (9.373,51) (39,44) (2.870,63) (19,94) thuế (Nguồn: Phòng Kế toán – Tài chính) Kết quả sản xuất kinh doanh là cơ sở để đánh giá việc sử dụng nguồn lực như vốn, lao động, nguyên liệu, trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Doanh nghiệp có kết quả sản xuất kinh doanh tốt, làm ăn hiệu quả chứng tỏ doanh nghiệp sử dụng nguồn lực một cách hợp lý, tận dụng được tối đa sức mạnh nguồn lực. Qua bảng phân tích kết quả hoạt động kinh doanh ta thấy doanh thu qua các năm biến động lớn cụ thể là thu bảo hiểm gốc năm 2019 tăng 1.033,10 triệu đồng so với 2018 tương ứng tăng chỉ 1,62%. Tuy nhiên năm 2020 giảm mạnh đến 10.233,54 triệu đồng tương ứng giảm 15,80%. Ta thấy doanh thu bảo hiểm gốc năm 2020 giảm mạnh so với 2019 do năm 2020 là một năm có sự biến động của dịch bệnh và thiên tai trong cả nước nói chung cũng như tỉnh Quảng Bình nói riêng. Bên cạnh đó chi bảo hiểm gốc qua các năm cũng có sự biến chuyển đáng kể. Vào năm 2019 chi phí bảo hiểm gốc là 43.296,90 triệu đồng tăng 10.988,73 triệu đồng tương ứng tăng 34,01%. Nguyên nhân là do phát sinh chi phí giám định tổn thất và các chi phí khác. Đến năm 2020 chi bảo hiểm gốc là 36.819,00 triệu đồng giảm 6.477,90 triệu đồng tương ứng giảm 14,96 so với năm 2019 nguyên nhân là do thu bảo hiểm gốc giảm nên một số chi phí phát sinh cũng giảm. 52
63. Qua bảng trên ta thấy qua các năm với sự biến động lớn của doanh thu và chi phí những công ty không lỗ những vẫn giảm qua các năm. Cụ thể năm 2019 lợi nhuận là 14.394,81 triệu đồng giảm 9.373,51 triệu đồng so với 2018 tương ứng giảm 39,44%. Đến năm 2020 mức lợi nhuận là 11.524,18 triệu đồng giảm 2.870,63 triệu đồng so với 2019 tương ứng giảm 19,94%. Như vậy, dựa trên kết quả kinh doanh của Công ty BVQB giai đoạn 2018- 2020, cho thấy qua các năm Công ty vẫn có lợi nhuận tuy nhiên thì giảm qua các năm, điều này là sự biến động lớn đối với Công ty và Công ty nên xem xét lại. Và nguyên nhân chính cũng là do các khoản chi phí chi ra quá nhiều. Mà lợi nhuân trong kinh doanh bảo hiểm phụ thuộc rất lớn vào chi phí, đặc biệt chi phí bảo hiểm gốc. Chính vì vậy Công ty nên có biện pháp để giảm các loại chi phí nhằm tăng lợi nhuân, nên tạo dựng mạng lưới bảo hiểm Bảo Việt Quảng Bình đến với nhiều người tiêu dùng khác và tạo dựng niềm tin cho mọi người. 2.2. Phân tích công tác đào tạo nguồn nhân lực của Công ty Bảo Việt Quảng Bình 2.2.1. Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Bảo Việt chú trọng xây dựng nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao, hợp lý về cơ cấu, có thái độ, động cơ làm việc tích cực, có khả năng tiếp cận với các phương pháp, kỹ năng quản lý hiện đại, tiên tiến, hoàn thành sứ mệnh và giá trị của Tập đoàn. Đặc biệt, tập trung xây dựng và phát triển đội ngũ chuyên gia giỏi trong một số lĩnh vực then chốt, tạo môi trường làm việc hấp dẫn, chuyên nghiệp và thân thiện. Tập đoàn Bảo Việt cũng tập trung đầu tư phát triển nguồn nhân lực, hoàn thiện và mở rộng áp dụng hệ thống quản lý hiệu quả làm việc và trả lương theo hiệu quả công việc trong toàn hệ thống. Tiếp tục đẩy mạnh hoạt động đào tạo theo bản đồ học tập, hoàn thành việc xây dựng bản đồ học tập chuyên môn nghiệp vụ, tăng cường đào tạo theo nghiệp vụ. Thực hiện công tác đào tạo cán bộ quy hoạch và phát triển các cán bộ có tiềm năng, tuyển dụng và thu hút nhân sự có trình độ chuyên môn cao. 53
64. Bảo Việt đã tiến hành đánh giá, rà soát và điều chỉnh mô hình tổ chức bộ máy trong toàn hệ thống Tập đoàn nhằm phát huy tối đa và hoàn thiện hệ thống quản trị doanh nghiệp tiên tiến, đồng thời triển khai hệ thống quản trị nhân sự trên cơ sở áp dụng hệ thống quản lý hiệu quả làm việc, thực hiện công tác tuyển dụng tập trung tại các Trụ sở chính, tăng cường công tác đào tạo, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, thực hiện tốt việc bổ nhiệm, bổ Qua hơn nửa thế kỷ xây dựng và trưởng thành, đến nay Tập đoàn Tài chính - Bảo hiểm Bảo Việt đã có một nguồn nhân lực dồi dào, có trình độ chuyên môn giỏi, đáp ứng được đòi hỏi của yêu cầu ngày càng cao của một doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực tài chính - bảo hiểm. Đội ngũ lao động trẻ, có trình độ chuyên môn cao, ngày càng phù hợp với yêu cầu của thực tế kinh doanh là một trong những nhân tố quan trọng để Bảo Việt phát triển vững chắc và toàn diện. 2.2.2. Quy trình đào tạo 2.2.2.1. Nhu cầu đào tạo Việc xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực trong công ty được thực hiện thông qua phòng Tổng hợp của Công ty. Phòng Tổng hợp sẽ đưa ra thông báo hướng dẫn các phòng khu vực và trung tâm xác định nhu cầu đào tạo tại từng phòng ban của mình. Nhu cầu đào tạo hằng năm, hằng quý, hằng tháng thường được các phòng ban xác định trên kế hoạch hoặc tình hình thực tế của công ty về số lượng và chất lượng của người lao động để xác định nhu cầu đào tạo.  Căn cứ theo nhu cầu đào tạo của ban lãnh đạo công ty: bao gồm ban lãnh đạo và cán bộ công ty - Đối với ban lãnh đạo: nhu cầu đạo tạo được xác định thông qua nhu cầu về công tác quản lý tại công ty trong những năm cụ thể. Công tác đào tạo đối với ban lãnh đạo chủ yếu nhằm nâng cao năng lực quản lý, điều phối các phòng cũng như công ty. 54
65. - Đối với cán bộ, nhân viên trong công ty: nhu cầu đào tạo có sự thay đổi theo các năm, tùy thuộc vào kế hoạch kinh doanh của công ty nhằm nâng cao cũng cố kiến thức chuyên môn nghiệp vụ mới; nhu cầu cần có đội ngũ nhân viên phòng ban thay thế những nhân viên đã thuyên chuyển, công ty sẽ cử một số nhân viên theo học một số lớp nghiệp vụ ngắn hạn.  Căn cứ vào thành viên tham gia tuyển dụng vào công ty (tân binh), đại lý mới Do đặc thù bảo hiểm là một ngành đang phát triển ở Việt Nam, số người học đúng chuyên ngành rất ít. Do đó phương châm đào tạo lại, công ty đã mở rộng thêm các tiêu chí sang các ngành kinh tế khác như tài chính, luật, ngân hàng, Ưu tiên những người đã có kinh nghiệm làm việc vào các vị trí phù hợp tại nhiều vị trí như kế toán, giám định bồi thường, quản lý đại lý, kinh doanh, tổng hợp.  Căn cứ vào kế hoạch hóa nguồn nhân lực của công ty, phân tích các vấn đề tổ chức như: năng suất, chi phí lao động, chất lượng thực hiện công việc sự phân công trách nhiệm và nghĩa vụ của từng cá nhân trong công ty, từ đó xem xét sự phân công lao động trong công ty đã hợp lý chưa, có thiếu sót gì cần bổ sung để xác định nhu cầu đào tạo.  Căn cứ vào nguồn kinh phí hiện có của công ty để đề ra các chương trình đào tạo phù hợp 2.2.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo  Mục tiêu chung Căn cứ vào nhu cầu đào tạo hằng năm, công ty đưa ra những mục tiêu đào tạo nhằm: - Nâng cao trình độ chuyên môn của người lao động, khả năng quản lý của người lãnh đạo để có thể thực hiện hiệu quả công việc. - Nắm bắt xu hướng kinh doanh của công ty trong tương lai để áp dụng vào sản xuất kinh doanh nhằm tăng năng suất công việc. - Đáp ứng những đòi hỏi, yêu cầu của công việc trong tương lai.  Mục tiêu riêng 55
66. Đối với nhu cầu đào tạo gián tiếp - Ban lãnh đạo: Bồi dưỡng nâng cao kiến thức quản lý, đảm bảo điều hành công việc phù hợp với tình hình kinh doanh của công ty. Nâng cao những kỹ năng, nghiệp vụ về quản lý cũng như phẩm chất của ban lãnh đạo. Nắm bắt được kỹ năng đàm phán, kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng giao tiếp thuyết trình, kỹ năng lập kế hoạch và tổ chức công việc. - Cán bộ, nhân viên trong công ty: Nâng cao hiệu suất, hiệu quả làm việc của nhân viên, khắc phục hạn chế yếu kém của bản thân, phát triển kỹ năng, kiến thức một cách toàn diện. Có khả năng làm việc nhóm và ứng dụng các kiến thức đã học vào những trường hợp tình huống trong công việc. Đối với đào tạo nhân viên mới (tân binh), đại lý mới: Nắm được cơ cấu tổ chức trong công ty, công việc đã và đang làm trong công ty, chuyên môn và nghiệp vụ cần thiết, văn hóa tổ chức, cách thức làm việc, chia sẻ quan điểm, cách nhìn nhận của công ty về vấn đề họ thắc mắc. Hiểu được các nghiệp vụ, sản phẩm của công ty để tư vấn cho khách hàng giúp đạt được doanh thu hàng tháng, hàng quý. Công ty đã đưa ra được những mục tiêu đào tạo của mình, nhưng những mục tiêu này không cụ thể và được áp dụng chung cho các năm. Nếu chỉ dựa vào những mục tiêu này thì khó có thể đánh giá được chất lượng người lao động sau khi đào tạo.  Mục tiêu ngắn hạn: đảm bảo đủ nhân lực tham gia hiểu được công việc mình làm, hiểu rõ trách nhiệm và quyền lợi đối với bản thân người lao động và nghề nghiệp. 56
67.  Mục tiêu dài hạn: Công ty luôn nâng cao chất lượng các đại lý và phòng ban từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh ngày càng gay gắt. Ban Lãnh đạo Công ty Bảo Việt Quảng Bình cho rằng để thu hút khách hàng thì điều kiện tiên quyết đó là phải có đội ngũ cán bộ, cộng tác viên, tư vấn viên giỏi, hiểu biết về lĩnh vực kinh doanh của công ty và nhiệt tình khi tiếp xúc với khách hàng. Đây là một trong những năng lực cạnh tranh cần được nâng cao trong quá trình phát triển công ty. 2.2.2.3. Đối tượng và quy trình đào tạo Đối tượng đào tạo của Công ty - Đào tạo đại lý mới - Đào tạo sản phấm mới, nghiệp vụ mới - Đào tạo cán bộ quản lý  Đối với đào tạo đại lý mới Tất cả đại lý mới khi tham gia vào Công ty BVQB đều sẽ phải trả qua lớp đào tạo nghiệp vụ, sản phẩm. Việc tham gia khóa học là điều kiện bắt buộc để ký hợp đồng và tham gia vào quá trình tư vấn giới thiệu sản phẩm cho khách hàng. Cán bộ cốt cán, giảng viên sẽ tạo điều kiện tốt nhất để các đại lý tham gia khóa học, đồng thời đại lý mới cũng phải có trách nhiệm sắp xếp thời gian hợp lý để tham gia khóa đào tạo. Sau khi tham gia khóa đào tạo, tất cả các đại lý tham gia đều phải làm bài báo cáo để gửi lên cấp trên, nếu được chấp thuận sẽ được cấp chứng chỉ tham gia khóa học đó. 57
68. Đại lý mới Đào tạo chuyên môn nghiệp vụ Đào tạo lại Test Ký hợp đồng và cấp chứng chỉ Sơ đồ 2.2: Sơ đồ quy trình đào tạo đại lý mới (Nguồn: Phòng Tổng hợp)  Đối với đào tạo sản phấm mới, nghiệp vụ mới Đối với việc đào tạo sản phẩm mới, nghiệp vụ mới thường đào tạo tập trung tại một khu vực, các phòng trên địa bàn tỉnh Quảng Bình.  Đào tạo cán bộ quản lý Hằng năm công ty sẽ cử một số cán bộ ra Tổng Công ty Bảo hiểm Bảo Việt để tham gia các hoạt động đào tạo, từ đó về giảng dạy và truyền đạt cho các cán bộ khác và các đại lý khu vực. 2.2.2.4. Các hình thức đào tạo  Đào tạo trực tuyến 58