Khóa luận Nghiên cứu và xây dựng Khung năng lực theo mô hình ASK dành cho Cán bộ quản lý cấp trung Công ty Cổ phần Dệt May Huế

127 trang thiennha21 21/04/2022 4900

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Nghiên cứu và xây dựng Khung năng lực theo mô hình ASK dành cho Cán bộ quản lý cấp trung Công ty Cổ phần Dệt May Huế", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

khoa_luan_nghien_cuu_va_xay_dung_khung_nang_luc_theo_mo_hinh.pdf

Nội dung text: Khóa luận Nghiên cứu và xây dựng Khung năng lực theo mô hình ASK dành cho Cán bộ quản lý cấp trung Công ty Cổ phần Dệt May Huế

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP NGHIÊN CỨU VÀ XÂY DỰNG KHUNG NĂNG LỰC THEO MÔ HÌNH ASK DÀNH CHO CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HUẾ Trường Đại học Kinh tế Huế NGUYỄN CÔNG THỊNH Khóa học 2015 – 2019
ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP NGHIÊN CỨU VÀ XÂY DỰNG KHUNG NĂNG LỰC THEO MÔ HÌNH ASK DÀNH CHO CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HUẾ Sinh viên thực hiện: Giáo viên hướng dẫn: Nguyễn Công Thịnh ThS. Trần Nam Cường LTrườngớp: K49D – QTKD Đại học Kinh tế Huế Niên khóa: 2015 – 2019 Huế, tháng 01, năm 2019 i
Lời Cám Ơn Trên thực tế không có sự thành công nào mà không gắn liền với sự hỗ trợ, giúp đỡ dù ít hay nhiều, dù trực tiếp hay gián tiếp của người khác. Trong suốt thời gian từ khi bắt đầu đi làm luận văn đến nay, tôi đã nhận được nhiều sự giúp đỡ của gia đình, thầy cô và bạn bè. Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến quý thầy cô khoa Quản trị kinh doanh, quý Ban lãnh đạo và các anh, chị nhân viên Công ty Cổ phần Dệt May Huế. Để tỏ lòng biết ơn đó, tôi xin chân thành cảm ơn chú Nguyễn Văn Phong (Tổng giám đốc), anh Hồ Nam Phong (Trưởng phòng Nhân sự) đã tạo mọi điều kiện tốt nhất để tôi có thể thu thập tài liệu, nghiên cứu và thực hiện đề tài. Đồng thời tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ths. Trần Nam Cường đã nhiệt tình chỉ bảo, đóng góp ý kiến và giúp đỡ, động viên tôi trong suốt quá trình tôi thực hiện luận văn tốt nghiệp. – Tôi xin gửi lời cảm ơn đến quý thầy, cô công tác tại Khoa Quản trị kinh doanh Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế đã trang bị những kiến thức bổ ích và nhiều kinh nghiệm quý báu giúp tôi có hành trang tốt nhất khi đi thực tập. Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến các cô, gì, anh, chị nhân viên phòng Nhân sự, đặc biệt, – anh Lê Phạm Ngọc Hoàng Nguyên (Phó phòng Nhân sự, chuyên viên ISOTrườngSA) Công Đạity Cổ ph họcần Dệt KinhMay Huế đtếã t ậHuến tình chỉ dạy, dành thời gian trả lời câu hỏi và truyền đạt kinh nghiệm thiết thực để tôi có thể hoàn thành tốt bài luận văn. Mặc dù đã có nhiều nỗ lực để hoàn thành tốt luận văn này với tất cả sự nhiệt tình và năng lực của mình nhưng vì kiến thức và kinh nghiệm còn hạn chế nên bài luận văn không tránh khỏi những khiếm khuyết và thiếu sót. Vì vậy, tôi rất mong nhận được những ý kiến đóng góp, phản hồi quý báu của Hội đồng xét tốt iii
– nghiệp Khoa Quản trị kinh doanh Trường Đại học Kinh tế - Đại học để bài luận văn tiếp tục hoàn thiện. Sinh viên thực hiện Tôi xin chân thành cảm ơn! Nguyễn Công Thịnh MỤC LỤC PHẦN I. ĐẶT VẤN ĐỀ 1 1. Tính cấp thiết của đề tài 1 2. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu 3 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3 4. Phương pháp nghiên cứu 5 PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 11 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 11 1.1. Cơ sở lý luận 11 1.1.1 Quản lý, cán bộ quản lý 11 1.1.2 Năng lực 18 1.1.3. Khung năng lực 21 1.1.4 Các tiếp cận về năng lực 27 1.1.5 Các mô hình nghiên cứu về năng lực trên thế giới 28 1.1.6 Các phương pháp đánh giá năng lực cán bộ quản lý 32 1.2 Cơ sở thực tiễn 34 1.2.1 Tình hình nghiên cứu và xây dựng Khung năng lực trên thế giới 34 1.2.2Trường Tình hình nghiên Đại cứu và xâyhọc dựng KhungKinh năng l ựtếc trong Huế nước 35 CHƯƠNG 2: NGHIÊN CỨU VÀ XÂY DỰNG KHUNG NĂNG LỰC THEO MÔ HÌNH ASK DÀNH CHO CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG 37 2.1 Tổng quan về Công ty Cổ Phần Dệt May Huế 37 2.1.1 Qúa trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Dệt May Huế 37 2.1.2 Cơ cấu bộ máy tổ chức và chức năng, nhiệm vụ các bộ phận 40 2.1.3 Tình hình lao động Công ty (2016 – 2018) 45 iv
2.1.4 Tình hình hoạt động sản xuất, kinh doanh của Công ty (2015 – 2017) 49 2.1.5 Tình hình tài sản, nguồn vốn công ty (2015 – 2017) 51 2.2 Nghiên cứu và đề xuất Khung năng lực theo mô hình ASK dành cho Cán bộ quản lý cấp trung Công ty Cổ phần Dệt May Huế 55 2.2.1 Thống kê mô tả đối với Cán bộ quản lý cấp trung Công ty 55 2.2.2 Nghiên cứu và xây dựng Khung năng lực dành cho CBQL cấp trung 57 CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG NGHIÊN CỨU, XÂY DỰNG KHUNG NĂNG LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HUẾ 105 3.1 Định hướng phát triển của Công ty đến năm 2020 105 3.2 Chính sách nâng cao năng lực cho CBQL cấp trung Công ty 106 3.3 Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động nghiên cứu và xây dựng Khung năng lực tại Công ty Cổ phần Dệt May Huế 108 3.3.1 Quản lý nguồn nhân lực dựa trên năng lực 108 3.3.2 Đánh giá năng lực dựa trên năng lực 109 3.3.3 Đãi ngộ dựa trên năng lực 110 3.3.4 Lựa chọn chu kỳ đánh giá phù hợp 112 PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 114 1. Kết luận 114 2. Kiến nghị 115 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 116 PHỤ LỤC Trường Đại học Kinh tế Huế v
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ĐHM : Điều hành may XNCĐ : Xí nghiệp cơ điện KSV : Kiểm soát viên NS : Nhân sự TCKT : Tài chính Kế toán PKD : Phòng kinh doanh QLCL : Quản lý chất lượng KTĐT : Kỹ thuật đầu tư XNKM : Xuất nhập khẩu may CBCNV : Cán bộ công nhân viên CBNV : Cán bộ nhân viên CBQL : Cán bộ quản lý TGĐ : Tổng giám đốc PTGĐ : Phó tổng giám đốc GĐĐH : Giám đốc điều hành Trường Đại học Kinh tế Huế vi
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU ĐỒ Bảng Bảng 1.1: Phân biệt lãnh đạo và quản lý 13 Bảng 1.2: Các định nghĩa về năng lực [4] 19 Bảng 2.1 Bảng cơ cấu lao động Công ty (2016 – 2018) 46 Bảng 2.2 Bảng kết quả hoạt động sản xuất, kinh doanh Công ty (2015 – 2017) 49 Bảng 2.3 Tình hình tài sản, nguồn vốn Công ty (2015 – 2017) 51 Bảng 2.4: Các yếu tố năng lực dành cho CBQL cấp trung Công ty Cổ phần Dệt May Huế 58 Bảng 2.5: Khung năng lực dành cho CBQL cấp trung 64 Bảng 2.6 Khung năng lực dành cho Cán bộ quản lý cấp trung 100 Biểu đồ Biểu đồ 2.1: Biểu đồ giới tính Cán bộ quản lý cấp trung được khảo sát 55 Biểu đồ 2.2: Biểu đồ thâm niên công tác của Cán bộ quản lý cấp trung được khảo sát 56 Biểu đồ 2.3: Biểu đồ trình độ đào tạo của Cán bộ quản lý cấp trung được khảo sát 57 DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 1.1 Mô hình ASK 26 Hình 2.1: Cơ cấu bộ máy quản lý Công ty Cổ phần Dệt May Huế 41 Trường Đại học Kinh tế Huế vii
GVHD: ThS. Trần Nam Cường Khóa luận tốt nghiệp PHẦN I. ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Tính cấp thiết của đề tài Có thể nói con người là tài sản quý báu và quan trọng nhất đối với bất kỳ một tổ chức, doanh nghiệp nào. Trong một môi trường kinh doanh đầy biến động với các thách thức như hiện nay thì sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng trở nên khóc liệt hơn bao giờ hết để dành được những cơ hội kinh doanh tiềm năng trên thị trường. Để làm được điều đó thì việc phát triển đội ngũ nguồn nhân lực được xem là lợi thế cạnh tranh lớn nhất mà các doanh nghiệp có thể tạo ra đối với các doanh nghiệp khác. Đây là yếu tố đóng vai trò quyết định đến sự phát triển bền vững và giúp cho doanh nghiệp có thể đứng vững trước những sóng gió, bão táp của thị trường trong mọi hoàn cảnh. Đặc biệt bộ phận Cán bộ quản lý có một vị trí rất quan trọng là người thuyền trưởng dẫn dắt và chèo lái con thuyền doanh nghiệp đi đúng hướng, đồng thời Cán bộ quản lý còn góp phần thực hiện những nhiệm vụ quan trọng trong doanh nghiệp như: Là người truyền đạt kiến thức, kinh nghiệp cho cấp dưới, cổ vũ tinh thần làm việc của tập thể, xây dựng nên văn hóa làm việc và những giá trị chung cho tổ chức, đồng thời tạo điều thuận lợi để phát huy tốt các nguồn lực nội tại trong doanh nghiệp và khai thác có hiệu quả các nguồn lực bên ngoài để thực hiện những mục tiêu chung của mà doanh nghiệp đề ra. Với ý nghĩa đó, thì việc nâng cao chất lượng đội ngũ nguồn nhân lực được xem là yếu tố then chốt, đồng thời phải nghiên cứu và xây dựng để phát triển Khung năng lực và ứng dụng vào đánh giá Cán bộ quản lý là điều rất cần thiết. Công tác này có ý nghĩa quyết định trong việc phát hiện, tuyển chọn, đào tạo, bồi dưỡng, bố trí, sử dụng, đề bạt, khenTrường thưởng, kỷ lu ậĐạit và thực hihọcện các chKinhế độ, chính sáchtế đ ốHuếi với họ giúp phát huy được ưu điểm, khắc phục nhược điểm, tiến bộ không ngừng trong việc nâng cao kiến thức, kỹ năng và thái độ của bản thân trong quá trình làm việc. Ở Việt Nam, việc đánh giá Cán bộ quản lý đã được nhiều doanh nghiệp chú trọng thực hiện có hiệu quả bằng nhiều phương pháp khác nhau, nhưng chủ yếu là đánh giá thành tích công việc. Việc ứng dụng Khung năng lực vào đánh giá năng lực Cán bộ quản lý là yếu tố khá mới mẽ và dần được chú trọng hơn trong hoạt động SVTH: Nguyễn Công Thịnh – K49D QTKD 1
GVHD: ThS. Trần Nam Cường Khóa luận tốt nghiệp quản trị nhân sự ở các doanh nghiệp. Khung năng lực là một phương pháp quản lý nhân sự tổng hợp nhằm ứng dụng cho rất nhiều các hoạt động quản lý nguồn nhân lực. Khung năng lực có thể sử dụng làm cơ sở để tuyển dụng đội ngũ nhân viên, giám sát và quản lý cũng là cơ sở quan trọng cho hoạt động xây dựng chương trình quy hoạch cán bộ lãnh đạo/quản lý. Khung năng lực giúp nhà quản lý có một bức tranh toàn diện về các yêu cầu của công việc. Ngoài ra, nó còn giúp nhà quản lý có thể phân biệt giữa các năng lực có thể đào tạo, những năng lực rất khó phát triển và năng lực cần phải đáp ứng ngay khi tuyển dụng nhân sự. Khung năng lực cũng là cơ sở quan trọng cho hoạt động đào tạo nhân sự, cụ thể là xác định được nhu cầu đào tạo, nội dung chương trình đào tạo phát triển đội ngũ nhân viên. Khi xây dựng khung năng lực, doanh nghiệp sẽ phải xác định được yêu cầu về loại năng lực và cấp độ ở từng năng lực của vị trí hiện tại hoặc vị trí cần phát triển lên đồng thời thực hiện đánh giá năng lực cho Cán bộ nhân viên. Khung năng lực giúp cho doanh nghiệp biết được năng lực của Cán bộ nhân viên mình đang ở đâu? Cần gì và thiếu gì? để có thể giải thích cho vấn đề tại sao cùng một công việc như nhau, trong một môi trường và hoàn cảnh như nhau nhưng có người thực hiện tốt công việc và người không thực hiện tốt công việc đó một phần là do sự khác biệt về năng lực của các cá nhân. Là một doanh nghiệp có hoạt động kinh doanh chủ yếu là sản xuất hàng thời trang, sản phẩm may mặc cung cấp cho thị trường trong nước và xuất khẩu ra thị trường nước ngoài, sự thành công đến ngày hôm nay của Công ty Cổ phần Dệt May Huế có sự đóng góp rất lớn của đội ngũ Cán bộ nhân viên và người lao động toàn Công ty. Để thành công trong một môi trường đầy cạnh tranh với rất nhiều doanh nghiệp dệt may khác thì Ban lãnh đạo Công ty rất chú trọng đến việc nâng cao chất lượng nguTrườngồn nhân lực để có Đại thể đáp ứhọcng các yêu Kinh cầu và nhiệ mtế vụ mHuếới mà Công ty đặt ra. Đặc biệt, Cán bộ quản lý cấp trung của Công ty sẽ đóng vai trò quan trọng là cầu nối hữu hiệu vừa thừa hành quyền chỉ đạo từ cấp trên vừa chỉ đạo và hỗ trợ trực tiếp cấp dưới thực hiện công việc đảm bảo thực hiện thắng lợi mục tiêu mà tổ chức đề ra. Việc Nghiên cứu và xây dựng Khung năng lực và đánh giá năng lực Cán bộ quản lý cấp trung là một nhiệm vụ rất quan trọng để xác định những Cán bộ có năng lực phù hợp với yêu cầu công việc. Vì vậy, tôi xin chọn đề tài “Nghiên cứu và xây dựng SVTH: Nguyễn Công Thịnh – K49D QTKD 2
GVHD: ThS. Trần Nam Cường Khóa luận tốt nghiệp Khung năng lực theo mô hình ASK dành cho Cán bộ quản lý cấp trung Công ty Cổ phần Dệt May Huế”. 2. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu 2.1 Mục tiêu nghiên cứu 2.1.1 Mục tiêu chung Nghiên cứu và xây dựng thí điểm Khung năng lực chung đối với Cán bộ quản lý cấp trung. Trên cơ sở đó xây dựng tiêu chuẩn để ứng dụng Khung năng lực vào đánh giá đối với Cán bộ quản lý cấp trung. 2.1.2 Mục tiêu cụ thể Làm rõ cơ sở lí luận về Khung năng lực và ứng dụng Khung năng lực trong hoạt động quản trị nhân sự tại doanh nghiệp theo mô hình ASK. Mô tả chi tiết nhằm làm rõ các cấp độ trong Khung năng lực làm căn cứ để đánh giá năng lực. Từ đó đề xuất những giải pháp nhằm ứng nâng cao hiệu quả hoạt động nghiên cứu, xây dựng và dụng Khung năng lực vào đánh giá cán bộ đạt hiệu quả cao. Đồng thời đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện năng lực cho Cán bộ quản lý cấp trung. 2.2 Câu hỏi nghiên cứu Với mục tiêu nghiên cứu như trên đề tài sẽ trả lời các câu hỏi nghiên cứu như sau: Khung năng lực là gì? Các mô hình nghiên cứu về năng lực, khung năng lực đang sử dụng hiện nay? Khung năng lực theo mô hình ASK là gì? Cần xác định những yếu tố năng lực: Kiến thức, kỹ năng, thái độ nào đối với Cán bộ quản lý cấp trung trong Công ty để đáp ứng yêu cầu nâng cao năng lực mà Công ty đề ra. NhữngTrường giải pháp nào cầ nĐại để nâng caohọc năng lựKinhc đối với bộ tếphận CánHuế bộ quản lý cấp trung của Công ty, cần đề xuất những giải pháp gì? để nâng cao hiệu quả hoạt động nghiên cứu, xây dựng và ứng dụng Khung năng lực vào đánh giá Cán bộ nhân viên theo mô hình ASK. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1 Đối tượng nghiên cứu SVTH: Nguyễn Công Thịnh – K49D QTKD 3
GVHD: ThS. Trần Nam Cường Khóa luận tốt nghiệp Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu, xây dựng Khung năng lực theo mô hình ASK dành cho Cán bộ quản lý cấp trung tại Công ty Cổ phần Dệt May Huế. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Công Thịnh – K49D QTKD 4
GVHD: ThS. Trần Nam Cường Khóa luận tốt nghiệp 3.2 Phạm vi nghiên cứu Phạm vi không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại Công ty Cổ phần Dệt May Huế. Phạm vi thời gian: Nghiên cứu được thực hiện trong khoảng thời gian: Từ 26/9/2018 – 28/12/2018. Phạm vi nội dung: Nghiên cứu, xây dựng thí điểm Khung năng lực theo mô hình ASK dành cho Cán bộ quản lý cấp trung Công ty Cổ phần Dệt May Huế. 4. Phương pháp nghiên cứu 4.1. Phương pháp thu thập tài liệu 4.1.1 Phương pháp thu thập tài liệu thứ cấp Nguồn nội bộ: Các thông tin được tập hợp từ các báo cáo của các phòng nhân sự, kế toán-tài chính, phòng kinh doanh. Các thông tin cần thu thập: Tài liệu về lịch sử hình thành, cơ cấu tổ chức, số lượng lao động các phòng ban, tình hình công tác tuyển dụng, đào tạo của Công ty Cổ phần Dệt May Huế. Bảng báo cáo kết quả kinh doanh, bảng cân đối kế toán, bảng lương của Công ty Cổ phần Dệt May Huế. Nguồn bên ngoài: Ngiên cứu tài liệu từ sách báo, tạp chí, internet Bên cạnh đó để có thể xây dựng Khung năng lực dành cho Cán bộ quản lý cấp trung Công ty Cổ phần Dệt May Huế, tác giả dựa trên nguồn tài liệu tham khảo từ các bộ từ điển năng lực: Từ điển năng lực Đại học Havard. Từ điển năng lực dành cho Cán bộ quản lý Ngân hàng. Từ điển năng lực cốt lõi tác giả Ngô Qúy Nhâm. 4.1.2 Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp 4.1.2.1 PhươngTrường pháp quan Đại sát học Kinh tế Huế Thông qua quá trình thực tế tại Công ty Cổ phần Dệt May Huế đã quan sát được quy chế tổ chức, chức năng hoạt động của các phòng, ban. 4.1.2.2 Phương pháp phỏng vấn Để lựa chọn các năng lực phù hợp đưa vào Khung năng lực thì tác giả đã thực hiệc cuộc phỏng vấn 3 chức danh cán bộ trong Công ty với nội dung như sau: Đối với Cán bộ quản lý cấp cao: SVTH: Nguyễn Công Thịnh – K49D QTKD 5
GVHD: ThS. Trần Nam Cường Khóa luận tốt nghiệp 1. Chú Nguyễn Văn Phong: TGĐ Công ty Cổ phần Dệt May Huế. 2. Chú Nguyễn Tiến Hậu: GĐĐH Công ty Cổ phần Dệt May Huế. Theo chú, CBQL cấp trung Công ty Cổ phần Dệt May Huế có những nhiệm vụ gì?. Theo chú, để thực hiện những nhiệm vụ đó thì CBQL cấp trung cần có những năng lực gì: Kiến thức, kỹ năng, thái độ/phẩm chất như thế nào?. Đối với Cán bộ quản lý cấp trung: 3. Anh Hồ Nam Phong: Trưởng phòng Nhân sự Công ty Cổ phần Dệt May Huế. Theo Anh/Chị thì CBQL cấp trung trong Công ty có những nhiệm vụ gì?. Theo Anh/Chị để thực hiện tốt các nhiệm vụ đó thì CBQL cấp trung cần có những yêu cầu gì về mặt kiến thức?. Theo Anh/Chị để vận dụng những kiến thức đó vào thực hiện công việc có hiệu quả thì CBQL cấp trung cần có những kỹ năng gì?. Theo Anh/Chị trong quá trình thực hiện công việc thì CBQL cấp trung cần có thái độ, phẩm chất gì?. Căn cứ vào những năng lực có sẵn trong Quy chế tổ chức và mô tả công việc các chức danh lãnh đạo, quản lý công ty, kết hợp với nội dung phỏng vấn, tác giả xin đưa ra đưa ra các yếu tố năng lực cần thiết đối với CBQL cấp trung của Công ty Cổ phần Dệt May Huế như sau: 4.2 Quy trình nghiên cứu B1: Xác định mục đích xây dựng Khung năng lực Khung năng lực được xây dựng nhằm mục đích chính là áp dụng vào đánh giá năng lực cho bộ phận CBQL, trên cơ sở đó có những quyết định chính xác về nhân sự: đề bạt, thuyên chuyển, chính sách đãi ngộ , đồng thời tạo ra khung tham chiếu cùng với BảnTrường mô tả công việc. Đại học Kinh tế Huế B2: Chuẩn hóa hệ thống chức danh Trên cơ sở nghiên cứu Quy chế tổ chức và bản mô tả công việc các chức danh lãnh đạo, quản lý Công ty, tác giả tiến hành hệ thống hóa những nhiệm vụ, vai trò và trách nhiệm cơ bản đối với Cán bộ quản lý cấp trung là trưởng, phó các đơn vị phòng, ban trong Công ty như sau: Trách nhiệm. SVTH: Nguyễn Công Thịnh – K49D QTKD 6
GVHD: ThS. Trần Nam Cường Khóa luận tốt nghiệp Thiết lập mục tiêu chất lượng của đơn vị và tổ chức thực hiện đạt mục tiêu. Tham mưu cho TGĐ công tác tổ chức bộ máy, quy hoạch cán bộ, công tác quản lý hệ thống quản lý chất lượng, hệ thống trách nhiệm xã hội, kiểm soát công việc tổ chức thực hiện tại các đơn vị. Thống kê phân tích mục tiêu chất lượng, các điểm phù hợp. Tổ chức các hoạt động khắc phục, phòng ngừa và cải tiến các công việc trong hệ thống quản lý chất lượng của các đơn vị. Thực hiện các trách nhiệm được quy định trong tài liệu hệ thống Công ty và một số nhiệm vụ khác do TGĐ và GĐĐH giao. Chịu trách nhiệm liên đới khi có nhân viên vi phạm gây hậu quả nghiêm trọng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Quyền hạn và ủy quyền - Được quyền tổ chức bộ máy quản lý phù hợp với tình hình thực tế của phòng. - Được quyền đề xuất việc bổ nhiệm, nâng lương, xử lí nhân viên vi phạm trong nội bộ Phòng. - Được quyền từ chối hoặc trả lại nhân viên không đáp ứng yêu cầu công việc. - Được ủy quyền cho cấp phó điều hành công việc của phòng khi đi vắng. Tiêu chí đánh giá hoàn thành công việc - Tổ chức, điều hành, quản lý Phòng, ban thực hiện các mục tiêu có hiệu quả, quản lý tốt các rủi ro có nguy cơ phát sinh trong các quá trình của đơn vị. - Hoàn thành nhiệm vụ của TGĐ và GĐĐH giao phó. - Chủ động nắm bắt và giải quyết các công việc phát sinh. - Thực hiện đúng chế độ báo cáo. TráchTrường nhiệm quản lý/giám Đại sát học Kinh tế Huế Trực tiếp: Tổ chức quản lý, điều hành và giám sát công việc của Phòng, ban hoàn thành nhiệm vụ được phân công. Ra quyết định quản lý chính xác, kịp thời. Gián tiếp: Giám sát công việc của các cá nhân, đơn vị có liên quan trong Công ty. Mối quan hệ trong công việc SVTH: Nguyễn Công Thịnh – K49D QTKD 7
GVHD: ThS. Trần Nam Cường Khóa luận tốt nghiệp Trong Công ty: Đối với TGĐ, PTGĐ, GĐĐH: Báo cáo thực hiện công việc chung. Trưởng, phó các đơn vị trong Công ty: Phối hợp cùng thực hiện công việc trong Công ty. Ngoài Công ty: Thiết lập và duy trì quan hệ với các tổ chức có liên quan đến Công ty như: Sở, ban, nghành tỉnh Thừa Thiên Huế, Tập đoàn Dệt May Việt Nam, các công ty có các hoạt động liên quan. B3: Nghiên cứu sơ bộ Để xây dựng Khung năng lực mới cho CBQL cấp trung và có giá trị sử dụng lâu dài trong Công ty, đồng thời, đảm bảo các năng lực mới thực sự phù hợp, thì tác giả đã tham khảo và sử dụng các căn cứ sau để đưa ra các năng lực cần thiết đối với Cán bộ quản lý cấp trung. Nghiên cứu kỹ bản Quy chế tổ chức và bản mô tả công việc các chức danh lãnh đạo, quản lý của Công ty. Nghiên cứu và tham khảo các mô hình nghiên cứu về năng lực của các tác giả nổi tiếng để lựa chọn các năng lực đưa vào Khung năng lực. - Mô hình năng lực của Robert Katz. - Mô hình kỹ năng lãnh đạo của M.D.Mumford, S.J.Zaccaro, F.D.Harding, T.O.Jacobs và E.A.Fleishman. - Mô hình "5 thực tiễn" của Peter Drucker. - Ngoài ra tác giả còn có cuộc phỏng vấn đối CBQL cấp trung và lãnh đạo trong Công ty để có thể xác định và bổ sung những năng lực mới, cần thiết cho bộ phận CBQL cấp trung để có thể đáp ứng các yêu cầu và nhiệm vụ mới trong giaiTrường đoạn mà nghành Đại Dệt may học nói chung Kinh và Công ty tếnói riêngHuế đang phải đối mặt với những thách thức và cơ hội mới với các quy định, thể chế và hiệp định được ký kết. - Bên cạnh đó tác giả tham khảo bộ từ điển năng lực của Đại học Havard và bộ từ điển dành cho cán bộ quản lý của Ngân hàng, bộ từ điển năng lực cốt lõi của tác giả Ngô Qúy Nhâm để xác định và lựa chọn đưa vào một số năng lực phù hợp và cần thiết đối với bộ phận CBQL cấp trung trong Công ty. SVTH: Nguyễn Công Thịnh – K49D QTKD 8
GVHD: ThS. Trần Nam Cường Khóa luận tốt nghiệp Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Công Thịnh – K49D QTKD 9
GVHD: ThS. Trần Nam Cường Khóa luận tốt nghiệp B4: Nghiên cứu chính thức Sau kết quả nghiên cứu sơ bộ, với việc hình thành bộ Khung năng lực chung cho CBQL cấp trung. Tác giả, thực hiện cuộc khảo sát tại 19 phòng, ban Công ty. Cuộc khảo sát được tiến hành với việc phát bảng hỏi về các cấp độ năng lực, kèm theo đó là bản phụ lục giải thích các năng lực đã được làm rõ để CBQL cấp trung lựa chọn. Kết quả cuộc khảo sát được tác giả sử dụng làm căn cứ đề xuất Khung năng lực dành cho CBQL cấp trung. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Công Thịnh – K49D QTKD 10
GVHD: ThS. Trần Nam Cường Khóa luận tốt nghiệp PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1.1. Cơ sở lý luận 1.1.1 Quản lý, cán bộ quản lý 1.1.1.1 Khái niệm quản lý - Theo quan điểm của Taylo thì: “Quản lý là biết được chính xác điều bạn muốn người khác làm và sau đó hiểu được rằng họ đã hoàn thành công việc một cách tốt nhất và rẻ nhất”. - Theo quan điểm khác thì: “Quản lý là một số tác động có mục đích đến một hệ thống nào đó nhằm biến đổi từ một trạng thái này sang một trạng thái khác”. Quản lý doanh nghiệp là một quá trình vận động quy luật kinh tế, quy luật tự nhiên trong việc lựa chọn và xác định những biện pháp (kinh tế, xã hội, tài chính kế toán ) để tác động đến một tập thể người lao động và thông qua họ để tác động đến các yếu tố vật chất của sản xuất kinh doanh. Mục đích của quản lý doanh nghiệp là phát triển sản xuất về số lượng và chất lượng với chi phí thấp nhất và hiệu quả kinh tế cao nhất, đồng thời không ngừng cải thiện tình hình lao động và nâng cao đời sống cho mỗi thành viên trong doanh nghiệp. Quản lý là sự tác động có tổ chức của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý nhằm đạt được mục tiêu đặt ra trong điều kiện biến động của môi trường. Hoạt động quản lý trong doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động được thực hiện nhằm đạt được mục đích (đảm bảo hoàn thành công việc) thông qua sự nỗ lực (sự thực hiện) của những người khác. Hay “quản lý là hoạt động của một hay nhiều người cùng điều chỉnh côngTrường việc của nhiều ngĐạiười khác học để đạt đ ưKinhợc hiệu quả côngtế việc Huế mà cá nhân một người không thể làm được”. 1.1.1.2 Khái niệm cán bộ quản lý Theo nghĩa rộng: Cán bộ quản lý là những người làm việc trong bộ máy, là người thực hiện các chức năng quản lý nhằm đạt được những mục tiêu của tổ chức với kết quả và hiệu quả cao. SVTH: Nguyễn Công Thịnh – K49D QTKD 11
GVHD: ThS. Trần Nam Cường Khóa luận tốt nghiệp Theo nghĩa hẹp: Cán bộ quản lý là những người có thẩm quyền ra quyết định dù được phân quyền hay uỷ quyền. Nói chung: Cán bộ quản lý là những người phụ trách và đưa ra quyết định. Một cán bộ quản lý được xác định bởi ba yếu tố. - Có vị thế trong tổ chức với những quyền hạn nhất định trong quá trình ra quyết định. - Có chức năng thể hiện những công việc cần thực hiện trong toàn bộ hoạt động của tổ chức. - Có nghiệp vụ thể hiện phải đáp ứng những đòi hỏi nhất định của công việc. 1.1.1.3 Phân biệt lãnh đạo và quản lý Có rất nhiều quan niệm và những cách định nghĩa khác nhau về lãnh đạo. Mỗi quan niệm có những cách tiếp cận khác nhau về lãnh đạo và vai trò của một người lãnh đạo. Theo Ken Blanchard (1961), “Lãnh đạo là quá trình tạo ảnh hưởng đối với những người cùng làm việc và thông qua họ đạt được các các mục tiêu đã đặt ra trong một môi trường làm việc tốt”. Còn theo Szilagyi và Wallace (1983) lại cho rằng “Lãnh đạo là mối liên hệ giữa hai người trở lên trong đó một người cố gắng ảnh hưởng đến người kia để đạt được một hay một số mục đích nào đó”. Theo quan điểm của các học giả phương Đông thì “Lãnh đạo là thu phục nhân tâm”. Khi nói Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến người khác nhằm đạt được mục đích đã đề ra thì Lãnh đạo và Quản lý có phải là một không? Quản lý cũng là quá trình đạt được mục đích đề ra thông qua người khác”. Vậy, sự khác nhau giữa Quản lý và Lãnh đạo ở đây là gì? Có thể khẳng định rằng người lãnh đạo doanh nghiệp ở các cấp khácTrường nhau đều phải th ựĐạic hiện 2 vaihọc trò đó làKinh vai trò Lãnh tếđạo vàHuế vai trò Quản lý. Hay nói cách khác, Lãnh đạo và Quản lý là 2 vai trò quan trọng của một nhà quản lý, một người lãnh đạo trong tổ chức dù người đó là Chủ tịch hội đồng quản trị, tổng giám đốc hay là cán bộ quản lý cấp trung, hoặc tổ trưởng trong một doanh nghiệp. Tuy nhiên vai trò này có phạm vi và mức độ khác nhau đối với các nhà quản lý ở cấp độ khác nhau trong doanh nghiệp tùy thuộc vào loại hình kinh doanh và mô hình tổ chức của từng doanh nghiệp. Cùng là đạt mục tiêu thông qua người khác nhưng SVTH: Nguyễn Công Thịnh – K49D QTKD 12
GVHD: ThS. Trần Nam Cường Khóa luận tốt nghiệp cách thức đạt được mục đích thông qua người khác khi thực hiện vai trò Lãnh đạo sẽ khác với cách thức đạt mục tiêu thông qua người khác khi thực hiện vai trò Quản lý. Bảng 1.1: Phân biệt lãnh đạo và quản lý Vai trò lãnh đạo Vai trò quản lý - Đưa ra các định hướng, mục tiêu phát - Cụ thể hoá các mục tiêu và hướng phát triển triển thành các bước đi cụ thể - Tạo động lực làm việc và mục tiêu - Lập Kế hoạch chi tiết phấn đấu cho nhân viên - Kiểm tra giám sát - Hỗ trợ, kèm cặp và Giao quyền cho - Tổ chức điều phối công việc hàng ngày nhân viên - Tiến hành khen thưởng và kỷ luật nhân - Đánh giá và thừa nhận sự đóng góp viên của nhân viên - Duy trì sự ổn định trong tổ chức - Khởi xướng quá trình đổi mới của - Đặt ra và trả lời câu hỏi: Điều này đã đúng doanh nghiệp chưa? - Đặt ra và trả lời câu hỏi: làm thế nào cho tốt hơn? 1.1.1.4. Đặc điểm của Cán bộ quản lý Cán bộ quản lý có những đặc điểm sau: Chỉ đạo cả nhóm; Chịu trách nhiệm về công việc chung; Sử dụng năng lực chuyên môn/kỹ thuật và năng lực quản lý. Có thể hiểu cán bộ quản lý là người chịu trách nhiệm quản lý một đơn vị/bộ phận trong tổ chức. Cán bộ quản lý chịu trách nhiệm tổ chức, phân công, phối hợp hoạt động của các nhân viên nhằm được đạt mục tiêu của đơn vị. DoTrường đó người quản lýĐại là người họcchỉ đạo, chịuKinh trách nhiệm tếchung Huế về kết quả hoạt động của đơn vị, ngoài năng lực chuyên môn phải có năng lực quản lý. Theo cách tiếp cận quá trình, cán bộ quản lý được hiểu những người hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát hoạt động trong doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu chung. Theo cách tiếp cận tác nghiệp, cán bộ quản lý là những người đảm nhận chức vụ nhất định trong doanh nghiệp, điều khiển công việc của các bộ phận, cá nhân dưới quyền và chịu trách nhiệm trước kết quả hoạt động của họ. Do vậy, cán bộ quản lý của doanh nghiệp là SVTH: Nguyễn Công Thịnh – K49D QTKD 13
GVHD: ThS. Trần Nam Cường Khóa luận tốt nghiệp chủ thể trong hệ thống quản lý và là người đưa ra các quyết định trong doanh nghiệp. Họ có thể là Giám đốc, Phó giám đốc, trưởng phó các phòng ban, bộ phận. Như vậy, cán bộ quản lý của doanh nghiệp bao gồm tất cả những cá nhân thực hiện chức năng quản lý và hoạt động trong bộ máy quản lý của doanh nghiệp. Theo vai trò với việc thực hiện chức năng quản lý, phân theo các cấp quản lý trong doanh nghiệp, cán bộ quản lý được chia thành 3 cấp: cán bộ quản lý cấp cao, cán bộ quản lý cấp trung, cán bộ quản lý cấp tác nghiệp hay còn gọi là cán bộ quản lý cấp cơ sở. Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, tác giả nghiên cứu chỉ đề cập đến cán bộ quản lý cấp trung. 1.1.1.5 Vai trò của cán bộ quản lý CBQL với vị trí quan trọng của mình trong tổ chức, họ có nhiều vai trò khác nhau, tuy nhiên họ có những vai trò chung sau đây: là nhà quản lý, là người lãnh đạo, là thành viên trong công ty, là những đồng nghiệp, là khách hàng, là nhà cung cấp thông tin dịch vụ, là người tư vấn, là người giám sát, là người tham mưu, là người truyền tin - Vai trò là nhà quản lý. CBQL là người thực hiện các chức năng quản lý trong doanh nghiệp. Với vai trò này, nhiệm vụ của nhà quản lý là phải làm đúng nhằm đạt được mục tiêu thông qua việc sử dụng hệ thống các thủ tục, quy định và chính sách của doanh nghiệp. Đồng thời có khuynh hướng hỗ trợ tính bền vững và thúc đẩy việc vận hành trong tổ chức. - Vai trò là người lãnh đạo. CBQL phải nắm giữ vai trò là người lãnh đạo. Nhiệm vụ của người lãnh đạo là làm những cái đúng. Họ có khuynh hướng đạt được mục tiêu của tổ chức thông qua việc giải quyết các mối quan hệ với con người, động viên khuyTrườngến khích, làm tăng Đại nhiệt huyếthọc làm viKinhệc của cấp dtếưới. NgHuếười lãnh đạo có khuynh hướng hỗ trợ và thúc đẩy sự thay đổi trong tổ chức. - Vai trò là thành viên trong công ty, là đồng nghiệp: CBQL vừa là một thành viên trong tổ chức, vừa là một đồng nghiệp. Xét trong mối quan hệ nội bộ doanh nghiệp, họ chịu trách nhiệm thực hiện những nhiệm vụ mà lãnh đạo cấp trên giao cho như những thành viên khác trong công ty, đồng thời họ cũng tham gia phối hợp với các đồng nghiệp để hoàn thành nhiệm vụ. SVTH: Nguyễn Công Thịnh – K49D QTKD 14
GVHD: ThS. Trần Nam Cường Khóa luận tốt nghiệp - Vai trò là khách hàng: CBQL cũng đồng thời là khách hàng đối với doanh nghiệp, họ là những người sử dụng sản phẩm, dịch vụ của chính doanh nghiệp. Còn đối với các nhà cung ứng thì họ đại diện cho Công ty trở thành khách hàng của các nhà cung ứng. - Vai trò cung cấp thông tin dịch vụ: CBQL có vai trò là nhà cung cấp thông tin dịch vụ, đối với lãnh đạo cấp trên họ báo cáo kết quả, tình hình thực hiện nhiệm vụ được giao; đối với nhân viên dưới quyền, họ là người truyền tải những quan điểm, thông điệp của lãnh đạo cấp trên; đối với các cơ quan, đối tác bên ngoài họ cung cấp thông tin về sản phẩm, dịch vụ và nhu cầu của doanh nghiệp, - Vai trò là người tư vấn, người tham mưu. CBQL có vai trò là người tư vấn, người tham mưu. Họ không những thực hiện chức năng quản lý, lãnh đạo của mình mà họ còn là những nhà tư vấn, tham mưu cho lãnh đạo cấp trên, đồng nghiệp và nhân viên dưới quyền của mình nhằm giúp họ đạt được kết quả tốt nhất trong công việc. - Vai trò là người giám sát. Ngoài những vai trò trên, thì một vai trò cũng rất quan trọng của cán bộ quản lý là vai trò giám sát. Giám sát việc thực hiện chức năng nhiệm vụ của nhân viên dưới quyền, xem họ tiến hành công việc như thế nào? Tiến độ ra sao? Có gì vướng mắc không? Từ đó có biện pháp hỗ trợ, giúp nhân viên dưới quyền hoàn thành nhiệm vụ. Với vai trò là người tham mưu, tư vấn, giám sát, CBQL đã “làm dịch vụ” cho nhân viên hoàn thành tốt công việc. Ngày nay, xu hướng về vai trò của CBQL cũng đang có sự thay đổi, nó đòi hỏi đội ngũ này ngày càng phải chuyên nghiệp hơn để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao, ngày càng phức tạp của môi trường kinh doanh đang thay đổi hàng ngày, hàng giờ. Vai trò đó đang thay đổi theo những xu hướng sau: -TrườngĐại diện của Công Đại ty tiếp xúc học với khách Kinh hàng. Hiện tế nay, thịHuế trường thay đổi hàng ngày do nhu cầu của người tiêu dùng luôn luôn thay đổi theo hướng ngày một cao hơn để thể hiện bản thân. Để những người tiêu dùng này trở thành khách hàng của doanh nghiệp thì chỉ những nhân viên cấp dưới tiếp xúc thôi đôi khi là chưa đủ, đòi hỏi những CBQL phải trực tiếp tiếp xúc để thiết lập mối quan hệ, tư vấn, thuyết phục họ trở thành khách hàng của doanh nghiệp. Chỉ có những CBQL chuyên nghiệp mới có khả năng mang lại nhiều khách hàng cho tổ chức. Trong những năm tới đây thì vai SVTH: Nguyễn Công Thịnh – K49D QTKD 15
GVHD: ThS. Trần Nam Cường Khóa luận tốt nghiệp trò này ngày càng trở nên đặc biệt quan trọng đối với đội ngũ CBQL. Vì khách hàng quyết định sự sống còn, sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. 1.1.1.6 Cán bộ quản lý cấp cao, cấp trung, cấp cơ sở Trong doanh nghiệp thì thường cán bộ quản lý sẽ được phân chia theo 3 cấp độ phụ thuộc vào vai trò của họ đối với tổ chức: Cán bộ quản lý cấp cao, cán bộ quản lý cấp trung, cán bộ quản lý cấp cơ sở. Cán bộ quản lý cấp cao: Là những người chịu trách nhiệm quản lý toàn bộ doanh nghiệp. Họ là những người giữ chức vụ, vị trí hàng đầu trong tổ chức. Họ đưa ra các chỉ dẫn, phương hướng mang tính chiến lược trong sự cân nhắc nguồn lực của tổ chức, cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài. Nhà quản trị cấp cao cần có khả năng nhận thức, phán đoán để xử lý được lượng thông tin lớn từ môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức. Các chức danh của nhà quản trị cấp cao thường là: Chủ tịch hoặc Phó Chủ tịch Hội đồng quản trị, Ủy viên Hội đồng quản trị, Tổng Giám đốc hoặc Phó Tổng Giám đốc, GĐĐH Cán bộ quản lý cấp trung: Là nhóm các nhà quản trị hoạt động ở dưới các nhà quản trị cấp cao nhưng ở trên các nhà quản trị cấp cơ sở. Họ trực tiếp giám sát, kiểm tra các nhà quản trị cấp cơ sở. Cán bộ quản lý cấp trung là người chịu trách nhiệm lập kế hoạch và tổ chức thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ của bộ phận/đơn vị; phân công công việc và giám sát cán bộ cấp dưới để đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ được giao và là đầu mối tham mưu cho Ban lãnh đạo về lĩnh vực được phân công. Các chức danh của nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp thường là: Giám đốc, Phó giám đốc, Trưởng Phó các phòng, ban, bộ phận. Cán bộ quản lý cấp cơ sở (hay cấp thấp): Là những người trực tiếp theo dõi, giám sátTrường và kiểm tra công việcĐại của những học người Kinh thừa hành và tếđảm bảoHuế công việc được thực hiện theo kế hoạch đề ra. Họ thường là người trực tiếp tham gia các hoạt động tác nghiệp như các nhân viên dưới quyền, thậm chí có khả năng làm tốt nhất công việc mà những người thừa hành phải làm. Các chức danh của nhà quản trị cấp cơ sở trong doanh nghiệp thường là: Quản đốc, đội trưởng, giám sát, trưởng gian hàng SVTH: Nguyễn Công Thịnh – K49D QTKD 16
GVHD: ThS. Trần Nam Cường Khóa luận tốt nghiệp 1.1.1.7 Một số yêu cầu mới đối với CBQL. Tùy theo từng lĩnh vực khác nhau, từng vị trí việc làm khác nhau mà mức độ yêu cầu cũng đòi hỏi sẽ khác nhau, tuy nhiên hoạt động trên bất cứ lĩnh vực nào thì CBQL cũng cần có một số yêu cầu sau đây: Yêu cầu về phẩm chất chính trị CBQL phải có quan điểm lập trường và bản lĩnh chính trị vững vàng, trung thực, dám nhận trách nhiệm và hoàn thành trách nhiệm của mình. CBQL phải là người có ý chí, nghị lực vượt qua khó khăn, thử thách và kiên định với mục tiêu đã dề ra. Ngoài ra CBQL phải có uy tín với cấp dưới, biết tạo ra uy quyền cho mình và lôi cuốn người khác vào thực hiện công việc chung một cách tích cực nhất. Yêu cầu về phẩm chất chính trị khác nhau đối với lĩnh vực hoạt động và cấp bậc quản lí khác nhau. Cán bộ quản lí cấp cao thì phạm vi ảnh hưởng lớn yêu cầu về phẩm chất chính trị được đặt lên hàng đầu. Trong quá trình chuyển đổi cơ cấu quản lí từ tập trung quan liêu bao cấp sang cơ chế quản lí định hướng XHCN có hai xu hướng khách quan chi phối sự thay đổi của cơ chế và phẩm chất chính trị của người cán bộ đó là thể chế về mặt quản lí còn chưa đầy đủ, hoàn thiện, chính sách pháp luật còn nhiều kẻ hở để một bộ phận cán bộ quản lí làm lợi bất chính, không muốn xóa bỏ cơ chế, không muốn đổi mới. Yêu cầu về trình độ chuyên môn, xã hội, pháp luật CBQL phải có đầy đủ tri thức để hiểu và vận hành tổ chức do mình quản lí. Có kiến thức chuyên môn cần thiết về lĩnh vực mà mình phụ trách, có kiến thức về khoa học quản lí hiện đại và kiến thức về KHCN cũng như nắm rõ các quy định của pháp luật, thông lệ quốc tế. STrườngự đầy đủ về mặt triĐại thức cần học thiết giúp Kinh cho cán bộ quảntế líHuế hoạch định chiến lược phát triển đúng đắn, biết cách tổ chức và thực hiện mục tiêu một cách hiệu quả. Yêu cầu về tri thức đối với cán bộ quản lí là khác nhau, cán bộ cấp cao đòi hỏi sự khái quát và toàn diện, cán bộ cấp trung đòi hỏi sự chuyên sâu trong lĩnh vực phụ trách, cán bộ cơ sở thì yêu cầu về tri thức hẹp hơn chủ yếu là mặt kỹ năng. Yêu cầu về năng lực cá nhân. SVTH: Nguyễn Công Thịnh – K49D QTKD 17
GVHD: ThS. Trần Nam Cường Khóa luận tốt nghiệp Cán bộ quản lí phải là người có khả năng quan sát để có thể nắm bắt vấn đề và tìm cách giải quyết vấn đề một cách tốt đẹp nhất. Ngoài ra cán bộ quản lí phải có khả năng bao quát được các nhiệm vụ từ tổng thể đến chi tiết để tổ chức các hoạt động được đồng bộ, có hiệu quả trên cơ sở tổ chức khoa học lao động, sử dụng đúng tài năng từng người, biết động viên con người và xử lí tốt các mối quan hệ trong và ngoài hệ thống. Tóm lại, cán bộ quản lí phải có năng lực nhận thức, thiết kế tổ chức và lãnh đạo con người, có niềm tin, ý chí và lòng dũng cảm. Yêu cầu về phẩm chất đạo đức, tác phong. Cán bộ quản lí phải có đạo đức, tác phong phù hợp với yêu cầu của tổ chức mà họ quản lí. Đạo đức của người quản lí làm nên uy quyền của họ đối với những người dưới quyền. Một cán bộ quản lí có đạo đức kém thường có hiệu suất công tác thấp, tác phong thể hiện qua cách ứng xử và quan hệ với con người. Người cán bộ quản lí có đạo đức tốt, tác phong hòa hợp sẽ nhận được thiện cảm và niềm tin của những người dưới quyền nhờ đó hiệu lực lãnh đạo sẽ được nâng cao hơn nhiều. Càng ở cương vị quản lí càng cao thì yêu cầu về đạo đức và tác phong càng quan trọng. Đạo đức là chuẩn mực phẩm chất của con người được xã hội chấp nhận. Tiêu chuẩn đạo đức đòi hỏi cán bộ quản lí phải tuân thủ những chuẩn mực nhất định, biểu lộ qua ý thức đối với xã hội, thái độ công tác (toàn tâm toàn ý đối với công việc và có thái độ tốt với đồng nghiệp và mọi người xung quanh), đồng thời thể hiện hành vi trong việc xử lí mối quan hệ về mặt lợi ích, mối quan hệ với các thành viên trong tổ chức. 1.1.2 Năng lực 1.1.2.1 Khái niệm TheoTrường trường phái của Đại Anh: Năng học lực bao Kinh gồm các yếu tếtố kiến Huế thức, kỹ năng và thái độ. Hay còn gọi là mô hình ASK. Theo Cục quản lý nhân sự (Office of Personnel Management) của Mỹ, năng lực được hiểu là đặc tính có thể do lường được của kiến thức, kỹ năng, thái độ và các phẩm chất cần thiết để hoàn thành được nhiệm vụ. Năng lực có thể phát triển, nâng cao và duy trì thông qua các khóa tập huấn, việc luân chuyển vị trí, kinh nghiệm thực tiễn, quá trình học tập hoặc tự bản thân phát triển. Việc có đạt được cấp độ nào đó của SVTH: Nguyễn Công Thịnh – K49D QTKD 18
GVHD: ThS. Trần Nam Cường Khóa luận tốt nghiệp một năng lực được đánh giá thông qua khả năng áp dụng năng lực đó trong những hoàn cảnh, tình huống khác nhau. Năng lực cá nhân Năng lực (competency) là một khái niệm không có sự nhìn nhận thống nhất trong lĩnh vực quản trị nhân sự. Năng lực vừa có thể nhìn nhận ở góc độ cá nhân – được gọi là năng lực cá nhân (McClelland, 1970; Lucia và Lepsinger, 1999; Parry, 1996), nhưng cũng có thể nhìn nhận ở góc độ tổ chức-năng lực của tổ chức (Prahalad & Hamel, 1990). Khi xem xét năng lực ở góc độ cá nhân, năng lực có thể được mô tả ở góc độ hành vi, thái độ hay động lực. McClelland được cho là người đầu tiên đưa ra khái niệm năng lực cá nhân vào đầu những năm 1970. Theo ông, năng lực hay đặc điểm cá nhân được coi là nhân tố quan trọng trong dự báo vào kết quả công việc và sự thành công của nhân viên (McClelland, 1970). Năng lực (cá nhân) trong bài viết này được hiểu là khả năng ứng dụng kiến thức, kỹ năng, thái độ/hành vi và các đặc điểm cá nhân khác để thể hiện thành công một nhiệm vụ, vị trí, công việc hoặc một chức năng cụ thể. Năng lực cá nhân là yếu tố chính yếu tạo sự khác biệt về hiệu quả công việc giữa người có thành tích vượt trội và người có thành tích trung bình. Các đặc điểm cá nhân có thể là yếu tố như trí lực, động lực, nhận thức, xã hội, tình cảm, tâm lý, thể chất cần thiết thực hiên công việc (Lucia và Lepsinger, 1999). Bảng 1.2: Các định nghĩa về năng lực [4]. Tác giả Định nghĩa về năng lực Mansfield Một mô tả cụ thể các kỹ năng và phẩm chất dưới dạng hành vi (1996) mà nhân viên cần để trở nên hiệu quả hơn trong công việc. TrườngMột cụm Đại các kiến học thức, thái Kinh độ và kỹ năngtế cóHuế ảnh hưởng đến phần lớn công việc của một người (tức là, một hoặc nhiều hơn Parry (1996) trách nhiệm); có tương quan với hiệu quả thực hiện công việc; có thể được đo lường dựa trên các tiêu chuẩn được chấp nhận rộng rãi; và có thể được cải thiện qua đào tạo và phát triển. Catano (1998); Các kiến thức, kỹ năng và khả năng đóng vai trò quan trọng để SVTH: Nguyễn Công Thịnh – K49D QTKD 19
GVHD: ThS. Trần Nam Cường Khóa luận tốt nghiệp Soderquist và thực hiện công việc hiệu quả hoặc thành công, có thể quan sát cộng sự (2009) được, đo lường được và tạo ra sự khác biệt giữa kết quả vượt trội và kết quả trung bình. Một tập hợp các khía cạnh thành tích có thể quan sát được, bao Athey và Orth gồm các kiến thức, kỹ năng, thái độ và hành vi cá nhân cũng như (1999) năng lực nhóm, quy trình và năng lực tổ chức có liên quan đến thành tích cao hơn và tạo tổ chức lợi thế cạnh tranh bền vững. Tập hợp các hành vi đóng vai trò như một phương tiện trong việc đạt được các kết quả hoặc hệ quả mong muốn. Năng lực cũng là Bartram (2004) tập hợp các khả năng, hoạt động, quy trình và sự đáp ứng có thể có cho phép thỏa mãn các nhu cầu công việc khác nhau một cách hiệu quả bởi một vài người này thay vì những người khác. Campion và Tập hợp các kiến thức, kỹ năng và năng lực và các đặc điểm cần cống sự (2011) phải có để đạt được kết quả cao trong một công việc cụ thể. Các đặc điểm cá nhân quan trọng liên quan đến công việc (như Chen và Naquin kỹ năng, kiến thức, thái độ, niềm tin, động cơ và phẩm chất) giúp (2006) đạt được kết quả công việc thành công, trong đó thành công được hiểu là phù hợp với các chức năng chiến lược của một tổ chức. Một kết hợp các kỹ năng, thái độ và hành vi mà một cá nhân hoặc tổ chức có khả năng thực hiện (một tập hợp) các tác vụ một H.C.Frese cách thuần thục và rơi vào khả năng dự đoán cao về chất lượng và tiến độ. 1.1.2.2 CácTrường yếu tố cấu thành Đại năng l ựhọcc Kinh tế Huế Thái độ (Attitudes): Là quan điểm, ý thức hay phần nào đó là tính cách của người thực thi. Đây là yếu tố vô cùng quan trọng tạo nên năng lực thực sự và trọn vẹn. Hai người có cùng kỹ năng và kiến thức thì thái độ sẽ tạo ra sự khác biệt. Thái độ là yếu tố đóng vai trò quyết định (trong số ba yếu tố cấu thành năng lực) thành công dài hạn hay phát triển bền vững của tổ chức. SVTH: Nguyễn Công Thịnh – K49D QTKD 20
GVHD: ThS. Trần Nam Cường Khóa luận tốt nghiệp Kỹ năng (Skills): Là yếu tố tạo ra sự khác biệt trong những tình huống, công việc cụ thể. Kỹ năng bao gồm kinh nghiệm và mức độ thành thạo trong xử lý công việc. Kỹ năng chính là biểu hiện cao nhất của việc áp dụng kiến thức hay kinh nghiệm đã học hỏi, tích lũy được vào thực tiễn. Kỹ năng được chia thành các cấp độ chính như: bắt chước (quan sát và hành động theo khuôn mẫu), ứng dụng (thực hiện một số hành động bằng cách làm theo hướng dẫn), vận dụng thực hiện hành động gắn với (mỗi hoàn cảnh), vận dụng sáng tạo (trở thành phản xạ tự nhiên). Kiến thức (Knowledge): Là nhận thức về quy luật vận động của thế giới xung quanh. Ngoài kiến thức văn hóa, xã hội, công nghệ còn cần có kiến thức chuyên môn, tức là am hiểu một ngành hay lĩnh vực cụ thể nào đó. Kiến thức được hiểu là những năng lực về thu thập thông tin dữ liệu, năng lực hiểu các vấn đề (comprehension), năng lực ứng dụng (application), năng lực phân tích (analysis), năng lực tổng hợp (synthethis), năng lực đánh giá (evaluation). 1.1.3. Khung năng lực Theo hai tác giả Pastor và Bresard (2007) “Khung năng lực phản ánh toàn bộ năng lực mà một cá nhân cần có để đảm nhiệm một vị trí làm viêc hay một ngành nghề nào đó. Hay khung năng lực thực chất là một tổ hợp các năng lực đồng thời quyết định đến khả năng hoàn thành một vị trí hay công việc”. Khung năng lực (competency model hay competency framework) là bản mô tả các năng lực cần thiết và đầy đủ để thực thi thành công công việc của một vị trí, của một nhóm, của một đơn vị hoặc của cả tổ chức. Khi thiết kế và mô tả một năng lực thông thường gồm có 3 phần: Định nghĩa về năng lực đó, mục đích sử dụng năng lực đó và các cấp độ năng lực. Phần định nghĩa sẽ mô tả mTrườngột cách khái quát nhĐạiất năng họclực là gì, phKinhần mục đích tế sẽ giHuếải thích tại sao tổ chức hay công việc lại cần năng lực đó. Mỗi năng lực sẽ bao gồm một số cấp độ nhất định, các cấp độ sẽ được mô tả chi tiết dưới dạng tập hợp nhiều hành vi nhằm làm rõ cấp độ đó. Cấp độ sau sẽ bao gồm cấp độ trước đó hay cấp độ trước là tiền đề cho sự phát triển của cấp độ sau. 1.1.3.1 Các nhóm năng lực SVTH: Nguyễn Công Thịnh – K49D QTKD 21
GVHD: ThS. Trần Nam Cường Khóa luận tốt nghiệp - Năng lực cốt lõi là khái niệm trong lý thuyết quản trị, được ủng hộ bởi hai tác giả chuyên viết sách về kinh doanh là CK Prahalad và Gary Hamel. Hai tác giả này cho rằng năng lực lõi là một yếu tố cụ thể mà một doanh nghiệp xem là trung tâm cho mọi hoạt động của doanh nghiệp hoặc của con người trong doanh nghiệp. Năng lực lõi đáp ứng ba tiêu chí chính: - Không dễ cho đối thủ bắt chước - Có thể khai thác cho nhiều sản phẩm và thị trường - Phải gia tăng giá trị cho người tiêu dùng sau cùng Năng lực lõi là sức mạnh đặc biệt so với các tổ chức khác trong ngành, tạo dựng nền tảng cho việc cung cấp các giá trị tăng thêm. Năng lực lõi là việc cùng học tập trong các tổ chức, và liên quan đến việc làm thế nào để phối hợp các kỹ năng sản xuất đa dạng và tích hợp nhiều dòng công nghệ. Đó là thông tin liên lạc, sự tham gia và cam kết sâu để làm việc qua các biên giới của tổ chức. - Nhóm năng lực chuyên môn: Là những năng lực thuộc lĩnh vực chuyên môn, mang tính đặc thù cho vị trí công việc hoặc bộ phận mà cá nhân cần có để có thể đảm nhận vị trí công việc đó. - Nhóm năng lực quản lý: Là các yêu cầu đối với các công việc có tính chất quản lý bao gồm hoạch địch, tổ chức, điều phối nguồn lực (ngân sách, con người ) và thực hiện kiểm tra, giám sát, đánh giá công việc. 1.1.3.2 Cấp độ năng lực - Cấp độ năng lực biểu thị độ rộng và chiều sâu của kiến thức và kỹ năng, thái độ cấu thành nên năng lực. Mỗi năng lực sẽ bao gồm nhiều cấp độ khác nhau thể hiện lần lượt các khả năng làm chủ năng lực đó. Thông thường các cấp độ được chia dựa trên mứTrườngc độ thuần thục và mĐạiỗi cấp đ ộhọcsẽ được môKinh tả cụ thể dư tếới d ạngHuế một tập hợp các hành vi, cấp độ sau bao gồm các năng lực của cấp độ trước đó. Số lượng các cấp độ của mỗi năng lực phụ thuộc vào mức độ phức tạp của các hành vi được mô tả. Cấp độ 1: Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ sơ khai. Nếu được hướng dẫn thì cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong một số trường hợp đơn giản. SVTH: Nguyễn Công Thịnh – K49D QTKD 22
GVHD: ThS. Trần Nam Cường Khóa luận tốt nghiệp Cấp độ 2: Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ cơ bản. Nếu được hướng dẫn thì cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong những trường hợp có đôi chút khó khăn nhất định, nhưng chủ yếu vẫn là những trường hợp thường gặp. Cấp độ 3: Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ tương đối vững chắc. Cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong phần lớn các trường hợp thường gặp khó khăn mà không cần hướng dẫn. Cấp độ 4: Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ sâu rộng. Cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong các trường hợp mới hay có sự thay đổi và ngoài ra có thể hướng dẫn người khác thực thi công việc. Cấp độ 5: Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ chuyên gia. Cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong hầu hết các tình huống phức tạp khác nhau, có thể xây dựng và phát triển các phương pháp tiếp cận, cách thức tiến hành hay chính sách mới trong lĩnh vực liên quan. Cá nhân này được thừa nhận với tư cách chuyên gia cả trong và ngoài tổ chức; có thể chủ trì hay định hướng việc hướng dẫn người khác. Qua các cấp độ trên chúng ta có thể thấy mỗi năng lực sẽ bao gồm nhiều cấp độ khác nhau thể hiện lần lượt các khả năng làm chủ năng lực đó. Mỗi cấp độ năng lực biểu thị độ rộng và chiều sâu cảu kiến thức, kỹ năng và thái độ cấu thành nên năng lực. Các cấp độ được sắp xếp lũy tiến từ thấp tới cao. Cấp độ cao sẽ mặc nhiên bao gồm các cấp độ thấp hơn. Thông thường cấp độ 1 được hiểu là sơ cấp, cấp độ 2 được hiểu là cơ bản, cấp độ 3 được hiểu là đáp ứng yêu cầu công việc, cấp độ 4 và 5 là các cấp độ chuyên sâu. 1.1.3.3 Ứng dụng khung năng lực. TrongTrường tuyển dụng Đại học Kinh tế Huế Thông qua Khung năng lực thì tổ chức sẽ xác định được các năng lực mà người lao động cần có để đảm nhận và thực hiện tốt công việc của họ. Đây là cơ sở để tổ chức xây dựng nên bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc sản phẩm trung gian quan trọng nhằm xác định các tiêu chuẩn tuyển dụng nguồn nhân lực của tổ chức cho từng vị trí, chức danh khác nhau cho tổ chức. SVTH: Nguyễn Công Thịnh – K49D QTKD 23
GVHD: ThS. Trần Nam Cường Khóa luận tốt nghiệp Việc ứng dụng Khung năng lực vào hoạt động quản trị nhân sự trong tổ chức cho thấy Khung năng lực được sử dụng như một nguồn thông tin đáng tin cậy để xây dựng và dựa trên cách tiếp cận Khung năng lực buộc các ứng viên phải cân nhắc kỹ lưỡng về năng lực của họ trước khi nộp hồ sơ ứng tuyển. Đối với hoạt động tuyển chọn nhân lực thì cán bộ quản lí, cán bộ chuyên trách công tác tuyển dụng có thể sử dụng Khung năng lực như một nguồn thông tin bổ ích để xây dựng quy trình tuyển chọn cho phù hợp. Việc xây dựng bộ câu hỏi phỏng vấn tuyển dụng dựa trên Khung năng lực mang lại kết quả đáng tin cậy cho quá trình phỏng vấn và đánh giá ứng viên. Để phỏng vấn và đánh giá được mức độ phù hợp mức độ đáp ứng yêu cầu của các ứng viên có rất nhiều công cụ để phỏng vấn, tuy nhiên việc tiếp cận Khung năng lực để xây dựng câu hỏi phỏng vấn kết hợp một số công cụ phỏng vấn phù hợp sẽ mang lại hiệu quả cao hơn. Các năng lực trong Khung năng lực có thể được sử dụng làm tiêu chuẩn đánh giá ứng viên. Khác với bộ tiêu chuẩn tuyển dụng thông thường, doanh nghiệp có thể ấn định một những năng lực cần thiết phải đánh giá khi tuyển dụng và cấp độ tối thiểu mà một ứng viên khi được tuyển chọn. Như vậy, người tuyển dụng sẽ có một bức tranh toàn diện về các yêu cầu của công việc. Nó giúp người tuyển dụng có thể phân biệt giữa các năng lực có thể đào tạo và những năng lực rất khó phát triển và phải đáp ứng ngay khi tuyển. Trong đánh giá, quy hoạch, đề bạt Để có thể có được những nhận định, đánh giá chính xác năng lực của cán bộ, nhân viên cần xây dựng Khung năng lực như một công cụ quan trọng để định hướng, tham chiTrườngếu, so sánh giữa nhĐạiững năng học lực cần Kinhthiết đối vớ i tếcác vịHuếtrí, chức danh và năng lực thực tế của cán bộ, nhân viên trong tổ chức. Đánh giá cán bộ, nhân viên bao gồm đánh giá mức độ hoàn thành công việc (đánh giá thành tích), đánh giá năng lực. Trong đó đánh giá thành tích không tách rời đánh giá năng lực. Qúa trình sử dụng Khung năng lực vào đánh giá năng lực giúp cho cán bộ, nhân viên nhìn nhận được năng lực hiện tại của bản thân thông qua quá trình thu thập thông tin phản hồi từ cấp quản trị trực tiếp hoặc cấp dưới thuộc quyền quản lí. SVTH: Nguyễn Công Thịnh – K49D QTKD 24
GVHD: ThS. Trần Nam Cường Khóa luận tốt nghiệp Những thông tin này vô cùng hữu ích góp phần chỉ rõ những năng lực còn hạn chế của người được đánh giá. Đây là cơ sở quan trọng để người được đánh giá nhìn nhận được năng lực bản thân so với tiêu chuẩn trong Khung năng lực nhằm nổ lực hoàn thiện năng lực cho bản thân. Khung năng lực là căn cứ quan trọng để đánh giá, đề bạt và quy hoạch cán bộ, nhân viên. Khi quy hoạch, đề bạt, Khung năng lực được sử dụng để đánh giá mức độ phù hợp của ứng viên với vị trí công việc dự kiến đảm nhận trong tương lai. Trên cơ sở này, ứng viên được đào tạo, bồi dưỡng, luân chuyển , để đảm bảo các năng lực đáp ứng yêu cầu của công việc. Đối với việc vận hành hệ thống lương, việc quyết định một người ở bậc lương nào trong một thang lương sẽ dễ dàng hơn và có cơ sở rõ ràng hơn vì doanh nghiệp chỉ cần so sánh mức độ đáp ứng và yêu cầu năng lực. Trong đào tạo, bồi dưỡng Khung năng lực hổ trợ hiệu quả trong việc xác định nhu cầu đào tạo. Đây là quá trình xác định xem công tác đào tạo có cần thiết không, thông qua đó cá nhân, tổ chức biết được mục tiêu, nội dung và yêu cầu của lộ trình đào tạo. Nếu xác định nhu cầu đào tạo không chính xác thì dù có sử dụng phương pháp đào tạo tiên tiến và chi phí đào tạo cao cũng không thể mang lại kết quả như mong muốn cho tổ chức. Việc xây dựng Khung năng lực chuẩn hóa cho từng vị trí chức danh kết hợp với quá trình đánh giá cán bộ, nhân viên giúp họ nhận ra những năng lực mà bản thân còn thiếu và yếu. Từ đó có căn cứ quan trọng để tổ chức xây dựng chương trình đào tạo để bù đắp những thiếu hụt về kiến thức, kỹ năng, thái độ cho cán bộ, nhân viên để họ thực hiện tốt công việc trong tương lai. 1.1.3.4 KhungTrường năng lực theo Đại mô hình học ASK Kinh tế Huế ASK (viết tắt của Attitude - Skill - Knowledge) là mô hình tiêu chuẩn nghề nghiệp được sử dụng phổ biến nhất trên thế giới. Từ những ý tưởng nền tảng của Benjamin Bloom (1956), hiện nay ASK này đã được chuẩn hoá thành một mô hình đánh giá năng lực nhân sự đầy đủ, gồm 3 nhóm chính: KIẾN THỨC SVTH: Nguyễn Công Thịnh – K49D QTKD 25 NĂNG LỰC KỸ NĂNG
GVHD: ThS. Trần Nam Cường Khóa luận tốt nghiệp Hình 1.1 Mô hình ASK - Knowledge (Kiến thức): Thuộc về năng lực tư duy, là hiểu biết mà cá nhân có được sau khi trải qua quá trình giáo dục - đào tạo, đọc hiểu, phân tích và ứng dụng. Ví dụ: kiến thức chuyên môn, kiến thức tổng hợp về xã hội, văn hóa, chính trị, kinh tế, pháp luật , kiến thức ngoại ngữ, kiến thức tin học - Skill (Kỹ năng): Thuộc về kỹ năng thao tác, là khả năng chuyển hóa kiến thức có được thành hành động cụ thể, hành vi thực tế trong quá trình làm việc của cá nhân. Ví dụ: kỹ năng tạo ảnh hưởng, kỹ năng điều hành và quản lý, kỹ năng tổng hợp và phân tích số liệu, - Attitude (Phẩm chất / Thái độ): Thuộc về phạm vi cảm xúc, tình cảm, là cách cá nhân tiếp nhận và phản ứng lại với thực tế, đồng thời thể hiện thái độ và động cơ với công việc. Ví dụ: trung thực, tinh thần trách nhiệm, tầm nhìn chiến lược, ASK là mô hình được sử dụng rất phổ biến trong hoạt động quản trị nhân sự nhằm đào tạo và phát triển năng lực cá nhân. Mỗi nhóm trên là một nhóm yêu cầu mà doanh nghiệp đặt ra cho cá nhân để hoàn thành xuất sắc vị trí công việc cụ thể. Thông thường, doanh nghiệp sẽ có một bộ từ điển năng lực được xây dựng theo mô hình ASK với danh sách các tiêu chuẩn năng lực chung,Trường phù hợp với văn Đạihoá và yêu học cầu phát triKinhển chung. Sautế đó, Huế với mỗi vị trí công việc đặc thù, doanh nghiệp lựa chọn ra một số kiến thức - kỹ năng - thái độ có liên quan nhất để xây dựng khung năng lực cụ thể. 1.1.3.5 Tầm quan trọng của mô hình ASK trong doanh nghiệp - Mô hình ASK giúp sàng lọc ứng viên trong tuyển dụng. Sàng lọc CV chính là bước đầu tiên mà mô hình ASK có thể giúp bộ phận Nhân sự - tuyển dụng hãy cùng thống nhất để xây dựng khung năng lực cho từng vị trí tuyển SVTH: Nguyễn Công Thịnh – K49D QTKD 26
GVHD: ThS. Trần Nam Cường Khóa luận tốt nghiệp dụng (bao gồm Tên vị trí, Mô tả vị trí, Đầu ra công việc, Năng lực tương ứng, Biểu hiện hành vi và Bộ câu hỏi phỏng vấn). Doanh nghiệp sẽ rút gọn được thời gian và quy trình phỏng vấn ứng viên ở các vòng sau. Mô hình ASK đặc biệt hữu ích trong Talent Acquisition - cách thức “săn đầu người” kiểu mới. Với tiêu chí “săn” ít mà chất lượng, bộ phận HR cần dựa vào kênh tham chiếu này để xác định đâu là ứng viên tiềm năng nên tiếp cận. Doanh nghiệp có thể phân chia các ứng viên này vào các talent pool tương ứng với từng kiến thức / kỹ năng / thái độ trong bộ từ điển năng lực và dễ dàng xuất dữ liệu bất cứ khi nào cần. - Mô hình ASK trong đánh giá ứng viên. Nếu đã có một mô hình ASK để lọc CV rồi, hãy tận dụng luôn nó làm tiêu chí đánh giá trong vòng phỏng vấn. Tất cả ứng viên đều công bằng, nên việc đặt họ lên chung một bàn cân sẽ đưa ra cho doanh nghiệp kết quả đánh giá minh bạch và khách quan nhất. - Mô hình ASK đánh giá cán bộ, nhân viên trong doanh nghiệp. Muốn phát triển một doanh nghiệp chuyên nghiệp - hiện đại - bền vững, bộ phận tuyển dụng - nhân sự không thể bỏ qua việc đánh giá CBNV định kỳ. Doanh nghiệp hoàn toàn có thể tái sử dụng mô hình ASK đã dùng trong buổi phỏng vấn, chấm điểm lại cho CBNV và xem xét cách họ đã thay đổi để đáp ứng tốt hơn yêu cầu công việc. Đây là một phương pháp đánh giá khá hiệu quả - thay vì so sánh với mặt bằng chung, hãy so sánh nhân viên với chính họ trong quá khứ để thấy được sự tiến bộ / thụt lùi. Một số doanh nghiệp còn dùng mô hình ASK này làm “xương sống” cho thang bậc lương của CBNV. Nghĩa là, CBNV càng đạt điểm cao khi đánh giá bằng khung năng lực thì càng có mức lương cao và lộ trình thăng tiến tốt hơn. (NguTrườngồn: Đại họcvn/hr/mo -hinhKinh-ask-la-gi -tếmo- hinhHuế-danh-gia-nang- luc-nhan-su-chuan-quoc-te-350) 1.1.4 Các tiếp cận về năng lực Cách tiếp cận chung: cách tiếp cận này hướng tới xác định những khả năng phổ biến để giải thích sự đa dạng trong thực hiện công việc. Năng lực được xác định theo cách này có thể áp dụng vào các lĩnh vực khác nhau. SVTH: Nguyễn Công Thịnh – K49D QTKD 27
GVHD: ThS. Trần Nam Cường Khóa luận tốt nghiệp Cách tiếp cận nhận thức: theo cách tiếp cận này, năng lực bao gồm tất cả các nguồn lực tinh thần của cá nhân được sử dụng để làm chủ công việc, tiếp thu kiến thức và đạt được kết quả tốt (Weinert, 2001) và như vậy, nó đồng nghĩa với trí thông minh hoặc khả năng trí tuệ. Cách tiếp cận nhận thức cổ điển tập trung vào những năng lực nhận thức khái quát, bao gồm mô hình tâm lý của trí thông minh con người, mô hình xử lý thông tin và mô hình phát triển nhận thức của Piagetian. Còn có một cách giải thích hẹp hơn về cách tiếp cận nhận thức theo hướng tập trung vào những năng lực nhận thức chuyên biệt. Những năng lực chuyên biệt này được xem là tập hợp những điều kiện tiên quyết mà cá nhân phải thực hiện tốt trong một lĩnh vực đặc biệt. Cách tiếp cận hành vi: Nhấn mạnh tầm quan trọng của việc quan sát những người thực thi công việc hiệu quả và thành công nhằm xác định những điểm khác nhau giữa họ với những đồng sự ít thành công hơn. Năng lực theo khía cạnh này có được thông qua đào tạo, phát triển (Mc Clelland, 1998) và năng lực dựa vào việc mô tả những hành vi có thể quan sát được hoặc thực hiện tại chỗ. Điểm cuối của cách tiếp cận hành vi là trình diễn, quan sát và đánh giá hành vi. Cách tiếp cận này cho rằng, những năng lực là những đặc điểm của một người có liên quan đến hiệu quả cao trong công việc và có thể là những tình huống mang tính phổ biến (Delamare & Winterton, 2005; Spencer &spencer, 1993; Gonczi, 1994). Như vậy, ba cách tiếp cận trên đưa ra ba quan niệm về năng lực và coi năng lực là khả năng thực hiện công việc hiệu quả, năng lực không chỉ bao gồm kiến thức, kỹ năng mà còn có những phẩm chất cần thiết cho một công việc cụ thể đạt hiệu quả; năng lực là những tố chất bên trong con người giúp họ thực hiện công việc đạt hiệu quả. 1.1.5 CácTrường mô hình nghiên Đạicứu về năng học lực trên Kinh thế giới tế Huế 1.1.5.1 Mô hình năng lực của Robert Katz Trên cơ sở các nghiên cứu về quản trị và quan sát từ thực tiễn, Robert Katz (1955) trong tác phẩm “Skills of an Effective Administrator” (1) đưa ra nhận định: một nhà lãnh đạo giỏi cần phải có năng lực kỹ thuật/chuyên môn; năng lực quản trị nhân sự; năng lực tư duy. SVTH: Nguyễn Công Thịnh – K49D QTKD 28
GVHD: ThS. Trần Nam Cường Khóa luận tốt nghiệp - Năng lực kỹ thuật/chuyên môn: người lãnh đạo phải hiểu và nắm vững một loại hoạt động cụ thể, liên quan đến các phương pháp, quá trình, trình tự hoặc kỹ thuật. - Năng lực quản trị nhân sự: được xác định như khả năng của nhà quản lý làm việc hiệu quả với tư cách thành viên của một nhóm và đưa vào nhóm mà mình lãnh đạo tinh thần hợp tác. Năng lực này thể hiện ở cách mà cá nhân nhận thức về cấp trên, đồng nghiệp, cấp dưới và cách hành xử tiếp theo của người đó. - Năng lực tư duy: Dựa trên khả năng nhìn nhận tổ chức như một chỉnh thể, năng lực này bao gồm việc thừa nhận mối quan hệ phụ thuộc giữa các chức năng khác nhau của tổ chức. Theo đó, cần phải hiểu được sự thay đổi trong một tiểu hệ thống tác động như thế nào đối với các tiểu hệ thống khác. Cần nhận thức được mối quan hệ giữa tổ chức và ngành dọc, cộng đồng với các lực lượng chính trị - xã hội và kinh tế của đất nước trong tính tổng thể của nó. Khi đã thừa nhận những mối quan hệ này và nhận thức được các yếu tố quan trọng của mọi tình huống, nhà quản lý phải có khả năng hành động thuận chiều với lợi ích chung của tổ chức. Trong khi năng lực chuyên môn và quản trị nhân sự được dùng khi làm việc với con người thì năng lực tư duy tổng thể lại liên quan đến khả năng làm việc với các ý tưởng. Vì vậy, R.Katz chỉ ra tầm quan trọng tương đối của ba loại khả năng này khác nhau tuỳ theo các cấp quản trị trong một tổ chức. Đối với vị trí lãnh đạo cấp cao, năng lực tư duy tổng thể là vô cùng quan trọng do cấp độ quản lý càng cao càng có nhiều hoạt động phải điều phối, mức độ phức tạp của các quan hệ cần phải hiểu và quản lý càng lớn, các vấn đề cần phải giải quyết ngày càng mang tính duy nhất và khó xác định. Theo R.Katz, năng lực tư duy tổng thể được coi là yếu tố trung tâm để nhà lãnh đạo có thể sáng tạo ra tầm nhìn và chiến lược cho tổ chức. Chất lượng các quyết định chiến lưTrườngợc suy cho cùng ph Đạiụ thuộc vàohọc kỹ năng Kinh tư duy tổng tếthể, mHuếặc dù một số hiểu biết về mặt chuyên môn là cần thiết để ra quyết định và các kỹ năng nhân sự cần thiết đối với việc phát triển quan hệ, thu thập thông tin và ảnh hưởng đến các nhân viên trong việc triển khai các quyết định. Nhà lãnh đạo phải phân tích một lượng lớn thông tin về môi trường quản lý để ra các quyết định chiến lược và diễn giải các sự kiện cho các thành viên khác trong tổ chức. Nhà lãnh đạo cần có tầm nhìn dài hạn và khả năng thông hiểu các mối quan hệ phức tạp giữa các biến liên quan đến hiệu quả của tổ chức. SVTH: Nguyễn Công Thịnh – K49D QTKD 29
GVHD: ThS. Trần Nam Cường Khóa luận tốt nghiệp Khi ở những cấp quản lý cao mà không có các kỹ năng tư duy tốt, họ có thể gây nguy hiểm cho tổ chức. Nhà quản lý cần có tư duy chiến lược tốt để đề ra đúng đường lối, chính sách đối phó hiệu quả với những bất trắc, đe doạ, kìm hãm sự phát triển đối với tổ chức. Họ cần có phương pháp tổng hợp tư duy hệ thống, biết phân tích mối liên hệ giữa các bộ phận, các vấn đề, biết làm giảm những sự phức tạp, rắc rối xuống mức độ có thể chấp nhận được trong tổ chức. 1.1.5.2 Mô hình kỹ năng lãnh đạo của M.D.Mumford, S.J.Zaccaro, F.D.Harding, T.O.Jacobs và E.A.Fleishman Trong công trình nghiên cứu “Leadership Skills for a Changing World: Solving complex Social problems” (2), M.D.Mumford,S.J.Zaccaro,F.D.Harding,T.O.Jacobs và E.A.Fleishman (2000) đã xây dựng “mô hình kỹ năng” nhằm xác định mối quan hệ giữa kiến thức và kỹ năng của lãnh đạo và hiệu quả của nhà lãnh đạo. Mô hình “các kỹ năng lãnh đạo cơ bản” mà M.D.Mumford phát triển gồm năm cấu phần khác nhau: thuộc tính cá nhân, các năng lực, thành quả lãnh đạo, kinh nghiệm nghề nghiệp và sự tác động của môi trường. Theo đó, thành quả lãnh đạo được nhìn nhận dưới góc độ giải quyết vấn đề hiệu quả và thành tích/hiệu quả công việc - bị ảnh hưởng mạnh bởi năng lực của người lãnh đạo, các thuộc tính cá nhân và kinh nghiệm nghề nghiệp của người lãnh đạo. Các năng lực lãnh đạo bao gồm kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng phán xét và kiến thức. Theo M.D.Mumford (2000), kỹ năng giải quyết vấn đề là khả năng sáng tạo của nhà lãnh đạo để giải quyết các vấn đề mới và bất thường, vấn đề chưa được xác định của tổ chức. Những kỹ năng này bao gồm khả năng xác định những vấn đề quan trọng, thu thập thông tin về vấn đề, phân tích và làm rõ vấn đề, đưa ra các giải pháp/phươngTrường án giải quyết Đạivấn đề. Quá học trình giKinhải quyết những tế vấn Huế đề mới, không rõ ràng của tổ chức rất phức tạp và đặt ra nhiều thách thức đối với các nhà lãnh đạo. Kỹ năng phán xét đề cập đến năng lực nhận thức về con người và hệ thống xã hội, cho phép nhà lãnh đạo làm việc với những người khác để giải quyết vấn đề và hỗ trợ thực thi những thay đổi trong mỗi tổ chức. Kỹ năng phán xét bao gồm: khả năng thấu hiểu quan điểm của người khác, hiểu biết và nhận thức được vai trò của người khác trong tổ chức, kỹ năng ứng xử với các thành viên khác một cách mềm dẻo, linh SVTH: Nguyễn Công Thịnh – K49D QTKD 30
GVHD: ThS. Trần Nam Cường Khóa luận tốt nghiệp hoạt. Nó cũng bao gồm khả năng truyền đạt tầm nhìn của nhà lãnh đạo đến các thành viên khác một cách hiệu quả. Kỹ năng thuyết phục và truyền thông thay đổi trong giao tiếp là cần thiết để làm được điều đó. Kỹ năng giải quyết xung đột là một khía cạnh quan trọng của khả năng mang lại hiệu quả xã hội. Ngoài ra, hiệu quả xã hội đòi hỏi nhà lãnh đạo phải huấn luyện cho các cấp dưới, đưa ra định hướng và hỗ trợ họ tiến tới các mục tiêu mà tổ chức lựa chọn. Ngoài các năng lực lãnh đạo nói trên, bốn thuộc tính cá nhân có ảnh hưởng đến kỹ năng và kiến thức lãnh đạo bao gồm: năng lực tư duy tổng hợp, năng lực tư duy tích luỹ, động lực và tính cách cá nhân. Năng lực tư duy tổng hợp được hiểu như là sự thông minh của một người. Nó bao gồm cách xử lý nhận thức, xử lý thông tin, kỹ năng lập luận tổng hợp, khả năng sáng tạo và tư duy khác nhau, kỹ năng ghi nhớ. Khả năng tư duy thông thường phụ thuộc vào bản năng sinh học và không phụ thuộc vào kinh nghiệm. Năng lực tư duy tích lũy đề cập đến năng lực trí tuệ có được qua việc học tập hoặc đúc kết qua thời gian. Nói cách khác, năng lực tư duy tích lũy là trí tuệ học được - những ý tưởng và năng lực nhận thức mà con người học hỏi được thông qua kinh nghiệm. Vì nó tương đối ổn định theo thời gian nên loại trí tuệ này không bị giảm đi khi con người già đi. Mô hình kỹ năng đưa ra một giả thuyết rằng bất cứ một đặc điểm riêng biệt nào giúp con người đương đầu với những tình huống phức tạp của tổ chức đều có liên quan tới năng lực lãnh đạo. 1.1.5.3 Mô hình "5 thực tiễn" của Peter Drucker Peter Ferdinand Drucker cho rằng nhà quản lý cần có thực tiễn và kinh nghiệm điều hành,Trường coi đó là những năngĐại lực cầnhọc có đối vớiKinh việc triển khaitế các Huế nỗ lực mang tính hệ thống để sắp xếp sao cho những phần việc quan trọng luôn nằm trong sự kiểm soát của một nhà quản lý. Theo Peter Drucker, năng lực gồm: - Năng lực quản lý quỹ thời gian của bản thân. Một nhà quản lý có năng lực là một người biết điều mình làm trong quỹ thời gian của mình và kiểm soát được mình. SVTH: Nguyễn Công Thịnh – K49D QTKD 31
GVHD: ThS. Trần Nam Cường Khóa luận tốt nghiệp - Năng lực định hướng hành động theo kết quả. Một nhà quản lý có năng lực luôn chú trọng tới đóng góp của bản thân đối với kết quả và hướng những nỗ lực của mình theo định hướng kết quả. - Năng lực phát huy sức mạnh vốn có. Nhà quản lý có năng lực luôn biết cách hành động trên cơ sở sức mạnh của bản thân, sức mạnh của cấp trên, đồng nghiệp, cấp dưới và sức mạnh tình huống mà không bắt đầu bằng việc suy nghĩ về những điều không thể hoàn thành. - Năng lực lựa chọn lĩnh vực cần tập trung nỗ lực. Nhà quản lý biết sử dụng nỗ lực của mình trong một số lĩnh vực trọng yếu, nơi chất lượng hành động có thể tạo ra những kết quả đặc biệt; đồng thời ưu tiên giải quyết những vấn đề trọng yếu, bỏ qua những vấn đề thứ yếu. - Năng lực ra quyết định. Nhà quản lý có năng lực biết đưa ra những quyết định hiệu quả và tiến hành những bước đi cần thiết theo trật tự mong muốn - một vấn đề mang tính nguyên tắc; đồng thời không quên rằng một quyết định hiệu quả luôn dẫn đến một sự thay đổi và nhiều khi cần vượt qua những ý kiến trái ngược và hiểu rằng: ra nhiều quyết định nhanh ắt sẽ dẫn đến các quyết sách tồi. Vì vậy, cần chú ý tới việc ra những quyết định mang tính thiết yếu. Một chiến lược tốt còn quan trọng hơn là nhiều chiến thuật mỗi ngày. 1.1.6 Các phương pháp đánh giá năng lực cán bộ quản lý Đánh giá CBQL bằng Khung năng lực là một nội dung quan trọng trong hoạt động quản trị nhân sự. Để có cách nhìn khách quan về năng lực của CBQL cần có phương pháp đánh giá hiệu quả giúp xác định những cán bộ nào có đủ năng lực thực hiện nhiệm vụ công việc được giao và phù hợp với với vị trí công việc còn trống. PhươngTrường pháp thang Đại điểm học Kinh tế Huế Phương pháp mức thang điểm hay còn gọi là phương pháp bảng điểm được đánh giá thông qua một đồ thị. Theo phương pháp này, đánh giá năng lực thực hiện công việc của cá nhân qua một bảng điểm mẫu. Trong đó liệt kê những yêu cầu chủ yếu đối với cán bộ khi thực hiện công việc như số lượng, chất lượng, hành vi, tác phong, sáng kiến và triển vọng của họ. SVTH: Nguyễn Công Thịnh – K49D QTKD 32
GVHD: ThS. Trần Nam Cường Khóa luận tốt nghiệp Các yếu tố được đánh giá gồm có hai loại: các đặc tính liên quan đến công việc và các đặc tính liên quan đến cá nhân đương sự. Các yếu tố liên quan đến công việc thường bao gồm: khối lượng, chất lượng công việc. Các yếu tố liên quan đến cá nhân gồm có các đặc tính như: độ tin cậy, sáng kiến, khả năng thích nghi, khả năng phối hợp . Người đánh giá điền vào một mẫu in sẵn bằng cách ghi ký hiệu vào mức độ của mỗi yếu tố trong bảng có thể để một khoảng trống để người đánh giá ghi lời nhận xét. Phương pháp xếp hạng luân phiên Phương pháp đơn giản nhất có lẽ là phương pháp hay kỹ thuật xếp hạng (ranking method/technique), theo đó người được đánh giá được xếp hạng theo thứ tự mỗi đặc tính hay yếu tố. Theo phương pháp xếp hạng luân phiên, điểm đánh giá dựa trên từng đặc tính hay yếu tố theo một thứ tự. Phương pháp so sánh cặp Phương pháp so sánh cặp cũng tương tự như phương pháp xếp hạng luân phiên. Cách tiến hành như sau: Viết họ tên của tất cả những người được đánh giá trên một phiếu. Từng cặp nhân viên lần lượt được đem so sánh về những yêu cầu chính. Người được đánh giá tốt hơn hẳn sẽ được cho điểm cao hơn và ngược lại, người được đánh giá yếu hơn sẽ được điểm thấp hơn người kia. Sau đó, tổng hợp lại sẽ có kết quả đánh giá chung về năng lực của cá nhân. Phương pháp đánh giá theo hành vi Phương pháp đánh giá quan sát hành vi được thực hiện trên cơ sở quan sát các hành vi thực hiện công việc của cá nhân. Phương pháp này căn cứ vào hai yếu tố: - Số lần quan sát. -TrườngTần số nhắc lại của Đại hành vi. học Kinh tế Huế Thông qua đó sẽ đánh giá được tình hình thực hiện công việc của cá nhân. Theo phương pháp này, các hành vi đối với công việc được mô tả khách quan và được thực trích ra từ bản ghi chép những vụ việc quan trọng. Ðây là phương pháp khắc phục được nhiều nhược điểm của một số phương pháp khác. Tuy nhiên, nó cũng có hạn chế như các hành vi được sử dụng hướng về hoạt động hơn là hướng về kết quả và phụ thuộc vào trình độ người đánh giá. SVTH: Nguyễn Công Thịnh – K49D QTKD 33
GVHD: ThS. Trần Nam Cường Khóa luận tốt nghiệp Phương pháp theo tiêu chuẩn công việc Ðánh giá theo phương pháp này là đối chiếu so sánh việc hoàn thành công việc của mỗi cá nhân với tiêu chuẩn đã đề ra hoặc với mức sản lượng theo yêu cầu. Các tiêu chuẩn phản ánh ở mức bình thường mà một cá nhân bình thường đạt được ở điều kiện bình thường. Các tiêu chuẩn công việc thường được sử dụng đối với sản xuất. Có rất nhiều phương pháp được sử dụng để xác định các tiêu chuẩn như: nghiên cứu thời gian, nghiên cứu cử động hoặc lấy mẫu công việc. Ưu điểm của phương pháp đánh giá năng lực cá nhân này là tính khách quan của nó, Tuy nhiên đòi hỏi các tiêu chuẩn phải được xây dựng một cách khoa học, chính xác và cá nhân phải giải thích khi thay đổi tiêu chuẩn và cơ sở của việc thay đổi đó. Một xu hướng của phương pháp này trong thời đại công nghệ thông tin phát triển mạnh là đánh giá nhân sự on-line. Trong lúc nhiều công ty vẫn sử dụng phương pháp đánh giá nhân sự trên giấy thì hiện nay cũng có không ít công ty sử dụng phương pháp đánh giá nhân sự on-line. Hệ thống đánh giá online này rất thuận lợi cho các nhà quản trị nhân sự công ty cũng như cho chính người được đánh giá. Nó cho phép nhà quản trị quản lý việc đánh giá nhân sự theo một hệ thống logic, có thể mở xem kết quả đánh giá của từng loại nhân sự: lãnh đạo cao cấp, các trưởng phòng, Ngoài ra, chương trình này còn cho phép nhà quản trị định hướng cho nhân sự các chương trình huấn luyện bổ sung để nâng cao trình độ của nhân sự. 1.2 Cơ sở thực tiễn 1.2.1 Tình hình nghiên cứu và xây dựng Khung năng lực trên thế giới Trên thế giới, khung năng lực được xây dựng và ứng dụng rộng rãi từ những năm 1980Trường như một công cụ Đạigóp phần họchiện đại hóaKinh khu vực h ànhtế chính Huế công. Các quốc gia đi đầu trong xây dựng Khung năng lực công chức có thể kể ra bao gồm Anh, Mỹ, Pháp, Bỉ, Úc và các quốc gia Bắc Âu. Từ thành công của các quốc gia này, nhiều quốc gia khác trong khu vực như Hàn Quốc, Singapore, Malaysia, Thái Lan đã tham khảo, xây dựng và ứng dụng Khung năng lực vào nâng cao năng lực công chức nhằm cải tiến chất lượng dịch vụ công. SVTH: Nguyễn Công Thịnh – K49D QTKD 34
GVHD: ThS. Trần Nam Cường Khóa luận tốt nghiệp Đến nay, các quốc gia kể trên đã chuẩn hóa quy trình ứng dụng Khung năng lực, đồng thời phổ biến Khung năng lực ra ngoài biên giới cho các quốc gia khác nghiên cứu, tham khảo. Tại các quốc gia tiên tiến, Khung năng lực tồn tại dưới hai dạng phổ biến: Khung năng lực lãnh đạo và khung năng lực công chức. Khung năng lực lãnh đạo thường gồm từ 7 đến 10 năng lực, trong đó các năng lực cốt lõi là định hướng tầm nhìn, đạo đức công vụ, phát triển cấp dưới và quản trị sự thay đổi. Khung năng lực công chức có số lượng năng lực nhiều hơn, thường là từ 10 đến 15 năng lực, gắn với việc thực thi chức năng, nhiệm vụ và văn hóa của tổ chức. Khung năng lực không bất biến mà thường xuyên được cập nhật, điều chỉnh, về cả số lượng năng lực, mô tả nội dung của năng lực và yêu cầu cấp độ chuẩn của năng lực đối với nhà lãnh đạo, công chức, để đáp ứng các yêu cầu mới hay sự thay đổi trong tổ chức. Nhóm năng lực quản lý, điều hành: gồm các năng lực cần thiết cho công tác quản lý, điều hành trong phạm vi chức năng, nhiệm vụ được giao, ví dụ: Kỹ năng quản lý nhân sự, kỹ năng quản lý tài chính, kỹ năng lập kế hoạch và tổ chức công việc Nhóm năng lực quản trị bản thân: gồm các năng lực cần thiết để quản lý và phát triển bản thân, ví dụ: kỹ năng ra quyết định, kỹ năng thuyết trình, kỹ năng quản lý căng thẳng, kỹ năng quản lý thời gian, sử dụng ngoại ngữ, sử dụng máy tính 1.2.2 Tình hình nghiên cứu và xây dựng Khung năng lực trong nước. Hiện nay, khung năng lực đã được áp dụng khá nhiều trên đất nước ta kể cả công và tư. Các doanh nghiệp Việt Nam bắt đầu có xu hướng ứng dụng khung năng lực vào các công tác quản lý nhân sự, tuyển dụng, trả lương, đào tạo Trong tháng 7 năm 2015 vừa qua, Công ty Cổ phần Phát triển Nhân trí Việt Nam (Brainwork Việt Nam) đã triển khai thành công khóa học “Ứng dụng khung năng lực (Competency)Trường cho qui hoạchĐại nhân học sự, tuyển Kinhdụng, đào tạo tế & phát Huế triển nguồn nhân lực - Học hỏi kinh nghiệm của các doanh nghiệp lớn tại Châu Âu” được tổ chức trong 5 ngày từ ngày 06 đến ngày 10 tháng 07 năm 2015 tại Berlin, CHLB Đức dành cho Cán bộ Lãnh đạo, Cán bộ phụ trách công tác nhân sự và đào tạo của các Tổ chức/ Doanh nghiệp. Có 09 học viên Việt Nam đã đăng ký và tham dự khóa học đến từ các đơn vị: Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam (PVN), Công ty Viglacera, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Bưu điện Liên Việt (LienVietPost Bank), Ngân hàng Thương SVTH: Nguyễn Công Thịnh – K49D QTKD 35
GVHD: ThS. Trần Nam Cường Khóa luận tốt nghiệp Mại Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu Việt Nam (EXIMBANK), Công ty Cổ phần Phát triển Nhân Trí Việt Nam (Brainwork Việt Nam). Và có khá nhiều doanh nghiệp áp dụng khá thành công mô hình Khung năng lực vào hoạt động Quản trị nhân sự. Hơn thế nữa, khung năng lực theo thông lệ quốc tế đã được ứng dụng trong khu vực hành chính công của nước ta từ những năm 2000 thông qua các dự án nâng cao năng lực (capacity building) do các tổ chức quốc tế như WorldBank, ADB, JICA tài trợ. Trong các dự án này, khung năng lực được sử dụng như một công cụ phân tích khoảng trống năng lực (competency gap) giữa hiện tại (được hiểu là hiện trạng năng lực của người cán bộ) và tương lai (được hiểu là yêu cầu năng lực theo vị trí việc làm/chức danh mà người cán bộ đó được quy hoạch hoặc đang đảm nhiệm). Khoảng trống năng lực là căn cứ xác định nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng cán bộ đạt chuẩn năng lực theo chức danh/vị trí việc làm. Như vậy, Khung năng lực theo thông lệ quốc tế không còn là một khái niệm hoàn toàn mới trong khu vực hành chính công Việt Nam. Hơn nữa khung năng lực còn được nhìn nhận là một trong những nhân tố góp phần đổi mới tư duy của nhà lãnh đạo cũng như công tác đào tạo, bồi dưỡng công chức, viên chức. Năm 2013, Bộ Nội vụ đã ban hành quy định về xây dựng đề án vị trí việc làm trong đó đề cập đến xây dựng khung năng lực tại các cơ quan, đơn vị trong khu vực công (Thông tư số 05/2013/TT-BNV hướng dẫn thực hiện Nghị định số 36/2013/NĐCP ngày 22 tháng 4 năm 2013 của Chính phủ về vị trí việc làm và cơ cấu ngạch công chức). Tuy nhiên, Bộ mới chỉ đưa ra một số hướng dẫn cơ bản về xây dựng khung năng lực như định nghĩa năng lực, biểu mẫu khung năng lực và tên gọi của một số năng lực, kỹ năng nhưng chưa có mô tả nội hàm của từng năng lực và các dấu hiệuTrường nhận biết từng cấp Đại độ của mỗi học năng lực. Kinh tế Huế Trong giáo dục cũng đã áp dụng khung năng lực ví dụ: Theo quyết định số: 07/2015/TT-BGDĐT. Hay thành phố Đà Nẵng cũng đã xây dựng thành công khung năng lực cho CBQL. SVTH: Nguyễn Công Thịnh – K49D QTKD 36
GVHD: ThS. Trần Nam Cường Khóa luận tốt nghiệp CHƯƠNG 2: NGHIÊN CỨU VÀ XÂY DỰNG KHUNG NĂNG LỰC THEO MÔ HÌNH ASK DÀNH CHO CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG 2.1 Tổng quan về Công ty Cổ Phần Dệt May Huế 2.1.1 Qúa trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Dệt May Huế - Tên tiếng Việt: CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HUẾ - Tên giao dịch quốc tế: HUE TEXTILE GARMENT JOINT STOCK COMPANY - Tên viết tắt: HUEGATEX - Địa chỉ: 122 Dương Thiệu Tước - Phường Thủy Dương – Thị xã Hương Thủy – Tỉnh Thừa Thiên Huế. - Điện thoại: (84).234.3864337 - (84).234.3864957 - Fax: (84).0234.3864.338. Website: Huegatex.com.vn Công ty Cổ phần Dệt May Huế (Huegatex) là thành viên của tập đoàn Dệt May Việt Nam. Công ty chuyên sản xuất, kinh doanh, xuất nhập khẩu các sản phẩm sợi, vải dệt kim, hàng may mặc; nguyên phụ liệu, thiết bị ngành dệt may doanh thu hàng năm gần 1.800 tỷ đồng, trong đó xuất khẩu hơn 70%. Nhà máy Sợi: Được trang bị đồng bộ 04 dây chuyền thiết bị nhập khẩu từ Đức, Thụy Sĩ, Nhật Bản với hơn 64.000 cọc sợi, sản lượng hàng năm trên 13.500 tấn sợi, trong đó chủ yếu là các loại sợi peco, sợi cotton chải thô và chải kỹ chi số từ ne 20 đến ne 40. Nguồn nguyên liệu: Bông, Xơ được nhập khẩu trực tiếp từ Tây Phi, Mỹ, Brazil Sản phẩm: Các loại Sợi Cotton Chải Thô, Chải Kĩ, Sợi CVC (60/40), Sợi CVC (52/48),Trường Sợi TCD có chỉ số ĐạiNe 20 đến học Ne 40 chất Kinh lượng cao. tế Huế Nhà máy Dệt - Nhuộm: Được trang bị đồng bộ các thiết bị dệt kim, nhuộm, hoàn tất nhập khẩu từ Đức, Thụy Sĩ, Đài Loan, với sản lượng vải dệt kim hàng năm là 1.500 tấn. Nhà máy có diện tích 4500 m2, bao gồm xưởng nhuộm – hoàn tất, xưởng dệt kim, xưởng chuẩn bị - hoàn thành và phòng thí nghiệm. SVTH: Nguyễn Công Thịnh – K49D QTKD 37
GVHD: ThS. Trần Nam Cường Khóa luận tốt nghiệp Sản phẩm: Nhà máy Dệt nhuộm chuyên hoàn tất các loại vãi Filament, Cotton, TC, để phục vụ cho nhà máy May sản xuất hàng xuất khẩu và gia công. Nhà máy May: Với 5 nhà máy May trực thuộc công ty và 86 chuyền may, được trang bị các máy may hiện đại nhập khẩu từ Nhật Bản, Đài Loan, với sản phẩm chính là áo T- shirt, Polo- shirt, áo Jacket, quần short, quần áo trẻ em và các loại hàng may mặc khác làm từ vải dệt kim và dệt thoi. Sản lượng hàng năm của nhà máy đạt hơn 20 triệu sản phẩm. Công ty có 5 nhà máy may, với diện tích hơn 40.000 m2 và hơn 3500 công nhân May, bao gồm: - 3 nhà máy May tại Hương Thủy, TT. Huế với 50 chuyền May - 1 nhà máy May tại Phú Đa, Phú Vang, TT. Huế với 16 chuyền May - 1 nhà máy May tại Lệ Thủy, Quảng Bình với 20 chuyền May. Trang thiết bị Các nhà máy May được trang bị các thiết bị hiện đại, được nhập khẩu từ Đài Loan, Nhật, Đức Mỗi năm công ty công ty tạo ra 20 triệu sản phẩm với nguồn nguyên liệu được cung cấp bởi nhà máy Dệt Kim của công ty hoặc nhập khẩu. Sản phẩm Áo Polo-Shirt, T-Shirt, Jacket , quần áo thể thao, quần áo trẻ em các loại với các nhãn hiệu: Callaway, Grand Slam; PGA tour; Tek Gear, Jumping beans; Champion; Fila; Pro Tour; NickLaus Xí nghiệp Cơ điện: Chuyên vận hành chuyển tải trạm 110/6 kv, gia công cơ khí; sửa chữa và xây dựng các công trình phụ cho các nhà máy thành viên. STrườngản phẩm của Công Đạity hiện nay học đang đ ượcKinhxuất khẩu tếsang Mỹ,Huế Nhật Bản, EU, Đài Loan, Hàn Quốc (đối với hàng may mặc); Thổ Nhĩ Kỳ, Ai Cập, Bồ Đào Nha (đối với sản phẩm sợi) và được bán rộng rãi trên thị trường nội địa. Sản phẩm Công ty nhiều năm được bình chọn hàng Việt Nam Chất lượng cao, giải thưởng Sao vàng Đất Việt và các giải thưởng khác. Công ty có một đội ngũ cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật và công nhân lành nghề, tạo ra sản phẩm đáp ứng mọi yêu cầu của khách hàng. Công ty đang áp dụng hệ thống SVTH: Nguyễn Công Thịnh – K49D QTKD 38
GVHD: ThS. Trần Nam Cường Khóa luận tốt nghiệp quản lý chất lượng ISO 9001: 2015. Bên cạnh đó, công ty cũng được chứng nhận về trách nhiệm tuân thủ các tiêu chuẩn xã hội trong sản xuất hàng may mặc (SA-8000) của các khách hàng lớn tại Mỹ như: Perry Ellis, Sears, Hansae, Li & Fung, Jc Penny, Kohl's, Valley View, Regatta, Có chứng nhận của tổ chức Wrap và chương trình hợp tác chống khủng bố của hải quan Hoa Kỳ và Hiệp hội Thương mại (CT-PAT). Huegatex chủ trương mở rộng hợp tác với mọi đối tác trong và ngoài nước thông qua các hình thức liên doanh, hợp tác kinh doanh; gọi vốn các nhà đầu tư chiến lược để hợp tác lâu dài trên tinh thần bình đẳng các bên cùng có lợi. Tầm nhìn và sứ mạnh Công ty - Phát triển bền vững cùng các doanh nghiệp trong Tập đoàn Dệt May Việt Nam, cung cấp sản phẩm may mặc và dịch vụ theo chuẩn mực quốc tế. - Sáng tạo và đa dạng sản phẩm mang tính thời trang phục vụ cho mọi tầng lớp người tiêu dùng trong và ngoài nước. - Vừa kinh doanh, vừa hướng dẫn tiêu dùng trong nước phù với bản sắc văn hóa Việt Nam. Tầm nhìn của Huegatex Trở thành một trong những Trung tâm Dệt May của Khu vực miền Trung và của cả nước, có thiết bị hiện đại, môi trường thân thiện, tăng trưởng bền vững và hiệu quả hàng đầu trong ngành Dệt May Việt Nam. Phương châm của Huegatex - Năng động, sáng tạo, chuyên nghiệp, tận tâm, minh bạch, hiện đại. - Mọi hoạt động đều hướng đến khách hàng. - Người lao động được quyền phấn đấu, cống hiến làm việc hết mình, được quyền hTrườngưởng thụ đúng với chấtĐại lượng, học hiệu quả Kinhcủa cá nhân đóngtế góp,Huế được quyền tôn vinh cá nhân xuất sắc, lao động giỏi. Triết lý kinh doanh - Khách hàng luôn là trọng tâm trong việc hoạch định chính sách và chiến lược. - Làm đúng ngay từ đầu. - Đoàn kết, hợp tác, chia sẻ, trách nhiệm xã hội. - An toàn, hiệu quả, bền vững và chuẩn mực quốc tế. SVTH: Nguyễn Công Thịnh – K49D QTKD 39
GVHD: ThS. Trần Nam Cường Khóa luận tốt nghiệp Chức năng, nhiệm vụ Công ty Chức năng Công ty Cổ phần Dệt – May Huế hoạt động với các chức năng chính sau: - Sản xuất và kinh doanh các mặt hàng sợi, vải và sản phẩm may mặc cung cấp cho thị trường trong và ngoài nước. - Nhận gia công hàng dệt may cho các Công ty trong và ngoài nước. Nhiệm vụ: Là Công ty sản xuất và kinh doanh nhập khẩu trực tiếp. Hạch toán kinh tế độc lập có đầy đủ tư cách pháp nhân. Đảm bảo và phát triển nguồn vốn được huy động từ các cổ đông và các tổ chức kinh tế phát triển. Thực hiện các nghĩa vụ chính sách kinh tế pháp luật của nhà nước. Thực hiện phân phối lao động trên cơ sở sản xuất kinh doanh hiệu quả, đảm bảo việc làm, chăm lo đời sống cho các công nhân viên. 2.1.2 Cơ cấu bộ máy tổ chức và chức năng, nhiệm vụ các bộ phận 2.1.2.1 Cơ cấu tổ chức Bộ máy quản lý Công ty được tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng tức là người lãnh đạo của tổ chức vẫn chịu trách nhiệm về mọi mặt công việc và toàn quyền quyết định trong phạm vi doanh nghiệp.Việc truyền mệnh lệnh vẫn theo tuyến đã quy định. Người lãnh đạo ở các bộ phận chức năng không ra lệnh trực tiếp cho những người thừa hành ở các bộ phận sản xuất theo tuyến. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Công Thịnh – K49D QTKD 40
GVHD: ThS. Trần Nam Cường Khóa luận tốt nghiệp TỔNG GIÁM ĐỐC Quan hệ trực tuyến Quan hệ chức năng P.TGĐ P.TGĐ GĐĐH GĐĐH Dệt Nhuộm Phụ trách Khối May Phụ trách Nội chính Phụ trách khối Sợi Giám Trưởng Trưởng Giám Giám Giám Giám Trưởng Cửa Giám Trưởng Ban Giám TrưởngTrưởng Trưởng Trưởng Trưởng Trưởng Giám Đốc Phòng Đốc Đốc Đốc Đốc Hàng Đốc Phòng Phòng Trạm Ban Ban Phòng phòng Đốc Đốc Nhà K Nhà Nhà Nhà Nhà Phòng KD Phòng Kiểm Xí K ế ỹ Nhân Y Đời Bảo Kinh Máy Hoạch Điều Máy Máy Máy Máy Quản Giới Chi Tài Soát Nghiệp Thuật sự Nhà Dệt Tế Sống Vệ Doanh XNK May May May May Thiệu Cơ Đầu Nhuộm Nhánh Máy May Hành 1 2 3 4 Lý SP Chính Nội Điện Tư HìnhTrường 2.1: Cơ cấu b ộĐạimáy qu ảnhọc lý Công Kinhty Cổ phần Dtếệt May Huế Huế (Nguồn: Phòng nhân sự Công ty Cổ phần Dệt May Huế) SVTH: Nguyễn Công Thịnh – K49D QTKD 41
GVHD: ThS. Trần Nam Cường Khóa luận tốt nghiệp 2.1.2.2 Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận Những nhiệm vụ chính của các giám đốc và trưởng phòng ban trong Công ty Cổ phần Dệt May Huế, bao gồm 20 phòng ban: Tổng giám đốc: TGĐ là Người đại diện theo pháp luật của Công ty Cổ phần Dệt May Huế, chịu trách nhiệm trước HĐQT và Đại hội đồng cổ đông về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, là người có quyền điều hành cao nhất trong Công ty. Phó Tổng giám đốc phụ trách Dệt nhuộm: PTGĐ Phụ trách Dệt Nhuộm giúp TGĐ Công ty điều hành, quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh lĩnh vực Dệt Nhuộm có hiệu quả và thực hiện một số công tác khác do TGĐ giao. Giám đốc điều hành phụ trách Sợi: GĐĐH Phụ trách Sợi giúp TGĐ Công ty điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh lĩnh vực Sợi và một số công tác khác theo sự phân công của TGĐ. Giám đốc điều hành Nội chính: GĐĐH Nội chính phụ trách quản lý nguồn nhân lực, công tác văn phòng, công tác bảo vệ chính trị nội bộ, công tác đời sống và chăm lo sức khỏe CBCNV. Tham mưu xây dựng hệ thống quản lý chất lượng, hệ thống trách nhiệm xã hội, hệ thống an toàn vệ sinh lao động, phát triển thương hiệu HUEGATEX. Là người đại diện phát ngôn của Công ty. Phó Tổng giám đốc Khối may: PTGĐ khối May giúp TGĐ điều hành công tác sản xuất kinh doanh lĩnh vực May. Tham mưu cho TGĐ về chiến lược phát triển thị trường, quảng bá và phát triển thương hiệu HUEGATEX. Giám đốc Nhà máy sợi: Tổ chức, quản lý, điều hành và sử dụng các nguồn lực của Nhà máy Sợi bao gồm: nhà xưởng, máy móc thiết bị, trang thiết bị văn phòng, lao động, vật tư, nguyên phụ liệu, cơ kiện phụ tùng để triển khai sản xuất hoàn thành kế hoạch CôngTrường ty giao hàng tháng,Đại quý, họcnăm; đảm Kinh bảo chất lượng, tế năng Huế suất, an toàn và hiệu quả. Giám đốc Nhà máy may: Tổ chức, quản lý, điều hành và sử dụng các nguồn lực của Nhà máy May bao gồm: nhà xưởng, máy móc thiết bị, trang thiết bị văn phòng, lao động, vật tư, nguyên phụ liệu, cơ kiện phụ tùng để triển khai sản xuất hoàn thành kế hoạch Công ty giao, đảm bảo năng suất, chất lượng, tiến độ, hiệu quả và an toàn. SVTH: Nguyễn Công Thịnh – K49D QTKD 42
GVHD: ThS. Trần Nam Cường Khóa luận tốt nghiệp Giám đốc Nhà máy Dệt nhuộm: Tổ chức, quản lý, điều hành và sử dụng các nguồn lực của Nhà máy Dệt Nhuộm bao gồm: nhà xưởng, máy móc thiết bị, trang thiết bị văn phòng, lao động, vật tư, nguyên phụ liệu, cơ kiện phụ tùng để triển khai sản xuất hoàn thành kế hoạch Công ty giao hàng tháng, quý, năm; đảm bảo chất lượng, năng suất, tiến độ, hiệu quả và an toàn. Giám đốc Xí nghiệp cơ điện: Tổ chức quản lý, vận hành hệ thống điện, nước an toàn; đảm bảo chất lượng, tiến độ các công trình và công tác vệ sinh môi trường. Tổ chức, quản lý, điều hành và sử dụng các nguồn lực của Công ty giao bao gồm: lao động, nhà xưởng, máy móc thiết bị, trang thiết bị văn phòng, vật tư, nguyên phụ liệu, cơ kiện phụ tùng để triển khai các hoạt động của Xí nghiệp đảm bảo có hiệu quả. Trưởng phòng Kinh doanh: Tổ chức cung ứng nguyên liệu bông xơ, vật tư, cơ kiện phụ tùng; tìm kiếm khách hàng và kinh doanh mặt hàng sợi đảm bảo lợi nhuận. Quản lý, điều hành và sử dụng các nguồn lực Công ty giao bao gồm: kho tàng, máy móc thiết bị, trang thiết bị văn phòng, lao động, vật tư, nguyên phụ liệu, cơ kiện phụ tùng, , đảm bảo mức tồn kho, công nợ hợp lý, an toàn và hiệu quả. Trưởng phòng Kế hoạch xuất nhập khẩu may: Tổ chức tìm kiếm thị trường đáp ứng năng lực của các Nhà máy May, nhà máy Dệt Nhuộm, dựng kế hoạch sản xuất, kế hoạch cung ứng nguyên phụ liệu đúng tiến độ, công tác xuất nhập khẩu và kinh doanh hàng may mặc đảm bảo lợi nhuận. Xây dựng và phát triển thương hiệu hàng may mặc HUEGATEX. Quản lý, điều hành và sử dụng các nguồn lực Công ty giao bao gồm: kho tàng, máy móc thiết bị, trang thiết bị văn phòng, lao động, vật tư, nguyên phụ liệu, cơ kiện phụ tùng, hợp lý, an toàn và hiệu quả. Trưởng phòng Kỹ thuật đầu tư: Tổ chức quản lý công tác kỹ thuật, các định mức kinhTrường tế kỹ thuật; lập các Đại phương họcán đầu tư phátKinh triển Công tế ty, côngHuế tác an toàn vệ sinh lao động và môi trường đảm bảo an toàn tuyệt đối về người và tài sản Công ty. Quản lý, điều hành và sử dụng các nguồn lực Công ty giao bao gồm: kho tàng, máy móc thiết bị, trang thiết bị văn phòng, lao động, vật tư, nguyên phụ liệu, cơ kiện phụ tùng, hợp lý, an toàn và hiệu quả. Trưởng phòng Quản lý chất lượng: Tổ chức kiểm soát chất lượng nguyên phụ liệu, bán thành phẩm, thành phẩm và giải quyết các vấn đề về công nghệ trong quá SVTH: Nguyễn Công Thịnh – K49D QTKD 43
GVHD: ThS. Trần Nam Cường Khóa luận tốt nghiệp trình sản xuất tại các Nhà máy; kiểm tra đánh giá chất lượng các lô sản phẩm do Công ty sản xuất và mua về từ khách hàng. Quản lý, điều hành và sử dụng các nguồn lực Công ty giao bao gồm: kho tàng, máy móc thiết bị, trang thiết bị văn phòng, lao động, vật tư, nguyên phụ liệu, cơ kiện phụ tùng, hợp lý, an toàn và hiệu quả. Trưởng phòng Tài chính kế toán: Tổ chức điều hành, quản lý Phòng TCKT thực hiện các hoạt động tài chính kế toán của Công ty thông qua sổ sách chứng từ kế toán, phối hợp với các đơn vị giải quyết các nghiệp vụ phát sinh, đảm bảo tính trung thực, rõ ràng, chính xác, kịp thời. Quản lý, điều hành và sử dụng các nguồn lực Công ty giao bao gồm: kho tàng, máy móc thiết bị, trang thiết bị văn phòng, lao động, vật tư, nguyên phụ liệu, cơ kiện phụ tùng, hợp lý, an toàn và hiệu quả. Trưởng phòng Nhân sự: Chịu trách nhiệm trước TGĐ và GĐĐH nội chính về công tác nhân sự, tiền lương, bảo hiểm xã hội, công tác hành chính, an ninh chính trị nội bộ trong Công ty; đáp ứng chất lượng và số lượng lao động theo yêu cầu của các đơn vị, đảm bảo bộ máy quản lý tinh gọn hiệu lực. Quản lý, điều hành và sử dụng các nguồn lực Công ty giao bao gồm: kho tàng, máy móc thiết bị, trang thiết bị văn phòng, lao động, vật tư, nguyên phụ liệu, cơ kiện phụ tùng, hợp lý, an toàn và hiệu quả. Trưởng phòng Điều hành may: Tổ chức quản lý nguyên phụ liệu, vật tư phụ tùng, thành phẩm may và điều hành sản xuất các nhà máy May đảm bảo năng suất, chất lượng, tiến độ, hiệu quả và các quy chế của Công ty. Quản lý, điều hành và sử dụng các nguồn lực Công ty giao bao gồm: kho tàng, máy móc thiết bị, trang thiết bị văn phòng, lao động, vật tư, nguyên phụ liệu, cơ kiện phụ tùng, tiết kiệm, an toàn và hiệu quả. Trưởng cửa hàng kinh doanh giới thiệu sản phẩm: Tổ chức các hoạt động của Cửa hàng KinhTrường doanh Giới thiệ uĐại sản phẩ m,học tìm kiế mKinh khách hàng, tếnâng caoHuế doanh thu may mặc nội địa, đảm bảo lợi nhuận. Quản lý, điều hành và sử dụng các nguồn lực tại Cửa hàng. Tham mưu cho Lãnh đạo Công ty phát triển thương hiệu HUEGATEX trong lĩnh vực hàng may mặc nội địa. Trưởng ban Bảo vệ: Tổ chức triển khai các phương án bảo vệ, an ninh chính trị nội bộ trong Công ty. Quản lý, điều hành và sử dụng các nguồn lực Công ty giao bao SVTH: Nguyễn Công Thịnh – K49D QTKD 44
GVHD: ThS. Trần Nam Cường Khóa luận tốt nghiệp gồm: các trang phương tiện dụng cụ phòng chống cháy nổ, phòng chống thiên tai, trang thiết bị văn phòng, lao động đảm bảo an toàn tuyệt đối về con người và tài sản Công ty. Trưởng ban Đời sống: Tổ chức chế biến, phục vụ bữa cơm công nghiệp cho cán bộ công nhân viên trong Công ty đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm không để xảy ra ngộ độc thức ăn. Xây dựng nhà ăn gọn gàng sạch sẽ, văn minh lịch sự, đảm bảo sức khỏe cho người lao động. Quản lý, điều hành và sử dụng các nguồn lực Công ty giao bao gồm: kho tàng, máy móc thiết bị, trang thiết bị văn phòng, lao động, vật tư, nguyên phụ liệu, cơ kiện phụ tùng, tiết kiệm, an toàn và hiệu quả. Trưởng trạm Y tế: Tổ chức chăm sóc, quản lý sức khỏe, phòng và khám chữa bệnh cho cán bộ công nhân viên trong Công ty. Quản lý, điều hành và sử dụng các nguồn lực Công ty giao bao gồm: kho tàng, máy móc thiết bị y tế, trang thiết bị văn phòng, lao động, vật tư, tiết kiệm, an toàn và hiệu quả. Ban kiểm soát nội bộ: Xây dựng quy chế tổ chức, phương thức hoạt động và các tài liệu hệ thống liên quan để đảm bảo hoạt động có hiệu quả. 2.1.3 Tình hình lao động Công ty (2016 – 2018) Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Công Thịnh – K49D QTKD 45
GVHD: ThS. Trần Nam Cường Khóa luận tốt nghiệp Bảng 2.1 Bảng cơ cấu lao động Công ty (2016 – 2018) NĂM 2016 NĂM 2017 NĂM 2018 SO SÁNH CHỈ TIÊU Số lượng Số lượng Số lượng 2017/2016 2018/2017 % % % (người) (người) (người) Số lượng (+/-)% Số lượng (+/-)% Tổng số lao động 3960 100 3936 100 5186 100 -24 -0,6 1250 31,8 Nam 1233 31,1 1184 30 1629 31,5 -49 -4 445 27,3 Nữ 2727 68,9 2752 70 3557 68,5 25 0,9 805 29,3 Phân loại theo tính chất công việc Trực tiếp 3573 90,2 3535 89,8 4744 91,5 -38 -1,06 1209 34,2 Gián tiếp 387 9,8 401 10,2 442 8,5 14 3,6 41 10,2 Phân loại theo trình độ chuyên môn Đại học 202 5,1 207 5,3 235 4,5 5 2,5 28 13,5 Cao đẳng, trung cấp 416 10,5 410 10,4 420 8,1 -6 -1,5 10 2,4 Phổ thông 3342 84,4 3319 84,3 4531 87,4 -23 -0,7 1212 36,5 (Nguồn: Phòng nhân sự Công ty Cổ phần Dệt May Huế) Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Công Thịnh – K49D QTKD 46
GVHD: ThS. Trần Nam Cường Khóa luận tốt nghiệp Tổng số lao động Qua bảng số liệu cho thấy số lượng lao động Công ty từ 2016 – 2018 có sự biến động mạnh, đặc biệt là năm 2018 khi Công ty đưa vào vận hành nhà máy may 4, đồng thời tiếp nhận đưa vào khai thác nhà máy may tại Quảng Bình. Năm 2017 tổng số lao động là 3936 người, giảm 24 người, tương ứng mức giảm 0,6 % so với tổng số lao động năm 2016. Tuy nhiên số lượng lao động năm 2018 tăng lên mạnh mẽ, cụ thể năm 2018 số lượng lao động Công ty là 5186 người, tăng 1250 người, tương ứng mức tăng 31,8% so với năm 2017. Phân theo giới tính Có thể thấy trong cơ cấu lao động Công ty có sự chênh lệch về tỷ lệ lao động nam và lao động nữ. Cụ thể, năm 2016 số lượng lao động nam là 1233 người, chiếm 31,1%, trong khi đó số lượng lao động nữ là 2727 người, chiếm 68,9%. Trong năm 2017, số lượng lao động nam có sự giảm nhẹ, theo đó, số lượng lao động nam là 1184 người, chiếm 30%, giảm 49 người, tương ứng mức giảm 4% so với năm 2016. Số lượng lao động nữ năm 2017 là 2752 người, chiếm 70% trong cơ cấu lao động, đồng thời tăng 25 người, tương ứng với mức tăng 0,9% so với năm 2016. Đặc biệt, năm 2018 cơ cấu lao động Công ty có sự thay đổi rất lớn, trong đó số lượng lao động nam là 1629 người, chiếm 31, 5% trong cơ cấu lao động, tăng 445 người, tương ứng với mức tăng 27,3%, số lượng lao động nữ là 3557 người, chiếm 68,5%, đồng thời tăng 805 người, tương ứng mức tăng 29,3% so với năm 2017. Quan sát bảng có thể thấy số lượng lao động nam chiếm tỷ trọng khá thấp trong cơ cấu lao động. Lao động nữ luôn chiếm tỷ trọng cao và tăng đều qua các năm. Điều này cũng hợp lí, bởi vì Dệt May Huế là một Công ty thời trang chuyên sản xuất và gia công các sản phẩm may mặc nên số lượng lao động nữ là chủ yếu. PhânTrường theo tính chấ tĐại công việ chọc Kinh tế Huế Lao động trực tiếp: Là những người trực tiếp tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh tạo ra sản phẩm hay trực tiếp thực hiện các công việc dịch vụ nhất định. Số lao động trực tiếp năm 2016 là 3.573 người, chiếm 90,2% trong tổng số lao động. Năm 2017 số lượng lao động trực tiếp là 3.535 giảm 38 người, tương ứng mức giảm 1,06% so với năm 2016. Đến năm 2018 số lượng lao động trực tiếp tăng là 4744 người, tăng thêm 1209 người, tương ứng mức tăng là 34,2%. SVTH: Nguyễn Công Thịnh – K49D QTKD 47
GVHD: ThS. Trần Nam Cường Khóa luận tốt nghiệp Lao động gián tiếp: Gồm những người chỉ đạo, phục vụ và quản lý kinh doanh trong doanh nghiệp. Năm 2016 số lao động gián tiếp là 387 người, chiếm 9,8% trong tổng số lao động. Năm 2017 số lượng lao động gián tiếp là 401 người, chiếm 10,2%, đồng thời tăng 14 người, tương ứng với mức tăng 3,6% so với năm 2016. Năm 2018, số lượng lao động gián tiếp là 442 người, chiếm 8,5%, đồng thời tăng 41 người, tương ứng mức tăng 10,2% so với năm 2017. Qua đó ta có thể thấy rõ về xu hướng lao động của Công ty đang tăng lên mạnh mẽ về cả số lượng lao động trực tiếp và gián tiếp để có thể thực hiện thắng lợi mục tiêu mở rộng kinh doanh của Công ty trong tương lai. Phân theo trình độ học vấn Quan sát bảng số liệu, ta thấy số lượng lao động có trình độ Đại học tăng đều qua các năm. Vào năm 2016, Đại học có 202 người tức là 5,1% trong tổng số lao động. Đến năm 2017 tăng thêm 5 người là 202 người, tương ứng mức tăng 2,5% so với năm 2016. Năm 2018, số lượng lao động có trình độ Đại học là 235 người, chiếm 4,5% trong cơ cấu lao động, tăng 28 người, tương ứng 13,5% so với năm 2017. Về trình độ Cao đẳng, Trung cấp: Năm 2016 là 416 người chiếm 10,5% trong tổng số lao động. Năm 2017, số lượng lao động này giảm 6 người tức là 1,5% so với năm 2016. Năm 2018, số lượng lao động này là 420 người, chiếm 8,1% trong cơ cấu lao động, tăng 10 người, tương ứng mức tăng 2,4% so với năm 2017. Trình độ phổ thông chiếm lượng lớn trong tổng số lao động đang làm việc tại Công ty, cụ thể là: Năm 2016 là 3.342 người chiếm 84,4% trong cơ cấu lao động. Năm 2017 giảm xuống còn 3.319 người tương ứng mức giảm là 0,7% so với năm 2016. Năm 2018 số lượng lao động phổ thông là 4531 người, chiếm 87,4% trong cơ cấu lao động, tăngTrường 1212 người, tương Đạiứng m ứhọcc tăng là 36,5%Kinh so với nămtế 2017. Huế Như vậy, nhìn chung cơ cấu lao động của Công ty thay đổi theo thời gian. Đặc biệt là mức tăng đột biến vào năm 2018 khi Công ty đang tiến hành mở rộng hoạt động sản xuất, kinh doanh. SVTH: Nguyễn Công Thịnh – K49D QTKD 48
GVHD: ThS. Trần Nam Cường Khóa luận tốt nghiệp 2.1.4 Tình hình hoạt động sản xuất, kinh doanh của Công ty (2015 – 2017) Bảng 2.2 Bảng kết quả hoạt động sản xuất, kinh doanh Công ty (2015 – 2017) Đơn vị: Tỷ đồng Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Năm 2016/2015 Năm 2017/2016 Kết cấu Chỉ tiêu Số lượng Số lượng Số lượng Mức tăng % Mức tăng % Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 1.480,82 1.478,60 1.653,86 -2,22 -0,15 175,26 11,853 DOANH THU Doanh thu hoạt động tài chính 10,101 10,405 10,275 0,004 0,04 -0,13 -1,25 Thu nhập khác 3,142 5,381 7,268 2,239 71,26 1,887 35,067 Các khoản giảm trừ doanh thu 0,292 Giá vốn hành bán 1.309,806 1.341,164 1.508,275 31,358 2,394 167,111 12,46 Chi phí tài chính 20,052 19,032 14,173 -1,02 -5,086 -4,857 -25,52 Chi phí bán hàng 51,544 52,198 55,373 0,654 1,251 3,175 6,082 CHI PHÍ Chi phí quản lý doanh nghiệp 53,208 26,850 39,822 -26,358 -49,537 12,972 48,313 Chi phí khác 2,745 2,226 3,374 -0,519 -18,907 1,148 51,572 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 56,708 52,626 50,386 -4,082 -7,198 -2,24 -4,256 LỢI NHUẬN Chi phí thuế TNDN hiện hành 12,645 9,848 9,785 -2,797 -22,119 -0,063 -0,639 Lợi nhuận sau thuế TNDN 44,063 42,777 40,601 -1,286 -2,918 -2,176 -5,086 Trường Đại học Kinh(Nguồn: Ph tếòng TCKTHuếCông ty Cổ phần Dệt May Huế) SVTH: Nguyễn Công Thịnh – K49D QTKD 49