Khóa luận Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần May Minh Anh - Kim Liên

Nội dung text: Khóa luận Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần May Minh Anh - Kim Liên

1. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY MINH ANH – KIM LIÊN Trường Đại học Kinh tế Huế NGUYỄN THỊ DIỆP KHÓA HỌC: 2014-2018
2. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY MINH ANH – KIM LIÊN SinhTrường viên thực hi ệĐạin: học Kinh Giáo viên tế hư ớHuếng dẫn: Nguyễn Thị Diệp TS. Hoàng Quang Thành Lớp: K48A - QTNL Niên khóa: 2014 - 2018 Huế, tháng 05/2018
3. Lời Cám Ơn Để hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp này, ngoại trừ nỗ lực của bản thân, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến những người đã quan tâm giúp đỡ tôi trong suốt thời gian thực tập và thực hiện chuyên đề tốt nghiệp vừa qua. Trước tiên tôi xin chân thành cám ơn quý thầy cô giáo trường Đại học Kinh tế Huế, đặc biệt là quý thầy cô khoa Quản trị kinh doanh đã hết lòng giảng dạy, truyền đạt những kiến thức cần thiết và bổ ích cho tôi trong suốt thời gian học tập. Đặc biệt, tôi xin chân thành bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến giảng viên TS. Hoàng Quang Thành, người đã trực tiếp hướng dẫn, luôn tận tình giúp đỡ tôi trong quá trình thực tập và hoàn thành tốt chuyên đề tốt nghiệp này. Đồng thời, tôi xin chân thành cám ơn Ban lãnh đạo Công ty cổ phần May Minh Anh – Kim Liên và các cô chú nhân viên đã tạo mọi điều kiện thuận lợi và đóng góp những ý kiến quý báu cho tôi trong quá trình thực tập. Tôi rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến từ nhiều phía để rút ra những kinh nghiệm quý báu cho bản thân mình. Xin chân thành cám ơn! Huế, tháng 5 năm 2018 Sinh viên Trường Đại học KinhNguyễn Th tếị Diệ pHuế
4. MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN i MỤC LỤC ii DANH MỤC VIẾT TẮT vi DANH MỤC BẢNG vii DANH MỤC SƠ ĐỒ viii TÓM TẮT KHÓA LUẬN ix PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ 1 1. Tính cấp thiết của đề tài 1 2. Mục tiêu nghiên cứu 2 2.1. Mục tiêu chung 2 2.2. Mục tiêu cụ thể 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2 4. Phương pháp nghiên cứu 2 4.1. Phương pháp thu thập số liệu 3 4.2. Phương pháp phân tích và xử lý số liệu 3 5. Kết cấu của đề tài 4 PHẦN 2: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU 5 CHƯƠNG 1:TỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP 5 1.1. Lí luận chung về tuyển dụng nhân lực 5 1.1.1. Một số khái niệm cơ bản về nguồn nhân lực 5 1.1.1.1. Nguồn nhân lực 5 1.1.1.2. TrườngQuản trị nguồn nhân Đại lực học Kinh tế Huế 7 1.1.1.3. Khái niệm về tuyển dụng 7 1.1.1.4.Tuyển mộ nhân lực 8 1.1.1.5. Tuyển chọn nhân lực 8 1.1.2. Yêu cầu, ý nghĩa và các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân lực 9 1.1.2.1. Yêu cầu đối với công tác tuyển dụng nhân lực 9 1.1.2.2. Ý nghĩa của công tác tuyển dụng 10 ii
5. 1.1.2.3. Các yếu tố tác động đến quá trình tuyển dụng 10 1.1.3. Quá trình tuyển dụng 13 1.1.3.1. Quá trình tuyển mộ 13 1.1.3.2. Quá trình tuyển chọn 17 1.2. Mối quan hệ giữa công tác tuyển dụng nhân lực với hoạt động khác của quản trị nhân lực 22 1.2.1. Mối quan hệ giữa tuyển dụng và phân tích công việc 23 1.2.2. Mối quan hệ giữa tuyển dụng với kế hoạch hóa nguồn nhân lực 24 1.2.3. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 24 1.2.4. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với công tác đánh giá tình hình thực hiện công việc 25 1.2.5. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với các mối quan hệ lao động 26 1.2.6. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với công tác thù lao lao động 27 1.3. Cơ sở thực tiễn 28 1.3.1. Thực trạng và những vấn đề đặt ra đối với công tác tuyển dụng của các doanh nghiệp Việt Nam 28 1.3.2. Kinh nghiệm thực tiễn về công tác tuyển dụng của một số doanh nghiệp dệt may 29 1.3.3. Bài học đối với Công ty cổ phần May Minh Anh – Kim Liên 31 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY MINH ANH – KIM LIÊN 32 2.1. Tổng quan về Công ty cổ phần may Minh Anh – Kim Liên 32 2.1.1. ThôngTrường tin chung về CôngĐại ty học Kinh tế Huế 32 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển phát triển 32 2.1.3. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của Công ty 33 2.1.3.1. Cơ cấu tổ chức 33 2.1.3.2. Chức năng, nhiệm vụ các bộ phận 35 2.1.4. Các đặc điểm chủ yếu trong hoạt kinh doanh 43 2.1.4.1. Đặc điểm về lao động 43 iii
6. 2.1.4.2 Đặc điểm về nguồn vốn và tài sản 50 2.1.4.3. Đặc điểm về công nghệ 52 2.1.4.4. Đặc điểm về thị trường 55 2.1.5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần may Minh Anh – Kim Liên giai đoạn năm 2015 – 2017 56 2.2. Thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần may Minh Anh – Kim Liên 58 2.2.1 Quy trình tuyển dụng 58 2.2.2. Kết quả tuyển dụng 69 2.2.3. Chi phí tuyển dụng 72 2.3. Đánh giá hiệu quả tuyển dụng qua các chỉ số kpi tuyển dụng 72 2.4. Đánh giá chung về công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty 73 2.4.1. Những mặt đạt được 73 2.4.2. Những hạn chế trong công tác tuyển dụng nhân lực 75 2.4.3. Nguyên nhân của các hạn chế 77 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY MINH ANH – KIM LIÊN 79 3.1. Định hướng hoàn thiện công tác tuyển dụng của Công ty trong thời gian tới 79 3.1.2. Mục tiêu 79 3.1.2. Định hướng phát triển nguồn nhân lực của công ty 79 3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần may MA – KL 80 3.2.1. GiTrườngải pháp và chính sách Đại đối vớ i họccông tác tuyKinhển dụng tế Huế 80 3.2.2. Giải pháp và chính sách đối với công tác tuyển mộ 87 3.2.2.1. Làm thêm giờ 87 3.2.2.2. Hợp đồng thầu lại 87 3.2.2.3. Nhờ giúp tạm thời 88 3.2.2.4. Thuê lao động từ công ty cho thuê 88 3.2.3. Giải pháp và chính sách đối với công tác tuyển chọn. 88 iv
7. 3.2.3. Các biện pháp khác 94 3.3. Kết luận 95 PHẦN III. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 96 1. Kết luận 96 2. Kiến nghị 96 TÀI LIỆU THAM KHẢO 98 Trường Đại học Kinh tế Huế v
8. DANH MỤC VIẾT TẮT MA – KL : Minh Anh – Kim Liên TP : Trưởng phòng QA : Quality assurance QC: Quality control Nl: Kho nguyên liệu PL: Kho phụ liệu TP: Kho thành phẩm BHXH: Bảo hiểm xã hội BHYT: Bảo hiểm y tế Trường Đại học Kinh tế Huế vi
9. DANH MỤC BẢNG Bảng 1.1: Tình hình lao động của Công ty 3 năm 2015 – 2017 44 Bảng 1.2: Bảng cơ cấu tài sản và nguồn vốn của Công ty cổ phần May Minh Anh - Kim Liên 51 Bảng 1.3: Máy móc thiết bị sản xuất của Công ty Cổ phần may Minh Anh – Kim Liên năm 2017 54 Bảng 1.4: Báo cáo kết quả sản xuất của Công ty Cổ phần may Minh Anh – Kim Liên giai đoạn 2015 – 2017 56 Bảng 2.5. Xác định nhu cầu tuyển dụng qua các năm 2015 – 2017 59 Bảng 2.6. Kết quả tuyển dụng nhân sự của Công ty giai đoạn 2015- 2017 69 Bảng 2.7. Kết quả tuyển dụng nhân sự của Công ty theo nguồn tuyển dụng 71 Bảng 2.8. Chi phí tuyển dụng của Công ty giai đoạn 2015 – 2017 72 Trường Đại học Kinh tế Huế vii
10. DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 1: Mối quan hệ qua lại giữa tuyển mộ và các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực 22 Sơ đồ 2: Cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần may Minh Anh – Kim Liên 34 Trường Đại học Kinh tế Huế viii
11. TÓM TẮT KHÓA LUẬN Đề tài khóa luận “ Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần May Minh Anh – Kim Liên” Trong bài viết này, tôi đã đưa ra một số cách tổng quát nhất các vấn đề liên quan đến công tác tuyển dụng trong doanh nghiệp như: tầm quan trọng của tuyển dụng, các yếu tố ảnh hướng đến các bước của tuyển dụng, từ đó nêu lên sự cấp thiết phải hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp. Mặt khác, qua việc nghiên cứu thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần May Minh Anh – Kim Liên, tôi đã đưa ra những nhận xét và đánh giá việc tuyển dụng nhân lực trong Công ty, từ đó tìm ra những mặt đạt được cũng như chưa đạt trước trong công tác tuyển dụng làm cơ sở để đề ra các biện pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng cho Công ty. Trường Đại học Kinh tế Huế ix
12. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Tính cấp thiết của đề tài Như chúng ta đã biết, nền kinh tế hiện nay của nước ta là nền kinh tế thị trường. Vì vậy, việc cạnh tranh ngày càng gay gắt, khốc liệt hơn, nên không biết làm mới mình thì doanh nghiệp không thể tồn tại trong nền kinh tế thị trường này. Để có thể đứng vững và phát triển trong bối cảnh đó thì việc sử dụng hiệu quả các nguồn lực là một lợi thế cạnh tranh hàng đầu giúp doanh nghiệp tồn tại, đứng vững và phát triển trên thị trường.Tại sao lại như vậy?bởi vì nguồn nhân lực là nguồn tài nguyên sống duy nhất, có thể sử dụng và kiểm soát các nguồn lực khác.Các nguồn lực tài chính, cơ sở vật chất sẽ trở thành vô dụng nếu không có bàn tay trí tuệ của con người tác động vào. Vì vậy thành công của doanh nghiệp không thể tách rời yếu tố con người. Tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng biết tìm kiếm, sử dụng, khai thác nguồn nhân lực hiệu quả. Để doanh nghiệp có đội ngũ nguồn nhân lực làm việc hiệu quả với năng suất, chất lượng cáo thì phụ thuốc trước tiên ở yếu tố đầu vào đó là khâu tuyển dụng nhân lực. Tuyển dụng được nhân sự tốt là bước khởi đầu và là nền targ cho sự thành công của mỗi tổ chức, doanh nghiêp trong tương lai Là một công uy tín trong lĩnh vực may mặc, Công ty cổ phần may Minh Anh – Kim Liên cũng đã chú trọng đến công tác tuyển dụng nhân lực nhằm thu hút, lựa chọn được người có trình độ cao, đáp ứng được yêu cầu công việc,từ đó góp phần làm cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty hiệu quả hơn. Tuy nhiên, trên thực tế, công tác tuyển dụng nhân lực ở Công ty cổ phần may Minh Anh – Kim Liên vẫn chưa thực sự đạt hiệu quả và còn gặp khá nhiều khó khăn Xuất phát từ những kiến thức đã học về vấn đề tuyển dụng nhân sự và tầm quan trọng củTrườnga nó, trong thời gian Đại thực tậ phọcở Công tyKinh cổ phần may tế Minh Huế Anh – Kim Liên, vậy nên tôi đã quyết định chọn đề tài : “Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần May Minh Anh – Kim Liên” Trong quá trình nghiên cứu đề tài này, tối mong muốn tìm ra giải pháp mới giúp Công ty nâng cao hiệu quả tuyển dụng nhân lực. Đồng thời, việc nghiên cứu đề tài này cũng giúp tôi tích lũy được nhiều kiến thức, kinh nghiệm bổ ích để phục vụ cho công việc của bản thân sau này. SVTH: Nguyễn Thị Diệp 1
13. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành 2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu chung Trên cơ sở lý luận và thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự của Công ty, đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công ty cổ phần May Minh Anh – Kim Liên trong thời gian tới. 2.2. Mục tiêu cụ thể  Hiểu rõ các vấn đề lý luận và thực tiễn về vấn đề tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp  Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực của Công ty cổ phần may Minh Anh – Kim Liên trong những năm qua.  Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công ty Cổ phần may Minh Anh – Kim Liên trong thời gian tới 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề liên quan đến công tác tuyển dụng nhân lực của Công ty cổ phần May Minh Anh – Kim Liên. Phạm vi nghiên cứu: - Phạm vi không gian: đề tài được thực hiện tại công ty cổ phần May Minh Anh – Kim Liên - Phạm vi thời gian: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần May Minh Anh – Kim liên thời gian từ năm 2015 -2017 ; các giải pháp để xuất áp dụng cho giai đoạn 2018 - 2020 - Phạm vi nội dung: Căn cứ vào mục tiêu nghiên cứu, đề tài không những đi sâu vào phân tích thực trạng nhânTrường lực của Công ty Đại mà còn tậhọcp trung phân Kinh tích, đánh tế giá thHuếực trạng của công tác tuyển dụng nhân lực của Công ty, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng cho Công ty cổ phần May Minh Anh – Kim Liên. 4. Phương pháp nghiên cứu Nhằm đạt được các mục tiêu nghiên cứu đã nêu trên, chuyên đề sử dụng tổng hợp các phương pháp thu thập và phân tích số liệu khác nhau cụ thể như sau: SVTH: Nguyễn Thị Diệp 2
14. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành 4.1. Phương pháp thu thập số liệu - Số liệu thứ cấp: Giai đoạn 2015-2017. - Nguồn số liệu thứ cấp liên quan đến công tác tuyển dụng tại công ty cổ phần may Minh Anh – Kim Liên được thu thập từ nguồn số liệu thống kê và báo cáo của phòng Nhân sự; từ các thống kê; từ thông tin truyền tải trên mạng internet và các nguồn tài liệu liên quan khác. Các thông tin liên quan đến cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng được thu thập từ các văn bản quy phạm pháp luật như: Luật, Nghị định, Thông tư, Quy định, Hướng dẫn về tuyển dụng, các nghiên cứu và các tài liệu chuyên ngành liên quan. - Số liệu sơ cấp: thu thập bằng cách trao đổi trực tiếp với cán bộ công chức, viên chức tại nơi điều tra. 4.2. Phương pháp phân tích và xử lý số liệu Dựa theo khả năng của bản thân và đơn vị thực tập, trong quá trình thực hiện đề tài tôi chủ yếu sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau: - Phương pháp phỏng vấn: Tôi sử dụng phương pháp này để phỏng vấn các cán bộ, nhân viên trong phòng nhân sự của công ty chủ yếu vào thời gian nghỉ giải lao. Tôi chuẩn bị trước một số mẫu câu hỏi, từ đó mà việc phỏng vấn đạt được hiệu quả hơn, các thông tin tôi thu thập được rất hữu ích. - Phương pháp so sánh: trên cơ sở lý thuyết mà tôi đã được học ở nhà trường cùng với quá trình khảo sát thực tế tại Công ty cổ phần May Minh Anh – Kim Liên tôi tiến hành so sánh để thầy điểm khác biệt và giải thích tại sao lại khác nhàu. Vận dụng phương pháp này giúp rồi có các nhìn khách quan hơn về công tác tuyển dụng tại doanh nghiệp. Bên cạnh đó, so sánh số liệu qua các năm để có thể đưa ra nhận xét về vấn đề cTrườngần nghiên cứu. Đại học Kinh tế Huế -Phương pháp phân tích tài liệu: sau khi thu thập được các tài liệu liên quan đến công tác tuyển dụng của Công ty tôi tiến hành phân tích, đánh giá các thông tin từ đó tìm ra cái đúng – sai, các ưu điểm và nhược điểm trong công tác tuyển dụng tại công ty - Phương pháp tổng hợp:từ các tài liệu cũng như số liệu công ty cung cấp, tôi sẽ tổng hợp lại tất cả nhận xét để đưa ra kết luận đúng về thực trạng hiện tại của Công ty. SVTH: Nguyễn Thị Diệp 3
15. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành 5. Kết cấu của đề tài Ngoài các phần Mở đầu, Kết luận và Kiến nghị, nội chung chính của đề tài được kết cấu gồm 3 chương: Chương 1: Tổng quan về công tác tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp Chương 2: Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng của công tác tuyển dụng tại Công ty cổ phần may Minh Anh – Kim Liên Chương 3: Định hướng và giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công ty may Minh Anh – Kim Liên Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Diệp 4
16. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành PHẦN 2: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1:TỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP 1.1. Lí luận chung về tuyển dụng nhân lực 1.1.1. Một số khái niệm cơ bản về nguồn nhân lực 1.1.1.1. Nguồn nhân lực Nhân lực là sức lực con người, nằm trong lòng mỗi con người và làm cho con người hoạt dồng. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động – con người có sức lao động Nguồn nhân lực là nguồn lực con người. Nguồn lực đó được xtôi xét ở hai khía cạnh. Trước hết, với ý nghĩa là nguồn gốc, nơi phát sinh ra nguồn lực. Nguồn nhân lực nằm trong bản thân con người, đó cũng là sự khác nhau cơ bản giữa nguồn lực con người và các nguồn lực khác. Thứ hai, nguồn nhân lực đước hiểu là tổng thể nguồn lực của từng cá nhân, con người. Với tư cách là một nguồn lực con người của quá trình phát triển, nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định. Là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũng như tương lai. Sức mạnh và khả năng đó được thể hiện thông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu dân số, nhất là số lượng và chất lượng con người có đủ điều kiện tham gia vào Trườngnền sản xuất xã hộ i.Đại(Giáo trình học Kinh tế Kinhnguồn nhân lựtếc – TrHuếần Xuân Cầu, ĐH KTQD)  Phân loại lao động trong doanh nghiệp Căn cứ vào tính chất công việc mà người lao động đảm nhận, lao động của doanh nghiệp cũng như của từng bộ phận trong doanh nghiệp được chia thành 2 loại: Lao động trực tiếp và lao động gián tiếp. SVTH: Nguyễn Thị Diệp 5
17. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành - Lao động trực tiếp gồm những người trực tiếp tiến hành hoạt động SXKD tạo ra sản phẩm hay trực tiếp thực hiện các công việc dịch vụ nhất định. Theo nội dung công việc mà người lao động thực hiện, loại lao động trực tiếp được chia thành: Lao động SXKD chính, lao động SXKD phụ trợ, lao động của các hoạt động khác. Theo năng lực và trình độ chuyên môn, lao động trực tiếp được phân thành các loại: Lao động tay nghề cao: Gồm những người đã qua đào tạo chuyên môn và có nhiều kinh nghiệm trong công việc thực tế, có khả năng đảm nhận các công việc phức tạp đòi hỏi trình độ cao. Lao động có tay nghề trung bình: Gồm những người đã qua đào tạo chuyên môn, nhưng thời gian công tác thực tế chưa nhiều hoặc những người chưa được đào tạo qua trường lớp chuyên môn nhưng có thời gian làm việc thực tế tương đối lâu được trưởng thành do học hỏi từ thực tế. - Lao động gián tiếp: Gồm những người chỉ đạo, phục vụ và quản lý kinh doanh trong doanh nghiệp. Theo nội dung công việc và nghề nghiệp chuyên môn, loại lao động này được chia thành: Nhân viên kỹ thuật, nhân viên quản lý kinh tế, nhân viên quản lý hành chính. Theo năng lực và trình độ chuyên môn, lao động gián tiếp được phân thành các loại: Chuyên viên chính: Là những người có trình độ từ đại học trở lên có trình độ chuyên môn cao, có khả năng giải quyết các công việc mang tính tổng hợp, phức tạp. ChuyênTrường viên: Cũng làĐại những ng họcười lao động Kinh đã tốt nghiệp tế đại Huế học, trên đại học, có thời gian công tác tương đối lâu, trình độ chuyên môn tương đối cao. Cán sự: Gồm những người mới tốt nghiệp đại học, có thời gian công tác thực tế chưa nhiều. Nhân viên: Là những người lao động gián tiếp với trình độ chuyên môn thấp, có thể đã qua đào tạo các trường lớp chuyên môn, nghiệp vụ, hoặc chưa qua đào tạo. SVTH: Nguyễn Thị Diệp 6
18. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành 1.1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực Theo Tiến sĩ Trần Thị Kim Dung thì quản trị nguồn nhân lực là hệ thông các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được hiệu quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên Còn theo Kiều Văn Cường, quản trị nguồn nhân lực là công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ một tổ chức, là sự đối xử của tổ chức doanh nghiệp với người lao động. Quản trị nhân lực chịu trách nhiệm về việc đưa con người vao doanh nghiệp giúp họ thực hiện công việc, thù lao cho sức lao động của họ và giải quyêt các vấn đề phát sinh. Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này rấ đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực,tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức. Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định như cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên đào tạo, khen thưởng kỷ luật nhân viên, trả công, Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây: Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực Nhóm chức năng đào tào phát triển Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực 1.1.1.3. Khái niệm về tuyển dụng Nhân viên là tiềm lực, là tài nguyên kiến thức vô hạn của doanh nghiệp. Chât lượng nguTrườngồn nhân lực sẽ quyĐạiết định học năng lự c Kinh cạnh tranh btếền v ữHuếng của mọi doanh nghiệp. Trên thương trường đầy sóng gió đổi thay, Công ty sẽ thành công hay thất bại, luôn có những hướng đi chiến lược hay chịu là kẻ theo sau, phần lớn phụ thuốc vào đội ngũ nhân viên. Điều kiện tiên quyết để có được đội ngũ nhân sự có chất lượng, đáp ứng yêu cầu các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là cần phải làm tốt công tác tuyển dụng nhân sự SVTH: Nguyễn Thị Diệp 7
19. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành Tuyển dụng nhân sự là một quá trính tìm kiếm và lựa chọn nhân sự để thỏa mãn nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao đông cần thiết nhằm thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp. Tuyển dụng nhân lực bao gồm hai giai đoạn là tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực 1.1.1.4.Tuyển mộ nhân lực Tuyển mộ là quá trình tìm kiếm thu hút các ứng viên từ những nguồn khác nhau, đăng kí dự tuyển vào những vị trí còn trống trong doanh nghiệp. Đây là giai đoạn đầu của quá trình tuyển dụng, đặt nền tảng cho công tác tuyển chọn. Số lượng cũng như chất lượng các ứng viên mà tuyển mộ thu hút được ảnh hưởng trực tiếp đên sự thành công quá trình tuyển dụng 1.1.1.5. Tuyển chọn nhân lực Tuyển chọn là quá trình sàng lọc trong số những ứng viên để tìm ra những người phù hợp nhất với yêu cầu công việc. Tuyển chọn được coi là quá trình chính trong công tác tuyển dụng. Dựa trên kết quả hoạt động tuyển mộ, tuyển chọn sẽ đánh giá lựa chọn các ứng viên trong số những người đã thu hút được thông qua các tiêu chí, khía cạnh khác nhau dựa vào yêu cầu, tính chất công việc mà họ ứng tuyển. Chỉ tiêu tuyển chọn về số lượng xuất phát từ nhu cầu sản xuất kinh doanh thực tiễn và kế hoạch nhân lực từng bộ phận của doanh nghiệp. Để kết quả tuyển chọn được tốt nhất. Trong quá trình tuyển dụng, tuyển mộ và tuyển chọn có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng đến chất lượng, hiệu quả của quá trình tuyển chọn. Thực tế, sẽ có trường hợp người lao động có trình độ cáo nhưng không được tuyển chọn vì họ không biết về các thông tin tuyển mộ hoặc không có cơ hội nộp đơn xin việc. Do đó, chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt như yêu cầu mong muốn, hayTrường hiệu quả thấp nêu Đại như số lưhọcợng ngư ờKinhi nộp đơn xin tế việc bHuếằng hoặc thấp hơn người cần tuyển chọn. Vì vậy, trong tuyển dụng phải đảm bảo tốt cả hai quá trình tuyển mộ và tuyển chọn. SVTH: Nguyễn Thị Diệp 8
20. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành 1.1.2. Yêu cầu, ý nghĩa và các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân lực. 1.1.2.1. Yêu cầu đối với công tác tuyển dụng nhân lực - Một là, tuyển dụng nhân lực theo yêu cầu thực tiễn Tuyển dụng phải xuất phát và bắt nguồn từ như cầu bổ sung thêm nhân lực vào các vị trí còn trống sau khi đã thực hiện các biện pháp bù đắp nhưng vẫn không đáp ứng được yêu cầu. - Hai là, tuyển dụng phải đảm bảo phù hợp với bản mô tả công việc và bản yêu cầu công việc. Tuyển dụng được những người thực sự phù hợp với yêu cầu công việc đảm bảo tổ chức có đội ngũ lao động tốt đáp ứng, yêu cầu. Ngoài ra, tuyển được người kỷ luật, trung thực gắn bó với công việc và có sức khỏe làm việc lâu dài trong tổ chức với nhiệm vụ được giao - Ba là, tuyển dụng khách quan, dân chủ, công bằng Việc đánh giá các ứng viên phải dựa trên các tiêu chí thống nhất ngày từ ban đầu. Nhà tuyển dụng phải đưa ra các ý kiến khách quan, không đưa các yếu tố chủ quan của cá nhân, đồng nghiệp vào quá trính đánh giá ứng viên. - Bốn là, công tác tuyển dụng phải diễn ra công khai, minh bạch Các thông tin về tuyển dụng như số lượng, yêu cầu, vị trí tuyển dụng phải rõ ràng và phải công khai. Mọi người đều có quyền tiệp cận thông tin như nhau, đều được tạo điều kiện làm việc, cơ hội thăng tiến như nhau. - Năm là, quá trình tuyển dụng phải phù hợp Tuyển dụng phải phù hợp với mục tiêu, tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị mà tổ chức theo đuổi, phù hợp với khả năng tài chính của tổ chức trong tuyển mộ, tuyển chọn và sử dụngTrườngứng viên. Ngoài ra,Đại tuyển dụhọcng nhân lKinhực cũng phả itế phù hHuếợp với các yếu tố như văn hóa, chính sách nhân lực - Sáu là, cán bộ tuyển dụng cần phải linh họa trong quá trình tuyển dụng nhân lực Việc xác định nguồn, kênh tuyển dụng không cứng nhắc, sử dụng chi phí và phương pháp đánh giá ứng viên linh hoạt SVTH: Nguyễn Thị Diệp 9
21. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành 1.1.2.2. Ý nghĩa của công tác tuyển dụng - Đối với doanh nghiệp Tuyển dụng nhân viên là yếu tố chủ yêu của chính sách quản lý nguồn nhân lực, bởi vì nó ảnh hưởng quyết định đến tính trạng nhân lực của doanh nghiệp. Qua tuyển dụn nhân viên mới, một mặt lực lượng lao động của nó được trẻ hóa và mặt kia, trình độ trung bình của nó được nâng lên Tuyển dụng nhân viên là một sự đầu tư “phi vật chất – đầu từ về con người” Một chính sách tuyển dụng nhân viên đúng đắn được chuẩn bị chu đáo, tiến hành nghiêm túc có tiêu chuẩn xác đáng theo một quy trình đáng theo một quy trình khoa học sẽ bảo đảm cho doanh nghiệp chọn được những người tài giỏi và chắc chắn sẽ góp phần mang lại nhưng thành công cho doanh nghiệp - Đối với người lao động Tuyển dụng nhân lực giúp cho người lao động trong doanh nghiệp hiểu rõ thêm về triết lý, quan điểm của các nhà quản trị, từ đó sẽ định hướng cho họ theo những quan điểm đó Tuyển dụng nhân lực tạo ra không khí thi đua, tinh thần cạnh tranh trong nội bộ những người lao động của doanh nghiệp, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh - Đối với xã hội Việc tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp giúp cho việc thực hiện các mục tiêu kinh tế - xã hội. Người lao động có việc làm, có thu nhập, giảm bớt gánh nặng xã hội như thất nghiệp và các tệ nạn xã hội khác. Đồng thời việc tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp còn giúp cho việc sử dụng nguồn nhân lực của xã hội một cách hữu ích nhất. 1.1.2.Trường3. Các yếu tố tác Đại động đ ếnhọc quá trình Kinhtuyển dụng tế Huế Uy tín của tổ chức trên thị trường, tổ chức càng uy tín thì càng thu hút chiều lao động. Người lao đông khi đi xin việc thì họ luôn mong đợi xin vào làm việc tại các doanh nghiệp có uy tín, có tuyển thống lâu năm. Khả năng tài chính của doanh nghiệp: đây là yếu tố quan trọng tác động đến hoạt đông tuyển dụng vì khi tổ chức một chương trình tuyển dụng rất tốn kém về kinh phí. Ngoài ra, khả năng tài chính của doanh nghiệp còn ảnh hưởng đến chính sách đãi ngộ, SVTH: Nguyễn Thị Diệp 10
22. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành phúc lợi, chi trả thù lao cho người lao động. Một doanh nghiệp có khả năng tài chính tốt sẽ tạo niềm tin cho các ứng viên vào mức thu nhập mà doanh nghiệp sẽ chi trả. Kế hoạch hóa nhân lực: kế hoạch hóa nhân lực là quán trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó. Kế hoạch hóa nhân lực là cơ sở cho các hoạt đông nhân lực khác. Để tuyển dụng được những người lao động mới, tổ chức cần làm rõ: loại lao động nào cần tuyển?bao nhiều người?khi nào.trả lời các câu hỏi này có liên quan chặt chẽ với các kế hoạch nhân lực và kế hoạch chiến lược kinh doanh của tổ chức, doanh nghiệp. Công tác chuẩn bị tuyển dụng: công tác chuẩn bị cho tuyển dụng có vai trò rất lớn đối với tuyển dụng, nó được thể hiện ngày từ khâu lập kế hoạch tuyển dụng, từ việc phân tích công việc để đưa ra được các yêu cầu đối với người xin việc và sự đầu tư cho tuyển dụng bao gồm cả đầu tư về tài chính, nhân lực, thời gian, cơ sở vật chất và sự quan tâm của ban lãnh đạo doanh nghiệp. Chính sách tuyển dụng: mục tiêu của tuyển dụng là chiêu mô được nhân viên có kiến thức, kỹ năng, năng lực và động cơ phù hợp với các yêu cầu của công việc và các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Để đạt được kết quả tốt nhất, doanh nghiệp không những phải xtôi xét yêu cầu của vị trí cần tuyển mà còn phải xác định nhu cầu tương lai, không chỉ đánh giá năng lực hiện tại của ứng viên mà phải quan tâm đến cả những tiềm năng của họ. Để làm được điều này, doanh nghiệp cần phải có chính sách tuyển dụng rõ ràng với quy trình tuyển dụng hợp lý. Văn hóa Công ty: văn hóa đóng vai trò quan trọng vì ó là một trong những yếu tố quyết định sự thu hút của một Công ty đối với ứng viên tiềm năng và nhân viên hiện tại. NhữTrườngng tổ chức chỉ tuy ểĐạin dụng “ họccác cá nhân Kinh theo phong tế cách Huếhay văn hóa riêng của mình’ trong hoạt đông lãnh đạo hay những vị trí chủ chốt sẽ gặp khó khăn trong việc đa đang hóa nền văn hóa và ngược lại nó sẽ làm thu hẹp phạm vi tuyển dụng. Vì vậy, tất cả những gì cần làm để phát triển một môi trường văn hóa phù hợp phù hợp là sẵn sàng quan sát và lắng nghe, một chút sáng tạo và cởi mở trước những ý tưởng mới. Các điều kiện về thị trường lao động: điều kiện thị trường lao động có ảnh hưởng rất lớn đến công tác tuyển dụng của tổ chức. Thị trường lao động được thể hiện qua SVTH: Nguyễn Thị Diệp 11
23. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành cung và cầu lao động. Khi cung lao động hơn cầu lao động thì việc tuyển dụng của tổ chức là thuận lợi và ngược lại. Khi đó, tổ chức không chỉ tuyển đủ số lượng lao động theo chỉ tiêu mà cơ hội tuyển được những ứng viên tiềm năng là rất lớn. Mặt khác, khi nói đến thị trường lao đông không thể không nói đến chất lượng lao động cung ứng, nếu chất lương lao động trên thị trường là cao và dồi dao thì sẽ góp phần nâng cao chất lượng tuyển dụng. Như vậy, xét về cả quy mô và chất lượng của cung cầu lao động trên thị trường lao động đều đồng thời ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến tuyển dụng nhân lực của tổ chức. Quan niệm về nghề nghiệp công việc: ở các thời gian khác nhau thì quan niệm về nghề nghiệp, công việc là khác nhau. Nếu các vị trí công việc cần tuyển dụng, các công việc của tổ chức đang là các công việc của nhiều người yêu thích thì doanh nghiệp sẽ thu hút được nhiều người lao động hơn. Sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế sẽ dẫn tới có sự thay đổi cơ cấu lao động trong toàn bộ nền kinh tế vì vậy nó có tác động đến việc ngành này hay ngành khác có tuyển lao được lao động hay không, ngành nào được người lao động lựa chọn nhiều hơn. Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác: thực tế thời đại thông tin và toàn cầu hóa, cạnh tranh của doanh nghiệp hiện đại đã chuyển từ cạnh tranh sản phẩm thành cạnh tranh con người. Quan niêm này đã được rất nhiều doanh nghiệp nhận thức được. Hiện nay cạnh tranh giữa các doanh nghiệp triển khai xoay quanh việc thu hút, chiêu mộ nhân tài. Trong một chừng mực nào đó, cạnh tranh của doanh nghiệp là cạnh tranh nhân tài, mấu chốt của cạnh tranh nhân tài chính là cạnh tranh trong việc tuyển dụng và bồi dưỡng huấn luyện viên. Như vậy, nếu doanh nghiệp hoạt động trong môi trường cạnh tranh gay gắt thì công tác tuyển dụng của doanh nghiệp sẽ rất được chú trọng và cân nhắTrườngc Đại học Kinh tế Huế Các xu hướng kinh tế: một trong những tác động chủ yếu của toàn cầu hóa là xư hướng phát triển nguồn nhân lực. Nó xuất phát không chỉ từ những thay đổi về công nghệ và sự giảm xuống liên tục các chi phi truyền thông và vận chuyển, mà còn từ sự tương tác giữa các quốc gia phát triển và vai trò tăng lên của các nước đang phát triển vào sự gia tăng nền kinh tế toàn cầu. Toàn cầu hóa đã tác động đến việc phát triển nguồn nhân lực theo nhiều cách khác nhau. Thực tế cho thấy công tác tuyển dụng tại SVTH: Nguyễn Thị Diệp 12
24. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành các doanh nghiệp không ngừng được cải tiến, hoàn thiện và ngày càng chuyên nghiệp hơn. 1.1.3. Quá trình tuyển dụng 1.1.3.1. Quá trình tuyển mộ Khái niệm Tuyển mộ nhân lực là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm. Kết thúc quá trình tuyển mộ, tổ chức sẽ thu được đơn xin việc của người lao động. Quá trình tuyển mộ nhân lực có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn. Tuyển mộ là khâu cung cấp đầu vào cho tuyển chọn. Quá trình tuyển mộ được thực hiện tốt sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho tuyển chọn, tiết kiệm chi phí tuyển dụng và tổ chức sẽ tìm được những người lao động phù hợp với công việc. Ngược lại, nếu thực hiện không tốt quá trình tuyển mộ thì những người lao động có trình độ cao, có khả năng đáp ứng công việc có thể đã không được lựa chọn hoặc có ít người nộp đơn xin việc hơn so với nhu cầu tuyển dụng thì việc tuyển chọn cũng không có hiệu quả. Tuyển mộ nhân lực là một quá trình phức tạp, có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức. Không chỉ ảnh hưởng tới tuyển chọn, tuyển mộ còn ảnh hưởng đến nhiều chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như đánh giá thực hiện công việc, thù lao lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các mối quan hệ lao động Phương pháp tuyển mộ Để nâng cao hiệu quả của hoạt động tuyển mộ, các nhà tuyển dụng thường sử dụng nhiềuTrường phương pháp tuy Đạiển mộ. học Kinh tế Huế Đối với nguồn nhân lực bên trong tổ chứcPhương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ: Khi có vị trí công việc cần tuyển người, cán bộ nhân sự sẽ lập bản thông báo tuyển mộ gồm các thông tin về công việc, nhiệm vụ và các yêu cầu đối với người lao động. Bản thông báo này được gửi đến tất cả các nhân viên trong tổ chức. Sử dụng thông báo tuyển mộ thường tốn nhiều thời gian và nó không phù hợp với những tổ chức có quy mô nhỏ.Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của SVTH: Nguyễn Thị Diệp 13
25. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành cán bộ công nhân viên trong tổ chức: Với phương pháp này, chúng ta có thể tìm được những người phù hợp với yêu cầu của công việc một cách nhanh chóng và cụ thể. Để tuyển được những người lao động có năng lực thực sự thì người giới thiệu phải có trách nhiệm và nhà tuyển dụng phải công bằng.Phương pháp sử dụng “Danh mục các kỹ năng”: Trong phần mềm nhân sự, các tổ chức thường lưu trữ “Danh mục các kỹ năng” của từng người lao động. Nó gồm các thông tin về trình độ giáo dục đào tạo, quá trình công tác, kinh nghiệm làm việc, phẩm chất cá nhân, Cán bộ nhân sự sẽ căn cứ vào danh mục này để lựa chọn những người phù hợp cho các vị trí trống. Nguồn bên ngoài tổ chứcPhương pháp thu hút thông qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông như đài truyền hình, báo, tạp chí, mạng internet, Nội dung quảng cáo gồm những thông tin cơ bản về công ty, vị trí công việc, số lượng tuyển, nhiệm vụ chính, những yêu cầu căn bản, quyền lợi mà người lao động được hưởng, thời hạn nộp hồ sơ, Phương pháp này thường thu hút được nhiền ứng viên tham gia xin việc và nó phù hợp với các tổ chức lớn.Phương pháp thu hút thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm: phương pháp này phù hợp với các tổ chức không có bộ phận chuyên trách về quản trị nhân lực. Các trung tâm này là cầu nối giữa người lao động và tổ chức. Nó thường được đặt trong các trường đại học, cao đẳng, trung học, các cơ quan quản lý lao động, Ở Việt Nam, phương pháp vẫn có những bất cập, tỷ lệ người tìm được việc làm thông qua các trung tâm còn thấp.Phương pháp thu hút ứng viên thông qua các hội chợ việc làm: Phương pháp này cho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với các nhà tuyển dụng. Cùng một thời điểm, ứng viên và nhà tuyển dụng đều nhận được nhiều thông tin hơn. Từ đó, họ có căn cứ xác đáng để đưa ra những quyết định đúng đắn nhất.Phương pháp thu hút ứng viên thông qua việc cử cán bộ nhânTrường sự đến các c ơ Đạisở đào t ạo:học Các cơ Kinhsở đào tạo l à tếnơi cungHuế cấp nhiều ứng viên và luôn tạo điều kiện thuận lợi khi tổ chức cử cán bộ đến tuyển mộ. Do đó, hoạt động tuyển mộ thường đạt kết quả cao.Ngoài những phương pháp trên còn có một số phương pháp tuyển mộ khác như phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong tổ chức, các tổ chức tuyển dụng chuyên nghiệp, thuê chuyên gia tuyển mộ, sinh viên thực tập, SVTH: Nguyễn Thị Diệp 14
26. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành Nguồn tuyển mộ  Nguồn nội bộ Tuyển mộ nhân viên trong nội bộ công ty là cả một thủ tục phức tạp. Đối với các chức vụ quản trị gia cao ấp, thường công ty áp dụng hồ sơ thuyên chuyển như đã đề cập trong chương 4 “ Hoạch Định Tài Nguyên Nhân Sự”. Đối với các chức vụ hoặc công việc ở cấp thấp hơn, các công ty thường sử dụng phương pháp niêm yết chỗ làm hay công việc đang cần tuyển người, được gọi tắt là niêm yết công việc còn trống. Bảng niêm yết này được dán ngay chỗ công khai để mọi người được biết. Đó là một thủ tục thông đạt cho công nhân viên trong toàn công ty biết rằng hiện đang cần tuyển người cho một số công việc nào đó. Trong bản niêm yết công việc còn trống, thường người ta ghi rõ chỗ làm đang còn trống, các thủ tục cần thiết phải làm khi đăng kí, các điều kiện tiêu chuẩn cụ thể - kể cả tuổi tác lẫn sức khỏe, lương bổng và quyền lợi. Trong bản yết thị này, nhà quản trị khuyến khích mọi người hội đủ điều kiện này đăng kí tham gia Nhờ các hồ sơ lưu trữ dưới dạng các bảng tóm tắt, nhà quản trị dễ dàng tuyển chọn những người có khả năng. Đôi khi một số công ty tổ chức thêm các cuộc trắc nghiệm và phỏng vấn để cho việc tuyển lựa chính xác hơn. Tuyển người theo cách này thường được gọi là tuyển nhân viên hiện hành, nghĩa là nhân viên đang làm việc trong công ty. Tuyển người từ nguồn nội bộ có lợi điểm là nhân viên thấy công ty luôn luôn tạo cơ hội để họ được thăng tiến, và do đó họ gắn bó với công ty hơn và làm việc tích cực hơn. Công ty đánh giá khả năng của họ qua quá trình làm việc, do đó kết quả khả chính xác. Họ là người khá quen thuộc, hiểu được chính sách và cơ cấu của công ty và do đó chỉ cần một thời gian ngắn công ty giúp họ hội nhậpTrường vào mội trường làmĐại vệc m ớhọci ngày. Ngoài Kinh ra, việc tuytếển mHuếộ nguồn nội bộ ít tốn kém hơn.  Nguồn bên ngoài Khi nguồn nội bộ cũng không giải quyết đủ nhu cầu thì hãng tuyển người từ nguồn bên ngoài. Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức, đây là những người mới đến xin việc, những người này bảo gồm: bạn bè của nhân viên trong công ty,nhân viên cũ đã từng làm việc tại công ty, ứng viên tự nộp đơn xin việc, nhân viên của tổ SVTH: Nguyễn Thị Diệp 15
27. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành chức khác, những người đang trng thời gian thất nghiệp hay những sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng trung học và dạy nghề. Quy trình Tuyển mộ Các tổ chức sẽ tuyển mộ lao động dựa trên kế hoạch hóa nguồn nhân lực. Vì việc tuyển mộ rất tốn kém nên trước tiên nhà quản trị có thể tìm một số giải pháp khác để thay thế cho tuyển mộ. Đó là: hợp đồng thầu lại, làm thêm giờ, nhờ các tổ chức khác giúp đỡ thực hiện các dịch vụ trong thời gian ngắn mang tính chất tạm thời, thuê lao động từ công ty cho thuê, Nếu các giải pháp này vẫn không đáp ứng được nhu cầu về nhân sự thì lúc đó tổ chức mới tiến hành quá trình tuyển mộ. Tuyển mộ là chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực. Để đạt được kết quả tốt, quá trình tuyển mộ phải được tiến hành có kế hoạch và mang tính chiến lược rõ ràng. Quá trình tuyển mộ gồm các bước sau: Bước 1: Xây dựng chiến lược tuyển mộ: Xác định nhu cầu tuyển mộ Xác định địa chỉ tuyển mộ Kinh phí tuyển mộ Mục tiêu cụ thể của tuyển mộ Bước 2: Tìm kiếm người xin việc Cung cấp thông tin về doanh nghiệp Bố trí cán bộ tuyển chọn Bước 3: Đánh giá quá trình tuyển mộ Đánh giá quá trình tuyển mộ Tỷ lệ sàng lọc HiTrườngệu quả của các quảng Đại cáo học Kinh tế Huế Tính công bằng về cơ hội xin việc Độ tin cậy của các thông tin thu được qua tuyển mộ cho tuyển chọn Tính hợp lý của các tiêu chuân dùng để loại bỏ người xin việc Chi phí tài chính cho tuyển mộ SVTH: Nguyễn Thị Diệp 16
28. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành 1.1.3.2. Quá trình tuyển chọn Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển chọn nhân lực: Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân lực đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức, bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức có được những con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai. Tuyển chọn tốt cũng sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc. Để tuyển chọn đạt được kết quả cao thì cần phải có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông tin một cách khoa học. Quá trình tuyển chọn nhân lực: Quá trình tuyển chọn gồm các bước như sau: Bước 1. Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa các nhà tuyển chọn với các ứng viên. Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời bước này cũng xác định được những cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc. Bước 2. Sàng lọc qua đơn xin việc Đơn xin việc là thủ tục khách quan nó không thể thay thế cho việc gặp gỡ trực tiếp giữaTrườngngười xin việc với Đại người đại học diện cho Kinhcông ty, mặt kháctế đHuếơn xin việc chỉ hỏi được một số hạn chế các vấn đề do vậy nó mất đi tính đa dạng và phong phú của quá trình làm việc, kinh nghiệm của người xin việc, họ không thể lý giải được kỹ lưỡng những vấn đề mà họ đã làm trong quá khứ. Trong đơn, người xin việc chỉ luôn nói tốt về mình, chỉ nói cái có lợi cho bản thân họ. Trong đơn xin việc mới cho doanh nghiệp thấy hiện trạng theo kiểu mô tả mà nó chưa cho ta biết được “như thế nào” hoặc “tại sao” Thông qua nội dung của mẫu SVTH: Nguyễn Thị Diệp 17
29. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành đơn xin việc, các nhà tuyển chọn sẽ có chứng cớ của mình để tuyển chọn tiếp các bước sau hay chấm dứt quá trình tuyển chọn. Bước 3. Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn Thông thường doanh nghiệp nên chia trắc nghiệm nhân sự ra các loại sau: - Trắc nghiệm thành tích: Trắc nghiệm về thành tích là đánh giá xtôi các cá nhân nắm vững nghề nghiệp, hiểu biết nghề đến mức nào, thành tích của họ đạt cao hay thấp như thời gian hoàn thành công việc, điểm bài thi, bài kiểm tra. - Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng: Trắc nghiệm năng khiếu và khả năng được dùng chủ yếu để chỉ ra xtôi cá nhân nào đã học tốt trong đào tạo, sẽ thực hiện tốt công việc trong tương lai, tiếp thu tốt các kiến thức mới. - Trắc nghiệm về tính cách và sở thích: Đây là loại trắc nghiệm nhằm phát hiện ra các đặc điểm tâm lý cá nhân người lao động như các loại khí chất, những ước mơ, nguyện vọng của các ứng viên, những ước muốn, đề nghị. - Trắc nghiệm về tính trung thực: Tính trung thực là rất cần thiết cho việc sử dụng lao động và trong tất cả các công việc của công tác nhân sự. Những trắc nghiệm này thường gồm những câu hỏi đề cập đến nhiều khía cạnh như việc chấp hành kỷ luật lao động khi không có sự giám sát của các nhà quản trị, thái độ của cá nhân đối với vấn đề ăn cắp tiền bạc, sự không thật thà trong công việc Tất cả các trắc nghiệm này giúp ta dự đoán được các hành vi không trung thực trong tương lai củ người dự tuyển. - Trắc nghiệm y học: Trong một số trường hợp đặc biệt để đánh giá các phẩm chất sinh lý của các ứng viên chúng ta có thể dùng các trắc nghiệm y học để phát hiện các bệnh xã hội như HIV Hiện nay các trắc nghiệm này thường sử dụng phân tích các mẫu nước tiểu, phân tích các mẫu máu BưTrườngớc 4: Phỏng vấn tuyểnĐại chọn học Kinh tế Huế Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua các câu hỏi và câu trả lời) giữa những người tuyển chọn và người xin việc, đây là một trong những phương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn. Phương pháp phỏng vấn trong tuyển chọn giúp chúng ta khắc phục được những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm được, hoặc các loại văn bằng chứng chỉ không nêu hết được. SVTH: Nguyễn Thị Diệp 18
30. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành Hiện nay người ta thường áp dụng nhiều loại phỏng vấn để thu thập thông tin của các ứng viên khi nộp đơn xin việc. - Phỏng vấn theo mẫu: Phỏng vấn theo mẫu là hình thức phỏng vấn mà các câu hỏi được thiết kế sẵn từ trước theo yêu cầu của công việc, phỏng vấn theo mẫu là hình thức các câu hỏi đều được chuẩn bị kỹ để người đi phỏng vấn hỏi và các câu trả lời của người xin việc. Quá trình phỏng vấn được thực hiện bằng cách người phỏng vấn đọc to các câu hỏi và câu trả lời để người xin việc lựa chọn và xác định câu trả lời đúng nhất của mình. - Phỏng vấn theo tình huống: Phỏng vấn theo tình huống là quá trình người hỏi yêu cầu các ứng viên phải trả lởi về ứng xử hay cách thực hiện, xử lý các công việc theo các tình huống giả định hoặc các tình huống có thật trong thực tế, mà những người phỏng vấn đặt ra. - Phỏng vấn theo mục tiêu: Phỏng vấn theo loại này là cuộc phỏng vấn dựa vào công việc cụ thể mà yêu cầu các ứng viên phải trả lời theo những mục tiêu xác định từ trước. Các câu hỏi cũng dựa vào sự phân tích công việc một cách kỹ lưỡng để xác định các mục tiêu cho các vị trí việc làm. Phương pháp phỏng vấn theo mục tiêu là phương pháp cho ta độ tin cậy cao và đúng đắn nhất. - Phỏng vấn không có hướng dẫn là cuộc phỏng vấn mà người đi phỏng vấn không chuẩn bị trước nội dung các câu hỏi, mà để cho các ứng viên trao đổi một cách thoải mái xung quanh công việc, người hỏi chỉ có định hướng cho cuộc thảo luận. - Phỏng vấn căng thẳng: Phỏng vấn căng thẳng là hình thức phỏng vấn mà trong đó người phỏng vấn đưa ra các câu hỏi có tính chất nặng nề, mang nhiều nét của sự cật vấn, hoặc cường độ hỏi dồn dập, cách phỏng vấn này mong tìm kiếm ở các ứng viên lòng vị Trườngtha, sự ứng xử công Đại việc trong học thời gian Kinh eo hẹp. Nó giúptế doanhHuế nghiệp tìm ra được những người để bố trí vào những việc làm căng thẳng như công việc bán hàng vào các dịp lễ tết, thanh quyết toán cuối quý hay cuối năm. - Phỏng vấn theo nhóm: Phỏng vấn theo nhóm là hình thức phỏng vấn mà một người hỏi cùng lúc đối với nhiều người. Loại phỏng vấn này giúp doanh nghiệp có thể thu thập được nhiều thông tin hay tránh được các thông tin trùng lặp mà các ứng viên đều có, mà không cần hỏi riêng từng người một. SVTH: Nguyễn Thị Diệp 19
31. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành - Phỏng vấn hội đồng: Phỏng vấn hội đồng là hình thức phỏng vấn của nhiều người đối với một ứng viên. Loại phỏng vấn này thích hợp trong trường hợp bố trí các ứng viên vào vị trí quan trọng mà cần phải có sự tán đồng của nhiều người. Nó tránh được tính chủ quan khi chỉ có một người phỏng vấn và nó tạo ra tính linh hoạt và khả năng phản ứng đồng thời của các ứng viên. Bước 5: Khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của các ứng viên Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổ chức và tránh những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khoẻ thì bước quan trọng tiếp theo là phải tiến hành khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của các ứng viên. Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách trực tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của người phụ trách để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên, đây là một bước nhằm xác định vai trò quan trọng của các cấp cơ sở. Nó giúp ta khắc phục được sự không đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động. Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn ta phải thực hiện bước thẩm tra lại xtôi mức độ chính xác của các thông tin. Có nhiều cách để thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà người lao động đã làm việc, đã khai trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cấp các văn bằng chứng chỉ Các thông tin thẩm tra lại là những căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng. BưTrườngớc 8: Tham quan cônĐạig việc học Kinh tế Huế Những người xin việc luôn có kỳ vọng về sự thỏa mãn công việc. Nếu doanh nghiệp làm cho người lao động thất vọng bởi họ không có đầy đủ các thông tin về công việc thì sẽ gây rất nhiều bất lợi cho người mới đến nhận công việc. Do đó để tạo điều kiện cho những người xin việc đưa ra những quyết định cuối cùng về việc làm thì tổ chức có thể cho những ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ về các công việc mà sau khi được tuyển dụng họ sẽ phải làm. Điều này giúp cho người lao động SVTH: Nguyễn Thị Diệp 20
32. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành biết được một cách khá chi tiết về công việc như: mức độ phức tạp của công việc, tình hình thu nhập, sự thoả mãn đối với công việc Các điều kiện làm việc khác Qua đó người tham gia dự tuyển sẽ nắm được những gì họ phải thực hiện trong tương lai để khỏi phải ngỡ ngàng khi gặp những điều không phù hợp với suy nghĩ của họ. Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn (tuyển dụng) Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên đây và các thông tin tuyển dụng đã đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với người xin việc. Cơ sở của việc ra quyết định này là dựa vào phương pháp đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết quả đánh giá của phỏng vấn và trắc nghiệm. Đánh giá công tác tuyển chọn - Tỷ lệ tuyển chọn = số người xin việc được tuyển / tổng số người nộp đơn xin việc - Tỷ lệ tuyển dụng chính thức = số người được chính thức tuyển dụng sau khi thử việc / số người xin việc được thử việc Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Diệp 21
33. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành 1.2. Mối quan hệ giữa công tác tuyển dụng nhân lực với hoạt động khác của quản trị nhân lực Tuyển mộ Nhiều người tham gia tuyển mộ cho phép người sử dụng lao động có khả năng Tuyển chọn lựa chọn nhiều hơn Tỷ lệ số người được chấp nhận ảnh hưởng đến số người cần thiết phải tuyển mộ Đánh giá tình hình thực hiện công việc Những người xin việc trình độ cao thì thực hiện công việc tốt hơn Các vấn đề tồn tại về thực hiện công việc có thể cho thấy sự cần thiết thu hút những người lao động có trình độ cao hơn Cung về lao động sẽ ảnh hưởng đến mức lương và người có trình độ cao sẽ Thù lao mong đợi các mức thù lao cao hơn Mức lương cao hơn tạo điều kiện dễ dàng cho việc thu hút người có trình độ cao Người lao động có tay nghề đòi hỏi ít phải dào tạo hơn người có tay nghề Đào tạo và phát triển Tuyển mộ được đơn giản hóa nếu nhân viên mới có thể được đào tạo phù hợp với ít thời gian và kinh phí hơn Những người lao động được bố trí vào những vị trí thích hợp có tỷ lệ công Các mối Trườngviệ c thayĐại đổi thấp hơn học và có sự thỏa mãnKinh cao hơn tế Huếquan hệ lao động Hình ảnh của Công ty ảnh hưởng đển quyết định nộp đơn tuyển vào một vị trí Sơ đồ 1: Mối quan hệ qua lại giữa tuyển mộ và các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực SVTH: Nguyễn Thị Diệp 22
34. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành 1.2.1. Mối quan hệ giữa tuyển dụng và phân tích công việc Phân tích công việc là việc xác định quyền hạn, trách nhiệm.kỹ năng theo yêu cầu của công việc và là cơ sở để người lao động thực hiện công việc một cách tốt nhất Qua hoạt đông phân tích công việc, nhà quản lý sẽ phân tích các đặc điểm, tính chất, đặc trừng của từng công việc. Từ đó sẽ đưa ra các yêu cầu về kiến thực, kỹ năng,kinh nghiệm và các năng lực cá nhân cần có để người lao động có thể thực hiện công việc được giao, đồng thời đưa ra được mức lương phù hợp với những vị trí công việc đó. Sản phẩm của phân tích công việc là các bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc và bản tiêu chuẩn thực hiên công việc. Trên thực tế, các doanh nghiệp thường tổng hợp cả 3 bản này thành một bản mô tả công việc đầy đủ và chi tiết. Trong bản mô tả công việc sẽ trình bày cả những yêu cầu đối với công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc Bản mô tả công việc là một tài liệu cung cấp các thông tin có liên quan đến các hoạt động về quyền hạn, trách nhiệm, quyền lợi, nghĩa vụ của người thực hiện công việc; xác định các điều kiện làm việc, các công cụ hỗ trợ người thực hiện hoàn thành nhiệm vụ của mình; các mối quan hệ với các bộ phận, cá nhân khác trong tổ chức. Bản yêu cầu công việc với người thực hiện là bản liệt kê các đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện về kiến thực, kĩ năng, kinh nghiệm cần phải có, trình độ giáo dục và đào tạo cần thiết, các đặc trưng về tinh thân và thể lực; và các yêu cầu cụ thể khác. Bản tiêu chuẩn công việc là bản trình bày các điều kiện, tiêu chuẩn tổi thiếu có thể chấp nhận được mà một người cần phải có để hoàn thành một công việc nhất định nào đó. PhânTrườngtích công việc đưĐạiợc coi là học cơ sở củ aKinh hoạt đông tuytếển dHuếụng nhân lực. Bởi tuyển dụng thực chât là sự thu hút đánh giá các ứng viên tham gia tuyển dụng để lựa chọn ra những ứng viên phù hợp với vị trí cần tuyển. Điều này có nghĩa là trước khi tuyển hành tuyển dụng, nhà quản lý cần nắm được vị trí cần tuyển là vị trí nào? Nhân viên ở vị trí đó có thể làm được những công việc gì? Từ đó hình thành tiêu chuẩn cho từng vị trí tuyển dụng. Việc xây dựng những tiêu chuẩn này được hình thành qua phân SVTH: Nguyễn Thị Diệp 23
35. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành tích công việc. Do đó, để hoạt đông tuyển dụng đạt được chất lượng cao thì các tiêu chuẩn thực hiên công việc đưa ra phải đảm bảo có độ chính xác cao. 1.2.2. Mối quan hệ giữa tuyển dụng với kế hoạch hóa nguồn nhân lực Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt động biên chế nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và có vai trò đặc biết quan trọng trong tuyển dụng nhân lực. Để tuyển dụng những người lao động mới, doanh nghiệp cần làm rõ: loại lao động cần tuyển? Bao nhiều người? Khi nào? Tất cả những câu hỏi trên quyết định nội dung chính của quá trình tuyển dụng, các nguồn tuyển dụng, quy trình tuyển dụng sử dụng cũng như thời điểm tiến hành tuyển dụng. Các dự báo, ước lượng về cung và cầu nhân lực chính xác thì quá trình tuyển dụng càng bám sát thực tế của doanh nghiệp và giúp doanh nghiệp thực hiện tốt các mục tiêu và kế hoạch kinh doanh của mình. 1.2.3. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Tuyển dụng đòi hỏi phải phù hợp với thực tiễn trong doanh nghiệp, phải tuyển được người có năng lực, trình độ, kinh nghiệp đáp ứng được yêu cầu của vị trí cần tuyển. Trong quá trinh tuyển dụng, nếu việ sàng lọc các ứng viên không được đảm bảo , nghĩa là doanh nghiệp nhận vào những nhân viên không đáp ứng được yêu cầu của công việc, doanh nghiệp phải tiến hành hoạt động đào tạo các nhân viên này. Đào tạo lao động mới như là điều tất yếu trong doanh nghiệp bởi khi mới nhận vào làm,Trường người lao động c ầĐạin thời gian học để làm quenKinh với các dâytế chuy Huếền sản xuất, môi trường làm việc, để nắm bắt được những yếu tố cơ bản về văn hóa của doanh nghiệp. Với những người lao động có trình độ, có tay nghiệp và kinh nghiệm làm việc thì thời gian này thường rất ít. Bên canh đó, nếu người lao động có tinh thân trách nhiệm, có khả năng tự học hỏi, tự rèn luyện thì việc hòa nhập với công việc mới diễn ra thuận lợi hơn và nếu có phải đào tạo thì chỉ là đào tạo trong công việc, đơn giản hơn và ít tổn SVTH: Nguyễn Thị Diệp 24
36. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành kém hơn. Vì vậy, nếu tuyển dụng được những người lao động có những phẩm chất phù hợp thì việc đào tạo diễn ra đơn giản hơn và đỡn tốn kém hơn. Người lao động được tuyển vào có trình độ kỹ thuật phù hợp sẽ thực hiện được công việc ngay tạo ra năng suất lao động. Họ dễ dàng nâng cao hiệu quả thực hiện công việc mà không cần đào tạo thêm. Người lao động được tuyển vào doanh nghiệp được bố trí làm đung công việc yêu thích theo đúng khả năng là động lực to lớn khích lệ tinh thân làm việc hăng say, tận tâm với công việc đưa đến kết quả làm việc cao. Song song với những yếu tố tốt đẹp trên, người lao động sẽ tự biết rèn luyện nâng cao tay nghề mà không cần phải qua các lớp đào tạo, còn nều phải đào tạo thì cũng chỉ là đào tạo trong công việc, ít tốn kém. Người lao động mới đáp ứng được ngay các yêu cầu công việc mà không phải tiến hành đào tạo thêm là một thành công rất lớn của hoạt động tuyển dụng của Công ty. 1.2.4. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với công tác đánh giá tình hình thực hiện công việc Kết quả thực hiện công việc của một người lao động ở một thời điểm nhất định có vai trò quan trọng vì nó là một phần kết quả sản xuất kinh doanh chung của doanh nghiệp. Trong hoạt đông tuyển dụng, đánh giá thực hiện công việc sẽ cho ta biết hoạt động tuyển dụng của doanh nghiệp diễn ra có hiệu quả hay chưa, có cần tuyển thêm những lao động có trình độ chuyên mô cao hơn không? Nếu tuyển dụng những lao động có trình độ chuyên môn thấp, kỹ năng làm việc chưa vững, hoặc làm trái ngành, trái nghề thì kết quả thực hiện công việc của họ sẽ không. ĐiTrườngều này cũng chưa Đạihẳn với m họcột số trườ ngKinh hợp, nhưng tế trên thHuếực tế thì đa số kết quả công việc của họ đều thấp. Điều này thể hiện ở kết quả sản xuất, họ tạo ra những sản phầm chưa đạt yêu cầu, chất lượng không cao, tỷ lệ sản phẩm sai hong cao gây khó khăn trong công tác đánh giá thực hiện công việc của Công ty. Ngược lại, nếu tuyển dụng được những người lao động có trình độ chuyên mô vững vàng, tay nghề cao, kinh nghiệm nhiều năm thì kết quả lao động tốt, sản phẩm họ làm ra có tỷ lệ sai SVTH: Nguyễn Thị Diệp 25
37. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành hỏng thấp hơn do đó quá trình đánh giá thực hiện công việc diễn ra dễ dàng hơn. Như vậy, một yêu cầu tất yếu trong tuyển dụng là phải tuyển đúng người, đúng việc. Mỗi người lao động khi được tuyển vào doanh nghiệp họ đều quan tâm công việc của họ có được đánh giá đúng mức hay không, có xứng đáng với sức lao động mà họ bỏ ra hay không ? Do vậy nếu công tác đánh giá thực hiện công việc được diễn ra một cách thuận lợi, chính xác, khách quan thì người lao động sẽ yên tâm hơn, gắn bó với doanh nghiệp và tập trung vào sản xuất hờn từ đó công việc diễn ra đạt hiệu quả cao hơn. Đặc biết khi thực hiện khen thưởng, đề bạt những người có chuyên môn vững, tay nghề cao, kết quả đánh giá thực hiên công việc cao sẽ được ưu tiên, qua đó tạo động lực làm việc cho người lao động. 1.2.5. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với các mối quan hệ lao động Tuyển dụng với việc thực hiện hợp đồng lao động và thỏa ước lao động tập thể. Tuyển được người lao động đáp ứng đầy đủ các yêu cầu của công công việc thì việc thực hiện hợp đồng lao động và thỏa ước lao động tập hể sẽ rất thuận lợi. Cũng vì thể mà trong quá trình thực hiện hợp đồng lao đông và thỏa ước lao động tập thể không vấp phải các trường hợp bỏ dở hợp đông hoặc là người lao đông không đáp ứng được yêu cầu công việc, phải làm các công việc không đúng như hợp đồng đã ký. Việc này có thể dẫn đến những thiệt hại cho tổ chức nếu người lao động đơn phương chấm dứt hợp đồng Người lao động được tuyển vào doanh nghiệp hợp đồng với sự nhất trí cao thì kết quả thực hiện hợp đồng tốt hơn, từ đó gây dựng được mối quan hệ lao động tốt đẹp giữa người lao động và tổ chức. Những người lao động được bố trí làm việc ở những vị trí thích hợp có tỷ lệ công việc thayTrường đổi thấp và có sự thĐạiỏa mãn caohọc hơn. Ngư Kinhời lao động tế sẽ g ắHuến bó với công việc, tâm huyết với nghề, vui vẻ với đồng nghiệp, luôn thực hiện tốt các nội quy lao động góp phần tạo nên mối quan hệ thoải mái trong bộ phận từ đây hình thánh lên văn hóa nhóm lành mạnh. ở đây mọi thành viên đều được sự thỏa mãn về công việc và về các mối quan hệ lao động của mình. Mối quan hệ lao động tốt đẹp hòa hợp trong tổ chức làm tăng năng suất lao động chung, tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như thực hiện tốt các mục tiêu của tổ chức. SVTH: Nguyễn Thị Diệp 26
38. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành Tuyển dụng dựa trên cở sở của phân tích công việc sẽ đảm bảo thành công hơn trong việc bố trí sắp xếp, thuyên chuyển và khen thưởng một cách kịp thời và hợp lý. Không những thể mà còn tạo kích thích lao động, gắn bó được người lao động đối với công việc, khích lệ phát triển năng lực cá nhân. Người lao động được doanh nghiệp quan tâm đúng mức sẽ trung thành hơn với doanh và vun đắp cho mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp. Qua mối quan hệ lao động tốt sẽ nâng cao danh tiếng, úy tính, hình ảnh của tổ chức, tạo thuận lợi cho những lần tuyển dụng sau. 1.2.6. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với công tác thù lao lao động Tình hình cung cầu lao động sẽ ảnh hưởng đến mức lương mà doanh ngiệp quyết định trả cho người động. Thông thưởng người lao động mới được tuyển sẽ nhân được mức lương thấp hơn sơ với những người cùng chức vụ những đã làm lâu năm. Kết quả tuyển dụng sẽ chỉ cho doanh nghiệp biết đã tuyển được bao nheieuf lao động, cơ cáu lao động, chất lượng lao động và từ đây xác định mức lương tương ứng cho từng loại lao động, từng người lao động. Người lao động được tuyển có trình độ cao sẽ mong đợi các mức thù lao cao hơn. Tổ chức luôn phải trả cho những người này mức thù lao cao tương ứng làm cho người lao động yên tâm về thù lao của mình. Nếu doanh nghiệp có chính sách thu hút các nhân tài thì doanh nghiệp phải có chương trình thù lao cho các nhân tài đó. Nếu thực hiện được như vậy thì những người lao động có trình đô cao mới đền với doanh nghiệp, vì ở đây mong muốn về mức thù lao cao hơn để đảm bảo. Khi trúng tuyển lao động, người lao động luôn mong muốn được trả mức lương cao. Người lao động được trả mức lương phù hợp sẽ có động lức tăng năng suất lao động, gắn bó với tổ chức. Tuyển dụng tốt, đánh giá được khả năng chuyên môn của từng người lao động tạo thuậTrườngn lợi cho quản lý laoĐại động và học quản lý thùKinh lao trong tổtếchứ c.Huế Doanh nghiệp trả thù lao cho người lao động tương ứng với sức lao động, chất xám mà họ đã bỏ ra trong quá trình lao động. Thù lao phù hợp tạo điều kiện thuận lợi để doanh nghiệp giữ chân người tai. Tuyển dụng được các ứng cử viên có tiềm năng, đánh giá đúng tiềm năng của họ, như những người lao động trẻ tuồi, sinh viên tốt nghiệp có thành tích học tập giỏi, có kỹ năng mềm tốt có thể được trả lương cao vì họ có tiềm năng trở thành người quản lý giỏi trong tương lai. SVTH: Nguyễn Thị Diệp 27
39. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành Tỷ lệ tuyển mộ phần lớn do tính đặc thù của công việc, tâm lý xã hội của người xin việc quyết định,trong đó, yếu tố thu nhập có ý nghĩa quan trọng nhất. Vì vậy mức lương cao của doanh nghiệp tạo thuận lợi cho việc thu hút người có trình độ cao. Vậy chính sách tuyển dụng kết hợp chặt chẽ với các chính sách tiền lương, BHXH, phúc lợi sẽ thành công hơn. 1.3. Cơ sở thực tiễn 1.3.1. Thực trạng và những vấn đề đặt ra đối với công tác tuyển dụng của các doanh nghiệp Việt Nam Nguồn lao động dồi dào, giá rẻ sẽ không còn là yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh và thu hút đầu tư nước ngoài; sức ép giải quyết việc làm gia tăng được xác định là những thách thức mà Việt Nam cần phải sớm có sự chuẩn bị đối phó khi cùng thế giới bước vào thời kỳ Cách mạng công nghiệp lần thứ 4. Thị trường lao động của Việt Nam thời gian qua bao gồm việc chuyển dịch theo hướng tốt hơn, số người làm công ăn lương, có quan hệ lao động tăng dần. Hiện số lao động trong lĩnh vực nông nghiệp chiếm khoảng 40% lao động xã hội, cơ bản đạt mục tiêu giảm lao động nông nghiệp xuống dưới 40% trong giai đoạn 2015-2020. Tỉ lệ người trong độ tuổi lao động tham gia lực lượng lao động vẫn duy trì ở mức cao, khoảng 76%. Năm 2017, cả nước đã tạo việc làm cho gần 1,6 triệu người. Tỉ lệ thất nghiệp của Việt Nam cũng ở mức thấp so với khu vực, trong đó tỉ lệ thất nghiệp ở khu vực thành thị chỉ khoảng hơn 3%. Chất lượng việc làm, thu nhập của người lao động đều đặn được tăng lên, mức độ phân biệt giữa việc trả công cho lao động nam và nữ cũng được thu hẹp. Số lao động làm việc ở nước ngoài theo hợp đồng cũng tiếp tục tăng. TheoTrường thống kê, trong Đạinăm 2017, học cả nước đưaKinh hơn 130.000 tế lao Huế động đi làm việc tại nước ngoài, vừa mang về nước nguồn lực tài chính, vừa tích lũy được kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng làm việc. Theo dự báo, từ nay đến năm 2025, lực lượng lao động Việt Nam tăng 1,28%/năm. Lực lượng lao động xã hội sẽ tăng từ gần 55 triệu người năm 2017 lên 62 triệu người vào năm 2025. Bên cạnh những tín hiệu khả quan thì thị trường lao động, việc làm của Việt Nam cũng vẫn tồn tại những điểm hạn chế cần phải khắc phục. Đó là cơ cấu lao động của SVTH: Nguyễn Thị Diệp 28
40. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành Việt Nam còn khá lạc hậu; về cơ bản Việt Nam vẫn là một thị trường dư thừa lao động trong nông nghiệp, nông thôn với chất lượng cung lao động thấp, phân bổ chưa hợp lý; vẫn còn một tỷ lệ lớn lao động làm việc trong các nghề giản đơn, không đòi hỏi chuyên môn kỹ thuật; khu vực làm công ăn lương phát triển chậm Đặc biệt, số người thất nghiệp có trình độ cao đẳng, đại học trở lên vẫn rất cao. “Hàng quý, khi Bộ LĐ,TB&XH công bố bản tin cập nhật thị trường thì câu hỏi đầu tiên là tại sao số lao động có trình độ đại học, cao đẳng lại cao thế, bao giờ cũng khoảng hơn 200.000 người có trình độ từ đại học trở lên và khoảng 80.000 người có trình độ cao đẳng đang trong tình trạng tìm kiếm việc làm hoặc không có việc làm”, (Trích lời:Thứ trưởng Bộ LĐ,TB&XH ) Nhiều sinh viên khi ra trường có việc làm nhưng lại làm trái ngành, nghề được đào tạo. Tức là họ có việc làm nhưng chất lượng việc làm ra sao, có phù hợp hay không là câu hỏi cần chú ý thời gian tới. Bên cạnh đó, tình trạng doanh nghiệp tìm cách sa thải lao động từ 35, 40 tuổi vì nhiều lý do tiền công, tiền lương, năng suất lao động đã xuất hiện thời gian qua. Đa số lao động bị sa thải hoặc mất việc đều muốn nhận bảo hiểm thất nghiệp một lần, chưa quan tâm đến việc học nghề, tìm kiếm cơ hội việc làm khác để có thể quay lại thị trường lao động. Nếu những hạn chế, bất cập nêu trên không sớm được khắc phục thì lực lượng lao động dồi dào chưa chắc đã tạo đà cho đất nước phát triển nhanh, bền vững, ngược lại, có thể trở thành gánh nặng cho chính sách an sinh xã hội. 1.3.2. Kinh nghiệm thực tiễn về công tác tuyển dụng của một số doanh nghiệp dệt may Thông qua nghiên cứu của một số tác giả ở một số doanh nghiệp dệt may ở Việt Nam. Trường Đại học Kinh tế Huế  Tham khảo nghiên cứu “Quy trình tuyển dụng của công ty may Việt Tiến” đã đứa ra thực trạng quá trình tuyển dụng khá chi tiết. Với kết quả của nghiên cứu như sau: - Đối với công ty Việt Tiến: đưa ra được giải pháp và chính sách tuyển dụng - Đối với nguồn nhân lực: Đưa ra một quy trình tuyển dụng chuẩn mực, tổng quát, đầy đủ, đặc biệt là công ty nhà nước. SVTH: Nguyễn Thị Diệp 29
41. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành - Đối với người lao động: Nắm rõ thông tin chi tiết và chính xác quy trình tuyển dụng công ty Việt Tiến nói riêng và các công ty khác nói chung, tạo cơ hội ứng tuyển vào các công ty.  Báo cáo kết quả đề tài “Nghiên cứu và đề xuất một số giải pháp nhằm thu hút và tuyển dụng nguồn nhân lực cho ngành dệt may của tỉnh Nam Định trong giai đoạn hiện nay” của Khoa Quản trị kinh doanh: Bằng 1 sơ đồ và 21 bảng số liệu, báo cáo đã khái quát được những cơ sở lý luận về thu hút và tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp như: Khái niệm, vai trò của công tác thu hút và tuyển dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, các nhân tố ảnh hưởng tới quá trình thu hút và tuyển dụng nguồn nhân lực của doanh nghiệp, các yêu cầu đối với công tác thu hút và tuyển dụng nhân lực, quy trình tuyển dụng và các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của công tác thu hút và tuyển dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Đây là những cơ sở lý luận quan trọng, làm nền tảng để phân tích thực trạng công tác thu hút và tuyển dụng nguồn nhân lực của ngành Dệt May tỉnh Nam Định trong thời gian qua. Điểm nổi bật của phần phân tích thực trạng là báo cáo đã phân tích làm rõ động thái và tiềm năng có thể thu hút và tuyển dụng nhân lực cho ngành Dệt May tỉnh Nam Định trong giai đoạn 2012 - 2014, phân tích cụ thể quy trình tuyển dụng của các doanh nghiệp Dệt May trên địa bàn tỉnh Nam Định hiện nay gắn liền với những nhân tố thuận lợi và cản trở trong công tác này, từ đó đánh giá hiệu quả và thực trạng của công tác thu hút, tuyển dụng nguồn nhân lực trong những năm qua với 3 hạn chế cùng nguyên nhân của nó. Trên cơ sở những đánh giá này, kết hợp với kinh nghiệm trong việc thu hút, tuyển dụng lao động của một số doanh nghiệp Dệt May trong nước như: May Việt Tiến, May Sông Hồng và một số doanh nghiệp trong ngành Dệt May của Hoa Kỳ, Nhật Bản, báo cáo đã đưa Trườngra 3 nhóm giải pháp Đại nhằm thu học hút và tuKinhyển dụng nguồn tế nhânHuế lực cho ngành Dệt May của tỉnh Nam Định trong giai đoạn hiện nay đó là: Nhóm giải pháp thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao với 4 giải pháp cụ thể, nhóm giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực với 8 giải pháp chi tiết, nhóm giải pháp giữ chân người lao động với 4 giải pháp rõ ràng. Các giải pháp được nêu ra trong báo cáo đều gắn liền với những mục tiêu cụ thể và biện pháp thực hiện theo những gợi ý về quy trình, cách thức thực hiện chi tiết.Qua đó, có thể tham khảo các quy trình tuyển dụng của các công ty SVTH: Nguyễn Thị Diệp 30
42. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành trên thực tế để Công ty May Minh Anh – Kim Liên có thể tham khảo thêm để hoàn thiện công tác tuyển dụng của công ty mình. 1.3.3. Bài học đối với Công ty cổ phần May Minh Anh – Kim Liên Công ty cần đưa ra kế hoạch tuyển dụng một cách đầy đủ, xem xét quy trình tuyển dụng của các công ty khác để hoàn thiện công tác tuyển dụng của công ty mình, đặc biệt nên chú ý đên những điểm sau: - Sàng lọc ứng viên cẩn thẩn - chuẩn bị thông tin cho ứng viên thật đầy đủ - đánh giá nhân viên qua kĩ năng và kinh nghiệm - cán bộ tuyển dụng phải thật hiểu rõ về công việc mà công ty đang tuyển dụng Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Diệp 31
43. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY MINH ANH – KIM LIÊN 2.1. Tổng quan về Công ty cổ phần may Minh Anh – Kim Liên 2.1.1. Thông tin chung về Công ty - Tên Công ty Tên Công ty bằng tiếng Việt: CÔNG TY CỔ PHẦN MAY MINH ANH – KIM LIÊN Tên Công ty bằng tiếng Anh: MINH ANH KIM LIEN GARMENT JOINT STOCK COMPANY - Địa chỉ: Khu Công Nghiệp Bắc Vinh, xã Hưng Đông, Thành phố Vinh, tỉnh Nghệ An. Điện thoại: 02383.511.856/ 02383.511.855 Mã số thuế: 2901107104 Đại diện pháp luật: Nguyễn Đình Sinh. Ngành nghề kinh doanh: Gia công hàng may mặc cho các nhãn hiệu thời trang lớn, xuất khẩu đi châu Âu, Châu Mỹ, Châu Á như Target, Carter’s, Kohl’s, Costco Bán buôn máy móc, thiết bị và phụ tùng máy ngành may. - Chức năng, nhiệm vụ: Chức năng: Sản xuất và phân phối ngành may mặc trên thị trường may mặc trong nước và xuất khẩu. Nhiệm vụ: Công ty có nhiệm vụ là sản xuất kinh doanh hàng may mặc theo kế hoạch và quy định của Ban lãnh đạo Công ty. Trang bị máy móc thiết bị, công nghệ tiên tiến, cung cấp nguyên vật liệu cho nhu cầu sản xuất. Công ty có trách nhiệm bảo toàn, sửTrường dụng có hiệu quả vĐạià phát tri ểnhọc vốn. B ênKinh cạnh đó, Công tế ty cHuếòn có trách nhiệm thực hiện phân phối theo động, chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho cán bộ công nhân viên, nâng cao tay nghề, bảo vệ môi trường sinh thái và thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ với Nhà nước 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển phát triển Công ty may Cổ phần may Minh Anh Kim Liên tiền thân là Công ty may Việt Đức, được thành lập năm 1973 với số vốn điều lệ là 32 tỷ đồng. Năm 1996, hợp nhất SVTH: Nguyễn Thị Diệp 32
44. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành Công ty may Xuất khẩu Vinh và Công ty may Việt Đức thành Công ty may Nghệ An. Sang năm 2004, hợp nhất với Dệt Minh Khai thành lập nên Dệt may Nghệ An. Từ năm 2004 đến năm 2006, tiến hành cổ phần hóa. Năm 2009, liên doanh với tập đoàn Minh Anh thành lập nên Công ty Cổ phần may Minh Anh – Kim Liên, thuộc tập đoàn MiAn Group kinh doanh đa lĩnh vực gồm: Ngân hàng, Resort, Sơn và may hàng xuất khẩu. Từ khi bắt đầu thành lập chỉ có 300 công nhân viên. Ở giai đoạn này, cùng với hoạt động mở rộng sản xuất kinh doanh, Công ty tăng vốn kinh doanh, chủ yếu bằng nguồn vốn chủ sở hữu. Bên cạnh đó, Công ty tăng lượng lao động, đặc biệt là các lao động trẻ năng động sáng tạo và có trình độ chuyên môn cao, mở rộng thêm diện tích một số phòng ban: phòng thiết kế, phòng hành chính nhân sự, phân xưởng sản xuất, đầu tư thêm các thiết bị phục vụ cho công việc của công nhân viên: máy tính, bàn ghế, thì cho đến hiện tại số công nhân viên làm việc cho nhà máy là 2.100 lao động. Công ty Cổ phần May Minh Anh - Kim Liên chính thức được thành lập từ ngày 01/10/2009 cho đến nay đã hơn 7 năm. Trong 7 năm qua không chỉ sản xuất ổn định, Công ty còn không ngừng sáng tạo, cải tiến kỹ thuật để nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm, đảm bảo hiệu quả kinh tế cao nhất, song song với việc chăm lo đời sống vật chất cũng như tinh thần cho người lao động, bảo vệ môi trường một cách tốt nhất. Với diện tích: 15.000 m2, trong đó diện tích hệ thống nhà xưởng là 10.000 m2. Trong suốt quá trình xây dựng và phát triển Công ty của mình, Công ty CP may MA - KL luôn đặt yếu tố con người lên vị trí hàng đầu và công tác tổ chức cán bộ được xtôi xét một cách kĩ lưỡng. Tính đến ngày 31/12/2016, số lao động của Công ty là 2100 lao động, trong đó chiếm lượng lớn là lao động nữ, lao động trình độ cao (đại học) và ở độ tuổi trẻ, phù hợp với tính chất, hình thức kinh doanh của Công ty. Công ty CP may MA - KL có đội ngũ công nhân lành nghề, có những công nhân may từ lúc Công ty may Nghệ An hoạt động đến nay được 23 năm có tay nghề cao, nhânTrường viên có trình độ Đạivà nghiệp họcvụ. Công Kinhty thường xuyên tế m Huếở lớp nâng cao tay nghề, trình độ cho công nhân viên, đào tạo công nhân mới. đồng thời đưa ra nhiều chính sách hấp dẫn để thu hút lao động giỏi. 2.1.3. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của Công ty 2.1.3.1. Cơ cấu tổ chức Trong sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, thiết lập một cơ cấu tổ chức phù hợp là điều vô cùng quan trọng. Với người lao động, một cơ cấu tổ chức phù hợp SVTH: Nguyễn Thị Diệp 33
45. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành có thể giúp họ hiểu được vị trí, quy trình hoạt động và mối liên kết của họ với những người lao động khác trong tổ chức, từ đó ảnh hưởng tích cực tới sự thực hiện công việc, tới tinh thần và sự thỏa mãn đối với công việc của họ. Việc thiết kế một cơ cấu tổ chức phù hợp còn tạo điều kiện cho tổ chức thích nghi nhanh với môi trường, nâng cao năng lực hoạt động và khả năng cạnh tranh của tổ chức. Đồng thời, cơ cấu tổ chức cũng là một công cụ quản lí hiệu quả. Sau đây chúng ta cùng xtôi xét sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần may Minh Anh – Kim Liên. HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ Giám đốc P. giám đốc Giám đốc Sản xuất Trưởng phòng QA TP TP Kế TP TP Kế TP TP Kỹ Q.đốc TP Cơ Nhân toán Cắt hoạch IE thuật X.giặt điện sự Trưởng QC Thủ kho NL Thủ kho PL Thủ kho TP Trường Đại học Kinh tế Huế Q.đốc xưởng Q.đốc xưởng dệt kim dệt thoi Sơ đồ 2: Cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần may Minh Anh – Kim Liên (Nguồn: Quyết định về việc Thành lập các Phòng , Ban Công ty năm 2010 ) SVTH: Nguyễn Thị Diệp 34
46. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành 2.1.3.2. Chức năng, nhiệm vụ các bộ phận * Giám đốc - Chức năng: Là người đại diện trực tiếp trước pháp luật của Công ty, trực tiếp điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, có toàn quyền nhân danh Công ty để quyết định và thực hiện các quyền và lợi ích hợp pháp của Công ty. - Nhiệm vụ: Quyết định các vấn đề liên quan đến hoạt động kinh doanh hàng ngày của Công ty, quyết định chiến lược phát triển trung hạn và kế hoạch phát triển hàng năm của Công ty. Tổ chức thực hiện các kế hoạch kinh doanh và phương án đầu tư của Công ty. Ban hành qui chế quản lí nội bộ của Công ty, quyết định cơ cấu tổ chức. Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức các chức danh quản lí trong Công ty. Kí kết các hợp đồng nhân danh Công ty. Quyết định lương và phụ cấp đối với người lao động trong Công ty. Tuyển dụng lao động. * Phó giám đốc: Giúp giám đốc điều hành và chịu trách nhiệm về các hoạt động của Công ty theo sự phân công và ủy quyền của giám đốc. * Phòng nhân sự: - Chức năng: Tham mưu và giúp lãnh đạo thực hiện công tác tổ chức, cán bộ Đảm nhiệm các công tác hành chính, tổng hợp, văn thư, lưu trữ PhTrườngụ trách công tác thi Đạiđua, khen họcthưởng, k ỷKinhluật tế Huế Thực hiện công tác kiểm tra, thanh tra, giám sát, pháp chế theo qui định hiện hành. - Nhiệm vụ: Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực và xây dựng các chính sách quản lý nhân sự: Xác định số lượng, chất lượng nhân sự từng thời kỳ. Tham mưu, đề xuất các chính sách nhân sự cho Ban Giám đốc SVTH: Nguyễn Thị Diệp 35
47. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành Tuyển dụng nhân sự đảm bảo chất lượng và thời hạn cần Tổ chức đào tạo và phát triển nhân viên để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đáp ứng công việc hiện tại và nhu cầu phát triển trong tương lai Quy hoạch và phát triển nhân lực đẻ đáp ứng yêu cầu quản lý, không bị động về nhân sự Thực hiện công tác bố trí, bổ nhiệm, điều chuản, miễn nhiệm nhân viên Quản lý công tác tiền lương phù hợp với Luật lao động và chính sách của Công ty Quản lý công tác thi đua, khen thưởng, kỷ luật trong Công ty Quản lý hợp đồng lao động và thực hiện các chế độ bảo hiểm cho người lao động Tổ chức thực hiện công tác đánh giá nhân viên Theo dõi, cập nhật hồ sơ nhân sự Truyền thông nội bộ và quan hệ nhân sự. Các nhiệm vụ hành chính Hành chính pháp lý: Quản lý và thực hiện các thủ tục pháp lý liên quan đến giấy phép kinh doanh, công chứng, sao y, Văn thư, lưu trữ: Quản lý công văn đi đến nội bộ và bên ngoài, ban hành tài liệu, lưu trữ tài liệu và hồ sơ hành chánh Chánh Văn phòng chịu trách nhiệm trước Giám đốc Công ty mọi hoạt động của văn phòng và các lĩnh vực được phân công theo chức năng Lễ tân - tổng đài: Tổ chức và phục vụ các cuộc họp làm việc, tiếp khách của Lãnh đạo Công ty; thông báo ý kiến kết luận tại các hội nghị cuộc họp giao ban; làm việc của Giám đốc; phối hợp với các phòng, chuẩn bị các bài viết, trả lời, phỏng vấn cho lãnh đạo Công ty DịTrườngch vụ - Tạp vụ: V ệĐạisinh công học nghiệp, chămKinh sóc cây xanh,tế Huếxử lý rác thải, xây dựng cơ bản, sửa chữa nhỏ cơ sở hạ tầng Y tế: Tổ chức công tác y tế cơ sở, sơ cấp cứu ban đầu, khám chữa bệnh định kỳ cho CBCNV Bảo hộ lao động Tổ chức, kiểm tra công tác an toàn lao động; mua sắm và cấp phát bảo hộ lao động SVTH: Nguyễn Thị Diệp 36
48. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành Phụ trách công tác PCCC: Lập phương án PCCC, tổ chức đội PCCC, kiểm tra công tác an toàn PCCC Dịch vụ đi lại: Tổ chức quản lý đội xe, bố trí đi lại cho cán bộ quản lý; bảo quản phương tiện Kiểm tra thể thức và thủ tục hành chính trong việc ban hành các văn bản của Công ty Hướng dẫn và tổ chức thực hiện nội quy bảo vệ an ninh trật tự cho toàn thểcán bộ công nhân viên. Phối hợp với cơ quan Công an, quân sự địa phương để thực hiện tốt công tác này Tổ chức kiểm tra, đôn đốc thực hiện công tác bảo vệ tài sản của Công ty. Quản lý, lập và thực hiện các phương án bảo vệ các mục tiêu quan trọng, các công trình trọng điểm trong toàn bộ khu vực Công ty quản lý Đối với khách đến giao dịch, làm việc hoặc tham quan giao lưu, nhân viên bảo vệ có trách nhiệm hướng dẫn và thực hiện đầy đủ các Quy định đã ban hành, nghiêm cấm người không có nhiệm vụ vào khu vực làm việc vủa Công ty Phối hợp với các cơ quan chính quyền tại địa phương để thực hiện việc quản lý nhân khẩu trong Công ty theo Quy định hiện hành của Nhà nước và hoạt động khác tại địa phương Thực hiện các nhiệm vụ khác do Giám đốc Công ty giao. * Phòng kế toán – tài chính Phòng kế toán là đơn vị chức năng phụ trách công tác hạch toán kế toán, báo cáo tài chính và phân tích tài chính đúng quy định của Công ty và yêu cầu pháp luật liên quan đến những nhiệm vụ chính sau: QuTrườngản lý huy động vố nĐại và sử dụ nghọc các ngu ồKinhn vốn có hiệ utế quả Huế Tổ chức, phân công thực hiện đầy đủ các kế toán phần hành Hạch toán kế toán chính xác, kịp thời: tổ chức việc ghi chép cập nhật, phân tích đầy đủ, chính xác, kịp thời chế độ kế toán thống kê, theo hệ thống sổ sách, biên bản đúng quy định pháp luật Thực hiên việc thanh quyết toán đầy đủ, kịp thời và thông tin báo cáo đúng quy định của Nhà nước SVTH: Nguyễn Thị Diệp 37
49. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành Theo dõi và thực hiện thu hồi công nợ khách hàng Thực hiện kế toán thuế, kê khai thuế kịp thời, chính xác Lập báo cáo tài chính định kỳ đầy đủ, chính xác Phân tích tài chính Tổ chức công tác lưu trữ toàn bộ hồ sơ, tài liệu, chứng từ về các hoạt động kế toán thống kê, tài chính theo quy định Nhà nước Tham mưu cho Ban Giám đốc về đầu tư và theo dõi hiệu quả đầu tư Thực hiện các nghĩa vụ đối với Ngân sách Nhà nước, cổ đông và người lao động theo luật định Xác định và phản ánh chính xác, kịp thời kết quả kiểm kê định kỳ tài sản nguồn vốn Lưu trữ bảo quản chứng từ, sổ sách kế toán, bảo mật số liệu kế toán tài chính theo quy định và điều lệ Công ty Thực hiện những nhiệm vụ khác do Giám đốc Công ty phân công. * Phòng Kế hoạch Phòng kế hoạch là đơn vị chức năng phụ trách lập kế hoạch sản xuất kinh doanh, mua hàng, cung ứng vật tư cho sản xuất, quản lý kho. Các nhiệm vụ chính gồm: Lập kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn của Công ty Lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm của Công ty Triển khai kế hoạch sản xuất hàng tháng ( theo từng đơn hàng, hợp đồng) Lập kế hoạch mua hàng ( cung ứng vật tư) cho Công ty Tìm kiếm nhà cung ứng vật tư, nguyên liệu ( trong và ngoài nước) Tổ chức đấu thầu ( lập hồ sơ mời thầu, xét duyệt thầu, chọn thầu, ) mua vật tư ĐánhTrường giá, lựa chọn nhà Đại cung c ấphọc Kinh tế Huế Lập đơn hàng, hợp đồng mua hàng Quản lý các kho bán thành phẩm, phụ tùng, công cụ, dụng cụ và thành phẩm Cung cấp vật tư, nguyên liệu, nhiên liệu, công cụ dụng cụ cho sản xuấy Phối hợp với Phòng Kế toán thanh lý các hợp đồng mua hàng Quản lý danh mục, thông tin nhà cung cấp và hồ sơ mua hàng. SVTH: Nguyễn Thị Diệp 38
50. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành * Phòng Xuất – Nhập khẩu Phòng Xuất – nhập khẩu có chức năng tham mưa cho Ban lãnh đạo Công ty trong việc kinh doanh xuất - nhập khẩu vải kiện, hàng dệt may thành phẩm theo kế hoach đượ giao Lập và triển khai các kế hoạch nhập hàng, xuất hàng nhằm đáp ứng các yêu cầu sản xuất và khách hàng. Nghiên cứu hình hình về cung cầu, giá cả của sản phẩm trên thị trường đẻ xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh. Khai thác và xây dựng thị trường xuất nhập khẩu ổn định, lâu dài, nhằm đảm bảo yêu cầu tiêu thụ hết sản phẩm của Công ty Thực hiện nhập khẩu các mặt hàng khác phục vụ nhu cầu sản xuất kinh doanh của Công ty Thực hiện và giám sát mở tờ khai để nhận hàng và xuất hàng đúng quy định. Lập và triển khai các báo cáo cho hải quan theo đúng luật hải quan. Đề xuất với cấp trên trực tiếp về mỗi ý tưởng sáng tạo nhằm cải thiện và nâng cao chất lượng công việc của bộ phận. * Phòng Quản lý chất lượng ( QA) Phòng quản lý chất lượng là đơn vị phụ trách quản lý chất lượng hệ thống và kiểm tra chất lượng quá trình, sản phẩm của Công ty. Các nhiệm vụ chính gồm: Đầu mối xây dựng, áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn phù hợ mà Công ty chọn Tổ chức duy trì hệ thống quản lý chất lượng có hiệu lực và hiệu quả Tổ chức đánh giá nội bộ hệ thống quản lý nhằm duy trì và cải tiến hệ thống PhTrườngối hợp phòng Nghiên Đại cứu và họcPhát triể n Kinhxây dựng hệ thtếống Huếchất lượng nguyên vật liệu, bán thành phẩm, thành phẩm Xây dựng quy trình và phương pháp thử nghiệm, kiểm tra chất lượng Kiểm tra chất lượng nguyên vật liệu, bán thành phẩm, sản phẩm Thực hiện công tác kiểm tra chất lượng quá trình Thống kê, phân tích dữ liệu về chất lượng SVTH: Nguyễn Thị Diệp 39
51. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành Tổ chức thực hiện khắc phục, phòng ngừa các điểm không phù hợp về chất lượng Kiểm soát thiết bị theo dõi và đo lường (kiểm định, hiệu chuẩn) * Phòng cơ điện Phòng cơ điện là đơn vị Tham mưu, giúp việc giám đốc, Lãnh đạo Công ty trong lĩnh vực thi công, lắp đặt, bảo dưỡng, sửa chữa thiết bị máy móc và các công trình xây dựng. Lắp đặt, sữa hữa, bảo dưỡng các thiết bị, công trình theo tiến độ, kế hoạch, phương án, dự toán đã được phê duyệt Kết hợp với Xưởng sản xuất xây dựng quy trình tiểu tu, trung tu, đại tu máy móc thiết bị, quy trình sủa chữa, bảo dưỡng thiết bị, công trình trong toàn Công ty Bảo quản và sử dụng có hiệu quả các phương tiện kỹ thuật, dụng cụ làm việc được trang bị Quản lý và sử dụng có hiệu quả các phương tiện kỹ thuật, dụng cụ làm việc được trang bị Quản lý và sử dụng có hiệu quả các loại vật tư trong công tác sửa chữa Phối hợp với Xưởng sản xuất, Phòng Kế hoạch, lập kế hoạch, tiến độ và nhu cầu vật tư thiết bị, phục vụ cho công tác duy tu bảo dưỡng định kỳ và sửa chữa thường xuyên toàn bộ hệ thống thiết bị kỹ thuật của Công ty Tổ chức bồi dưỡng huấn luyện để nâng cao trình độ, tay nghề của cán bộ công nhân viên trong các phân xưởng Mua dụng cụ, vật tư phục vụ công tác sản xuất của Công ty khi được Lãnh đạo Công ty giao ThưTrườngờng xuyên kiểm traĐại và thự chọc hiện tốt côngKinh tác An toàn tế v ệHuếsinh Lao động, Vệ sinh Công nghiệp, Vệ sinh Môi trường Thường xuyên kiểm tra tình trạng các công trình kiến trúc xây dựng trong toàn đơn vị. Phát hiện và xử lý kịp thời những hư hỏng nhỏ và đề xuất lập phương án xử lý các hư hỏng nghiêm trọng để Lãnh đaọ xtôi xét giải quyết SVTH: Nguyễn Thị Diệp 40
52. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành Phối hợp với các Phân xưởng sản xuất lập các kế hoạch sửa chữa, bảo dưỡng và sửa chữa lớn các hạng mục công trình được giao quản lý. Dự trù khối lượng công việc và vật tư để thực hiện Giám sát công trình hạng mục công trình thi công thuê ngoài về phần xây dựng mới, sửa chữa lớn. Tham gia hội đồng nghiệm thu các công trình khi hoàn thành Thực hiện đầy đủ các Quy định về an toàn và Bảo hiểm Lao động theo Quy định hiện hành Bảo quản lưu giữ một cách có hệ thống các tài liệu được giao quản lý nhật ký, tài liệu kiểm tra các công trình Thực hiện các nhiệm vụ khác do Giám đốc Công ty giao Tham gia kiểm nghiệm, kiểm định, nghiệm thu máy móc thiết bị và các giải pháp kỹ thuật * Nhiệm vụ các phân xưởng Tiếp nhận và triển khai kế hoạnh sản xuất Tổ chức thực hiện sản xuất đạt chất lượng, năng suất và hiệu quả Xử lý sản phẩm không phù hợp thuộc phạm vi phụ trách Phối hợp với Phòng Cơ điện thực hiện lắp đặt, bảo trì, sửa chữa máy móc thiết bị Quản lý sử dụng máy móc thiết bị thuộc xưởng Vệ sinh nhà xưởng và máy móc thiết bị Quản lý sử dụng vật tư nguyên liệu đã nhận về Quản lý trực tiếp sư dụng lao động thuộc xưởng Huấn luyện nâng cao tay nghề công nhân trực thuộc Thống kê, báo cáo kết quả hoạt động của xưởng cho lãnh đạo và bộ phận liên quan Trường Đại học Kinh tế Huế * Nhiệm vụ chung của các bộ phận, các phân xưởng Ngoài các nhiệm vụ chính của từng bộ phận chức năng được đề cập bên trên, các bộ phận có các nhiệm vụ chính như sau: Lập kế hoạch công việc về mảng chức năng phòng ban Quản lý nhân sự trực thuộc bộ phận Đào tạo nhân viên trực thuộc đáp ứng được yêu cầu công việc SVTH: Nguyễn Thị Diệp 41
53. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành Xây dựng mô tả công việc cho nhân viên phòng ban Đánh giá năng lực và thành tích nhân viên phòng ban Hoạch định và triển khai thực hiện mục tiêu chất lượng của phòng ban Báo cáo về công việc, kết quả mục tiêu cho Ban lãnh đạo Quản lý sử dụng tài sản được giao Xây dựng và áp dụng các thủ tục, hướng dẫn công việc về mảng chức năng phụ trách Tham mưu cho Ban lãnh đạo về mảng chuyên môn phòng ban Thống kê, phân tích dữ liệu của phòng ban Tổ chức thực hiện khắc phục, phòng ngừa các điểm không phù hợp liên quan đến trách nhiệm của các phòng ban Quản lý tài liệu của phòng ban Quản lý hồ sơ của phòng ban. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí của Công ty CP may MAKL được bố trí theo dạng trực tuyến chức năng, do đó mức độ chuyên môn hóa của từng bộ phận cao, đòi hỏi mỗi người lao động đều phải có trình độ chuyên sâu, hoạt động của mỗi phòng ban đều được xây dựng và thực hiện một các bài bản, đảm bảo năng suất lao động đạt hiệu quả tối ưu nhất. Cũng theo cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí này, nhân lực của Công ty được phân bổ một cách cụ thể và luôn có sự tách biệt rõ ràng giữa chức năng và nhiệm vụ mỗi bộ phận, từ đó phát huy tốt khả năng làm việc của mỗi cá nhân và phòng ban trong Công ty. Các nhà quản lí ở MAKL cũng có các công cụ quản lí nhân viên cho riêng mình. Việc áp dụng các công cụ bố trí và quản lí người lao động ở Công ty CP may MAKL đã mang lại một môi trường làm việc mà ở đó người lao động nhận biết được trìnhTrườngđộ và năng lực Đạicủa mình, học biết đượ cKinh mình đang ởtếđâu, Huếphù hợp với công việc gì, thiếu sót ở mảng nào và hoàn thiện khả năng làm việc của bản thân. Đồng thời, cải thiện mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới, tạo dựng sợi dây gắn kết trong tập thể nhân viên Công ty, tạo động lực thúc đẩy người lao động làm việc, đạt hiệu quả công việc cao. SVTH: Nguyễn Thị Diệp 42
54. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành 2.1.4. Các đặc điểm chủ yếu trong hoạt kinh doanh 2.1.4.1. Đặc điểm về lao động Trải qua một quá trình hình thành và phát triển, cơ cấu lao động và số lượng lao động đã có sự thay đổi lớn. Điều này cũng đòng nghĩa với việc thực hiện tốt công tác tổ chức sản xuất và tổ chức lao động nhất là trong cơ chế hiện nay. Cùng với sự đầu tư trang thiết bị máy móc hiện đại đồng bộ, công tác tổ chức sắp xếp lao động phù hợp cũng là điều đáng quan tâm. Việc cân đối lại lao động, bố trí lao động từng khâu, từng bộ phận đòi hỏi trình độ lao động khác nhau. Công ty Cổ phần may Minh Anh – Kim Liên có nguồn lao động khá dồi dào. Với đội ngũ gần 2100 cán bộ công nhân hiện nay trong đó phần lớn lao động chủ yếu là nữ, chiếm hơn 80% trong tổng số lao động. Lao động nữ giới hầu hết làm các khâu chính còn nam giới chỉ tập trung ở khâu sửa chữa, dịch vụ, bảo vệ, hành chính. Hàng tháng, tùy theo yêu cầu sản xuất của Công ty, số lượng lao động có thể tăng lên bằng cách gọi thêm lao động bên ngoài để đáp ứng tiến độ sản xuất của Công ty. Công ty sản xuất có hiệu quả nhờ sự kết hợp giữa trí tạo và năng động của người lao động cùng với sự hiện đại và chính xác của khoa học công nghệ. Nhưng vấn đề đặt ra đối với Công ty là lực lượng lao động luôn có sự biến động bởi lực lượng lao động nghỉ việc nửa chừng. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Diệp 43
55. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành Bảng 1.1: Tình hình lao động của Công ty 3 năm 2015 – 2017 (Đơn vị: Người) 2015 2016 2017 So sánh Căn cứ Chỉ tiêu SL TL SL TL SL TL 16/15 17/16 Căn cứ vào tính chất Lao động trực 1482 95.5 1783 95.9 2002 95.3 120.3 112.3 công việc tiếp Lao động gián 70 4.5 77 4.1 98 4.7 110 127.3 tiếp Theo độ tuổi Từ 18- 25 tuổi 262 16.88 298 15,53 322 15.33 113.74 108.05 Từ 25 – 30 714 816 914 46 43.87 43.52 114.28 112 tuổi Từ 30 – 40 468 594 690 30,15 31.93 32.85 116.16 103.94 tuổi Trên 40 tuổi 108 6.95 152 8.17 174 8.28 140.74 116 Theo trình độ học Đại học 42 2.7 42 2.2 42 2 100 100 vấn Cao đẳng 56 3.6 57 3.06 56 2.6 101.8 98.2 Trung cấp 76 4.8 78 4.2 78 3.7 102.6 100 Phổ thông 1378 88.8 1683 90.5 1924 91.6 122.1 114.3 Theo tay nghề Thợ bậc cao 800 53.7 950 52.9 1150 56.5 118.8 121.05 thợ bậc thấp 688 46.3 846 47.1 886 45.5 123 104.7 Theo giới tính Nam 1276 82.2 1569 84,3 1755 83.5 122.96 111.85 nữ 276 17.8 291 15.7 345 16.5 105.43 118.55 Theo loại lao động Cán bộ hành 64 4.1 64 3.4 64 3.04 100 100 chính Công nhân 1488 95.9 1796 96.6 2036 96.96 120.7 113.4 Trườngsảnxuất Đại học Kinh tế Huế TỔNG 1552 100 1860 100 2100 100 119.84 112.9 ( Nguồn: Báo cáo Quản trị nhân sự năm 2017 – Phòng Nhân sự Công ty Cổ phần may Minh Anh – Kim Liên) Đội ngũ lao động trong một Công ty giữ vai trò hết sức quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh, nhân tố quyết định đến hiệu quả lao động cũng như hiệu quả kinh doanh của một doanh nghiệp, lao động chính là bộ mặt góp phần tạo nên SVTH: Nguyễn Thị Diệp 44
56. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành doanh thu, lợi nhuận cho Công ty. Một công ty có thể tồn tại và phát triển hay không phụ thuộc trực tiếp vào hiệu quả sử dụng lao động của từng lao động trong công ty. Do đặc thù là Công ty sản xuất chuyên gia công may hàng xuất khẩu nên đội ngũ cán bộ công nhân viên của Công ty khá đông. Gồm lao động phổ thông, lao động có trình độ cao đẳng và chuyên nghiệp, trình độ đại học, các cử nhân kinh tế. Việc phân bổ và quản lý lao động tại các xí nghiệp, phòng ban của Công ty cũng là một vấn đề nóng. Hằng năm, Công ty lập phương án tuyển dụng lao động theo kế hoạch sản xuất kinh doanh và dự phòng nguồn kinh phí giải quyết chế độ theo Quy định đối với những lao động đã tuyển dụng nhưng chưa bố trí được việc làm bằng nguồn quỹ của doanh nghiệp. Công ty lựa chọn và bố trí cán bộ, kể cả cán bộ quản lý thôi giữ chức vụ lãnh đạo chuyển sang làm việc khác. Căn cứ vào tiêu chuẩn chuyên môn nghiệp vụ tương ứng với công việc đảm nhận và kết quả thi tuyển để xếp lương và trả lương theo quy định. Ở bảng trên ta có thể thấy số lao động của Công ty không ngừng tăng qua các năm cả về cơ cấu lẫn số lượng. Tính đến năm 2017 Công ty có tất cả 2100 lao động. Do đặc thù sản xuất kinh doanh nên lao động trực tiếp của Công ty chiếm một con số khá cao, năm 2015 là 1478 người, năm 2016 là 1790 người, năm 2017 là 2036 người. Trong khi đó lao động gián tiếp chiếm tỉ lệ nhỏ nhưng vẫn tăng hằng năm. Là Công ty dệt may nên lao động ở đây yêu cầu phải có tay nghề cao, đầu óc quan sát tốt và phải thật nhạy bén trong mọi thao tác. Hiện nay, số lao động đại học vẫn chỉ dừng lại ở con số 42 người, cao đẳng là 56 người, trung cấp là 78 người, số lao động còn lại là lao động phổ thông được đào tạo qua các lớp ngắn hạn và lao động chưa có tay nghề qua Công ty đào tạo. Bậc thợ là một trong những yếu tố quyết định đến chất lượng của sản phẩm đầTrườngu ra, càng có nhiề u Đạithợ bậc cao học thì sản phKinhẩm tạo ra có tế chất lưHuếợng cao. Thợ bậc cao năm 2015 là 800 người, năm 2016 là 950 người, năm 2017 là 1150 người, chiếm tỉ trọng cao trong cơ cấu công nhân sản xuất. Thật ra đây là con số không nhỏ đối với một Công ty dệt may Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định thành bại của tổ chức. Cũng như tất cả các doanh nghiệp khác, Công ty cổ phần may MA – KL luôn nhận thức được điều này và luôn xtôi nguồn nhân lực là yếu tố quyết định đến SVTH: Nguyễn Thị Diệp 45
57. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành hiệu quả lao động của Công ty. Chính vì vậy, lao động là một trong những nguồn lực không thể thiếu của bất kỳ tổ chức nào nên để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động là một lĩnh vực quan trọng trong một Công ty hay tổ chức. Mặt khác, quản lý nguồn lao động sẽ không có hiệu quả nếu Công ty không quản lý tốt nguồn lao động của mình. Trên thị trường hiện nay, canh tranh diễn ra càng gay gắt, Công ty muốn tồn tại và phát triển thì buộc phải cải tổ bộ máy tổ chức của mình theo hướng tinh giảm, gọn nhẹ, năng động. Bởi vậy, việc tìm được đúng người giao đúng việc là vấn đề đáng quan tâm của Công ty. Đứng trước tình hình đó, Công ty luôn quan tâm chăm sóc sức khỏe và đời sống người lao động, tạo điều kiện cho ngườ lao động phát huy hết năng suất lao động của bản thân, sử dụng các biện pháp tạo động lực, các khuyến khích tài chính và phi tài chính để người lao động nỗ lực hơn trong công việc và gắn bó hơn với Công ty.  Về giới tính: Nhận thấy nhân viên nữ luôn chiếm tỉ lệ cao hơn nhân viên nam trong Công ty và tỷ lệ nữ có xu hướng tăng dần qua các năm. Đây cũng là điều dễ hiểu bởi điều đặc thù Công ty là may mặc đòi hỏi sự khéo léo, tỉ mỉ và phù hợp với nữ giới hơn. Tuy nhiên đây cũng là một điều bất lợi đối với Công ty do số phụ nữ nghỉ chế độ thai sản hàng năm lớn, ảnh hưởng tới năng suất và quy mô hoạt động của Công ty - Do đặc thù của ngành mà cơ cấu lao động của Công ty cũng mang đặc thù riêng nhất định. Lực lượng lao động nữ luôn chiếm tỷ trọng lớn, hơn 80% tổng số lao động của Công ty mặc dù số lượng lao động của Công ty biến đổi qua các năm. Nguyên nhân do lao động nữ có tính cần cù, tỉ mỉ, chịu khó, kiên trì nên rất phù hợp với công việc may; hơn nữa còn phù hợp với thể trạng sức khỏe của nữ. Lao động nam vì thế mà cũng duy trì mở mức xấp xỉ 20%. Lao động nam thưởng đảm nhận những công việc tương đối nặng nhọc, vận hành các máy móc thiết bị đồi hỏi sức khoẻ tốt và phụ trách phTrườngần kỹ thuật, công nghĐạiệ sản xuhọcất sản ph Kinhẩm. Một đặ c tếđiểm Huếđáng chú ý nữa là sản phẩm của Công ty dễ dàng chia thành các công đoạn sản xuất chính như trải vải, cắt, may, thùa khuy, kiểm tra chất lượng sản phẩm, bao gói, đóng thùng, thuận tiện cho việc phân công lao động và định mức lao động. Nhưng vấn đề đặt ra đối với Công ty là lực lượng lao động luôn có sự biến động bởi lực lượng lao động nghỉ việc nửa chừng. Đó là những người làm việc kém năng lực, kỹ năng kém dẫn dến năng suất lao động thấp không đáp ứng được yêu cầu cong việc. Nhưng cũng có không ít lao động SVTH: Nguyễn Thị Diệp 46
58. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành có tay nghề cao nhưng vì lý do cá nhân hay sự thu hút và gìn giữ lao động chưa hiệu quả. Đa số công nhân trong Công ty còn rất trẻ, tuổi đời trung bình khoảng 20 – 28 tuổi là một điều kiện thuận lợi bởi khả năng tiếp thu khoa học kỹ thuật công nghệ cao một cách nhanh nhạy và sáng tạo. - Việc Công ty sử dụng nhiều lao động nữ cũng có mặt thuận lợi và khó khăn riêng. Thuận lợi là nhận được ưu đãi, hỗ trợ của Nhà nước. Bên cạnh đó doanh nghiệp gặp phải khó khăn khi sử dụng nhiều lao động nữ như tăng chi phí chi trả cho chế độ thai sản, thời gian ngừng việc khi lao động nữ nghỉ theo chế độ cho con bú, thời gian làm việc bị hạn chế, dễ mất lao động nữ do lâp gia đình Ngoài ra các chế độ lao động đối với lao động nữ thường cao hơn và được ưu tiên nhiều so với lao động nam. Một điều đáng chú ý nữa là lực lượng lao động là từ các huyện trong địa bàn tỉnh, nên việc bố trí sắp xếp, quản lý của họ gặp khó khăn.  Về độ tuổi: Từ 20 đến 30 tuổi: Thấy rằng số lượng nhân viên ở độ tuổi này trong Công ty ngày càng tăng dần. Điều này là dễ giải thích bởi để đáp ứng nhu cầu công việc, đòi hỏi phải có một lực lượng nhân viên trẻ, nhiệt huyết dồi dào và nhanh chóng bắt kịp với xu thế thời đại. Từ 30 đến 45 tuổi: số lượng nhân viên ở độ tuổi này có biến động nhẹ, tỉ lệ tăng nhẹ qua các năm. Trên 45 tuổi: tỉ lệ nhân viên ở độ tuổi này biến động không đều, tuy nhiên tăng giảm cũng chỉ ở mức độ nhẹ. Hầu hết nhân viên ở độ tuổi này thường là nhân viên đã làm và gắn bó với Công ty lâu năm, Công ty không tuyển thêm người mới ở độ tuổi này. NhưTrường vậy thấy rằng, từĐạinăm 2015 học đến năm Kinh 2017, tổng tế số côngHuế nhân viên của Công ty tăng dần và tăng theo hướng rất tích cực, số công nhân viên trẻ, trình độ cao tăng dần, phù hợp với đặc thù kinh doanh của Công ty. Lực lượng lao động trẻ dồi dào, tập trung vào độ tuổi từ 31 – 40 tuổi đay là độ tuổi chín muồi của người công nhân, họ đã tích lỹ được kinh nghiệm, sức khỏe còn tốt đay là điều kiện rất tốt để Công ty nâng cao năng suất lao động. SVTH: Nguyễn Thị Diệp 47
59. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành Mặt khác, với nhu cầu mở rộng thêm chuyền may mới nhưng số lượng lao động để phân bổ vào chuyền mới chưa đầy đủ, vì vậy, hoạt động sản xuất của các chuyền mới đang dán đoạn. Nguyên nhân chủ yếu là do Công ty chưa có kế hoạch tuyển dụng lao động rõ ràng, việc người lao động biết đến thông tin tuyển dụng từ Công ty chưa phổ biến. Bên cạnh đó, Công ty thành lập chuyền may mới vào khoảng thời gian chưa hợp lý, đó là vào dịp đầu năm. Thời gian này lượng công nhân cũ ở Công ty nghỉ việc khá nhiều do người lao động vừa mới được nhận một khoản tiền lương và thưởng Tết nguyên đán. Do vậy, lao động mới được tuyển dụng sẽ được bổ sung vào các vị trí mà công nhân cũ đã nghỉ việc. Các chuyền cũ có năng suất lao động cao hơn chuyền mới, mà lao động chủ yếu ở chuyền này là công nhân mới, phần lớn có tay nghề chưa cao. Vì vây, Công ty mở rộng sản xuất kinh doanh thì phải lên kế hoạch rõ ràng, cụ thể về kế hoạch tuyển dụng lao động trong ngắn hạn cũng dài hạn để đạt năng suất lao động cao nhất. Do đặc thù về tính chất công việc trong ngành may và sự mở rộng quy mô sản xuất của Tổng Công ty mà lực lượng lao động trong Công ty đa phần là lao động trẻ, dưới 30 tuổi hay chiếm gần 70% tổng số lao động. Lực lượng lao động này là lực lượng lao động lòng cốt của Công ty, tiếp thu nhanh và có tính sáng tạo trong sản xuất. Trong đó lao động từ 25 - 30 tuổi chiếm tỷ lệ cao nhất, luôn ở mức trên 35%. Lao động trên 30 tuổi chiến 30% tổng số lao động của Công ty, đây là lực lượng lao động giàu kinh nghiệm, có thâm niên gắn bó lâu dài với Công ty, thể hiện thế mạnh của Công ty trong việc giữ chân người lao động. Bên cạnh đội ngũ lao động trẻ năng động nhiệt huyết, giàu kinh nghiệm và sự sáng tạo, cùng với đội ngũ kĩ thuật viên, thợ tay nghề cao, Công ty CP may MAKL còn có hTrườngệ thống máy móc thiĐạiết bị chuyên học dụng Kinh cho việc sả n tếgia côngHuế may hàng xuất khẩu luôn đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Công ty CP may MA - KL có đội ngũ công nhân lành nghề, có những công nhân may từ lúc Công ty may Nghệ An hoạt động đến nay được 23 năm có tay nghề cao, nhân viên có trình độ và nghiệp vụ. Công ty thường xuyên mở lớp nâng cao tay nghề, trình độ cho công nhân viên, đào tạo công nhân mới. Đồng thời đưa ra nhiều chính sách hấp dẫn để thu hút lao động giỏi. SVTH: Nguyễn Thị Diệp 48