Khóa luận Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty cổ phầ đầu tư IMG Huế

93 trang thiennha21 22/04/2022 3640

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty cổ phầ đầu tư IMG Huế", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

khoa_luan_nghien_cuu_cac_nhan_to_anh_huong_den_dong_luc_lam.pdf

Nội dung text: Khóa luận Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty cổ phầ đầu tư IMG Huế

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ IMG HUÊ Sinh viên thực hiện Giáo viên hướng dẫn Trần Thị Tư Lê Thị Ngọc Anh Lớp: K49D Quản trị kinh doanh Niên khóa: 2015-2019 Hu Trường Đạiế, tháng học 4 năm 2019Kinh tế Huế
LỜI CẢM ƠN Để hoàn thành 3 tháng thực tập trọn vẹn, em đã nhận được sự quan tâm từ nhiều phía. Trước tiên, em xin chân thành cảm ơn Ban Giám Hiệu nhà trường, quý thầy cô giáo khoa Quản Trị Kinh Doanh trường Đại Học Kinh Tế Huế, đã tận tình truyền đạt cho em những kiến thức quý báu, đặc biệt là Thạc sĩ Lê Thị Ngọc Anh, giảng viên đã trực tiếp hướng dẫn để em có thể hoàn thiện khóa luận tốt nghiệp. Tôi xin chân thành cảm ơn Ban giám đốc cùng các Cô, Chú, Anh, Chị trong công ty Cổ Phần Đầu Tư IMG Huế đã tạo điều kiện thuận lợi và hướng dẫn cho tôi trong thời gian thực tập, đặc biệt là các Cô, Chú, Anh, Chị trong Phòng Kinh Doanh đã trực tiếp hướng dẫn và tận tình chỉ bảo tôi hoàn thành khóa luận tốt nghiệp của mình. Cuối cùng, em xin kính chúc quý Thầy, Cô, dồi dào sức khỏe và thành công trong sự nghiệp cao quý. Đồng kính chúc các Cô, Chú, Anh, Chị trong Công ty Cổ Phần Đầu Tư IMG Huế luôn dồi dào sức khỏe, đạt được nhiều thành công trong công việc. Xin chân thành Cảm ơn! Sinh viên thực hiện Trần Thị Tư Trường Đại học Kinh tế Huế i
MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN i MỤC LỤC ii DANH MỤC BẢNG BIỂU v DANH MỤC SƠ ĐỒ vi PHẦN I : ĐẶT VẤN ĐỀ 1 1.Lí do chọn đề tài 1 2.Mục tiêu nghiên cứu 2 3.Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu 3 4.Phương pháp thu thập số liệu 3 5.Phương pháp nghiên cứu 3 6.Phương pháp khảo sát 4 7.Kết cấu của đề tài: 5 PHẦN II NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 6 Chương 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC .6 1.1 Cơ sở lý luận về động lực làm việc và các nhân tố ảnh hưởn đến động lực làm việc của nhân viên 6 1.1.1 Các khái niệm 6 1.1.2 Vai trò tạo động lực cho nhân viên 7 1.1.3 Các học thuyết về tạo động lực lao động 8 1.1.3.1 Thuyết hai nhóm yếu tố của Herzberg 8 1.1.3.2 Học thuyết về nhu cầu MasLow 10 1.1.3.3 Thuyết kì vọng Victor Vroom (1964) 13 1.1.3.4 Thuyết công bằng của Stacy Adam (1963) 14 1.1.4 Một số nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên 15 Trường Đại học Kinh tế Huế ii
1.1.5 Mô hình nghiên cứu đề xuất 16 1.1.6 Định nghĩa các yếu tố cụ thể ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động trong mô hình nghiên cứu 17 1.1.6.1 Môi trường và điều kiện làm việc 17 1.1.6.2 Lương, thưởng 17 1.1.6.3 Phúc lợi 18 1.1.6.4 Đồng nghiệp 19 1.1.6.5 Bản chất công việc 19 1.1.6.6 Đào tạo và thăng tiến 20 Chương 2: PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ IMG – HUẾ 22 2.1 Tổng quan về công ty cổ phần đầu tư IMG Huế 22 2.1.1 Thông tin chung 22 2.1.2 Lĩnh vực hoạt động 22 2.1.3 Thông tin về khu đô thị An Cựu City 22 2.1.4 Cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần đâu tư IMG 26 2.1.4.1 Sơ đồ bộ máy 26 2.1.4.2 Chức năng và nhiệm vụ 27 2.2.3 Kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach Alpha 35 2.2.4 Phân tích đánh giá của nhân viên về công tác tạo động lực làm việc IMG Huế.37 2.2.4.1. Yếu tố môi trường và điều kiện làm việc 37 2.2.4.2 Yếu tố Lương, thưởng ( tỉ lệ % ) 40 2.2.4.3 Yếu tố Phúc lợi 42 2.2.4.4 Yếu tố Đồng nghiệp ( tỉ lệ %) 45 2.2.4.5 Yếu tố bản chất công việc ( tỉ lệ %) 47 2.2.4.6 YTrườngếu tố Đào tạo và thăng Đại tiến ( tỉhọclệ %) Kinh tế Huế 49 iii
Chương 3 : MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ IMG HUẾ 52 3.1. Cơ sở đề ra giải pháp 52 3.1.1. Định hướng phát triển 52 3.2. Những giải pháp nhằm gia tăng động lực làm việc của nhân viên 53 3.2.1. Giải pháp về Bản chất công việc 53 3.2.2 Giải pháp về Đồng nghiệp 54 3.2.3 Giải pháp về môi trường, điều kiện làm việc 54 3.2.4 Giải pháp về đào tạo và thăng tiến 55 3.2.5 Giải pháp về lương, thưởng 56 3.2.6 Giải pháp về phúc lợi 57 PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 58 1. Kết luận 58 2. Kiến nghị 59 TÀI LIỆU THAM KHẢO 60 PHỤ LỤC 61 Trường Đại học Kinh tế Huế iv
DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1.1 : Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và mức độ ảnh hưởng của các nhân tố 9 Bảng 1.2 Tổng hợp các biến của từng nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc 20 Bảng 2.1 : Tình hình lao động của công ty qua 3 năm 2016-2018 29 Bảng 2.2 : Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty CPĐT IMG Huế từ 2016-2018 30 Bảng 2.3 : Cơ cấu tổng thể điều tra sau khi đã phân loại theo các tiêu thức 33 Bảng 2.4: Kết quả kiểm độ tin cậy đối với biến độc lập 36 Bảng 2.5 Hệ số Mean của nhóm nhân tố môi trường và điều kiện làm việc 38 Bảng 2.6 Hệ số Mean của nhóm nhân tố lương, thưởng 41 Bảng 2.7 Giá trị Mean các yếu tố phúc lợi 43 Bảng 2.8 Giá trị Mean các yếu tố đồng nghiệp 46 Bảng 2.9 Giá trị Mean của yếu tố bản chất công việc 48 Bảng 2.10 Giá trị Mean của yếu tố Đào tạo và thăng tiến 50 Trường Đại học Kinh tế Huế v
DANH MỤC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ, HÌNH BIỂU ĐỒ Biểu đồ 2.1 Đánh giá của nhân viên về “Môi trường và điều kiện làm việc” 38 Biểu đồ 2.2 Đánh giá của nhân viên về Lương, thưởng 40 Biểu đồ 2.3 Đánh giá của nhân viên về yếu tố phúc lợi 43 Biểu đồ 2.4 Đánh giá của nhân viên về yếu tố Đồng nghiệp 45 Biều đồ 2.5 Đánh giá của nhân viên về yếu tố bản chất công việc 47 Biều đồ 2.6 Đánh giá của nhân viên về yếu tố đào tạo và thăng tiến 49 SƠ ĐỒ Sơ đồ 1.1 Sơ đồ nghiên cứu 5 Sơ đồ 1.2 Tháp phân cấp nhu cầu MasLow 11 Sơ đồ 1.3 Mô hình nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty IMG Huế 17 Sơ đồ 2.1 Mô hình tổ chức doanh nghiệp 27 HÌNH Hình 2.1. Biệt thự vườn tại Khu đô thị An cựu City 23 Hình 2.2. Hình ảnh nhà liền kề tại Khu Đô thị An cựu City 24 Hình 2.3 Biệt thự phố An cựu City 24 Trường Đại học Kinh tế Huế vi
PHẦN I : ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Lí do chọn đề tài Quá trình hội nhập kinh tế ngày càng diễn ra nhanh chóng và sâu rộng. Nền kinh tế Việt Nam sau thời kì đổi mới đã có những thay đổi nhanh chóng cùng với sự phát triển của các doanh nghiệp trong nước . Điều đáng nói hơn nữa đó chính là Việt Nam tham gia tổ chức WTO vào năm 2007 và trờ thành thành viên chính thức 150 của tổ chức. Chính vì thế nó đã mở ra cho nền kinh tế Việt Nam một bước ngoặc rất lớn, tạo ra nhiều cơ hội phát triển mạnh mẽ cùng với những thử thách và khó khăn mà nó mang lại. Các doanh nghiệp phải cạnh tranh gay gắt không chỉ với các doanh nghiệp trong nước mà còn các đối thủ cạnh tranh khác trên toàn thế giới. Để có thể duy trì sự tồn tại và phát triển các doanh nghiệp hoạt động phụ thuộc vào nhiều yếu tố, một trong những yếu tố quyết định đó chính là nguồn nhân lực - với những tư tưởng sáng tạo, những kiến thức, kỹ năng quý báu của mình, nguồn nhân lực luôn là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp. Nắm bắt được điều này, các doanh nghiệp đang dần dần có những chính sách cũng như những động thái tích cực trong việc quản lý nguồn nhân lực với việc khai thác, sử dụng và phát triển nguồn nhân lực một cách hiệu quả nhất - đây cũng chính là điều kiện tiên quyết cho sự tồn tại của tổ chức, doanh nghiệp. Làm thế nào để có thể phát huy tối đa và sử dụng hiệu quả nhất nguồn nhân lực chính là một vấn đề đặt ra mang tính cấp thiết đối với các nhà quản lý nói chung và các nhà quản trị nhân lực nói riêng Ngày nay, để quản lý và sử dụng hiệu quả lao động ngoài vấn đề tuyển dụng và bố trí sử dụng đúng người, đúng việc thì khuyến khích, động viên, tạo động lực cho người lao động phát huy tối đa khả năng trí tuệ của bản thân mới là vấn đề then chốt nhất trong việc sử dụng lao động. Để sử dụng có hiệu quả nguồn lực quan trọng này, nhà quản lý cần phải thấu hiểu nhu cầu, các động lực thúc đẩy họ làm việc để từ đó có những biện pháp tác động phù hợp. Nền kinh tế ngày càng nóng lên, sự cạnh tranh cũng theo đó mà nhiều hơn. Sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp bao gồm cả sự cạnh tranh để thu hút và Trường Đại học Kinh tế Huế 1
giữ chân nhân tài. Nếu doanh nghiệp biết cách sử dụng các chính sách tạo động lực đúng đắn thì đó sẽ là một trong những công cụ vô cùng quan trọng góp phần vào việc thu hút nhân tài về làm việc cho doanh nghiệp, giữ gìn được một đội ngũ lao động có trình độ, có tâm huyết gắn bó với doanh nghiệp và đây là tài sản vô cùng quý giá của doanh nghiệp. Công ty IMG là một công ty cổ phần chuyên giao dịch bất động sản được thành lập cách đây 9 năm với dự án thành công Khu đô thị An Cựu City. IMG với đội ngũ nhân lực trẻ, nhiều kinh nghiệm , nhiệt huyết và năng động. Nguồn nhân lực đó đã đóng vai rất quan trọng trong việc góp phần xây dựng thành công cho công ty . Vậy phải làm thế nào để có thể kích thích họ làm việc tốt hơn nữa? Làm thế nào để có thể giữ chân được những người tài này ở lại tiếp tục cống hiến? Từ những trăn trở đó, việc phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên là việc làm có ý nghĩa, nhằm thúc đẩy nhân viên làm việc tích cực hơn, mang lại hiệu quả cao cho công việc, đồng thời nâng cao sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên với công ty. Chính vì điều đó mà tôi muốn nghiên cứu kĩ hơn về đài tề : “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty cổ phầ đầu tư IMG Huế”. 2. Mục tiêu nghiên cứu a. Mục tiêu chung Nghiên cứu các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Đầu tư IMG Huế từ đó đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên. b. Mục tiêu riêng - Hệ thống hóa các cơ sở lí luận và thực tiễn liên quan động lực, tạo động lực cho nhân viên - Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công ty trong thời gian 2016-2018 - Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân trong thời gian tới Trường Đại học Kinh tế Huế 2
3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu 1.1 Đối tượng nghiên cứu Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty IMG Huế 1.2 Đối tượng khảo sát : Nhân viên tại công ty IMG Huế 1.3 Phạm vi nghiên cứu Phạm vi nội dung : Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty cổ phần IMG Huế Phạm vi không gian : Công ty IMG Huế Phạm vi thời gian : Nghiên cứu được tiến hành trong thời gian từ 31/12/2018 đến 21/4/2019 4. Phương pháp thu thập số liệu - Đối với dữ liệu thứ cấp : Dữ liệu thứ cấp được lấy từ các báo cáo hàng năm , báo cáo tài chính từ phòng kế hoạch tài chính và phòng hành chính nhân sự của công ty cổ phần đầu tư IMG – Huế (2016-2018) - Đối với dữ liệu sơ cấp : Dữ liệu được thu thập qua điều tra tổng thể người lao động đang làm việc tại công ty cổ phần đầu tư IMG theo phiếu điều tra được chuẩn bị sẵn. Điều tra tổng thể ( 58 người) 5. Phương pháp nghiên cứu 5.1 Phương pháp nghiên cứu định tính Đây là giai đoạn nghiên cứu sơ bộ, thực hiện nhằm hiệu chỉnh thang đo và bổ sung nội biến quan sát. Phương pháp này được thực hiện bằng cách phỏng vấn sâu (theo dung đã được chuẩn bị trước (phiếu câu hỏi nghiên cứu định tính). Đối tượng phỏng vấn: Chị Lê Thị Bích Đào ( Trưởng phòng nhân sự ) Trường Đại học Kinh tế Huế 3
Kết quả nghiên cứu sơ bộ này là cơ sở cho việc thiết kế và hiệu chỉnh bảng hỏi để đưa vào nghiên cứu chính thức cũng như đánh giá về công tác tạo động lực làm việc của công ty. 5.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng a. Thống kê mô tả Mô tả những mẫu khảo sát như giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thâm niên làm việc và thu nhập. b. Đánh giá độ tin cậy thang đo Sử dụng hệ số Cronbach’s Alpha để kiểm tra độ tin cậy các tham số ước lượng trong tập dữ liệu theo từng nhóm yếu tố trong mô hình. Những biến không đảm bảo độ tin cậy sẽ bị loại khỏi tập dữ liệu. Nguyên tắc kết luận : - Alpha từ 0.8 đến 1 là thang đo tốt - Alpha từ 0.7 đến 0.8 là thang đo sử dụng được - Alpha từ 0.6 đến 0.7 là thang đo có thể sử dụng trong trường hợp khái niệm - Hệ số tương quan biến tồng > 0.3 c. Thống kê tần suất, tính toán giá trị trung bình Phương pháp thống kê mô tả: Thống kê và chỉ lấy giá trị Frequency ( tần suất ), Valid Percent (% phù hợp ) , Cumulative Percent ( % tích lũy ) và Mean ( giá trị trung bình ) trong bảng thống kê đó. 6. Phương pháp khảo sát Tiến hành điều tra tổng thể số lượng nhân viên hiện đang làm việc tại Công ty Cổ phần Đầu tư IMG Huế. Theo số liệu từ phòng nhân sự của Công ty Cổ phần Đầu tư IMG Huế cung cấp thì số lượng nhân sự hiện tại là 58 người. Nên để nghiên cứu mang tính đại diện, tôi sẽ tiến hành nghiên cứu toàn bộ nhân viên của công ty, với quy trình nghiên cTrườngứu được thực hiện thông Đại qua sơhọc đồ sau: Kinh tế Huế 4
Xác định vấn đề Xây dựng mô hình Hình thành thang đo nghiên cứu Xử lý và phân tích Điều tra chính thức Thiết kế bảng hỏi Định hướng cho công ty, kết luận Sơ đồ 1.1 Sơ đồ nghiên cứu 7. Kết cấu của đề tài: Ngoài phần đặt vấn đề và kết luận, kiến nghị; phần nội dung nghiên cứu chính gồm 3 chương: Chương I: Cơ sở lý luận và thực tiễn của động lực làm việc. Chương II: Công tác tạo động lực làm việc đối với nhân viên tại công ty cổ phần đầu tư IMG Huế Chương III: Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty cổ phần đầu tư IMG Huế. Trường Đại học Kinh tế Huế 5
Phần II NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CƯU Chương 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 1.1 Cơ sở lý luận về động lực làm việc và các nhân tố ảnh hưởn đến động lực làm việc của nhân viên 1.1.1 Các khái niệm a. Nhân lực Bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội . Tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp. b. Nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là tổng thể tiềm năng của các nhân lực trong một tổ chức. Nói cách khác, là tổng thể tiềm năng lao động của các cá nhân được tập hợp lại trong một tổ chức theo những yêu cầu nhất định nhằm thực hiện những mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức đó. c. Động lực làm việc Động lực làm việc là một động cơ có ý thức hay vô thức, khơi gợi và hướng hoạt động vào việc đạt được mục tiêu mong đợi. Hay nói cách khác, động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức. Động lực cũng chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố, các nhân tố này luôn thay đổi và khó nắm bắt. Chúng được chia thành ba loại yếu tố cơ bản :  Loại 1 : Những yếu tố thuộc về con người tức là những yếu tố xuất hiện trong chính bản thân con người thúc đẩy con người làm việc. Nó bao gồm lợi ích của con người, mục tiêu cá nhân, thái độ cá nhân, năng lực – khả năng cá nhân và thâm niên , kinh nghiệm công tác. Trường Đại học Kinh tế Huế 6
 Loại 2 : Những nhân tố thuộc môi trường . Tức là những nhân tố tác động từ bên ngoài có ảnh hưởng đến người lao động. Bao gồm văn hóa doanh nghiệp, các chính sách về nhân sự. Ngoài ra còn các nhân tố khác ảnh hưởng đến động lực lao động như là kiểu lãnh đạo, cấu trúc tổ chức doanh nghiệp và các yếu tố xã hội.  Loại 3 : Các yếu tố thuộc về nội dung bản chất công việc. Công việc là yếu tố chính quyết định ảnh hưởng đến thù lao lao động và mức tiền lương của người công nhân trong tổ chức. Nó bao gồm các yếu tố như tính tự chủ, mức ổn định của công việc, mức độ khác nhau về nhiệm vụ, trách nhiệm, sự phức tạp của công việc, sự hấp dẫn và thích thú. d. Tạo động lực làm việc Là tất cả những hoạt động mà một Doanh nghiệp có thể thực hiện được đối với người lao động, tác động đến khả năng việc tinh thần thái độ làm việc nhằm đem lại hiệu quả cao trong lao động . Có vai trò rất quan trọng với toàn bộ hoạt động quản trị kinh doanh Tạo động lực là trách nhiệm và mục tiêu của nhà quản lý. Để có thế tạo động lực lao động, nhà quản lý cần phải tìm hiểu được người lao động làm việc nhằm đạt được mục tiêu gì từ đó thúc đẩy động cơ lao động để tạo động lực lao động. Tạo động lực gắn liền với lợi ích hay nói cách khác là lợi ích tạo ra động lực trong lao động. Song trên thực tế động lực được tạo ra ở mức độ nào, bằng cách nào điều đó phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng nó như là một nhân tố cho sự phát triển của xã hội. Muốn lợi ích tạo ra động lực phải tác động vào nó, kích thích nó làm gia tăng hoạt động có hiệu quả của lao động trong công việc, trong chuyên môn hoặc trong những chức năng cụ thể. 1.1.2 Vai trò tạo động lực cho nhân viên Tạo động lực lao động đóng vai trò rất quan trọng trong sự tăng năng suất lao động khi các điều kiện đầu vào không đổi. Động lực lao động như một sức mạnh vô hình từ bên trong con người thúc đẩy họ lao động hăng say hơn. Mặc dù quá trình tạo động lực lao độngTrường không tạo ra hiệu Đại quả tức thhọcời và đòi Kinh hỏi quá nhi ềtếu chi Huế phí và thời gian 7
nhưng nếu công ty thực hiện tốt được công tác này thì đem lại rất nhiều lợi ích, không chỉ cho bản thân người lao động mà còn cho doanh nghiệp và xã hội.  Đối với người lao động : Động lực lao động là yếu tố thúc đẩy họ làm việc nhiệt tình, có trách nhiệm trong công việc , hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao , đạt năng suất và chất lượng cao từ đó làm tăng doanh thu để đáp ứng mục tiêu của công ty. Bên cạnh đó động lực giúp cho người lao động làm việc thoải mái , các áp lực công việc không mang lại cho họ cảm giác mệt mõi và nhàm chán. Khi tinh thần làm việc thoải mái , người lao động càng dễ phát huy tính sáng tạo và giúp công ty có hiệu quả tốt hơn mong muốn như tiết kiệm được chi phí, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh.  Đối với tổ chức : Có vai trò vô cùng quan trọng trong công tác quản lý, nó có tác động đến việc khuyến khích lao động làm việc hăng say và tích cực, giúp cho công ty khai thác tối đa tiềm năng của người lao động và sử dụng hiểu quả nhất nguồn nhân lực của mình , nâng cao năng suất lao động , làm cho công ty hoạt động hiệu quả, thúc đẩy sản xuất ngày càng phát triển. Bên cạnh đó việc tạo động lực thường xuyên sẽ làm cải thiện mối quan hệ giữa người lao động với nhau trong công ty và người lao động với công ty, tạo ra bầu không khí làm việc thoải mái và thân thiện.  Đối với xã hội : Tạo động lực thể hiện sự thỏa mãn ngày càng cao các nhu cầu của con người, đảm bảo cho họ được hạnh phúc và phát triển toàn diện, nhờ đó mà thúc đẩy xã hội đi lên góp phần phát triển kinh tế quốc dân. 1.1.3 Các học thuyết về tạo động lực lao động 1.1.3.1 Thuyết hai nhóm yếu tố của Herzberg Frederick Herzberg (1923-2000) là nhà tâm lý học người Mỹ, cha đẻ của thuyết hai nhân tố. Học thuyết này đã và đang được các nhà quản lý doanh nghiệp áp dụng rộng rãi. Năm 1959, F. Herzberg và các đồng nghiệp của mình, sau khi thực hiện các cuộc phỏng vấn với hơn 200 người kỹ sư và kế toán của ngành công nghiệp khác nhau và đã rútTrường ra nhiều kết luận rấĐạit bổ ích. Ônghọc đặt các Kinh câu hỏi về cáctế lo ạHuếi nhân tố đã ảnh 8
hưởng đến người lao động như: Khi nào thì có tác dụng động viên họ làm việc và khi nào thì có tác dụng ngược lại. Bằng kinh nghiệm chuyên môn, ông chia các nhu cầu của con người theo 2 loại độc lập và có ảnh hưởng tới hành vi con người theo những cách khác nhau. Khi con người cảm thấy không thoả mãn với công việc của mình thì họ rất lo lắng về môi trường họ đang làm việc, còn khi họ cảm thấy hài lòng về công việc thì họ tất quan tâm đến chính công việc. Chính vì thế Herzberg đã khám phá ra những nhân tố tạo ra sự thỏa mãn trong công việc mà ông gọi là nhân tố động viên, và những nhân tố tạo ra sự không thỏa mãn mà ông gọi là nhân tố duy trì. Bảng 1.1 : Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và mức độ ảnh hưởng của các nhân tố Tập hợp các nhân tố duy trì Tập hợp các nhân tố động viên Chế độ, chính sách quản trị công ty Sự thành đạt trong công việc, kết quả như mong muốn Sự giám sát, quản lý không thích đáng Công việc tạo cơ hội phát triển, thăng trong công việc tiến. Có cơ hội học hỏi và trưởng thành như mong muốn Các điều kiện không thích ứng mong đợi Công việc có ý nghĩa và được mọi của nhân viên người tôn trọng Lương bổng, chế độ phúc lợi không phù Sự thừa nhận của công ty, lãnh đạo, hợp đồng nghiệp Quan hệ với đồng nghiệp không đạt Trách nhiệm trong công việc được sự hài lòng Mức độ ảnh hưởng : Các nhân tố này Mức độ ảnh hưởng : Các nhân tố này được xem là các nhân tố thõa mãn bên được xem là các nhân tố thỏa mãn bên ngoài có tác dụng duy trì trạng thái làm trong có tác dụng thúc đẩy người lao việc bình thường . Nếu các yếu tố này động làm việc hăng hái hơn. Những được thỏa mãn người lao động xem đó là nhân tố này nằm chính trong công việc, Trường Đại học Kinh tế Huế 9
Tập hợp các nhân tố duy trì Tập hợp các nhân tố động viên điều tất nhiên. Ngược lại nếu không thỏa trong bản chất, sự phong phú, phân mãn người lao động trở nên bất mãn, quyền Nếu thiếu chúng người lao làm việc hiệu quả bị giảm sút. động vẫn làm việc bình thường nhưng trong thâm tâm họ cảm thấy không hài lòng với công việc được giao, giảm hứng thú làm việc. Do vậy việc tái thiết kế công việc nhằm tạo sự phong phú trong công việc, giao đúng người đúng việc sẽ làm cách tạo động lực vô cùng hiệu quả. (Nguồn Giáo trình hành vi tổ chức) Ý nghĩa của thuyết hai nhân tố của Herzberg có ý nghĩa với các nhà quản trị ở các mặt sau: - Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động khác với các nhân tố tạo ra sự bất mãn. Vì vậy, nhà quản lý không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn. - Việc động viên các nhân viên phải được giải quyết một cách thỏa đáng đồng thời cả hai nhóm nhân tố được duy trì và động viên, không thể chú trọng một nhóm nào riêng biệt cả. 1.1.3.2 Học thuyết về nhu cầu MasLow Abraham Maslow sinh ngày 1-4-1908, mất năm 8-5-1970. Ông là một nhà tâm lý học nổi tiếng người Mỹ. Ông là người đáng chú ý nhất với sự đề xuất về Tháp nhu cầu và ông được xem là cha đẻ của chủ nghĩa nhân văn trong Tâm lý học. Là nhà khoa học xã hội nổi tiếng đã xây dựng học thuyết về nhu cầu của con người vào những năm 1950. Lý thuyết của ông nhằm giải thích những nhu cầu nhất định của con người cần được đáp ứng như thế nào để một cá nhân hướng đến cuộc sống lành mạnh và có ích cả về thểTrườngchất lẫn tinh thần. Đại học Kinh tế Huế 10
Lý thuyết của ông giúp cho sự hiểu biết của chúng ta về những nhu cầu của con người bằng cách nhận diện một hệ thống thứ bậc các nhu cầu. Ông đã đem các loại nhu cầu khác nhau của con người, căn cứ theo tính đòi hỏi của nó và thứ tự phát sinh trước sau của chúng để quy về 5 loại sắp xếp thành thang bậc về nhu cầu của con người tư thấp đến cao. Học thuyết của ông được dựa trên những con người khỏe mạnh, sáng tạo, những người sử dụng tất cả tài năng, tiềm năng và năng lực trong công việc Sơ đồ 1.2 Tháp phân cấp nhu cầu MasLow  Nhu cầu sinh lý : Là nhu cầu cơ bản nhất của hệ thống cấp bậc nhu cầu , có liên quan đến các yếu tố thể lý của con người như thức ăn, nước uống, nhà ở, các nhu cầu sinh học Trong công việc vấn đề được thông qua sự thỏa mãn bằng mức lương hợp lý để có thể nuôi sống bản thân và gia đình, bằng bữa ăn trưa và thời gian nghỉ ngơi để phục hổi sức khỏe.  Nhu cầu an toàn : Đây là những nhu cầu được an toàn về tinh thần, vật chất . Trong công việc được thể hiện mức độ công việc ổn định lâu dài, điều kiện làm việc thuận lợi, đưTrườngợc hưởng các chế Đạiđộ phúc lợhọci xã hội nhưKinh lương hưu, tế trợ Huếcấp, đảm bảo an 11
toàn vệ sinh lao động, . Trong cuộc sống không có bất cứ đe dọa nào, không có bạo lực và được sống trong xã hội có trật tự  Nhu cầu xã hội : Là sống tập thể, muốn trở thành thành viên của một nhóm, kết nối bạn bè , muốn có gia đình êm ấm và duy trì các mối quan hệ khác. Trong công việc được thể hiện ở môi trường làm việc thân thiện. Được giao kết với bạn bè , mở rộng mối quan hệ giao lưu giữa các bộ phận , tham gia các hoạt động vui chơi, giải trí.  Nhu cầu tôn trọng : Là mong muốn nhận được sự chú ý, quan tâm, tôn trọng và sự tin tưởng từ mọi người xung quanh. Mong muốn bản thân là một bộ phận không thể thiếu trong hệ thống phân công lao động. Nhu cầu loại này dẫn tới sự thỏa mãn như : quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin. Trong công ty, bên cạnh được trả lương thỏa đáng , họ còn mong muốn được tôn trọng về phẩm chất, nhân cách. Trong công việc , những vật tượng trưng cho địa vị có thể thỏa mãn những nhu cầu như xe đưa đón, phòng làm việc tiện nghi. Đối với những người lao động khác không có vị trí cao thì mong muốn có chế độ khen ngợi , tôn vinh sự thành công, công nhận kết quả sáng kiến cá nhân .  Nhu cầu tự hoàn thiện : Maslow xem đây là nhu cầu cao nhất trong cách phân cấp về nhu cầu của ông và nhu cầu này đặc biệt quan trọng đối với nhân sự cấp cao. Đó là sự mong muốn để đạt tới, làm cho tiềm năng của một cá nhân đạt tới mức độ tối đa và hoàn mục tiêu nào đó . Là phát triển tiềm năng sáng tạo cá nhân, vượt lên chính mình trong hiệu suất làm việc. Con người tự khẳng định mình trong những nhiệm vụ mang tính thách thức hơn. Qua đó họ không những chứng tỏ năng lực cá nhân mà còn cơ hội phát triển nghề nghiệp. Ở nhu cầu này con người có xu hướng tự hoàn thiện, tự thân vận động để phát huy tối đa tiềm năng của mình một cách tự nguyện, sáng tạo và có trách nhiệm. Theo đó có thể thấy nhu cầu trở thành động lực quan trọng và và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi con người. Vì vậy nhà quản lý sẽ có cách khuyến khích và động viên lao động hiệu quả nếu có chính sách rõ ràng về việc tìm hiểu nhu cầu của người lao động để có biện Trườngpháp tạo động lực l aoĐại động m ộthọc cách hợp Kinhlý. tế Huế 12
1.1.3.3 Thuyết kì vọng Victor Vroom (1964) Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu, mà chủ yếu tập trung vào kết quả. Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thoả mãn nhu cầu nội tại đó, còn Vroom lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả. Ông còn nhần mạnh mối quan hệ nhận thức : Con người mong đợi cái gì ? Theo học thuyết này: “Động lực là chức năng của sự kỳ vọng cá nhân, một sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến những kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn” .Học thuyết này gợi ý cho nhà quản trị cần phải làm cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiệp sau  Nổ lực – Thành tích : Là khả năng người lao động nhận thức rằng một nỗ lực nhất định sẽ dẫn đến một thành tích nhất định  Thành tích – Kết quả : Là niềm tin của người lao động khi hoàn thành công việc và đạt kết quả nhất định sẽ nhận được phần thưởng tương xứng.  Tính hấp dẫn của kết quả hay phần thưởng : Là mức độ quan trọng mà người lao động đặt vào kết quả hay phần thưởng tiềm năm mà họ có thể đạt được trong công việc . Chất xúc tác ở đây có nghĩa là sự lôi cuốn cả mục tiêu lẫn nhu cầu lao động. Học thuyết này còn chỉ ra người lao động sẽ có nổ lực làm việc khi họ có niềm tin mạnh mẽ rằng một sự nổ lực nhất định của họ sẽ đem lại một thành tích nhất định, và với thành tích đó họ sẽ nhận được những kết quả hoặc phần thưởng mong muốn. Do đó để tạo động lực người lao động hăng say làm việc , nhà quản trị phải làm cho người lao động thấy rõ mối quan hệ của ba mối quan hệ trên. Đồng thời phải đưa ra các phần thưởng vật chất lẫn tinh thần tương xứng với thành tíc người lao động đạt được , đặc biệt phù hợp với nhu cầu, mong muốn của người lao động. Để đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp sau: Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc. Chọn người lao động phù hợp với công việc. Trường Đại học Kinh tế Huế 13
Đào tạo người lao động tốt. Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết. Kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi. Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả. Đo lường quá trình làm việc một cách chính xác. Mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt. Giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc. Tăng mức độ thỏa mãn. Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật chất và tinh thần). Cá biệt hóa phần thưởng. Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả. 1.1.3.4 Thuyết công bằng của Stacy Adam (1963) Thuyết Công Bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên do John Stacey Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963. Cũng như nhiều thuyết động viên nổi tiếng khác (Tháp cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow hay thuyết Hai yếu tố động viên của Frederick Herzberg) thuyết Công Bằng của Adams đưa ra những yếu tố ngầm và mang tính biến đổi tác động đến sự nhìn nhận và đánh giá của nhân viên về công ty và công việc của họ. Theo J.Stacy.Adam, người lao động rất quan tâm đến vấn đề đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Người lao động luôn có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và những quyền lợi họ đạt được với sự đóng góp và quyền lợi của người khác. Người lao động cảm thấy tổ chức đối xử với họ công bằng khi tỷ lệ giữa quyền lợi họ nhận được và sự đóng góp của họ bằng tỷ lệ giữa quyền lợi và sự đóng góp của người khác. Khi mà người lao động cảm thấy bị thiệt thòi hơn người khác họ sẽ có thái độ tiêu cực, lười biếng, không tự giác trong công việc. Do đó, để tạo động lực cho người laoTrườngđộng cần phải tạo Đạira và duy họctrì sự cân bKinhằng giữa quy tếền l ợHuếi và sự đóng góp 14
của các thành viên trong công ty. Như vậy, để tạo động lực cho người lao động thì trong mọi chính sách của tổ chức phải đảm bảo tính công bằng giữa những người lao động; chính sách đãi ngộ phải dựa trên năng lực và đóng góp của từng người hài hòa với lợi ích chung của tập thể. Học thuyết công bằng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới khối lượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho nỗ lực của mình, mà còn tới cả mối quan hệ giữa khối lượng đó với những gì những người khác nhận được. Các đầu vào, như nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng được đem so sánh với những đầu ra như mức lương, tăng lương, sự công nhận và các yếu tố khác. Khi mọi người nhận thức là có sự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ so với những người khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng. Sự căng thẳng này tạo cơ sở cho động lực, khi mà mọi người phấn đấu để giành được cái mà họ coi là công bằng và thỏa đáng. Vậy tổng lược các học thuyết này cho thấy được điều gì? Làm thế nào tạo động lực làm việc cho nhân viên ? 1.1.4 Một số nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên Nghiên cứu trên thế giới Nghiên cứu của Boeve (2007) tiến hành cuộc nghiên cứu các yếu tố tạo động lực của các giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sỹ ở các trường Y tại Mỹ trên cơ sở sử dụng lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và chỉ số mô tả công việc (JDJ) của Smith, Kendall và Hulin (1969). Theo đó, nhân tố tạo động lực được chia làm hai nhóm: nhóm nhân tố nội tại gồm bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến và nhóm nhân tố bên ngoài gồm lương, sự hỗ trợ của cấp trên và mối quan hệ với đồng nghiệp. Nghiên cứu của Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012) đã tiến hành phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên dựa trên thuyết của Herzberg. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên mà tác giả đề xuất gồm 7 yếu tố: an toàn nghề nghiệp, chính sách của công ty, mối quan hệ với đồng nghiệp, giám sát và mối quan hệ với cấp trên, điều kiện làm việc, cuộc sống cá nhân, tiền lương và thưởng. TrườngKết quả cho thấy trong Đại số các yhọcếu tố thì tiKinhền lương và titếền công Huế có ảnh hưởng 15
lớn nhất đến động lực làm việc của nhân viên. Theo ý kiến của họ, so sánh với các yếu tố khác thì cuộc sống cá nhân ảnh hưởng ít nhất đến động lực của nhân viên Nghiên cứu ở Việt Nam Tác giả Giao Hà Quỳnh Uyên (2015) “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc đối với nhân viên văn phòng tại công ty phần mềm FPT Đà Nẵng”. Tác giả đã xây dựng mô hình nghiên cứu đo lường động lực làm việc đối với các nhân tố kể trên gồm 8 nhân tố ảnh hưởng với 40 biến quan sát. Kết quả nghiên cứu cuối cùng đã xác định được các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên đó là tiền lương, phúc lợi, điều kiện làm việc, bản chất công việc, đồng nghiệp, cấp trên, đánh giá thành tích, đào tạo thăng tiến . Tại trường Đại học Kinh tế Huế cũng có một số nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên như nghiên cứu của PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn trong nghiên cứu“ Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên”. Nghiên cứu trường hợp tại ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Á Châu, chi nhánh Huế”. Kết quả nghiên cứu cho thấy có 5 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, đó là: Môi trường làm việc, lương thưởng và phúc lợi. Cách thức bố trí công việc, Sự hứng thú trong công việc, và triển vọng phát triển. 1.1.5 Mô hình nghiên cứu đề xuất Sau khi tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc đối với người lao động, tác giả nhận thấy rằng lý thuyết hai nhân tố của Herzberg là một trong những học thuyết được sử dụng rất phổ biến trong các nghiên cứu về động lực trên khắp thế giới bên cạnh đó tác giả kế thừa từ các yếu tố của mô hình nghiên cứu Smith được thiết lập từ năm 1969 cùng với sự bổ sung của Crossman và Bassem vào năm 2003 vào mô hình của Smith. Sau khi đã xác định và nghiên cứu kĩ các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc , tác giả đã quyết định lựa chọn các yếu tố để xây dựng mô hình nghiên cứu. Có 6 biến độc lập: (1) Môi trường và điều kiện làm việc; (2) Tiền lương, thưởng ; (3) Chính sách phúc lợi; (4) Đồng nghiệp; (5) Bản chất công việc;(6) Cơ hội đào tạo và thăng tiến. Trường Đại học Kinh tế Huế 16
Môi trường và điều kiện làm việc Cơ hội Tiền thăng tiến lương, và phát triển thưởng Động lực làm việc Bản chất Chính công việc sách phúc lợi Đồng nghiệp Sơ đồ 1.3 : Mô hình nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty IMG Huế 1.1.6 Định nghĩa các yếu tố cụ thể ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động trong mô hình nghiên cứu 1.1.6.1 Môi trường và điều kiện làm việc Môi trường làm việc luôn được người lao động quan tâm bởi vì môi trường làm việc liên quan tới sự thuận tiện cá nhân song đồng thời nó cũng là nhân tố giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ. Người lao động không thích những môi trường làm việc nguy hiểm, bất lợi và không thuận tiện. Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn và các yếu tố môi trường khác phải phù hợp. Hơn nữa, nhiều người lao động thích làm việc gần nhà, với các phương tiện làm việc sạch sẽ, hiện đại, và các trang thiết bị phù hợp (Nguyễn Hữu Lam 1998). 1.1.6.2 Lương, thưởng Lương là tiền được xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu cơ bản về sinh học, xã hội học, về độ phức tạp và mức độ tiêu hao lao động trong những điều kiện lao động trung bình của từng ngành nghề, công việc (Đặng Đức Sang 1996). Tiền lương giúp cho người lao động và gia đình họ trang trải chi tiêu, sinh hoạt và các dTrườngịch vụ cần thiết đồng Đại thời cũng học là khoản tiKinhền đảm bả o tếcho ngưHuếời lao động tái 17
sản xuất sức lao động. Nếu tiền lương càng cao thì càng kích thích người lao động làm việc hăng hái và dẫn đến kết quả làm việc đạt hiệu quả tốt. Do vậy, tiền lương cao sẽ tạo ra động lực thúc đẩy người lao động ra sức học tập, nâng cao trình độ qua đó nâng cao sự đóng góp, cống hiến hết mình cho tổ chức, vì thế tiền lương luôn là mục tiêu hàng đầu của đa phần người lao động. Tiền lương không chỉ quan trọng đối với cá nhân người lao động mà còn quan trọng đối với tổ chức. Vì tiền lương là công cụ để giữ gìn, duy trì và thu hút được những lao động giỏi có khả năng phù hợp được với công việc của tổ chức. Do vậy có thể nói, tiền lương cũng là một trong những yếu tố tạo nên động lực cho người lao động Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với người lao động trực tiếp phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Thưởng có rất nhiều loại bao gồm: Thưởng năng suất, chất lượng; thưởng tiết kiệm; thưởng sáng kiến; thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của doanh nghiệp; thưởng tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ, ký kết được hợp đồng mới; thưởng bảo đảm ngày công và thưởng về lòng trung thành, tận tâm với doanh ngiệp (Trần Kim Dung 2001) Tiền thưởng không những kích thích vật chất mà còn có tác dụng kích thích tinh thần cho người lao động, vì tiền thưởng là cơ sở để đánh giá thành tích, tinh thần, trách nhiệm, trình độ làm việc của người lao động. 1.1.6.3 Phúc lợi Là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống của người lao động như: bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm xã hội; tiền lương hưu; tiền trả cho những ngày nghỉ: nghỉ lễ, nghỉ phép, các chương trình giải trí, nghỉ mát; nhà ở; phương tiện đi lại và các phúc lợi khác gần liền với các quan hệ làm việc hoặc là thành viên trong tổ chức Ý nghĩa của phúc lợi - Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động. Trường Đại học Kinh tế Huế 18
- Làm tăng uy tín của doanh nghiệp trên thương trường, làm cho người lao động thấy phấn chấn, từ đó giúp tuyển mộ và gìn giữ một lực lượng lao động có trình độ. - Góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động, thúc đẩy và nâng cao năng suất lao động. - Giúp giảm bớt gánh nặng của xã hội trong việc chăm lo cho ngƣời lao động. Yếu tố phúc lợi phụ thuộc vào nhu cầu an toàn trong tháp nhu cầu của Maslow và nằm trong nhóm các yếu tố duy trì của học thuyết hai nhân tố của F.Herzberg. 1.1.6.4 Đồng nghiệp Đồng nghiệp là tất cả những người cùng làm việc với nhau trong một doanh nghiệp, thường xuyên trao đổi, chia sẻ với nhau về công việc. Mối quan hệ giữa nhân viên với nhau là những cảm nhận liên quan đến các hành vi, quan hệ với đồng nghiệp trong công việc tại nơi làm việc, sự hỗ trợ giúp đỡ của đồng nghiệp khi cần thiết, tìm thấy sự thoải mái thân thiện khi làm việc với đồng nghiệp Theo Mahfuzur & Ayub Ali (2013) đã nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên trong đó có đồng nghiệp có vai trò quan trọng. Ngoài ra sự tin cậy giữa đồng nghiệp sẽ ảnh hưởng tích cực đến nơi làm việc (Chami & Fullenkamp (2002). Đồng thời, nhân viên phải tìm thấy đồng nghiệp có sự tận tâm, nhiệt tình với công việc để đạt được kết quả công việc tốt (Bellingham, 2004) 1.1.6.5 Bản chất công việc Bản chất công việc bao gồm tất cả các khía cạnh của công việc như: thiết kế công việc, tính chất công việc, vị trí, tầm quan trọng và khả năng phát triển nghề nghiệp của công việc, cơ hội thăng tiến của công việc có tác động đến thái độ, nhận thức và nỗ lực của nhân viên. Theo J.Richard Hackman and Greg R.Oldham (1976) bản chất công việc có ảnh hưởng đến động lực làm việc. Nhân viên sẽ cảm thấy thích thú và hăng say làm việc hơn nếu công việc được thiết kế đảm bảo các yếu tố: Nhiều kỹ năng, dễ dàng cho nhân Trường Đại học Kinh tế Huế 19
viên hiểu nắm bắt công việc, có tầm quan trọng, cơ hội học tập, phát triển cá nhân, được trao quyền quyết định trong công việc, được nhận thông tin phản hồi từ công việc. 1.1.6.6 Đào tạo và thăng tiến Theo PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc & ThS. Bùi Văn Chiêm ( 2014) : Đào tạo được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn. Theo Vander Zanden (2003) : Đào tạo là quá trình học hỏi những kỹ năng cần thiết để thực hiện một công việc cụ thể. Thăng tiến là việc di chuyển lên vị trí làm việc có trách nhiệm cao hơn trong tổ chức. Tổ chức muốn thành công phải tìm cách tạo ra một bầu không khí làm việc hài hòa và kích thích nhân viên làm việc chăm chỉ bằng cách cung cấp cho họ cơ hội để học hỏi và phát triển Bảng 1.2 Tổng hợp các biến của từng nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc Nguồn Nhân tố 1 : Môi trường và điều kiện làm việc ( MTDK) ( Kế thừa ) MTDK1 : Môi trường làm việc an toàn và thoải mái MTDK2 : Có đầy đủ máy móc thiết bị MTDK3 : Không gian làm việc bố trí hợp lí MTDK4 : Cấp trên hướn dẫn và chia sẽ kinh nghiệm với nhân viên Nhân tố 2 : Lương , thưởng ( LT) ( Kế thừa ) LT1 : Lương trả đúng hạn LT2 : Trả lương công bằng giữa các nhân viên LT3 : Tiền thưởn tron các dịp lễ , tết LT4 : Tiền thưởng do hoàn thành tốt công việc được giao LT5 : Tiền lương xứng đáng với công sức mà anh chị bỏ ra Trường Đại học Kinh tế Huế 20
Nhân tố 3 : Chính sách phúc lợi ( PL ) ( Chuyên gia) PL1 : Công ty thực hiện tốt các quy định theo pháp luật ( BHXH, BHYT, nghỉ phép .) PL2 : Chế độ chăm sóc sức khỏe của công ty PL3 : Được đi du lịch, nghỉ mát cùng công ty Nhân tố 4 : Đồng nghiệp ( ĐN ) ( Kế thừa ) DN1 : Anh chị có mối quan hệ tốt với đồng nghiệp DN2 : Đồng nghiệp sẵn sàng chia sẽ kinh nghiệm với nhau DN3 : Đồng nghiệp hòa đồng, thân thiện và vui vẻ DN4 : Đồng nghiệp đáng tin cậy và trung thực Nhân tố 5 : Bản chất công việc ( BC) ( Kế thừa ) BC1 : Công việc phù hợp với năng lực BC2 : Côn việc có nhiều thú vị và thách thức BC3 : Công việc đòi hỏi nhiều kĩ năng Nhân tố 6 : Cơ hội đào tạo và thăng tiến ( Kế thừa ) DTTT1 : Cơ hội thăng tiến cao DTTT2 : Công ty cung cấp và bồi dưỡng chương trình đào tạo cần thiết cho nhân viên DTTT3 : Nội dung đào tạo có ích cho nhân viên DTTT4 : Công ty có chính sách thăng tiến công bằng DTTT5 : Công ty quy định các tiêu chuẩn để thăng tiến Động lực ( DL) ( Kế thừa ) DL1 : Anh chị luôn có hứng thú trong công việc DL2 : Anh chị hài lòng với côn việc hiện tại DL3 : Anh chị luôn là người có trách nhiệm, tận tình với mỗi công việc được giao DL4 : Tâm trạng làm việc luôn ở mức độ tốt, vui vẻ DL5 : Anh chị có nguyện vọng tiếp tục làm việc tại công ty trong th i gian lâu dài Trườngờ Đại học Kinh tế Huế 21
Chương 2 PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ IMG – HUẾ 2.1 Tổng quan về công ty cổ phần đầu tư IMG Huế 2.1.1 Thông tin chung - Tên công ty: Công ty Cổ phần Đầu tư IMG Huế. - Tên giao dịch : IMG HUE .,JSC - Người sáng lập : Lê Tự Minh - Giám đốc điều hành : ông Nguyễn Hồng Phúc - Giấy phép kinh doanh : số 3300506931 do sở Kế hoạch & Đầu tư Tỉnh Thừa Thiên Huế cấp ngày 20/11/2009 - Trụ sở: Tòa nhà văn phòng, Đường số 7, Khu đô thị mới An cựu City, phường An Đông, Thành phố Huế. - Điện thoại: (84) 0234 3897989 – 0234 3896969 2.1.2 Lĩnh vực hoạt động - Sàn giao dịch bất động sản - Xây dựng nhà các loại. - Kinh doanh bất động sản, quyền sử dụng đất thuộc sở hữu, chủ sử dụng hoặc đi thuê, tư vấn, môi giới, đấu giá bất động sản, đấu giá quyền sử dụng đất. - Kiểm tra, phân tích kỹ thuật (Tư vấn giám sát công trình xây dựng). 2.1.3 Thông tin về khu đô thị An Cựu City Khu Đô thị An Cựu City là dự án đô thị kiểu mẫu theo mô hình của Khu Đô thị Phú Mỹ Hưng do Công ty cổ phần Đầu tư Việt Long Huế, nay là Công ty Cổ phần Đầu tư IMG Huế thực hiện. Tổng diện tích: 33 ha trong quy hoạch tổng thể 1.700 ha của Khu Đô thị mới An Vân c Vi n Quy ho Nông thôn - B Xây d ng l p Dương đưTrườngợ ệ ạch Đại Đô thị học Kinhộ ự tếậ Huế 22
Quy mô xây dựng:  Biệt thự vườn: An Cuu City có 28 căn biệt thự vườn đẳng cấp có diện tích đất từ 267,5m2 đến 317m2, trung bình là 280m2 với kích thước 14mx20m. Nhà xây 2 tầng với tổng diện tích sàn 250m2, tầng 01 rộng 125m2 sàn kết hợp với sân vườn tường rào tạo thành một không gian sống hoàn chỉnh. ( Hình 2.1 Biệt thự vườn tại Khu đô thị An cựu City )  Nhà liền kế: 496 căn nhà liên kế tại An Cuu City với thiết kế theo kiểu nhà lệch tầng đã tạo nên những không gian thoáng đãng, tận dụng hợp lý các diện tích sàn tạo nên những căn phòng tiện ích cho cuộc sống tương lai. Trường Đại học Kinh tế Huế 23
( Hình 2.2 Hình ảnh nhà liền kề tại Khu Đô thị An cựu City )  Biệt thự phố: 206 căn biệt thự phố vườn với diện tích khu đất 7mx18m=126m2, mặt tiền nhà rộng 7m được thiết kế theo hình thức biệt thự song lập tạo nên một khu phố hoàn chỉnh, đồng bộ với những không gian thay đổi bằng lôgia và ban công thoáng nhưng vẫn riêng biệt cho từng nhà. Trường( Hình Đại 2.3 Biệ t họcthự phố AnKinh cựu City )tế Huế 24
Chất lượng công trình: Với định hướng phát triển và mong muốn đem lại những giá trị tốt nhất cho cuộc sống của cư dân Khu Đô thị An Cựu City nên tất cả những vấn đề liên quan đến thiết kế - quy hoạch - xây dựng - vật liệu và môi trường sống đều được IMG Huế coi trọng để đảm bảo chất lượng công trình hoàn hảo nhất:  Thiết kế: Thông qua Sở Xây Dựng Tỉnh Thừa Thiên Huế và Hội Kiến trúc sư Tỉnh Thừa Thiên Huế, IMG Huế đã tổ chức một cuộc thi trên khắp cả nước với hơn 40 đơn vị tham dự từ đó đã chọn ra được mẫu nhà hiện đại, công năng phù hợp với nhu cầu sử dụng, đáp ứng cho tất cả mọi nhu cầu sống, phong cách sống của khách hàng.  Kết cấu công trình: Để đảm bảo ngôi nhà bền vững với thời gian, chúng tôi cũng đã tổ chức thi kết cấu cho những ngôi nhà, giải pháp tối ưu được chọn là khung BTCT móng cọc sâu 22m.Với phương án kết cấu được chọn chúng tôi tin tưởng sẽ đem đến cho cư dân một cuộc sống an toàn, yên tâm với chất lượng ngôi nhà.  Về thi công công trình: Thông qua đấu thầu chúng tôi lựa chon các nhà thầu lớn, có uy tín từ Hà Nội, Huế, Đà Nẵng để thực hiện việc thi công xây dựng. Những vật liệu cao cấp được chúng tôi sử dung xây dựng đều được kiểm định qua các phòng thí nghiệm.  Về giám sát công trình: Chúng tôi chọn tập đoàn giám sát Apave giám sát độc lập. Cùng với giám sát Apave chúng tôi có thêm đội ngủ giám sát và khuyến khích khách hàng cùng chúng tôi tham gia giám sát ngôi nhà của mình. Trường Đại học Kinh tế Huế 25
 Về mặt quản lý an toàn thi công: Chúng tôi yêu cầu các đơn vị thi công lập biện pháp an toàn lao động, bố trí nhân viên quản lý chuyên môn để tiến hành thường xuyên kiểm tra chuyên môn, hàng tuần chủ đầu tư và đơn vị giám sát tổ chức một lần kiểm tra toàn diện để đánh giá, chuẩn bị kỹ các công việc bảo vệ thi công để đảm bảo an toàn lao động.  Về mặt quản lý vệ sinh môi trường: Để đảm bảo môi trường được xanh, sạch đẹp, trong quá trình thi công ngoài việc vệ sinh nội bộ từng nhà thầu thi công, chúng tôi còn thêm một bộ phận chuyên trách làm vệ sinh cho toàn khu đảm bảo luôn xanh, sạch - đẹp.  Chất lượng xây dựng hạ tầng: Một yếu tố quan trọng quyết định chất lượng cuộc sống của khu cư dân An Cựu là hệ thống hạ tầng kỹ thuật. Tại đây với một hệ thống hạ tầng đồng bộ, hoàn chỉnh và chất lượng cao bao gồm : -Hệ thống giao thông đường BT nhựa mịn -Hệ thống cấp nước sạch -Hệ thống thoát nước thải, nước bẩn -Hệ thống điện ngầm -Hệ thống thông tin liên lạc, viễn thông, Tất cả được các đơn vị thi công hàng đầu đảm trách dưới sự giám sát chặt chẽ về mặt chất lượng bởi tập đoàn Apave cùng các cơ quan quản lý nhà nước. Hệ thống hạ tầng kỹ thuật của khu Đô thị mới An Cựu được đánh giá là đồng bộ nhất hiện nay so với các dự án khác đang thực hiện tại Huế. 2.1.4 Cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần đâu tư IMG 2.1.4.1 Sơ đồ bộ máy Trường Đại học Kinh tế Huế 26
Hội đồng quản trị Ban cố vấn Ban giám đốc Ban kiểm soát Giám đốc Công ty Giám đốc CSBT Phòng kinh Phòng Kế Phòng Phòng hành Phòng kỹ doanh toán CSKH chính nhân sự thuật Sơ đồ 2.1 Mô hình tổ chức doanh nghiệp (Nguồn: Phòng tổ chức hành chính của Công ty Cổ phần Đầu tư IMG Huế) 2.1.4.2 Chức năng và nhiệm vụ Hội đồng quản trị : : Có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của Công ty không thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông. Ban Kiểm soát : thực hiện giám sát Hội đồng quản trị, Giám đốc trong việc quản lý và điều hành công ty, chịu trách nhiệm trước Đâị hội đồng cổ đông trong thực hiện các nhiệm vụTrườngđược giao. Đại học Kinh tế Huế 27
Ban cố vấn: Không giống như một thành viên ban giám đốc, một thành viên ban cố vấn đã không thực sự quyết định quyền hạn và trách nhiệm thực sự không có. Vai trò của họ chỉ đơn giản là làm cố vấn những vấn đề về tài chính, về kế hoạch phát triển mà Chủ tịch hội đồng quản trị có nhu cầu tư vấn Ban giám đốc : Chịu trách nhiệm quản lý, trực tiếp chỉ huy, lãnh đạo điều hành toàn bộ Công ty. Các phòng ban Phòng hành chính nhân sự : : Xây dựng các kế hoạch tuyển dụng lao động và quản lý lao động đảm bảo chấ lượng theo yêu cầu, chiến lược của công ty. Thực hiện các chính sách, chế độ lao động. Tham mưu đề xuất cho BGĐ xử lý các vấn đề thuộc lĩnh vự chính nhân sự. Là cầu nối giữa BGĐ với nhân viên trong công ty. Phòng kinh doanh : Xây dựng các chiến lược giá, chính sách bán hàng. Tham gia xây dựng , quảng bá hình ảnh, thương hiệu của công ty. Thực hiện các công tác chăm sóc khách hàng, duy trì và mở rộng nguồn khách hàng cho công ty. Giải đáp các thắc mắc, khiếu nại của khách hàng, đại lý một cách nhanh chóng và chính xác. Phòng kế toán tài chính : Lập kế hoạch tài chính, tính toán giá thành, hiệu quả sản xuất kinh doanh, thực hiện nghĩa vụ đối với ngân sách Nhà Nước. Thu thập, xử lý thông tin số liệu kế toán theo đối tượng và nội dung công việc kế toán. Theo dõi tình hình tài chính của công ty, kiểm tra và giám sát nguồn hình thành tài sản. Phòng kế hoạch kỹ thuật :Lập kế hoạch xây dựng, tổ chức thi công, tiến độ thi công các hạng muc công trình, kiểm tra, giám sát, đôn đốc các nhà thầu, giám sát về chất lượng công trình. Phòng chăm sóc khách hàng : Theo dõi làm thủ tục sang tên Giấy chứng nhận QSDĐ cho khách hàng. Theo dõi tình trạng của giấy chứng nhận Quyền sử dụng đất. Thu phí an ninh vệ sinh Khu đô thị. Tiếp thu ý kiến phản ánh của cư dân báo cáo lên BGĐ. Trường Đại học Kinh tế Huế 28
2.1.5 Tình hình sử dụng lao động của công ty cổ phần đầu tư IMG Huế Bảng 2.1 : Tình hình lao động của công ty qua 3 năm 2016-2018 2016 2017 2018 2017/2016 2018/2017 Chỉ tiêu SL TL SL TL SL TL +/- +/- % % (người) % (người) % (người) % (người) (người) Tổng số lao 54 100 56 100 58 100 2 3,7 2 3,5 động Nam 40 74,07 42 75 43 74,14 2 5 1 2,3 Nữ 14 25,93 14 25 15 25,86 0 0 1 7,1 Sau đại học 14 25,92 15 26,78 16 27,58 1 07,14 1 06,67 Đại học 15 27,78 16 28,57 16 27,58 0 06,67 0 0 Cao đẳng 5 09,25 5 08,92 5 08,6 0 0 0 0 Trung cấp 5 09,25 5 08,92 6 10,3 0 0 1 20 Lao động 15 27,78 15 28,57 15 25,86 0 0 0 0 phổ thông (Nguồn Phòng hành chính nhân sự Công ty CPĐT IMG Huế) Yếu tố con người được xem là yếu tố quan trọng nhất định trong việc quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Cơ sở vật chất dù có hiện đại và tiến bộ có đến mức nào, nếu không có người sử dụng hoặc sử dụng không tốt thì cũng vô dụng và nhiều khi có hại. Nhận thức đươc vấn đề trên, Công ty CPĐT IMG Huế đã có những đầu tư về nguồn nhân lực về cả số lượng và chất lượng. Do quy mô mở rộng, các công trình tiện ích và nhà ở ngày càng được triển khai theo kế hoạch và lượng khách hàng đến với khu đô thị mới An cựu City ngày một tăng. Trường Đại học Kinh tế Huế 29
Năm 2016-2017 số lượng tăng thêm 2 người , tương đương tăng 3,7%. Ở giai đoạn này đối thủ cạnh tranh nhiều, cũng chính vì thế công ty đã đề ra chiến lược tuyển nhân sự với yếu tố chất lượng là hàng đầu hơn là số lượng. Đến năm 2018, Công ty đã đưa ra các chính sách đào tào, bồi bổ các kiến thức cần thiết cho nhân viên để nâng cao kĩ năng và trình độ thay vì tuyển dụng nhiều nhân sự. Do đó năm 2018 công ty đã ứng tuyển được 2 nguồn nhân lực tương đương tăng 3,5% so với năm 2017 để đàm bảo nguồn nhân lực của mình ngày càng vững mạnh và chất lượng hơn các đối thủ cạnh tranh khác. 2.1.6 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty CPĐT IMG Huế Bảng 2.2 : Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty CPĐT IMG Huế từ 2016-2018 ( Đvt : triệu đồng ) 2017/2016 2018/2017 Chỉ tiêu Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 +/- % +/- % Doanh thu 50.830 60.996 61.226 10.166 20,00 230 0,38 Chi phí 38.137 42.964 42.851 4.827 12,62 (113) (0,99) Lợi nhuận 5.339 42,06 343 1,90 12.693 18.032 18.375 trước thuế Thuế 2.538 3.606 3.675 1.068 42,08 69 1,91 Lợi nhuận 4.271 42,05 274 1,89 10.155 14.426 14.700 sau thuế (Nguồn: Phòng kế toán Công ty Cổ phần Đầu tư IMG Huế) Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ năm 2017 là 60.996 triệu đồng tăng 10.166 đồng tương đương 20% so với năm 2016. Điều đó cho thấy công ty đã hoạt động hiệu quả, tốc độ tăng trưởng vượt bậc trong thời gian này. Nguyên nhân là do An Cựu CityTrường là dự án hàng đầu choĐại phân khúchọc nhà ở caoKinh cấp ở Hu ếtế, ngày Huế càng khẳng định 30
được thương hiệu, được khách hàng hiện đang sử dụng nhà ở An Cựu City giới thiệu đối với người thân. Nhu cầu về nhà ở của người dân cao. Thời gian đó thị trường BĐS Huế còn chưa có nhiều đối thủ cạnh tranh ở phân khúc nhà hạng sang. Tuy nhiên, đến năm 2018 doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ đạt 61.226 triệu đồng, tăng 230 triệu đồng tương đương 0,38% so với năm 2017. Tốc độ tăng trưởng ở năm 2017 so với năm 2016 có dấu hiệu chững lại. Nguyên nhân là do thị trường bão hòa. Ngày càng xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh với những dự án lớn như APEC GROUP, Bitexco, Chính điều này dẫn đến tình trạng cung ngày càng lớn, khách hàng có nhiều sự lựa chọn hơn. Do đó cần có các chính sách, các kế hoạch để giúp công ty tăng mạnh doanh thu, cạnh tranh với các đối thủ và xác lập vị trí thương hiệu trên thị trường BĐS Huế. Nhìn chung về chi phí ở ba năm không có sự thay đổi lớn, chi phí ở năm 2017 tăng nhiều hơn năm 2016 còn năm 2018 lại có phần giảm đi so với năm 2017 nhưng tỉ lệ không nhiều, có chăng là chi phí quản lý doanh nghiệp ngày càng tăng. Điều đó cho thấy mức độ đãi ngộ của công ty dành cho nhân viên ngày càng cao. Kết luận, tình hình hoạt động kinh doanh của công ty trong 2 năm trở lại đây phát triển hơn nhiều so với năm 2016 mặc dù tốc độ tăng không đều cũng bởi vì sự chênh lệch giữa năm 2017 và năm 2017 quá lớn. Cho thấy công ty đã hoạt động tốt trong 2 năm trở lại đây. Ngày càng khẳng định vị thế trên thị trường BĐS tại Thừa Thiên Huế. Về lợi nhuận sau thuế của công ty tăng qua các năm, năm 2017 tăng 4271 triệu đồng so với năm 2016 và tương ứng tăng 42,05%. Năm 2018, lợi nhuận sau thuế tăng 275 triệu đồng tương ứng với 1,89%. Từ kết quả doanh thu và lợi nhuận của công ty qua 3 năm thể hiện công ty ngày càng phát triển, làm ăn có hiệu quả. Tóm lại, tình hình hoạt động của công ty trong năm 2017 và 2018 chưa tăng lên đáng kể bởi một trong những nguyên nhân chính là sự cạnh tranh của các đối thủ ngày cạnh nhiều. Để đứng vững trong thị trường bất động sản hiện nay thì công ty cần phải có những chính sách, chiến lược mới mẻ để nhiều người biết đến từ đó thúc đẩy được doanh thu của công ty, tăng trưởn lợi nhuận trong thời gian sắp tới. Trường Đại học Kinh tế Huế 31
2.2 Thực trạng các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên công ty cổ phần đầu từ IMG Huế 2.2.1 Phỏng vấn chuyên sâu Phỏng vấn được thực hiện tại phòng hành chính nhân sự với. Đối tượng phỏng vấn là chị Lê Thị Bích Đào ( Trưởng phòng hành chính nhân sự của công ty cổ phần đầu tư IMG Huế ). Theo phỏng vấn chị cho biết công việc rất phù hợp và công ty luôn tạo điều kiện để phát huy hết khả năng làm việc của mình. Về môi trường và điều kiện làm việc theo nhận định của chị là tốt, không có gì ảnh hưởng đến quá trình làm việc của bản thân. Công ty có các khóa đào tạo nâng cao trình độ và tiếp thu công việc , theo chị điều đó rất có ích cho nhân viên. Về vấn đề lương thưởng thì chị Đào cho biết tùy vào thời gian làm việc và khả năng tiếp nhận công việc. Mức lương cơ bản của công ty được dao động từ 4 triệu đồng-10 triệu đồng chưa kể thưởng đảm bảo được mức sống của mỗi cá nhân ở thị trường hiện tại và chị cảm thấy hài lòng với mức lương tương xứng của mình. Điều thích thú nhất mà chị cho biết đó là công ty còn có các chính sách phúc lợi dành cho nhân viên rất chu đáo. Ngoài các chế độ theo pháp luật như BHXH, BHYT thì công ty còn có thêm chế độ chăm sóc sức khỏe của công ty dành cho nhân viên nhằm bảo đảm sức khỏe của nhân viên luôn an toàn và ở tình trạng vui vẻ. Đó được xem là chế độ phúc lợi hàng đầu của công ty khác biệt so với các công ty khác. Chị đã gắn bó với công ty cũng khá lâu và chị cho biết chị rất hài lòng với công việc hiện tại và tự hào về công ty của mình. 2.2.2 Đặc điểm mẫu nghiên cứu Đề tài được thực hiện dựa trên việc điều tra toàn bộ nhân viên làm việc tại Công ty CP đầu tư IMG Huế . Tại thời điểm khảo sát tổng số nhân viên của công ty là 58 người. Trong thời gian khảo sát, tổng số phiếu phát ra là 58 phiếu, tổng số phiếu thu vào là 58 phiếu, chiếm 100% trên tổng số phiếu phát ra. Toàn bộ quá trình phân tích, đánh giá trong bài nghiên cứu đều dựa trên kết quả của 58 phiếu khảo sát được thu vể. Trường Đại học Kinh tế Huế 32
Bảng 2.3 : Cơ cấu tổng thể điều tra sau khi đã phân loại theo các tiêu thức Đặc điểm tổng thể Tiêu chí phân Số lượng Tỷ trọng (%) loại Nam 43 74.1 Giới tính Nữ 15 25.9 Tổng 58 100% 45 tuổi 10 17.2 Tổng 58 100% 5 năm 18 31.0 Tổng 58 100% 10 triệu 7 12.1 Tổng 58 100% Sau đại học 16 27.6 Trình độ học vấn Đại học 16 27.6 Cao đẳng 5 8.6 Trung cấp 6 10.3 THPT 15 25.9 Tổng 58 100% Trường Đại học Kinh(Ngu tếồn : XửHuếlí số liệu SPSS) 33
Nhận xét : Xét về giới tính, trong tổng số 58 nhân viên làm việc tại Công ty thì có tới 43 nhân viên nam chiếm 74.1% tổng số nhân viên và 15 nhân viên nữ chiếm 25.9% trong tổng thể. Do công ty IMG hoạt động trên lĩnh vực kinh doanh, môi giới bất động sản vì vậy đặc thù công việc chính ở đây chủ yếu là đi giao dịch , tìm kiếm nguồn khách hàng và đi thị trường ở bên ngoài nhiều hơn. Chính vì điều đó công ty đòi hỏi nhiều đến lao động có sức khỏe tốt nên số lượng nhân viên nam chiếm tỉ trọng cao hơn so với nhân viên nữ là hợp lí. Về độ tuổi, thì phần lớn nhân viên Công ty thuộc vào độ tuổi từ 36-45 tuổi chiếm tới 24 nhân viên tương ứng với 41.4%, ngoài ra độ tuổi từ 25-35 tuổi cũng chiếm một phần không nhỏ trong Công ty với 16 nhân viên ứng với 27.6%. Điều này cho thấy đây là nguồn lao động trẻ, năng động, sáng tạo hơn nữa ở 2 độ tuổi này nhân viên cũng đã có ít nhiều kinh nghiệm làm việc cũng như kinh nghiệm sống từ đó giúp nhân viên nắm bắt công việc một cách nhanh chóng hơn cũng như tạo ra một môi trường làm việc tích cực hơn. Công ty vẫn đang tiến hành tuyển dụng thêm nhân viên với nhiều bộ phận khác nhau nhằm tạo ra một đội ngũ nhân viên trẻ giàu tính sáng tạo, đầy nhiệt huyết. Về thời gian công tác, chủ yếu từ 3 năm trở lên chiếm tỉ trọng cao khoảng 68,96% . Điều đó cho thấy nhân viên ở công ty đã làm việc và gắn bó với công ty khá lâu. Xét thêm yếu tố thu nhập thì mức lương ở đây dao động từ 5-10 triệu chiếm tỉ trọng cao 67,24%. Do công ty có mức lương cơ bản dao động từ 4 triệu đồng đến 5 triệu đồng cao hơn những công ty khác có mức lương cơ bản từ 3 triệu đồng-4 triệu đồng. Bên cạnh đó còn có các khoảng thưởng, tiền hoa hồng khi bán được nhà, bán được đất nên thu nhập sẽ cao hơn. Chính vì mức lương đảm bảo được nhu cầu sinh hoạt, cân bằng được mức sống của nhân viên nên họ cảm thấy hài lòng và muốn gắn bó với công ty hơn Về trình độ học vấn : Qua khảo sát ta thấy sau đại học và đại học chiếm tỉ lệ cao nhất và ngangTrường bằng nhau vớ iĐại số lượng họclà 30 ngư ờKinhi chiếm đến 55.2%tế Huếtổng thể. Kế tiếp 34
là những người có trình độ học vấn THPT chiếm 25.9% với số lượng là 15 người. Những người trình độ học vấn Cao đẳng chiếm 8.6% với số lượng 5 người và cuối cùng là nhữn người trình độ học vấn Trung cấp chiếm 10.3% với số lượng 6 người. Điều này cho thấy chất lượng nguồn nhân lực của Công ty là khá cao, các nhà quản trị cần căn cứ vào đây để có biện pháp khai thác hiệu quả nguồn lực của mình. Bên cạnh đó, Công ty cần chú ý tới ngành nghề, sở trường của từng lao động để sắp xếp và bố trí công việc hợp lý và hiệu quả. Từ đó, giúp nhân viên có cơ hội được làm việc đúng vị trí, đúng nguyện vọng nhờ vậy sẽ có tác dụng khích lệ nguồn nhân lực làm việc có hiệu quả, hăng say và hứng thú hơn 2.2.3 Kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach Alpha Kiểm định độ tin cậy thang đo là một phép kiểm định thống kê dùng để kiểm tra sự chặt chẽ và tương quan giữa các biến quan sát. Với hệ số Cronbach Alpha từ 0,8 đến gần 1 thì thang đo tốt, từ 0,7 đến gần 0,8 là sử dụng được, và trong trường hợp các khái niệm nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người trả lời thì từ 0.6 trở lên là sử dụng được, vì vậy trong đề tài này hệ số Cronbach Alpha mà tác giả sử dụng là 0,6, bởi vì đây là lần đầu tiên đề tài này được áp dụng tại Công ty này và kết hợp với hệ số tương quan biến tổng (Corrected item _ total corelation), nếu hệ số tương quan biến tổng (Corrected item - total corelation) nhỏ hơn 0.3 thì các biến sẽ bị loại bỏ và thang đo có thể chấp nhận được nếu hệ số này lớn hơn 0.3 (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005) . Tiến hành kiểm định 6 yếu tố : Trường Đại học Kinh tế Huế 35
Bảng 2.4: Kết quả kiểm độ tin cậy đối với biến độc lập Yếu tố 1 : Môi trường và điều kiện làm Yếu tố 2 : Lương, thưởng việc Hệ số Cronbach Alpha= .859 Hệ số Cronbach Alpha= .846 Hệ số tương Alpha nếu Hệ số tương Alpha nếu loại quan tổng loại biến quan tổng biến MTDK1 .652 .841 LT1 .643 .823 MTDK2 .730 .809 LT2 .628 .823 MTDK3 .686 .829 LT3 .647 .818 MTDK4 .754 .798 LT4 .685 .807 LT5 .703 .801 Yếu tố 3 : Phúc lợi Yếu tố 4 : Đồng nghiệp Hệ số Cronbach Alpha= .787 Hệ số Cronbach Alpha= .812 PL1 .603 .739 DN1 .619 .770 PL2 .686 .668 DN2 .628 .765 PL3 .615 .734 DN3 .639 .761 DN4 .648 .759 Yếu tố 5 : Bản chất công việc Yếu tố 6 : Đào tạo và thăng tiến Hệ số Cronbach Alpha= .755 Hệ số Cronbach Alpha = .884 BC1 .518 .743 DTTT1 .741 .854 BC2 .666 .571 DTTT2 .802 .839 BC3 .580 .676 DTTT3 .706 .863 DN4 .435 .600 DTTT4 .741 .857 DTTT5 .634 .879 (Ngu n Phân tích s li u SPSS) Trường Đại học Kinhồ tế Huếố ệ 36
Đối với thang đo Môi trường và điều kiện làm việc có hệ số Cronbach Alpha = 0.859 ở mức thang đo tốt và được đo lường bằng 4 biến từ MTDK1 đến MTDK4 đều có hệ số tương quan biến tổng lờn hơn 0.3 . Do đó đảm bảo được độ tin cậy Đôi với thang đó Lương, thưởng có hệ số Cronbach Alpha = 0.846 ở mức thang đo tốt và được đo lường bằng 5 biến từ LT1 đến LT5. Hệ số tương quan biến tổng đều lớn 0.3 . Do đó đảm bảo được độ tin cậy Đối với thang đo Phúc lợi có hệ số Cronbach Alpha = 0.787 ở mức sử dụng được và được đo lường bằng 3 biến quan sát từ PL1 đến PL2 . Cả 3 biến đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0.3 . Do đó đảm bảo được độ tin cậy. Đối với thang đo Đồng nghiệp có hệ số Cronbach Alpha = 0.812 ở mức sử dụng được và được đo lường bằng 4 biến từ DN1 đến DN2 . Cả 4 đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0.3 . Do đó đảm bảo được độ tin cậy. Đối với thang đo Bản chất có hệ số Cronbach Alpha = 0.755 ở mức sử dụng được và được đo lường bằng 3 biến quan sát từ BC1 đến BC3 và tất cả đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0.3 . Do đó đảm bảo được độ tin cậy. Đối với thang đo Đào tạo và thăng tiến có hệ số Cronbach Alpha = 0.884 ở mức thang đo tốt và được đo lường bằng 5 biến quan sát từ DTTT1 đến DTTT5 đều có hệ số tương quan biến tổng lờn hơn 0.3 . Do đó đảm bảo được độ tin cậy 2.2.4 Phân tích đánh giá của nhân viên về công tác tạo động lực làm việc IMG Huế Nghiên cứu cũng sẽ phân tích những đánh giá của nhân viên về công tác tạo động lực làm việc của công ty để có thêm cơ sở, từ đó rút ra những điểm mạnh và điểm yếu còn tồn tại nhằm đề xuất những giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên trong tương lai. 2.2.4.1. Yếu tố môi trường và điều kiện làm việc Trường Đại học Kinh tế Huế 37
Biểu đồ 2.1 Đánh giá của nhân viên về “Môi trường và điều kiện làm việc” (Nguồn Phân tích số liệu SPSS) Bảng 2.5 Hệ số Mean của nhóm nhân tố môi trường và điều kiện làm việc Biến Kí hiệu Mean Môi trường làm việc an toàn và thoải mái MTKD1 3.83 Có đầy đủ máy móc thiết bị MTKD2 3.69 Không gian làm việc bố trí hợp lí MTDK3 3.76 Cấp trên hướng dẫn và chia sẽ kinh nghiệm với nhân viên MTKD4 3.60 Trường Đại học Kinh tế Huế 38
(Nguồn Phân tích số liệu SPSS) Nhận xét: Kết hợp biều đồ 2.1 và bảng 2.5 ta thấy Đa số nhân viên cảm thấy thoải mái và an toàn với môi trường làm việc và không gian làm việc bố trí hợp lí. Cả 2 biến này đều có điểm đánh giá bình quân khá cao, lần lượt là 3,83 và 3,76. Cụ thể có 43 cán bộ nhân viên trong tổng 58 chiếm 74.1 % trả lời đồng ý và hoàn toàn đồng ý về môi trường làm việc an toàn và thoải mái Có 14 người trả lời trung lập (24,1% ) và 1 người (1,7% ) chưa hài lòng về không khí làm việc. Có thể nhân viên này là nhân viên mới vào làm ở bộ phận môi giới BĐS chưa quen với đặc thù công việc nên sự thõa mản chưa được đánh giá cao. Về không gian làm việc, mỗi phòng ban chưa thực sự rộng rãi cho lắm. Tuy nhiên đây chỉ là điểm yếu khách quan của công ty, nhân viên có thể chấp nhận được yếu tố này. Thể hiện qua kết quả điều tra: 40 cán bộ nhân viên ( 69,0%) trả lời hài lòng và rất hài lòng về không gian làm việc. 18 nhân viên ( 31%) trả lời trung lập. Việc cung cấp đầy đủ trang thiết bị làm việc, công ty thực hiện điều này khá tốt: hệ số Mean ( trung bình cộng) đạt ở mức 3,69. Cụ thể có 36 cán bộ nhân viên ( chiếm 62%) cho rằng mình được làm việc ở trong môi trường có đầy đủ máy móc thiết bị Trong khi có 1 nhân viên ( 1,7%) cho rằng mình chưa được cung cấp máy móc thiết bị đầy đủ và 21 nhân viên ( 36,2%) đưa ra ý kiến trung lập. Biến “Cấp trên hướng dẫn và chia sẽ kinh nghiệm với nhân viên “ có giá trị trung bình 3,60 thấp nhất trong yếu tố “Môi trường và điều kiện làm việc”. Cụ thể có 31 nhân viên ( Chiếm 53,4%) cảm thấy hài lòng với sự giúp đỡ của cấp trên đối với mình. Có 26 nhân viên ( chiếm 44,8%) đánh giá ở mức trung lập và 1 nhân viên ( chiếm 1,7%) cho rằng cấp trên chưa tận tình hướng dẫn và chia sẽ kinh nghiệm. Nhận xét chung : Xét về yếu tố Môi trường và điều kiện làm việc có giá trị mean ở mức độ hài lòng và tỉ lệ phần trăm các nhân viên đánh giá hài lòng và rất hài lòng khá cao. Tuy nhiên vẫn còn 1 vài cá nhân chưa cảm thấy thực sự thỏa mãn. Do đó công ty cần quan tâm và thường xuyên chú ý đến việc tạo ra môi trường làm việc thoải mái và thay đổi máy móc thiết bị cần thiết cho nhân viên nhằm tạo động lực cho nhân viên làmTrường việc hiệu quả hơn. Đại học Kinh tế Huế 39
2.2.4.2 Yếu tố Lương, thưởng ( tỉ lệ % ) Biểu đồ 2.2 Đánh giá của nhân viên về Lương, thưởng Trường Đại học Kinh(Nguồn tếPhân tíchHuế số liệu SPSS) 40
Bảng 2.6 Hệ số Mean của nhóm nhân tố lương, thưởng Biến Kí hiệu Mean Lương trả đúng hạn LT1 4.05 Tiền lương trả công bằng giữa các nhân viên LT2 4.00 Tiền thưởng trong các dịp lễ, tết LT3 4.02 Tiền thương khi hoàn thành tốt công việc được giao LT4 4.21 Tiền lương xứng đáng với công sức anh chị bỏ ra LT5 3.98 (Nguồn Phân tích số liệu SPSS) Kết hợp biểu đồ 2.2 và bảng 2.6 , ta thấy : Tiền lương , thưởng là yếu tố được người lao động quan tâm hàng đầu. Theo thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow, một người phải được thỏa mãn nhu cầu cấp thấp rồi mới này sinh những nhu cầu tiếp theo. Và yếu tố lương bổng và các khoản tiền thưởng thuộc vào nhóm nhu cầu sinh lý và an toàn. Trong nhóm nhân tố này có nhiều vấn đề công ty phải quan tâm như cách thức trả lương phù hợp chưa, cách thức phân phối đã công bằng chưa, thu nhập liệu có tương xứng với năng lực của nhân viên hay chưa ? Qua điều tra, về yếu tố “Tiền thưởng khi hoàn thành tốt công việc được giao” có giá trị trung bình cao ở mức 4.21 . Đây cũng là một biến có giá trị mean cao nhất trong tất cả các biến đã điều tra. Cụ thể có 53 người trong tổng thể 58 người chiếm đến 91.4% cảm thấy hài lòng và rất hài lòng. Phần còn lại đánh giá trung lập chiếm 8.6%. Xét đến yếu tố “ Tiền lương trả đúng hạn” cũng có giá trị trung cao đó là 4.05 và cũng có đến 91.4% nhân viên cảm thấy hài lòng và rất hài lòng về yếu tố này. Đây là vấn đề mà hầu hết các nhân viên đều mong muốn. Việc đáp ứng lương luôn trả đúng hạn giúp nhân viên chi trả sinh hoạt đúng lúc và cân bằng cuộc sống hơn. Trường Đại học Kinh tế Huế 41
Tiếp đến là 2 yếu tố “Tiền lương công bằng giữa các nhân viên” và “Tiền thưởng trong các dịp lễ , tết” có giá trị trung bình ở mức cao lần lượt là 4.00 và 4.02 . Cả 2 yếu tố này cũng thể hiện rằng nhân viên cảm thấy hài lòng và rất hài lòng về các vấn đề tiền lương, thưởng chiếm 77.6% và 77.5% trong tổng thể. Số còn lại ở mức độ đánh giá trung lập chiếm 22.4% và 22.5%. Cuối cùng là yếu tố “Tiền lương xứng đán với công sức anh chị bỏ ra” có hía trị trung bình cao đạt ở mức 3.98. Cụ thể có 48 người đánh giá hài lòng và rất hài lòng chiếm 79.3% . Số còn lại là 12 người đánh giá ở mức trung lập chiếm 20.7%. Qua đó cho ta thấy rằng tiền lương đối với mỗi nhân viên là khác nhau tùy vào trình độ học vấn, thâm niên và kĩ năng làm việc của mỗi người mà công ty đã đề ra những chính sách lương thưởng phù hợp nhằm loại bỏ những bức xúc hay kiến nghị của nhân viên về vấn đề tiền lương, thưởng. Nhận xét chung : Xét các biến lương thưởng ta thấy các biến đều có gia trị mean ở mức độ đồng ý cao từ 3.98 – 4.21 điều đó cho thấy nhân viên cảm thấy hài lòng với các chính sách tiền lương , thưởng của công ty. Do công ty có chế độ đãi ngộ tốt , nắm bắt được tâm lý của nhân viên, ngoài yếu tố lương cơ bản công ty còn có thêm chính sách thưởng nóng, thưởng định kì, tiền hoa hồng theo sản phẩm bán ra cho mỗi cá nhân khi hoàn thành tốt công việc , đó chính là điểm mạnh của công ty BĐS IMG nên điều đó đã tạo độnng lực rất lớn cho nhân viên ở công ty này. 2.2.4.3 Yếu tố Phúc lợi Trường Đại học Kinh tế Huế 42
Biểu đồ 2.3 Đánh giá của nhân viên về yếu tố phúc lợi (Nguồn Phân tích số liệu SPSS) Bảng 2.7 Giá trị Mean các yếu tố phúc lợi Biến Kí hiệu Mean Công ty thực hiện tốt các quy định của pháp luật PL1 3.71 (BHXH, BHYT ) Chế độ chăm sóc sức khỏe của công ty PL2 4.17 Được đi du lịch,nghỉ mát cùng công ty PL3 3.81 (Nguồn Phân tích số liệu SPSS) Trường Đại học Kinh tế Huế 43
Kết hợp biểu đồ 2.3 và bảng 2.11 ta thấy: Biến “Chế độ chăm sóc sức khỏe của công ty” có giá trị trung bình cao nhất trong tất cả 3 biến đạt 4.17. Cụ thể có đến 55 người trong tổng thế 58 người bày tỏ hài lòng và rất hài lòng về chế độ chăm sóc sức khỏe của công ty và chiếm 94,8% . Số còn lại là 3 người đánh giá ở mức trung lập và chiếm 5,2%. Tiếp đến 2 biến “Công ty thực hiện tốt các quy định của pháp luật” và biến “Được đi du lịch, nghỉ mát cùng công ty” có giá trị trung bình cao lần lượt là 3.71 và 3.81 . Cả 2 biền này có tỉ số phần trăm bày tỏ thái độ hài lòng và không hài lòng của nhân viên ở mức 63.8% và 69%. Số còn lại đánh giá ở mức trung lập. Nhận xét chung : Qua điều tra ta thấy rằng, ngoài các quy định của pháp luật như BHXH, BHYT công ty còn có thêm chính sách chăm sóc đặc biệt về sức khỏe dành cho các nhân viên của mình. Và đây cũng chính là chế độ đãi ngộ đặc biệt của công ty khác với với những công ty khác, công ty luôn đặt sức khỏe của nhân viên lên hàng đầu giúp các nhân viên của mình luôn làm việc ở trạng thái vui vẻ và an toàn. Được du lịch nghỉ mát cùng công ty cũng là một động lực ảnh hưởng rất lớn đến năng suất làm việc của nhân viên. Di lịch , nghỉ mát giúp nhân viên giảm stress và nâng cao sức khỏe hơn. Trường Đại học Kinh tế Huế 44
2.2.4.4 Yếu tố Đồng nghiệp ( tỉ lệ %) Biểu đồ 2.4 Đánh giá của nhân viên về yếu tố Đồng nghiệp (Nguồn Phân tích số liệu SPSS) Trường Đại học Kinh tế Huế 45
Bảng 2.8 Giá trị Mean các yếu tố đồng nghiệp Biến Kí hiệu Mean Anh chị có mối quan hệ tốt với đồng nghiệp DN1 3.83 Đồng nghiệp sẵn sàng chia sẽ kinh nghiệm với DN2 3.60 nhau Đồng nghiệp hòa đồng, thân thiện DN3 3.76 Đồng nghiệp đáng tin cậy, trung thực DN4 3.66 (Nguồn Phân tích số liệu SPSS) Kết hợp biều đồ 2.4 và bảng 2.8: Xét biến “Anh chị có mối quan hệ tốt với đồng nghiệp” có giá trung bình khá cao 3.83, cụ thể có 41 người cảm thấy hài lòng chiếm 70.7% và có 4 người cảm thấy rất hài lòng chiếm 6.9%. Có 12 người đánh giá ở mức trung lập và chiếm 20.7% và 1 cá nhân đánh giá không hài lòn chiếm 1.7% Ba biến còn lại “Đồng nghiệp sẵn sàng chia sẽ kinh nghiệm với nhau”, “Đồng nghiệp hòa đồng, thân thiện”, và “Đồng nghiệp đáng tin cây, trung thực” có giá trị trung bình từ 3.60-3.76 điều này cho thấy giữa các nhân viên với nhau không chỉ cần tốt không thôi mà phải còn giúp đỡ lẫn nhau, và tạo niềm tin cho nhau trong công việc. Cụ thể có 3 nhân viến (5.2%) hoàn toàn đồng ý, 30 nhân viên (50.7%) đồng ý ,24 nhân viên (41.4%) đưa ra ý kiến trung lập và một nhân viên không đồng ý (1.7%) trong việc đông nghiệp sẵn sàng chia sẽ kinh nghiệm với nhau. Có 3 nhân viên (5.2%) hoàn toàn đồng ý, 39 nhân viên (67,2%) đồng ý, 15 nhân viên (25.9%) đưa ra mức trung lập và 1 nhân viên (1.7%) trong việc đồng nghiệp hòa đồng, thân thiện và vui vẻ. Có 6 nhân viên (10.3%) hoàn toàn đồng ý, 27 nhân viên ( 46.6%) đồng ý , 24 nhân viên (41.4%) ở mức trung lập và 1 nhân (1.7%) không đồng ý trong việc đồng nghiệp đáng tin cậy và trung thực. Trường Đại học Kinh tế Huế 46
Nhận xét chung Qua điều tra yếu tố “Đồng nghiệp” ta thấy rằng công ty đã tạo ra một bầu không khí làm việc vui vẻ, nhằm giúp các nhân viên của mình có mối quan hệ chặt chẽ và thân thiện hơn. Tuy nhiên có 1 cá nhân đánh giá không hài lòng chiếm 1.7% có thể nhân viên này mới vào chưa hòa đồng hoặc nhân viên này có những bức xúc trong công việc với đồng nghiệp mà chưa giải quyết được. 2.2.4.5 Yếu tố bản chất công việc ( tỉ lệ %) Biều đồ 2.5 Đánh giá của nhân viên về yếu tố bản chất công việc (Nguồn Phân tích số liệu SPSS) Trường Đại học Kinh tế Huế 47
Bảng 2.9 Giá trị Mean của yếu tố bản chất công việc Biến Kí hiệu Mean Công việc phù hợp với năng lực BC1 3.50 Công việc có nhiều thú vị, thách thức BC2 3.53 Công việc đòi hỏi nhiều kĩ năng BC3 3.29 (Nguồn Phân tích số liệu SPSS) Kết hợp biểu đồ 2.5 và bảng 2.13, ta thấy : Ba biến của yếu tố bản chất công việc có giá trị trung bình chỉ đạt ở mức trên trung bình lần lượt 3.50 , 3.53 và 3.29. Cụ thể có 1 nhân viên (1.7%) hoàn toàn đồng ý, 29 nhân viên (50%) đồng ý, 26 nhân viên đánh giá ở mức trung lập và 2 nhân viên (3.4) có ý kiến không đồng ý trong việc Công việc phù hợp với năng lực. Có 38 nhân viên (65.5%) đồng ý, có 13 nhân viên ( 22.4%) đánh giá ở mức trung lập và 7 nhân viên (12.1%) đánh giá không đồng ý trong Công việc có nhiều thú vị, thách thức. Biến “Công việc đòi hỏi nhiều kĩ năng” có 22 nhân viên (37.9%) đồng ý, có 31 nhân viên ( 53.4%) đánh giá mức trung lập, 5 nhân viên (8.6%) có ý kiến không đồng ý. Nhận xét chung Qua điều tra cả 3 biến ta thấy mức độ hài lòng của các nhân viên chỉ ở tỉ lệ thấp, tỉ lệ phần trăm đánh giá mức độ trung lập khá cao, bên cạnh đó số lượng người không đồng ý chiếm tỉ lệ nhiều hơn so với các biến đã điều tra. Tuy số lượng người không đồng ý không nhiều nhưng để xảy ra tình rạng này là điều không nên ở bất cứ doanh nghiệp nào vì sẽ gây nên lãng phí nguồn nhân lực, tạo tâm lý chán nản cho người lao động, đồng thời lại mất thêm thời gian đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên. Do đó công ty cần quan tâm hơn và có những chính sách rèn luyện, nâng cao kĩ năng làm việc cho nhân viên giúp nhân viên làm đúng công việc, đúng vị trí và đúng với năng lực của mình hơn. Trường Đại học Kinh tế Huế 48
2.2.4.6 Yếu tố Đào tạo và thăng tiến ( tỉ lệ %) Biều đồ 2.6 Đánh giá của nhân viên về yếu tố đào tạo và thăng tiến Trường Đại học Kinh(Nguồn tếPhân tíchHuế số liệu SPSS) 49
Bảng 2.10 Giá trị Mean của yếu tố Đào tạo và thăng tiến Biến Kí hiệu Mean Cơ hội thăng tiến cao DTTT1 3.90 Công ty bồi dưỡng những kiến thức cần thiết cho công ty DTTT2 3.66 Nội dung đào tạo có ích cho nhân viên DTTT3 3.72 Công ty có chính sách thăng tiến công bằng DTTT4 3.97 Công ty có những quy định thăng tiến DTTT5 3.81 (Nguồn Phân tích số liệu SPSS) Kết hợp biểu đồ 2.6 và bảng 2.10 ta thấy : Mục đích cuối cùng của việc tạo động lực làm việc cho nhân viên tại IMG huế nhằm thõa mãn tốt nhất có thể những nhu cầu của nhân viên, qua đó tạo dựng lòng trung thành của nhân viên đối với công ty. Từ việc phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc mà công ty đang áp dụng, chúng ta đi sâu xem xét đến cơ hội đào tạo và triển vọng phát triển của nhân viên trong thời gian tới để có hướng đề xuất các chương trình, chính sách cho phù hợp nhằm nâng cao công tác quản trị nhân sự. Xét các biến đào tạo và thăng tiến có giá trị trung bình khá cao từ 3.66 đến 3.97. Trong đó biến “Công ty có chính sách thăng tiến công bằng” và “Công ty quy định các tiêu chuẩn để thăng tiến” có giá trị trung bình cao ở mức 3.97 và 3.81. Cụ thể trong biến “Công ty có chính sách thăng tiến công bằng” có 7 người hoàn toàn đồng ý chiếm 12.1%, có 42 người đồng ý chiếm 72.4%, số còn lại đánh giá bình thường chiếm 15.5%. Qua đây, ta thấy công ty luôn có chính sách thăng tiến công bằng, giúp nhân viên luôn cảm thấy làm việc trong môi trường có khả năng phát triển bản thân hơn trong tương lai. Tuy nhiên lãnh đạo cần quan tâm sâu hơn nhu cầu thăng tiến trong công việc của nhân viên. Đưa ra những tiêu chí thăng tiến một cách công khai, tạo lòng tin với nhân viên, từ đó, nhân viên mới tận lực cống hiến hết mình cho công ty. Đặc điểm tiếp theo ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên chính là cơ hội thăng tiến. Khi một nhân viên lựa chọn một đơn vị để công tác, để gắn bó, bên cạnh thu nhập, điều kiện làm việc thì điều mà người lao động quan tâm là sự phát triển của mình trong tương lai. Đây là nhu cầu được thể hiện mình trong thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow Trườngvà thuộc vào yếu tố thúcĐại đẩy củ ahọc học thuy ếtKinh hai nhân tố ctếủa Herzberg. Huế 50
Một công việc không được người khác coi trọng, không có khả năng phát triển thì chắc chắn không thể tạo động lực cho người lao động. Một công việc hấp dẫn, tạo cơ hội tốt cho người lao động hoàn thiện tay nghề, nâng cao trình độ chuyên môn, công việc được nhiều người coi trọng, được xã hội đề cao thì chắc chắn có ảnh hưởng rất lớn tới động lực làm việc của người lao động đảm nhiệm công việc đó. Biến “Cơ hội đào thăn tiến cao” có giá trị trung bình cao đạt 3.90. Có 7 nhân viên hoàn toàn đồng ý chiếm 12.1% , có 38 nhân viên đồng ý chiếm 65.5% và 13 nhân viên đánh giá mức trung lập chiếm 22.4% Cùng với công tác đào tạo thì chương trình đào tạo và nội dung đào tạo như thế nào là những yếu tố cần được quan tâm tiếp theo. Ta biết rằng mỗi nhân viên lại có một khả năng khác nhau, nhân viên này có thể tiếp thu tốt chương trình đào tạo, nhưng chưa hẳn người khác đã theo kịp chương trình. Vậy phải làm sao để xây dựng được khung chương trình phù hợp với khả năng của nhân viên là vấn đề không chỉ của IMG Huế mà còn là vấn đề của nhiều doanh nghiệp khác. Xem xét biến “Công ty cung cấp và bồi dưỡng chương trình đào tạo cần thiết cho nhân viên” thì nhân viến đánh giá có 5 nhân viên hoàn toàn đồng ý, có 28 nhân viên đồng ý chiếm 48.3% và 25 nhân viên đánh giá trung lập chiếm 43.1%. Dẫn tới giá trị trung bình cộng chỉ là 3.66. Khi chương trình đào tạo không phù hợp với khả năng của nhân viên, hiển nhiên nhân viên không thể tiếp thu nội dung chƣơng trình, và điều này gây ra lãng phí thời gian và công sức. Do đó công ty cần quan tâm hơn về vấn đề này để nhân viên tiếp thu được kiến thức giúp nhân viên làm việc hiệu quả hơn. Một điều quan trọng cần xét cuối cùng ở đây chính là sau khi được đào tạo, nhân viên có áp dụng được hết tất cả kiến thức vào công việc thực tế hay không, điều này phụ thuộc vào nội dung đào tạo có thực sự hữu ích. Yếu tố này có quan hệ mật thiết với yếu tố công tác đào tạo và chương trình đào tạo, trung bình cộng là 3.72, giá trị trung bình ở mức độ này không cao cũng không thấp tuy nhiên lãnh đạo cần nắm bắt điều này để xây dựng khung chương trình cũng như nội dung đào tạo thích hợp với nhân viên để nhân viên có cơ hội học hỏi nhiều hơn. Trường Đại học Kinh tế Huế 51
CHƯƠNG 3 : MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ IMG HUẾ 3.1. Cơ sở đề ra giải pháp 3.1.1. Định hướng phát triển Trong thời gian tới, công ty Cổ phần đầu tư IMG Huế cố gắng xây dựng và phát triển . Lấy khách hàng làm mục tiêu phấn đấu, lấy hiệu quả kinh tế là thước đo cho sự phát triển ổn định và bền vững của Công ty. Ngoài việc duy trì và phát triển ngành nghề truyền thống là đầu tư bất động sản, Công ty tiếp tục mở rộng qui mô đầu tư kinh doanh các dự án nhà ở cao cấp, dự án chung cư cao tầng, khu đô thị đảm bảo cho Công ty có tiềm lực kinh tế mạnh, đủ sức để cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước và trong khu vực. Tập trung vào nâng cao chất lượng cũng như số lượng nhằm mở rộng thị trường để phục vụ tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng. Phát huy cao mọi nguồn lực để nâng cao năng lực cạnh tranh, nâng cao uy tín, nâng cao chất lượng công trình, xây dựng một môi trường làm việc chuyên nghiệp, đề cao giá trị văn hoá doanh nghiệp, mang lại giá trị cho cuộc sống Tăng cường công tác quản lý điều hành, nâng cao công tác tuyển chọn và đào tạo nguồn nhân lực để giúp cho công ty ngày càng phát triển Công ty sẽ phát huy cao độ thành tựu đã đạt được trong những năm qua. Đồng thời khắc phục những tồn tại để duy trì sự phát triển ổn định theo định hướng của Công ty phù hợp với xu hướng chung của đất nước. Phấn đấu đưa Công ty trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực bất động sản, mang đến những sản phẩm khác biệt cho khách hàng, tối đa hóa lợi nhuận, vun đắp cuộc sống ấm no, hạnh phúc cho các thành viên trong Công ty và góp phần xây dựng đất nước ngày càng vững mạnh và phát triển. Trường Đại học Kinh tế Huế 52
3.2. Những giải pháp nhằm gia tăng động lực làm việc của nhân viên Dựa trên cơ sở những định hướng của công ty và tình hình thực tế qua kết quả phân tích số liệu điều tra, ta có thể đề xuất một số giải pháp sau: 3.2.1. Giải pháp về Bản chất công việc Đối với yếu tố bản chất công việc chiếm tỉ lệ không đồng ý khá nhiều so với các yếu tố khác. Do đó ban lãnh đạo cần quan tâm nhiều hơn về các nhân viên nhằm đào tạo kĩ năng làm việc, tránh việc sự nhàm chán công việc đối với mỗi nhân viên. Đối với biến “Công việc đòi hỏi kĩ năng” có giá trị trung bình thấp nhất và tỉ lệ hài lòng chưa được cao. Do đó lãnh đạo cần quan tâm và đề bạt ra những chính sách rèn luyện, trao dồi kiến thức và trao đổi kinh nghiệm để nâng cao kĩ năng làm việc của nhân viên. Bên cạnh đó công ty phải có những khóa đào tạo kĩ năng làm việc định kì giúp cho nhân viên học hỏi được những cách thức làm việc mởi mẽ, đề ra các mục tiêu làm việc để nhân viên phát huy hết những kĩ năng vốn có của mình giúp nhân viên có động lực làm việc hiệu quả hơn. Đối với biến “Công việc có nhiều thú vị, thách thức” chiếm tỉ lệ phần trăm chưa hài lòng cao lên đến 34,5%. Vì vậy lãnh đạo cần chú ý đến việc ngoài tạo môi trường thoải mái, an toàn thì công việc cũng phải có phần thú vị để tránh sự nhàm chán của nhân viên trong công việc. Đối với công việc thì luôn tạo ra những trải nghiệm, phải có thử thách, một chút áp lực. Có như thế công việc mới thú vị, hấp dẫn và mới phát huy tinh thần sáng tạo bên cạnh đó còn giúp lãnh đạo phát hiện người tài, từ đó có chính sách đào tạo phát triển những nhân viên này cho hợp lý và giữ chân họ làm việc cho công ty. Xét đến biến cuối cùng “Công việc phù hợp với năng lực” cũng có giá trị trung bình chưa cao và mức độ hài lòng chưa cao chiếm 48,2%. Đa số nhân viên chỉ đánh giá ở mức trung lập và có 2 cá nhân đánh giá chưa hài lòng. Đây là một biến khá quan trọng trong quá trinh làm việc. Bởi công việc không phù hợp với năng lực, vượt quá sức bản thân thì sẽ làm việc không hiệu quả, thậm chí còn dẫn đén tình trạng bỏ việc. Do đó côngTrường ty cần thực hiện Đạicông tác bhọcố trí công viKinhệc cho nhân tế viên Huếmột cách hợp lý, 53
việc bố trí vị trí làm việc phải dựa vào ngành nghề nhân viên được đào tạo, sở trường và nguyện vọng của nhân viên, có như thế mới phát huy được vai trò của từng cá nhân. Làm được điều này người lao động mới cảm thấy hài lòng với vị trí và bộ phận công tác hiện tại, nhân viên sẽ hết mình với công việc và cố gắng đạt kết quả tốt nhất có thể. Điều này giúp cho công ty tránh được sự lãng phí về nguồn lực và con người, tạo động lực làm việc, tạo sự gắn bó và trung thành của nhân viên với tổ chức. 3.2.2 Giải pháp về Đồng nghiệp Qua tìm hiểu ở phần trước, chúng ta có thể thấy mối quan hệ giữa nhân viên và nhân viên tại công ty khá tốt. Tuy nhiên đối với từng biến vẫn còn cá 1 nhân chưa hài lòng và tỉ lệ đánh giá trung lập cũng chiếm tỉ lệ khá cao. Biến “ Đồng nghiệp đáng tin cậy, trung thực” có giá trị mean thấp nhất trong tất cả các biến của yếu tố Đồng nghiệp. Trong môi trường làm việc, lòng tin đồng nghiệp đóng vai trò rất quan trọng nó không chỉ giúp các nhân viên làm việc hiệu quả mà còn giúp giữa các nhân viên với nhau có mối quan hệ vững vàng , tự tin chia sẽ kinh nghiệm công việc cũng như kĩ năng làm việc. Để tăng thêm mức độ gắn kết giữa các nhân viên với nhau, công ty nên thường xuyên tổ chức làm việc nhóm để nhân viên chia sẽ kĩ năng làm việc, chia sẽ kinh nghiệm và hơn hết là tạo mối quan hệ thân mật hơn, giúp nhân viên ít nhiều hiểu được nhau. Bên cạnh đó công ty nên tổ chức vui chơi dã ngoại, một lời khen khi hoàn thành công việc, một buổi tiệc chúc mừng sinh nhật nhân viên sinh cùng tháng, các hoạt động bóng đá, bóng chuyền đều là sợi dây liên kết nhân viên lại với nhau. 3.2.3 Giải pháp về môi trường, điều kiện làm việc Xét biến “Cấp trên hướng dẫn,chia sẽ kinh nghiệm với nhân viên” có mức độ hài lòng chưa cao. Mức độ đánh giá trung lập chiếm đến 44,8%. Do đó cấp trên cần quan tâm nhiều hơn đến công việc cũng như chia sẽ kinh nghiệm, quan tâm tới nguyện vọng của cấp dưới, giúp nhân viên mới dễ hòa nhập với môi trường và giúp giữa các nhân viên gắn kết với nhau. Đồng thời cấp trên phải luôn giữ uy tín của mình đối với nhân viên, và nhân viên đó phải cảm thấy tôn trọng cấp trên của mình. Người lãnh đạo Trường Đại học Kinh tế Huế 54
chiếm được sự tôn trọng của nhân viên bằng một trong nhiều cách: kiến thức, trình độ chuyên môn, kỹ năng quản lý, cách sống, sự quan tâm tới nhân viên khi có được sự tôn trọng, lãnh đạo có thể tạo động lực làm việc cho nhân viên một cách dễ dàng hơn. Tiếp tục duy trì và phát triển mối quan hệ tốt đẹp giữa lãnh đạo và nhân viên trong công ty tạo tinh thần đoàn kết tập thể, hợp tác cũng nhau làm việc Ban lãnh đạo cần phải quan tâm tới các yếu tố không khí, sắp cung cấp đầy đủ các công cụ làm việc cho nhân viên, nâng cấp thay thế những công cụ đã lạc hậu và bổ sung thêm các máy móc hiện đại. 3.2.4 Giải pháp về đào tạo và thăng tiến Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm đảm bảo cho nhân viên có đủ năng lực thực hiện công việc. Đây chính là công tác nhằm giúp nhân viên phát triển và hoàn thiện bản thân về năng lực chuyên môn và có thêm nhiều cơ hội phát triển. Để làm tốt công tác này, lãnh đạo công ty phải xây dựng kế hoạch đào tạo nội bộ cho cán bộ cũng như cán bộ tham gia vào thực hiện nghiệp vụ nói chung. Để công tác đào tạo có tác động tạo động lực, trước hết lãnh đạo cần những chính sách bồi dưỡng, cung cấp các kiến thức cần thiết cho nhân viên. Giúp nhân viên tiếp thu những kinh nghiệm, kiến thức cần thiết nhất để áp dụng vào làm việc 1 cách hiệu quả và nhanh chóng hơn. Công ty có thể lựa chọn hình thức đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực của mình như kèm cặp trong công việc, cho nhân viên tham gia các khóa đào tạo ngắn hạn, tham gia các hội nghị, hội thảo trong và ngoài nước, tham gia các khóa tập huấn do các nhà tài trợ tổ chức và luôn chia sẽ kinh nghiệm giữa CBNV với nhau. Lãnh đạo cần chú ý lựa chọn được đúng đối tượng đào tạo phù hợp với từng nội dung chương trình đào tạo cụ thể, đồng thời sau khi đào tạo cần tạo điều kiện cho CBNV ở đây được ứng dụng những kết quả thu được từ các chương trình đào tạo đó. Điều này có ý nghĩa hết sức to lớn trong việc thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên, nhất là việc giữ chân các nhân viên giỏi làm việc cho công ty. Công ty cần tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên áp dụng các kiến thức, kỹ năng đã Trườnghọc vào thực tế; trao Đạiquyền tự chhọcủ cho nhân Kinh viện để gi ảtếi quy ếHuết công việc; phải 55
tạo cho họ cơ hội thăng tiến, cơ hội phát triển bản thân; có chế độ khen thưởng phù hợp nếu nhân viên đạt thành tích tốt trong học tập và làm việc Có thể xem xét đến việc bổ nhiệm vượt bậc, bổ nhiệm trước thời hạn cho những nhân viên đạt thành tích xuất sắc trong trong nhiệm vụ để kích thích người lao động phấn đấu. Trong điều kiện hiện nay bất kỳ người lao động nào cũng muốn mình được mọi người tôn trọng, họ làm việc không chỉ để lấy thu nhập mà họ còn mong muốn mình có chỗ đứng nhất định trong xã hội. Một công việc giúp họ có cơ hội thăng tiến tốt, rõ ràng sẽ có tác động mạnh mẽ đến động cơ làm việc của người lao động. Khi một nhân viên lựa chọn một đơn vị để công tác, để gắn bó, bên cạnh thu nhập, điều kiện làm việc thì điều mà người lao động quan tâm là sự phát triển của mình trong tương lai. 3.2.5 Giải pháp về lương, thưởng Đối với các biến “Lương, thưởng” đều có giá trị mean cao và đa số nhân viến đánh giá hài lòng. Đây được xem là một trong những động lực quan trọng trong việc thúc đẩy nhân viên làm việc. Tuy ở mức độ hài lòng cao như vì thế công ty không nên chỉ dừng lại ở đó mà cần phát huy thêm để tăng năng suất làm việc của nhân viên hơn. Với mức lương tương xứng cùng với mở rộng các hình thức khen thưởng nhằm giữ chân người tài. Khi nhân viên hoàn thành tốt công việc và đạt thành tích nhất định, ban lãnh đạo phải khen thưởng họ kịp thời, điều này phải được tiến hành thường xuyên chứ không đợi tới cuối năm mới thưởng. Việc tiến hành công nhận hay trao giải thưởng phải trang trọng. Dù bận tới đâu, lãnh đạo cũng nên là người trực tiếp công nhận và khen thưởng cho nhân viên. Không ngừng hoàn thiện hệ thống bảng lương mới sao cho phù hợp với tình hình hiện tại, xây dựng một hệ thống tiền lương khoa học, hợp lý, làm đòn bẩy kích thích năng suất và hiệu quả lao động. Muốn cải thiện được động lực làm việc thông qua tiền lương thì hệ thống tiền lương phải đảm bảo được các nguyên tắc: trả lương theo cơ chế thị trường; trả lương theo vị trí công việc; trả lương theo kết quả công việc. Đảm bảo trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau, sự công bằng sẽ Trường Đại học Kinh tế Huế 56
khuyến khích rất lớn đối với người lao động, làm họ hăng say sản xuất góp phần nâng cao năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh. Đối với các nhân viên có thâm niên công tác lâu năm, khi đạt hệ số cao nhất của bậc lương thì công ty nên có thêm các khoản phụ cấp, tiền thưởng với kết quả công việc của họ, điều này kích thích nhân viên làm việc tốt hơn và thể hiện công ty không quên những đóng góp của nhân viên trong suốt thời gian qua. 3.2.6 Giải pháp về phúc lợi Đảm bảo các chế độ, chính sách đãi ngộ cho người lao động, giải quyết và làm thủ tục cho các trường hợp ốm đau, thai sản Ngoài ra, chính sách phúc lợi cần được nâng cao và mở rộng, chẳng hạn như cho nhân viên nghỉ phép nhưng vẫn có lương, kiểm tra sức khỏe định kì 6 tháng 1 lần, phát cho nhân viên phiếu xem phim vào cuối tuần, phiếu chăm sóc da, spa vv Trường Đại học Kinh tế Huế 57
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 1. Kết luận Con người được coi là yếu tố quyết định đến sự tồn tại và phát triển của một tổ chức vì con người là nhân tố, hạt nhân của tổ chức, quyết định đến sự thành công hay thấy bại, làm cho tổ chức vận hành được. Ngày nay, một tổ chức tồn tại và phát triển không phải bởi sự quyết định của vốn, công nghệ hay máy móc, thiết bị mà phụ thuộc rất nhiều vào sự lãnh đạo và nguồn nhân lực của tổ chức đó. Vì vậy, muốn phát triển tốt thì phải chú trọng đến công tác quản trị nhân lực. Tạo động lực làm việc cho nguồn nhân lực là một trong những vấn đề trọng tâm của các nhà quản trị trong công tác quản trị nhân lực và sự thành công của nó quyết định đến sự thành công chung của công ty. Với đề tài “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của Công ty Cổ phần Đầu tư IMG Huế” được nghiên cứu với mong muốn tìm hiểu và đưa ra một số giải pháp phù hợp động viên người lao động, tạo ra bầu không khí thoải mái trong công ty để có thể kích thích họ làm việc nhằm đạt chất lượng cao trong công việc, tạo vị thế, thương hiệu cho công ty mình. Sau thời gian nghiên cứu, đề tài đã giải quyết được một số vấn đề : - Phân tích các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên mà công ty đang thực hiện - Trên cơ sở tìm hiểu các yếu tạo động lực cho nhân viên , đề tài đưỡc tiến hành phân tích được mức độ ảnh hưởng của các yếu tố này đến động lực làm việc của nhân viên. - Qua kết quả khảo sát cho thấy hầu hết các nhân viên đánh giá các yếu tố này đều ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ, từ đó đưa ra một số giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên nhằm hoàn thiện hơn công tác tạo động lực tại công ty. Trường Đại học Kinh tế Huế 58
2. Kiến nghị Ban lãnh đạo công ty cần nhận thức rõ vai trò của động lực làm việc của nhân viên trong công ty, từ đó có sự quan tâm thích đáng, đưa ra các chính sách phù hợp. Các cán bộ lãnh đạo phải luôn là đầu tàu hướng dẫn, khích lệ nhân viên trong quá trình thực hiện công việc thông qua việc thường xuyên trao đổi trực tiếp, phải xây dựng một không khí làm việc tích cực cùng lắng nghe và cùng nhau giải quyết vấn đề để có thể hiểu rõ những vướng mắc, khó khăn của công việc từ đó có những biện pháp hỗ trợ kịp thời và đúng lúc. Quan tâm hơn nữa đến chính sách nguồn nhân lực như Chính sách về lương thưởng và phúc lợi, cơ hội phát triển và thăng tiến. Kết hợp hài hòa giữa lợi ích của doanh nghiệp và lợi ích của người lao động để công tác tạo động lực làm việc đạt hiệu quả tốt nhất. Cần quan tâm đến những góp ý của nhân viên trong quá trình làm việc, vì họ là những người trực tiếp làm việc sẽ có sáng kiến hay trong quá trình làm việc. Nhà quản lý cũng cần định kỳ lấy ý kiến nhân viên về công tác tạo động lực làm việc của nhân viên, qua đó hoàn thiện hơn chính sách nhân sự của Công ty. 3. Hạn chế của đề tài Đầu tiên, do hạn chế về thời gian, nguồn lực và trình độ nên những nhận định, đánh giá còn mang tính chủ quan. Đề tài vẫn chưa sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính khoa học để đưa ra kết quả, mà tôi chỉ tiến hành thống kê lại những câu trả lời để đưa vào bài làm, làm cơ sở cho những đánh giá về công tác tạo động lực làm việc của nhân viên. Nghiên cứu chỉ xem xét 6 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên với số lượng biến trong từng nhân tố còn quá ít, trong khi đó vẫn còn rất nhiều yếu tố khác ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên nhưng chưa được đề cập đến. Mặc dù đã có nhiều sự cố gắng trong quá trình nghiên cứu nhưng chắc chắn rằng đề tài này vẫn gặp phải những thiếu sót và hạn chế. Chính vì lẽ đó mà tôi rất mong sự đóng góp ý kiến và giúp đỡ của quý thầy cô giáo, bạn bè để đề tài này hoàn thiện hơn.Trường Đại học Kinh tế Huế 59
TÀI LIỆU THAM KHẢO Bài giảng môn Quản trị nhân lực (2014) – khoa Quản trị Kinh doanh, trường Đại học Kinh tế Huế. TS Nguyễn Khắc Hoàn (2010) “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên nghiên cứu trường hợp tại ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu chi nhánh Huế”, tạp chí khoa học Đại học Huế, số 60, 2010 TS Bùi Anh Tuấn (2003), Giáo trình hành vi tổ chức, Nhà Xuất Bản Thống kê, Hà Nộ Cao Xuân Đỗ – Quản trị hành chính văn phòng – NXB Thống kê (2000) Đặng Đức San và Nguyễn Văn Phần – Quản lý, sử dụng lao động trong doanh nghiệp – NXB Lao động – Xã hội (2003) Brian Tracy – Bí quyết tuyển dụng và đãi ngộ người tài – NXB Tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh [Đọc online]. – Tạo động lực làm việc cho nhân viên. – Kỹ năng động viên nhân viên. – Những vấn đề chung về tạo động lực lao động. Công cụ tìm kiếm: Website: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Trường Đại học Kinh tế Huế 60
PHỤ LỤC 1A PHIẾU CÂU HỎI NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH Xin chào anh (chị), tôi tên là Trần Thị Tư hiện đang là sinh viên năm cuối của trường Đại học Kinh Tế - Đại học Huế. Tôi đang trong quá trình hoàn thiện luận văn nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần đầu tư IMG Thừa Thiên Huế”. Để luận văn này phản ánh trung thực và đầy đủ nhất hiện trạng thì tôi rất mong nhận được sự giúp đỡ với những đánh giá của quý anh (chị) về công tác tạo động lực của Công ty. Thông qua đó, nhằm góp ý kiến tích cực đến ban lãnh đạo Công ty ngày càng hoàn thiện hơn nữa hệ thống trên, giúp những nhu cầu của người lao động ngày càng được đáp ứng tốt hơn. Tôi xin cam kết những thông tin cá nhân của anh (chị) sẽ được giữ bí mật tuyệt đối và chỉ được sử dụng với mục đích nghiên cứu của đề tài này. Chân thành cám ơn những ý kiến, đánh giá quý báu của anh (chị). 1. Chị cảm thấy môi trường và điều kiện làm việc hiện tại như thế nào? Liệu đã tốt chưa? 2. Công ty có các khóa đào tạo không và chị có được tham gia không. Đánh giá của chị về khóa đào tạo đó. 3. Theo anh chị thì mức lương và chức vụ hiện tại mà anh (chị) nhận được như thế đã tương xứng với những cống hiến, khả năng của mình chưa? Vì sao? 4. Anh (chị) đánh giá như thế nào về sự ảnh hưởng của lương bổng và phúc lợi tới nỗ lực làm việc của nhân viên? 5. Điều gì khiến anh (chị) cảm thấy thích thú nhất trong công việc, tạo cho anh (chị) động lực làm việc tốt nhất? (tăng lương, thưởng, khen ngợi, chế độ phúc lợi ) 6. Anh (chị) có cảm thấy tự hào khi làm việc ở đây và giới thiệu cho bạn bè về nơi mình làm việc không? Trường Đại học Kinh tế Huế 61
Phục lục 1B Phiều thu thập thông tin Xin chào anh , chị Tôi tên là Trần Thị Tư, hiện là sinh viên trường Đại học Kinh tế Huế. Hiện nay tôi đang thực hiện đề tài : Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty cổ phần đầu tư IMG Huế. Với mong muốn xác định được vấn đề nghiên cứu một cách trung thực, đầy đủ và chính xác nhất, tôi rất mong các anh chị dành chút thời gian quý báu của mình để trả lời những câu hỏi dưới đây. Tôi cam kết đảm bảo bí mật thông tin mà các anh chị đã cung cấp và chỉ sử dụng vào mục đích nghiên cứu. Phần I. Thông tin cá nhân A/c vui lòng cho biết các thông tin cá nhân sau: 1. Giới tính a. Nam b. Nữ 2. Tuổi a. Dưới 25 tuổi b. Từ 25-35 tuổi c. Từ 36-45 tuổi d. Trên 45 3. Mức độ thâm niên a. Dưới 1 năm b. Từ 1 đến dưới 3 năm c. Từ 3 đến dưới 5 năm d. Trên 5 năm 4. Trình độ học vấn a. Sau đại học b. Đại học c. Cao đẳng d. Trung cấp e. THPT 5. ThuTrường nhập Đại học Kinh tế Huế 62
a. Dưới 5 triệu b. Từ 5-7 triệu c. Từ 7-10 triệu d. Trên 10 triệu Phần 2 : Bảng khảo sát Anh/Chị cho biết mức độ đồng ý của mình đối với các yếu tố tạo động lực làm việc tại công ty bằng cách đánh dấu “X” vào phường á mà anh chị đồng ý với 1.Rất không đồng ý 2. Không đồng ý 3. Bình thường 4. Đồng ý 5. Rất đồng ý Các yếu tố Mức độ đồng ý I. Môi trường và điều kiện làm việc 1 2 3 4 5 1. Môi trường làm việc an toàn và thoải mái 2. Có đầy đủ máy móc thiết bị 3. Không gian làm việc bố trí hợp lí 4. Cấp trên hướng dẫn và chia sẽ kinh nghiệm với nhân viên II. Lương , thưởng 1 2 3 4 5 5. Tiền lương trả đúng hạn 6. Trả lương công bằng giữa các nhân viên 7. Tiền thưởng trong các dịp lễ , tết 8. Tiền thưởng do hoàn thành tốt công việc được giao 9. Tiền lương xứng đáng với công sức làm việc mà anh chị bỏ ra III. Chính sách phúc lợi 1 2 3 4 5 10. Công ty thực hiện tốt các quy định theo Pháp lật ( BHXH, BHYT, nghỉ phép ) 11. Chế độ chăm sóc sức khỏe của công ty 12. Được đi du lịch, nghỉ mát cùng công ty IV. Đồng nghiệp 1 2 3 4 5 Trường Đại học Kinh tế Huế 63
13. Anh chị có mối quan hệ tốt với đồng nghiệp 14. Đồng nghiệp sẵn sàng chia sẽ kinh nhiệm với nhau 15. Đồng nghiệp hòa đồng, thân thiện và vui vẻ 16. Đồng nghiệp đáng tin cậy và trung thực V. Bản chất công việc 1 2 3 4 5 17. Công việc phù hợp với năng lực 18. Công việc có nhiều thú vị và thách thức 19. Công việc đòi hỏi nhiều kĩ năng VI. Cơ hội đào tạo và thăng tiến 1 2 3 4 5 20. Cơ hội thăng tiến cao 21. Công ty cung cấp và bồi dưỡng chương trình đào tạo cần thiết cho nhân viên 22. Nội dung đào tạo có ích cho nhân viên 23. Công ty có chính sách thăng tiến công bằng 24. Công ty quy định các tiêu chuẩn để thăng tiến VII. Động lực làm việc 25. Anh chị luôn có hứng thú trong công việc 26. Anh chị hài lòng với công việc hiện tài 27. Anh chị là người luôn có trách nhiệm , tận tình với mỗi công việc được giao 28. Tâm trạng làm việc luôn ở mức độ tốt, vui vẻ 29. Anh chị có nguyện vọng tiếp tục làm việc tại công ty trong thời gian lâu dài Trường Đại học Kinh tế Huế 64