›

Khóa luận Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư - Dệt may Thiên An Phát

pdf 132 trang thiennha21 21/04/2022 8151
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư - Dệt may Thiên An Phát", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfkhoa_luan_hoan_thien_cong_tac_quan_tri_nguon_nhan_luc_tai_co.pdf

Nội dung text: Khóa luận Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư - Dệt may Thiên An Phát

  1. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ – DỆT MAY THIÊN AN PHÁT TRẦN THỊ MINH THI Trường Đại học Kinh tế Huế Khóa học: 2016 - 2020
  2. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ – DỆT MAY THIÊN AN PHÁT Sinh viên thực hiện: Giáo viên hướng dẫn: Trần Thị Minh Thi PGS.TS. Nguyễn Thị Minh Hòa K50B Quản trị kinh doanh Niên khóa: 2016-2020 Trường Đại học Kinh tế Huế Huế, tháng 12 năm 2019
  3. Lời Cảm Ơn Để hoàn thành khóa luận này, lời đầu tiên em xin chân thành cảm ơn quý Thầy cô khoa Quản trị kinh doanh đã tận tình dạy bảo và truyền đạt những kiến thức quý báu cho em trong suốt 4 năm học qua. Đặc biệt, em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất đến PGS.TS. Nguyễn Thị Minh Hòa, người đã trực tiếp hướng dẫn, giải đáp những thắc mắc cho em trong suốt thời gian thực hiện khóa luận. Đồng thời, trong thời gian thực tập tại CTCP Đầu tư Dệt may Thiên An Phát, em cũng được quý anh chị phòng Nhân sự chỉ bảo tận tình, tạo mọi điều kiện thuận lợi và cung cấp những thông tin cần thiết giúp em hoàn thành bài khóa luận của mình. Em xin trân trọng gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban lãnh đạo Công ty cũng như quý anh chị trong phòng Nhân sự, phòng kế toán cùng một số phòng ban khác đã giúp đỡ em trong suốt thời gian thực tập vừa qua. Cuối cùng, em xin được gửi lời cảm ơn đến những người thân trong gia đình và bạn bè đã động viên, giúp đỡ em rất nhiều trong thời gian thực hiện khóa luận tốt nghiệp. Mặc dù đã cố gắng nỗ lực hết mình trong việc thực hiện đề tài, tuy nhiên không thể tránh khỏi những thiếu sót, hạn chế. Em rất mong nhận được sự góp ý và giúp đỡ của quý Thầy cô để bài khóa luận được hoàn thiện hơn. Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn! Huế, tháng 12 năm 2019 Sinh viên Trường Đại học KinhTrần tế Thị Minh Huế Thi i
  4. Khóa luận tốt nghiệp GVGD: PGS.TS. Nguyễn Thị Minh Hòa MỤC LỤC Lời Cảm Ơn i MỤC LỤC i DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT v DANH MỤC BẢNG vi DANH MỤC SƠ ĐỒ viii DANH MỤC BIỂU ĐỒ viii PHẦN I: PHẦN MỞ ĐẦU 1 1 Tính cấp thiết của đề tài 1 2 Mục tiêu nghiên cứu 2 2.1 Mục tiêu chung 2 2.2 Mục tiêu cụ thể 2 3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2 3.1 Đối tượng nghiên cứu 2 3.2 Đối tượng điều tra 2 3.3 Phạm vi nghiên cứu 2 4 Phương pháp nghiên cứu 3 4.1 Phương pháp thu thập thông tin 3 4.2 Phương pháp chọn mẫu 4 4.3 Phương pháp phân tích 4 5 Cấu trúc đề tài nghiên cứu 6 PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 7 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 7 1.1 Tổng quan về nhân lực và quản lý nguồn nhân lực 7 1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực 7 1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 8 Trường1.1.3 Mục tiêu của quảnĐại trị nguồn học nhân lực Kinh tế Huế9 1.1.4 Vai trò của quản lý nguồn nhân lực 10 1.1.5 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực 11 1.1.5.1 Nhóm chức năng thu hút, tuyển chọn và bố trí nhân sự 11 SVTH: Trần Thị Minh Thi i
  5. Khóa luận tốt nghiệp GVGD: PGS.TS. Nguyễn Thị Minh Hòa 1.1.5.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nhân lực 11 1.1.5.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực 12 1.1.5.4 Nhóm chức năng thông tin và dịch vụ về nhân lực 12 1.2 Nội dung chủ yếu của công tác quản trị nguồn nhân lực 12 1.2.1 Hoạch định nhân lực 12 1.2.2 Phân tích công việc 14 1.2.3 Tuyển dụng lao động 16 1.2.3.1 Quá trình tuyển mộ 16 1.2.3.2 Quá trình tuyển chọn 18 1.2.4 Đào tạo và phát triển nhân lực 18 1.2.4.1 Các phương pháp đào tạo 19 1.2.4.2 Trình tự xây dựng chương trình đào tạo 21 1.2.5 Đánh giá kết quả thực hiện công việc 22 1.2.5.1 Mục đích đánh giá kết quả thực hiện công việc 22 1.2.5.2 Trình tự đánh giá kết quả thực hiện công việc 22 1.2.6 Chính sách đãi ngộ nhân sự 23 1.3 Các nghiên cứu liên quan trước đây 24 1.3.1 Một số nghiên cứu trên thế giới 24 1.3.2 Một số nghiên cứu trong nước 25 1.4 Mô hình nghiên cứu đề xuất 26 1.5 Thang đo 28 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ – DỆT MAY THIÊN AN PHÁT 30 2.1 Tổng quan về CTCP đầu tư – dệt may Thiên An Phát 30 2.1.1 Sơ lược quá trình hình thành và phát triển về CTCP đầu tư – dệt may Thiên An Phát 30 2.1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi, trách nhiệm xã hội, triết lý kinh doanh Trườngvà slogan của công tyĐại học Kinh tế Huế31 2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ của CTCP đầu tư – dệt may Thiên An Phát 31 2.1.4 Cơ cấu tổ chức của CTCP Đầu tư – Dệt may Thiên An Phát 32 SVTH: Trần Thị Minh Thi ii
  6. Khóa luận tốt nghiệp GVGD: PGS.TS. Nguyễn Thị Minh Hòa 2.1.5 Tình hình tài sản và nguồn vốn của CTCP Đầu tư Dệt May Thiên An Phát giai đoạn 2016 – 2018 36 2.1.6 Tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của CTCP Đầu tư Dệt May Thiên An Phát giai đoạn 2016 – 2018 38 2.2 Tình hình lao động của CTCP Đầu tư Dệt may Thiên An Phát 42 2.3 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại CTCP Đầu tư Dệt may Thiên An Phát 44 2.3.1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực 44 2.3.2 Phân tích công việc 46 2.3.3 Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực 52 2.3.4 Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty 56 2.3.5 Công tác đánh giá hiệu quả công việc 59 2.3.6 Chính sách đãi ngộ nhân sự của Công ty 61 2.3.6.1 Lương bổng và đãi ngộ 61 2.3.6.2 . Tình hình thu nhập của nhân viên tại Công ty từ 2016 - 2018 66 2.4 Kết quả khảo sát ý kiến của cán bộ công nhân viên về công tác quản trị nguồn nhân lực tại CTCP Đầu tư Dệt may Thiên An Phát 67 2.4.1 Thông tin chung về mẫu điều tra 67 2.4.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha 70 2.4.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA 72 2.4.4 Phân tích tương quan Pearson 75 2.4.5 Phân tích hồi quy 76 2.4.5.1 Phân tích hồi quy để xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến đánh giá về công tác quản trị nguồn nhân lực 76 2.4.5.2 Đánh giá mức độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính bội 76 2.4.5.3 Kiểm định các khiếm khuyết của mô hình hồi quy tuyến tính bội 78 2.4.5.4 Kết quả kiểm định giả thuyết 80 Trường2.4.6 Đánh giá chung Đại của cán bộ,học công nhân viên,Kinh người lao động tế về công Huế tác quản trị NNL 82 2.4.6.1 Đánh giá về Công tác tuyển dụng 82 2.4.6.2 Đánh giá về Công tác đào tạo và thăng tiến 83 SVTH: Trần Thị Minh Thi iii
  7. Khóa luận tốt nghiệp GVGD: PGS.TS. Nguyễn Thị Minh Hòa 2.4.6.3 Đánh giá về công tác lương thưởng và phúc lợi đãi ngộ 84 2.4.6.4 Đánh giá về Môi trường, điều kiện làm việc 85 2.4.6.5 Đánh giá về Công tác đánh giá nhân viên 87 2.4.6.6 Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực 88 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CTCP ĐẦU TƯ DỆT MAY THIÊN AN PHÁT 89 3.1 Định hướng phát triển của Công ty 89 3.2 Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực 90 3.2.1 Giải pháp về vấn đề hoạch định nhân lực 90 3.2.2 Giải pháp về phân tích công việc 90 3.2.3 Giải pháp về công tác tuyển dụng 91 3.2.4 Giải pháp về công tác lương thưởng và phúc lợi đãi ngộ 92 3.2.5 Giải pháp về công tác đào tạo và thăng tiến 93 3.2.6 Giải pháp về môi trường và điều kiện làm việc 94 3.2.7 Giải pháp về công tác đánh giá nhân viên 94 3.3 Hạn chế của đề tài 95 PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 96 1 Kết luận 96 2 Kiến nghị 97 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 98 PHỤ LỤC 100 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trần Thị Minh Thi iv
  8. Khóa luận tốt nghiệp GVGD: PGS.TS. Nguyễn Thị Minh Hòa DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT CTCP : Công ty cổ phần DN : Doanh nghiệp NNL : Nguồn nhân lực QTNNL : Quản trị nguồn nhân lực SXKD : Sản xuất kinh doanh TGĐ : Tổng giám đốc CBCNV : Cán bộ công nhân viên NLĐ : Người lao động CTTD : Công tác tuyển dụng CTDT : Công tác đào tạo, thăng tiến CTLT : Công tác lương thưởng và phúc lợi đãi ngộ CTDG : Công tác đánh giá nhân viên MTLV Môi trường và điều kiện làm việc DG : Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực BHYT : Bảo hiểm y tế BHXH : Bảo hiểm xã hội BHTN : Bảo hiểm thất nghiệp Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trần Thị Minh Thi v
  9. Khóa luận tốt nghiệp GVGD: PGS.TS. Nguyễn Thị Minh Hòa DANH MỤC BẢNG Bảng 1 : Bảng phân phối chọn mẫu dự kiến thu được 4 Bảng 2: THANG ĐO HIỆU CHỈNH 28 Bảng 3: Tình hình tài sản và nguồn vốn qua 3 năm 2016 -2018 36 Bảng 4: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty 39 Bảng 5: Tình hình cơ cấu lao động Công ty giai đoạn 2016 – 2018 42 Bảng 6: Hoạch định nguồn nhân lực CTCP Đầu tư dệt may Thiên An Phát 45 Bảng 7: Bảng phân tích công việc các vị trí trong Công ty Thiên An Phát 47 Bảng 8: Đối tượng và các hình thức đào tạo lao động giai đoạn 2016 – 2018 58 Bảng 9: Bảng xếp loại nhân viên khối phòng ban trong giai đoạn 2016-2018 60 Bảng 10: BÁO CÁO TRÍCH NỘP BẢO HIỂM XÃ HỘI 65 Bảng 11: Thu nhập bình quân của nhân viên giai đoạn 2016 – 2018 66 Bảng 12: Đặc điểm và quy mô mẫu nghiên cứu 67 Bảng 13: Đánh giá độ tin cậy của thang đo trước khi tiến hành kiểm định 71 Bảng 14: Kết quả phân tích hệ số Cronbach’s Alpha cho biến “Đánh giá chung về công tác QTNNL” 72 Bảng 15: Kiểm định KMO và Bartlett cho nhóm biến độc lập 72 Bảng 16: Kết quả phân tích nhân tố EFA 73 Bảng 17: Kết quả phân tích EFA cho biến phụ thuộc “Đánh giá chung về công tác QTNNL” 74 Bảng 18: Kiểm định KMO và Bartlett’s Test cho biến “Đánh giá chung về công tác QTNNL” 74 Bảng 19: Kết quả kiểm định Pearson về mối tương quan giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc trong mô hình nghiên cứu 75 Bảng 20: Thống kê phân tích hệ số hồi quy (Model summary) 77 Bảng 21: Kết quả kiểm định ANOVA 77 TrườngBảng 22: Kết quả mô hìnhĐại hồi quy cáchọc yếu tố ảnh hKinhưởng đến “DG” tế Huế78 Bảng 23: Tóm tắt kết quả kiểm định các giả thuyết 81 Bảng 24: Đánh giá của NLĐ về “Công tác tuyển dụng” 82 Bảng 25: Đánh giá của NLĐ về “Công tác đào tạo và thăng tiến” 83 Bảng 26: Đánh giá của NLĐ về “Công tác lương thưởng và phúc lợi đãi ngộ” 84 SVTH: Trần Thị Minh Thi vi
  10. Khóa luận tốt nghiệp GVGD: PGS.TS. Nguyễn Thị Minh Hòa Bảng 27: Đánh giá của NLĐ về “Môi trường, điều kiện làm việc” 85 Bảng 28: Đánh giá của NLĐ về “Công tác đánh giá nhân viên” 87 Bảng 29: Đánh giá của NLĐ về “Công tác quản trị nguồn nhân lực” 88 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trần Thị Minh Thi vii
  11. Khóa luận tốt nghiệp GVGD: PGS.TS. Nguyễn Thị Minh Hòa DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 1:Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực 13 Sơ đồ 2: Mô hình nghiên cứu đề xuất 27 DANH MỤC BIỂU ĐỒ Biểu đồ 1: Tình hình tuyển dụng lao động giai đoạn từ 2016 – 2018 55 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trần Thị Minh Thi viii
  12. Khóa luận tốt nghiệp GVGD: PGS.TS. Nguyễn Thị Minh Hòa PHẦN I: PHẦN MỞ ĐẦU 1 Tính cấp thiết của đề tài Trong quá trình hội nhập, hợp tác với các quốc gia trên thế giới, nền kinh tế Việt Nam bên cạnh việc gặt hái được những thành tựu thì cũng phải đối mặt với sức ép cạnh tranh ngày càng gay gắt, thiếu lành mạnh. Đối với ngành dệt may cũng vậy, là ngành công nghiệp nhẹ đang chiếm một vị trí quan trọng trong tiến trình công nghiệp hóa – hiện đại hóa đất nước cũng gặp phải những khó khăn, thách thức trong quá trình hoạt động. Do vậy có thể hiểu bất kì một doanh nghiệp hay tổ chức nào muốn kinh doanh, cạnh tranh trên thị trường thì đòi hỏi bản thân mỗi doanh nghiệp phải lựa chọn cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp và hiệu quả nhất. Bên cạnh đó ngoài việc phát triển về công nghệ thì con người là yếu tố mà mỗi doanh nghiệp cần quan tâm và chú trọng phát triển, vì con người vẫn là nhân tố chính yếu, quyết định đến hiệu quả kinh doanh mỗi doanh nghiệp . Dựa trên số liệu thống kê của Sở Công Thương Thừa Thiên Huế tính đến năm 2018 cho biết: “Toàn tỉnh Thừa Thiên Huế hiện có 50 doanh nghiệp dệt may đang hoạt động với hơn 20.000 lao động”. Qua đó cho thấy con người đóng vai trò to lớn cho sự thành công và phát triển của các doanh nghiệp Dệt may, con người không đơn thuần chỉ là một yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh mà còn là nguồn lực không thể thiếu, là nguồn tài sản quý báu của tổ chức, doanh nghiệp. Vấn đề đặt ra cho mỗi doanh nghiệp là làm thế nào để có thể phát huy hiệu quả vai trò nguồn nhân lực nhằm đạt được mục đích của tổ chức, đồng thời biết cách phối hợp hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa doanh nghiệp và người lao động. Do vậy, quản trị nhân lực luôn là vấn đề quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp hiện nay để nâng cao năng lực cạnh tranh. Công ty Cổ phần Đầu tư Dệt May Thiên An Phát được thành lập năm 2008, chuyên sản xuất, kinh doanh, xuất nhập khẩu các mặt hàng may mặc. Công ty có 3 Trườngnhà máy thành viên v ớiĐại gần 2000 cán học bộ công nhân Kinh lao động. Với sốtế lượng Huếcán bộ công nhân viên lớn như vậy đòi hỏi Ban lãnh đạo Công ty phải có Công tác quản trị nguồn nhân lực hiệu quả thì mới có thể thu hút và duy trì đội ngũ lao động có tay nghề, trình độ cao gắn bó với doanh nghiệp. Tuy nhiên, trong quá trình thực tập tại Công ty, tác giả nhận thấy công tác đánh giá nhân viên hay các chương trình đào tạo SVTH: Trần Thị Minh Thi 1
  13. Khóa luận tốt nghiệp GVGD: PGS.TS. Nguyễn Thị Minh Hòa vẫn còn mang tính chủ quan, chưa được chú trọng dẫn đến hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực chưa cao. Chính vì vậy với mong muốn góp phần giải quyết phần nào những hạn chế, khó khăn trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty nên tác giả đã quyết định lựa chọn đề tài “ Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư – Dệt may Thiên An Phát” làm đề tài tốt nghiệp của mình. 2 Mục tiêu nghiên cứu 2.1 Mục tiêu chung Trên cơ sở đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty. Từ đó, đề xuất giải pháp phù hợp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư – Dệt may Thiên An Phát. 2.2 Mục tiêu cụ thể  Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.  Phân tích, đánh giá thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư – Dệt may Thiên An Phát những năm qua.  Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư – Dệt may Thiên An Phát trong thời gian tới. 3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1 Đối tượng nghiên cứu Các vấn đề liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư – Dệt may Thiên An Phát. 3.2 Đối tượng điều tra Người lao động đang làm việc tại Công ty Cổ phần Đầu tư Dệt may Thiên An Phát. 3.3 Phạm vi nghiên cứu Trường Phạm vi không giĐạian: công tác học quản trị nguồn Kinh nhân lực tại Công tế ty CổHuế phần Đầu tư – Dệt may Thiên An Phát.  Phạm vi thời gian: Nghiên cứu thực trạng nguồn nhân lực, công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty qua các năm từ 2016 – 2018 và đưa ra các biện pháp SVTH: Trần Thị Minh Thi 2
  14. Khóa luận tốt nghiệp GVGD: PGS.TS. Nguyễn Thị Minh Hòa nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư – Dệt may Thiên An Phát trong thời gian tới.  Phạm vi về nội dung: đề tài tập trung phân tích, đánh giá thực trạng của công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty. Từ đó, đề xuất giải pháp phù hợp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại CTCP Đầu tư Dệt may Thiên An Phát. 4 Phương pháp nghiên cứu 4.1 Phương pháp thu thập thông tin  Dữ liệu thứ cấp: Các dữ liệu thứ cấp bao gồm các tài liệu về báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, lao động, dữ liệu liên quan đến nguồn nhân lực của Công ty Thiên An Phát trong các năm 2016 – 2018. Ngoài ra, đề tài này còn tham khảo các công trình nghiên cứu, bài báo, tạp chí, internet và các đề tài liên quan đến nội dung nghiên cứu.  Dữ liệu sơ cấp: Được thu thập thông qua phương pháp điều tra phỏng vấn những người lao động đang làm việc tại Công ty về những vấn đề liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực bằng các phiếu khảo sát. Nội dung điều tra được cụ thể hóa thành những câu hỏi và phương án trả lời trong phiếu điều tra theo 5 cấp độ khác nhau của thang đo Likert 5 điểm với : 1- Hoàn toàn không đồng ý; 2- Không đồng ý; 3-Trung lập; 4- Đồng ý; 5- Hoàn toàn đồng ý. Dữ liệu sau khi thu thập sẽ được xử lý thông qua phần mềm SPSS.  Xác định kích thước mẫu: Theo nghiên cứu của (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005) để tiến hành phân tích nhân tố EFA thì cỡ mẫu tối thiểu gấp 5 lần số biến trong phân tích nhân tố. Như vậy với 23 biến quan sát thì tối thiểu phải có 115 mẫu điều tra. TrườngTuy nhiên để đảm bảo Đạiđộ chính xác học cũng như loKinhại trừ các bảng hỏitế sau điHuếều tra không đủ chất lượng thì tác giả quyết định điều tra 130 mẫu là những người lao động đang làm việc tại CTCP Đầu tư dệt may Thiên An Phát. Và kết quả tác giả thu về 130 mẫu đáp ứng đủ yêu cầu để sử dụng cho mục đích nghiên cứu này. SVTH: Trần Thị Minh Thi 3
  15. Khóa luận tốt nghiệp GVGD: PGS.TS. Nguyễn Thị Minh Hòa 4.2 Phương pháp chọn mẫu Dựa trên cơ sở dữ liệu được cung cấp về danh sách tổng thể nhân viên của CTCP Đầu tư Dệt may Thiên An Phát đến cuối năm 2018 có 1983 nhân viên. Tuy nhiên do điều kiện thời gian và khả năng điều tra nên tác giả trừ đi ban giám đốc Công ty, nhà máy là 8 người, cùng với đó số lao động nhà máy bao bì chiếm tỷ trọng nhỏ nên tác giả không tiến hành khảo sát nhà máy bao bì (68 người) nên tổng thể nghiên cứu còn lại 1907 người phân theo các bộ phận. Với mẫu nghiên cứu là 130 nhân viên, số lượng mẫu được chia vào các bộ phận: công nhân gián tiếp (phòng nhân sự, phòng kế hoạch thị trường, phòng tài chính kế toán, phòng kỹ thuật), công nhân trực tiếp (công nhân may, cắt, thêu, hoàn thành, QA-QC, ). Từ đó tác giả lựa chọn phương pháp chọn mẫu: Kết hợp chọn mẫu phân tầng tỷ lệ và chọn mẫu ngẫu nhiên.  Chọn mẫu phân tầng: các nhân viên của Công ty được phân chia vào các phòng ban, bộ phận khác nhau. Mẫu nghiên cứu được lựa chọn có tỷ lệ các loại nhân viên theo tiêu chí này tương ứng với tỷ lệ của tổng thể.  Chọn mẫu ngẫu nhiên: trong mỗi nhóm nhân viên, ta lựa chọn ngẫu nhiên các nhân viên sao cho đủ số lượng tương ứng với tỷ lệ của mẫu. Bảng 1 : Bảng phân phối chọn mẫu dự kiến thu được STT Bộ phận Số nhân viên Tỷ lệ (%) Quy mô mẫu 1 Phòng Tài chính kế toán 12 0,63 1 2 Phòng Kế hoạch thị trường 50 2,62 3 3 Phòng Nhân sự 37 1,94 3 4 Phòng Kỹ thuật 28 1,47 2 5 Nhà máy NM1 857 44,94 58 NM2 923 48,40 63 TrườngTổng Đại học1907 Kinh100 tế 130Huế (Nguồn: Tác giả phân tích) 4.3 Phương pháp phân tích Một số phương pháp để xử lý số liệu:  Phương pháp so sánh, phương pháp phân tích và tổng hợp. SVTH: Trần Thị Minh Thi 4
  16. Khóa luận tốt nghiệp GVGD: PGS.TS. Nguyễn Thị Minh Hòa  Thống kê mô tả  Kiểm định độ tin cậy của thang đo Cronbach’s Alpha Phương pháp này dùng để loại bỏ và hạn chế những biến không phù hợp trong nghiên cứu và đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s alpha và hệ số tương quan biến tổng. - Những biến có hệ số tương quan < 0.3 sẽ bị loại - 0.8 ≤ Cronbach’s alpha ≤ 1: thang đo được đánh giá tốt - 0.7 ≤ Cronbach’s alpha < 0.8: thang đo sử dụng được - 0.6 ≤ Cronbach’s alpha < 0.7: sử dụng được nếu khái niệm đo lường là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu (Nunnally, 1978; Peterson, 1994; Slater, 1995), trích theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005).  Phương pháp phân tích nhân tố EFA: Dùng để rút gọn một tập gồm nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến ít hơn để chúng có ý nghĩa nhưng vẫn chứa đựng hầu hết nội dung thông tin của tập ban đầu. (Hair & ctg, 1998) Điều kiện dùng để phân tích nhân tố : - KMO ≥ 0.5, Kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê (Sig ≤ 0.05) - Tổng phương sai trích ≥ 50% - Factor loading lớn nhất của mỗi Item phải ≥ 0.5 (Hair & ctg, 1998) - Phương pháp trích Principal Component, phép xoay Varimax - Giá trị Eigenvalues ≥ 1 Trường Phương pháp phân Đại tích hồi quy học tương quan Kinh tế Huế  Kiểm định Anova  Kiểm định One – Sample T- Test SVTH: Trần Thị Minh Thi 5
  17. Khóa luận tốt nghiệp GVGD: PGS.TS. Nguyễn Thị Minh Hòa Tác giả lựa chọn sử dụng kiểm định này là vì muốn kiểm định các giá trị của thang đo các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại CTCP Đầu tư dệt may Thiên An Phát. Từ đó rút ra các yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến công tác quản trị nguồn nhân lực và đề ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại CTCP Đầu tư – Dệt may Thiên An Phát.  Phương pháp xử lý số liệu : dữ liệu được xử lý bằng phần mềm SPSS 20. 5 Cấu trúc đề tài nghiên cứu Phần I: ĐẶT VẤN ĐỀ Phần II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Đầu tư - Dệt may Thiên An Phát . Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư - Dệt may Thiên An Phát. Phần III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trần Thị Minh Thi 6
  18. Khóa luận tốt nghiệp GVGD: PGS.TS. Nguyễn Thị Minh Hòa PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Tổng quan về nhân lực và quản lý nguồn nhân lực 1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực Trong thời kì hội nhập kinh tế hiện nay, con người là yếu tố không thể thiếu đối với mỗi doanh nghiệp, nó đóng vai trò vô cùng quan trọng. Hiện nay, có nhiều định nghĩa khác nhau về nguồn nhân lực và mỗi định nghĩa đều tồn tại một số ưu, nhược điểm riêng, do đó tác giả đã chọn một số định nghĩa về nguồn nhân lực như sau: Theo định nghĩa của Liên hợp quốc (2000): “Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế, hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế-xã hội trong một cộng đồng” Theo giáo sư David Begg (2007) thì: “Nguồn nhân lực là toàn bộ quá trình chuyên môn mà con người tích luỹ được, nó được đánh giá cao vì tiềm năng đem lại thu nhập trong tương lai. Cũng giống như nguồn lực vật chất, nguồn nhân lực là kết quả đầu tư trong quá khứ với mục đích đem lại thu nhập trong tương lai” Quan điểm của GS.TS Phạm Minh Hạc (2001) cho rằng: “Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hoặc một địa phương, tức nguồn lao động được chuẩn bị (ở các mức độ khác nhau) sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó, tức là những người lao động có kỹ năng (hay khả năng nói chung), bằng con đường đáp ứng được yêu cầu của cơ chế chuyển đổi cơ cấu lao động, cơ cấu kinh tế theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa”. Theo TS. Nguyễn Hữu Dũng (2002) thì xem xét nguồn nhân lực dưới hai góc độ là “năng lực xã hội và tính năng động xã hội”. Ở góc độ thứ nhất, nguồn nhân Trườnglực là nguồn cung cấp sứcĐại lao động chohọc xã hội, là Kinhbộ phận quan trọng tế nhất củaHuế dân số, có khả năng tạo ra giá trị vật chất và tinh thần cho xã hội.Và nếu xem xét nguồn nhân lực dưới dạng tiềm năng thì sẽ giúp định hướng phát triển nguồn nhân lực nhằm đảm bảo nâng cao năng lực xã hội của nguồn nhân lực thông qua giáo dục SVTH: Trần Thị Minh Thi 7
  19. Khóa luận tốt nghiệp GVGD: PGS.TS. Nguyễn Thị Minh Hòa đào tạo, chăm sóc sức khoẻ. Tuy nhiên nếu chỉ xét NNL ở dạng tiềm năng thì chưa đủ. Muốn phát huy tiềm năng đó, phải chuyển NNL sang trạng thái động thành vốn nhân lực, tức là nâng cao tính năng động xã hội của con người thông qua các chính sách, thể chế và giải phóng triệt để tiềm năng con người. Với tiềm năng vô tận của con người, nếu được tự do phát triển, tự do sáng tạo và cống hiến, được trả đúng giá trị lao động thì tiềm năng vô tận đó sẽ phát huy trở thành nguồn vốn vô cùng to lớn” Vì vậy, thông qua việc tổng hợp các khái niệm về nguồn nhân lực, thì ta có thể hiểu khái niệm về NNL trong đề tài như sau: Nguồn nhân lực là tổng thể số lượng và chất lượng con người với tổng hoà các tiêu chí về trí lực, thể lực và những phẩm chất đạo đức - tinh thần tạo nên năng lực mà bản thân con người và xã hội đã, đang và sẽ huy động vào quá trình lao động sáng tạo vì sự phát triển và tiến bộ xã hội. 1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực Có nhiều cách hiểu về quản trị nguồn nhân lực, các khái niệm về quản lý NNL có thể được trình bày theo nhiều góc độ khác nhau như sau: Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản lý tổ chức thì quản trị NNL bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức (Hà Văn Hội, 2007, trang 4) Đi sâu vào chính nội dung hoạt động của quản trị nhân lực thì “Quản trị nhân lực là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng như cung cấp các tiện nghi cho người lao động trong các tổ chức” (Hà Văn Hội, 2007, trang 4) Dù ở góc độ nào thì quản trị nguồn nhân lực vẫn là hoạt động của tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng. TrườngTheo quan điểm của TS Đại Trần Kim Dunghọc(2008) cho Kinh rằng “quản trị NNLtế là hệHuế thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên”. SVTH: Trần Thị Minh Thi 8
  20. Khóa luận tốt nghiệp GVGD: PGS.TS. Nguyễn Thị Minh Hòa Theo quan điểm của Hà Văn Hội (2007) thì ngày nay khái niệm hiện đại về quản trị nguồn nhân lực được hiểu như sau: “Quản trị NNL là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được những mục tiêu của cá nhân”. Như vậy, để quản trị tốt nhân lực đó là một công việc phức tạp, bởi vì nó ảnh hưởng đến nhiều khía cạnh liên quan đến con người cụ thể với những hoàn cảnh, nguyện vọng và sở thích khác nhau. Quản trị NNL rất quan trọng đối với quá trình hoạt động và phát triển của DN, bởi vì con người bao giờ cũng là yếu tố quan trọng nhất. Với quan niệm trên thì giáo sư Felis.Migro cho rằng: “quản trị nhân lực chính là nghệ thuật chọn lựa nhân viên mới và sử dụng nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng của mỗi người đều đạt tới mức tối đa có thể”. 1.1.3 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực Quản trị NNL tập trung nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô nhắm tới các mục tiêu cơ bản sau: Sử dụng có hiệu quả NNL nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp (Trần Kim Dung, 2006) Ngoài việc đảm bảo đủ số lượng người lao động với mức trình độ và kỹ năng phù hợp thì cần phải biết cách bố trí họ vào đúng công việc, đúng thời điểm để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, quản lý NNL giúp cho các doanh nghiệp khai thác được khả năng tiềm tàng của từng cá nhân nhân viên, góp phần nâng cao năng suất lao động, chú trọng giải quyết hài hòa các mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động. TrườngNhư vậy, ngoài Đạicác mục tiêu họcchung trên, hoạtKinhđộng quản trị nhântế lực Huế còn là phương tiện để thực hiện các mục tiêu cá nhân. Thông qua hoạt động quản trị nhân lực, nhà quản trị có khả năng giúp cho NLĐ thực hiện được các mục tiêu của cá nhân về việc làm, sự thăng tiến, lợi ích cho sự phát triển bản thân, SVTH: Trần Thị Minh Thi 9
  21. Khóa luận tốt nghiệp GVGD: PGS.TS. Nguyễn Thị Minh Hòa 1.1.4 Vai trò của quản lý nguồn nhân lực Bất kỳ một doanh nghiệp nào hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh thì NNL đóng vai trò cực kỳ quan trọng, con người được coi như tài sản lớn nhất và có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Nếu không có những con người làm việc hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến các mục tiêu của mình. Chính vì vậy việc quản trị NNL có tầm quan trọng ngày càng tăng, nhất là trong thời đại ngày nay, bởi các lý do sau: “Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường. Do đó, các DN muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định” (Hà Văn Hội, 2007, trang 6) “Sự tiến bộ khoa học kỹ thuật đi cùng với sự phát triển cuả nền kinh tế “mở” buộc các nhà quản trị của doanh nghiệp phải tìm cách để điều chỉnh và thích ứng kịp thời. Do đó, việc thực hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho các cá nhân trong doanh nghiệp là vấn đề quan tâm hàng đầu của mỗi doanh nghiệp” (Hà Văn Hội, 2007, trang 6) Thông qua quá trình nghiên cứu quản trị NNL sẽ giúp cho các nhà quản trị học được cách giao tiếp với người khác, biết cách tìm ra ngôn ngữ chung giữa nhân viên với mình và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác cũng như biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc hơn. Đồng thời, tránh được các sai lầm trong quá trình tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân nhằm góp phần nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác của tổ chức. Như vậy ta có thể hiểu quản trị NNL đóng vai trò trung tâm trong quá trình Trườngđiều hành hoạt động sảnĐại xuất kinh doanhhọc nói chung Kinh của các doanh nghiệp,tế nóHuếgiúp DN có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò của con người: Bởi lẽ con người chính là yếu tố cấu thành doanh nghiệp; bản thân con người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định đến sự SVTH: Trần Thị Minh Thi 10
  22. Khóa luận tốt nghiệp GVGD: PGS.TS. Nguyễn Thị Minh Hòa thắng bại của doanh nghiệp. Chính vì vai trò quan trọng của con người nên quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp. 1.1.5 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực Các hoạt động chính liên quan đến quản trị NNL bao gồm nhiều vấn đề về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt hiệu quả cao cho cả tổ chức và nhân viên. Với cách tiếp cận nhiều hoạt động đa dạng, phong phú sẽ cho ta nhiều chức năng khác nhau. Tuy nhiên, có thể chia các hoạt động chính của quản trị NNL tập trung vào 4 lĩnh vực sau: 1.1.5.1 Nhóm chức năng thu hút, tuyển chọn và bố trí nhân sự Nhóm chức năng này chú trọng tới các vấn đề đảm bảo có đủ số lượng người lao động với trình độ, kỹ năng và các phẩm chất phù hợp với yêu cầu công việc và bố trí họ vào đúng vị trí công việc để đạt được hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng người vào đúng việc, trước hết doanh nghiệp cần phải căn cứ vào kế hoạch SXKD và thực trạng sử dụng nhân viên trong DN nhằm xác định được công việc nào cần tuyển thêm người. Thực hiện phân tích công việc sẽ cho DN biết cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu đặt ra đối với nhân viên về các kĩ năng, trình độ như thế nào. Đồng thời việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như: trắc nghiệm, phỏng vấn, sẽ giúp DN chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó, nhóm chức năng này thường có các hoạt động: Dự báo và hoạch định nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, tuyển dụng, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu trữ và xử lý thông tin về nhân lực của doanh nghiệp. 1.1.5.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nhân lực Đối với nhóm chức năng này thì tập trung vào việc nâng cao năng lực của người lao động, đảm bảo cho người lao động có đủ kĩ năng làm việc, trình độ lành nghề để có thể hoàn thành tốt công việc được giao đồng thời tạo điều kiện để NLĐ Trườngđược phát triển tối đa cácĐại năng lực cáhọc nhân. Kinh tế Huế Các doanh nghiệp thường áp dụng các chương trình hướng nghiệp về đào tạo cho nhân viên nhằm xác định được năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên mới làm quen, thích nghi với điều kiện, môi trường công việc. Còn đối với SVTH: Trần Thị Minh Thi 11
  23. Khóa luận tốt nghiệp GVGD: PGS.TS. Nguyễn Thị Minh Hòa nhân viên cũ thì thông qua các chương trình đào tạo sẽ giúp họ nâng cao trình độ chuyên môn, tạo dựng được niềm đam mê, gắn bó với công việc lâu dài hơn. Nhóm chức năng này thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kĩ năng thực hành, bồi dưỡng nâng cao trình độ tay nghề, cập nhật kiến thức quản trị, kĩ thuật, công nghệ cho người lao động và các nhà quản trị. 1.1.5.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực Với nhóm chức năng duy trì thì mục tiêu hướng đến việc ổn định, duy trì và sử dụng có hiệu quả NNL của DN, kích thích và phát triển các mối quan hệ lao động gắn bó lâu dài trong mỗi doanh nghiệp. Các chính sách liên quan đến việc đãi ngộ vật chất (trả công lao động) như chính sách lương bổng, kỉ luật, phúc lợi, phụ cấp, đều có tác dụng tích cực trong việc duy trì và phát triển hiệu quả nguồn nhân lực cho DN. 1.1.5.4 Nhóm chức năng thông tin và dịch vụ về nhân lực (quan hệ lao động) Nhóm chức năng cuối cùng này nhằm cung cấp các thông tin có liên quan đến NLĐ và thực hiện các dịch vụ mang tính phúc lợi cho nhân viên như: chính sách về tiền công, tiền lương, thông tin tuyển dụng, đề bạt, đào tạo, đánh giá kết quả công việc, các thông tin liên quan đến quan hệ lao động hay thông tin về bảo hộ, an toàn lao động, Thực hiện tốt các chức năng này nhằm thỏa mãn sự hài lòng cho nhân viên, đồng thời giúp DN tạo ra bầu không khí thoải mái, góp phần nâng cao hiệu quả công việc. Chức năng này còn bao gồm các dịch vụ có tính phúc lợi cho nhân viên như: chương trình chăm sóc y tế, bảo hiểm, phân chia phúc lợi, Các chương trình như vậy là động lực để nhân viên gắn bó lâu dài với tổ chức. 1.2 Nội dung chủ yếu của công tác quản trị nguồn nhân lực 1.2.1 Hoạch định nhân lực Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu NNL Trườngtrong hiện tại và tươn gĐại lai, đưa ra cáchọc chính sách Kinh và thực hiện các tế chương Huế trình, hoạt động có liên quan tới nhân lực, để bảo đảm cho tổ chức doanh nghiệp luôn có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao. (TS Trần Kim Dung, 2011) SVTH: Trần Thị Minh Thi 12
  24. Khóa luận tốt nghiệp GVGD: PGS.TS. Nguyễn Thị Minh Hòa Hoạch định NNL cũng là cơ sở cho việc thực hiện các hoạt động khác về nhân sự của DN như tuyển dụng, đào tạo và phát triển NNL. Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực thường được tiến hành theo bốn bước như sau: Đề ra Đề ra Thực Kiểm tra nhu cầu các hiện các và đánh và dự chính kế giá báo nhu sách hoạch cầu Sơ đồ 1:Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực (Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân sự - TS. Nguyễn Hữu Thân, 2005) Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu Để đáp ứng được nhu cầu sản xuất, khi dự báo các DN cần phải quan tâm tới các yếu tố sau: Trước tiên, cần phải căn cứ vào số lượng lao động biến động, chất lượng và nhân cách của nhân viên. Bên cạnh đó, các nhà quản trị sẽ dựa vào các yếu tố khác như kế hoạch sản suất, chiến lược của DN để đưa ra quyết định nâng cấp chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ xâm nhập thị trường, những thay đổi về khoa học kỹ thuật và mở rộng sản xuất hay nguồn tài nguyên nhân sự sẵn có của DN. Bước 2: Đề ra các chính sách Sau quá trình DN phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng nhân sự sẵn có của công ty thì bộ phận nhân sự sẽ tiến hành đề xuất một số chính sách, thủ tục và kế hoạch cụ thể. Trưởng bộ phận nhân sự sẽ tùy vào từng trường hợp dư thừa hay thiếu nhân viên để cân nhắc, tính toán lại cho phù hợp với nhu cầu thực tại của Công ty. Cụ thể có các chính sách sau: + Trường hợp cầu nhân lực bằng cung nhân lực: Tổ chức có thể giữ nguyên các chính sách hoặc bố trí, sắp xếp lại nhân lực cho phù hợp với tình hình hiện tại Trườngcủa công ty. Bên cạnh Đạiđó, DN cũng học có thể tuyển Kinhmộ thêm những laotế động Huếtừ bên ngoài để thay thế những người nghỉ việc, về hưu, hoặc thuyên chuyển công việc. + Trường hợp cầu nhân lực nhỏ hơn cung nhân lực (dư thừa nguồn nhân lực): DN cần phải điều chỉnh, đưa ra các tiêu chuẩn cao để lựa chọn những ứng viên SVTH: Trần Thị Minh Thi 13
  25. Khóa luận tốt nghiệp GVGD: PGS.TS. Nguyễn Thị Minh Hòa thật giỏi, đồng thời hạn chế các hoạt động quảng cáo, tuyển mộ và có thể cho những nhân viên làm việc năng suất thấp giảm giờ làm hoặc nghỉ luân phiên. + Trường hợp cầu nhân lực lớn hơn cung nhân lực (thiếu hụt nguồn nhân lực): Với trường hợp này thì tổ chức cần phải điều chỉnh các chính sách tiền lương, tiền thưởng cao hơn để có thể thu hút những nhân tài, nhân viên giỏi từ bên ngoài. Đồng thời DN có thể thuê những lao động theo giờ, bán thời gian, hoặc lao động tạm thời để khắc phục tình trạng thiếu nhân lực trong thời kỳ cao điểm, cần tăng cường các hoạt động quảng cáo, tuyển mộ. Bước 3: Thực hiện các kế hoạch Để đảm bảo số lượng lao động cho DN và sử dụng hiệu quả nguồn lực đó thì ngoài việc tuyển dụng, tinh giảm biên chế, các nhà quản trị cần phối hợp với trưởng các bộ phận liên hệ để thực hiện chương trình và kế hoạch theo nhu cầu như đào tạo và phát triển, đãi ngộ và phúc lợi, Bước 4: Kiểm tra và đánh giá Việc kiểm tra đánh giá trong mỗi giai đoạn nhằm giúp các nhà quản trị kiểm soát xem các kế hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đề ra hay không. Từ đó tiến hành đánh giá các kế hoạch và rút ra kinh nghiệm, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của DN. 1.2.2 Phân tích công việc Theo định nghĩa của TS Trần Kim Dung (2011) về phân tích công việc thì “Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện điều hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc”. Phân tích công việc được coi là một nội dung quan trọng của quản trị nhân sự, nó ảnh hưởng trực tiếp đến các nội dung khác của quản trị nhân sự. Mục đích của việc thực hiện phân tích công việc bao gồm: Trường Nhằm đưa ra cácĐại tiêu chuẩn học cần thiết để tiếnKinh hành tuyển dụng tếnhân Huế sự sao cho việc tuyển dụng nhân sự đạt kết quả cao nhất.  Chuẩn bị nội dung đào tạo và bồi dưỡng trình độ để đáp ứng yêu cầu của công việc. SVTH: Trần Thị Minh Thi 14
  26. Khóa luận tốt nghiệp GVGD: PGS.TS. Nguyễn Thị Minh Hòa  Phân tích công việc làm căn cứ để xây dựng và đánh giá hiệu quả công việc. Ngoài ra nó còn giúp cho việc nghiên cứu và cải thiện điều kiện làm việc.  Cung cấp các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng thực hiện công việc. Dựa vào mục đích của phân tích công việc sẽ tiến hành chuẩn bị các tư liệu và thu thập thông tin phù hợp. Trong đó có hai tài liệu cơ bản cần được xây dựng khi phân tích công việc là bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.  Bản mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, môi trường và điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc. Thông qua bản mô tả công việc sẽ giúp chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc cũng như quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc đó.  Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, các kỹ năng và các đặc điểm cá nhân phù hợp với công việc. Dựa trên bản tiêu chuẩn công việc sẽ giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất. Nếu như doanh nghiệp không biết phân tích công việc sẽ không thể đánh giá chính xác các yêu cầu của công việc dẫn đến không thể tuyển dụng đúng người cũng như không đánh giá đúng năng lực của nhân viên. Vì vậy sẽ làm ảnh hưởng đến hiệu quả công việc. Nội dung và trình tự phân tích công việc của mỗi doanh nghiệp có thể không giống nhau, nhưng về cơ bản thì quá trình phân tích công việc thường được thực hiện thông qua 6 bước sau: (Trần Kim Dung, 2011, trang 73-74) Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất. Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản sẵn có trên cơ sở các tài liệu như: sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng, quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ phận, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ, bản mô tả công việc. TrườngBước 3: Xác đ ịnhĐại các công việchọcđặc trưng quanKinh trọng, những tếđiểm thenHuế chốt để thực hiện phân tích công việc, nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong phân tích công việc, nhất là khi phân tích các công việc tương tự nhau. SVTH: Trần Thị Minh Thi 15
  27. Khóa luận tốt nghiệp GVGD: PGS.TS. Nguyễn Thị Minh Hòa Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin, phân tích công việc. Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập, tùy theo từng loại công việc và khả năng tài chính của DN thì có thể sử dụng một hoặc kết hợp nhiều phương pháp thu thập thông tin như: phỏng vấn, bản câu hỏi hay thiết kế các biểu mẫu ghi chép, Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thông tin: Với những thông tin đã được thu thập để phân tích công việc thì cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy đủ thông qua chính nhân viên đảm nhận công việc đó hoặc cấp trên giám sát thực hiện công việc đó. Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. 1.2.3 Tuyển dụng lao động Trong một DN, công tác tuyển dụng nhân lực được coi là thành công khi tìm được những người thực sự phù hợp với vị trí công việc đang tuyển. Theo quan điểm của Vũ Thùy Dương và Hoàng Văn Hải, (2010) cho rằng “Tuyển dụng nhân lực chính là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân lực để thỏa mãn nhu cầu sử dụng của tổ chức và bổ sung lực lượng lao động cần thiết để thực hiện các mục tiêu của tổ chức”. Quá trình tuyển dụng gồm 2 quá trình: quá trình tuyển mộ và quá trình tuyển chọn, chúng được liên kết chặt chẽ với nhau. 1.2.3.1 Quá trình tuyển mộ “Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức”. (Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2007 trang 93). Đối với nguồn bên trong DN: ứng viên là những nhân viên đang làm việc trong công ty. Họ được giới thiệu từ cán bộ, công nhân trong tổ chức, các thông báo tuyển dụng công khai các chức danh cần tuyển hay cũng có thể được đề bạt dựa trên Trườngthông tin về quá trình làmĐại việc, trình họcđộ, thành tích Kinh cá nhân, tế Huế  Ưu điểm: Khi tuyển nhân lực bên trong công ty thì nhà tuyển dụng đã biết khá rõ về năng lực cũng như phẩm chất của nhân viên, nên sẽ góp phần tiết kiệm được thời gian và chi phí tuyển dụng. SVTH: Trần Thị Minh Thi 16
  28. Khóa luận tốt nghiệp GVGD: PGS.TS. Nguyễn Thị Minh Hòa Bên cạnh đó, vì đã quen thuộc với môi trường công việc nên nhân viên sẽ nắm bắt và thực hiện công việc nhanh hơn. Đồng thời tạo cơ hội thăng tiến, thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm việc tốt hơn, sáng tạo hơn, nhiệt tình và tận tâm, hiệu suất cao hơn  Nhược điểm: Nhân viên có thể làm việc theo khuôn rập, không có tính sáng tạo, thi đua. Bên cạnh đó, nếu công tác tuyển mộ thực hiện không tốt sẽ ảnh hưởng đến tinh thần đoàn kết nội bộ. Với những DN vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử dụng nguồn bên trong nội bộ thì sẽ không thay đổi được chất lượng lao động. Đối với nguồn bên ngoài DN: đây là những ứng viên mới đến xin việc, những người này đến từ các nguồn sau: sinh viên từ các trường đại học, cao đẳng đã tốt nghiệp ra trường, những người đã có kinh nghiệm làm việc, đang trong tình trạng thất nghiệp và tìm kiếm việc làm, thông qua truyền thông, internet, từ những bạn bè, người thân của nhân viên hay các trung tâm môi giới việc làm,  Ưu điểm: Khi tuyển mộ lao động từ nguồn bên ngoài, tổ chức sẽ thu hút được nhiều nhân tài, đặc biệt nếu tuyển được những người có trình độ, được đào tạo chuyên nghiệp thì sẽ giúp công ty giảm được chi phí đào tạo, đem lại nhiều ý tưởng và nâng cao hiệu quả công việc. Ngoài ra vì mỗi người mang một phong cách làm việc khác nhau, do đó sẽ tạo ra phong cách làm việc mới mẻ, giúp phát triển các kĩ năng, kinh nghiệm làm việc cho nhân viên.  Nhược điểm: Hạn chế lớn nhất của công tác tuyển dụng bên ngoài là tốn nhiều thời gian và chi phí cho việc tuyển dụng và thử việc. Việc tuyển nhân viên mới từ nguồn bên ngoài sẽ làm giảm cơ hội thăng tiến cho nhân viên trong tổ chức, có thể gây ra tâm lý bất mãn với một số bộ phận lao động. TrườngBên cạnh đó, vì Đạilà người mới họcđược tuyển từKinh bên ngoài vào nên tế họ ch ưaHuế hiểu sâu sắc, tườm tận từng công việc nên DN mất nhiều thời gian để họ làm quen, thích ứng và hòa nhập với công việc mới, môi trường làm việc mới. SVTH: Trần Thị Minh Thi 17
  29. Khóa luận tốt nghiệp GVGD: PGS.TS. Nguyễn Thị Minh Hòa Điều cuối cùng cũng là điều quan trọng nhất chính là việc lựa chọn được ứng viên phù hợp với công việc. Đây là một công việc khó khăn, nếu việc lựa chọn nhân viên không phù hợp sẽ gây cản trở công việc và ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của những người xung quanh. 1.2.3.2 Quá trình tuyển chọn “Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khái cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ”. (Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2007 trang 105) Quy trình tuyển chọn bao gồm các bước chính sau:  Tiếp nhận hồ sơ  Phỏng vấn sơ bộ  Trắc nghiệm  Phỏng vấn chọn lọc  Xác minh, điều tra  Kiểm tra sức khỏe  Ra quyết định tuyển dụng Quá trình tuyển chọn bao gồm các bước chính như trên, tuy nhiên số lượng các bước có thể thay đổi linh hoạt tùy thuộc vào đặc điểm, mức độ phức tạp của công việc, dựa vào số lượng người ứng tuyển, khả năng tài chính và mức độ tin cậy của thông tin thu được của từng DN. 1.2.4 Đào tạo và phát triển nhân lực Trước tiên ta cần hiểu rằng việc đào tạo và phát triển nhân lực không chỉ là trách nhiệm của riêng phòng nhân sự mà hầu như mọi phòng ban bộ phận trong DN đều phải tham gia vào công việc này. TrườngTheo định nghĩa Đại của Nguyễn học Vân Điềm &Kinh Nguyễn Ngọc Quân, tế(2007 Huế) thì: “Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh”. Thông qua quá trình đào tạo và phát triển, bản thân NLĐ sẽ được tăng thêm sự hiểu biết, tiếp thu nhiều kiến thức cũng như đổi SVTH: Trần Thị Minh Thi 18
  30. Khóa luận tốt nghiệp GVGD: PGS.TS. Nguyễn Thị Minh Hòa mới phương pháp, cách thức, kỹ năng thái độ làm việc và thái độ với cộng sự. Do đó trong các tổ chức, công tác đào tạo và phát triển cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch. Mục tiêu chung của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho NLĐ hiểu rõ hơn về tính chất công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai. Đồng thời cũng làm tăng cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp cho nhân viên từ đó tạo ra sự trung thành của người lao động đối với tổ chức. 1.2.4.1 Các phương pháp đào tạo (Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2007, trang 155 - 161) Có nhiều phương pháp để đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực và với mỗi phương pháp đào tạo đều có những ưu, nhược điểm riêng. Chính vì vậy, việc kết hợp nhiều phương pháp khác nhau sẽ giúp phát huy tối đa hiệu quả công tác đào tạo.  Đào tạo trong công việc: Là hình thức đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người lao động sẽ học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc của mình thông qua sự hướng dẫn thực tế của những NLĐ lành nghề hơn từ các hoạt động như quan sát, trao đổi trực tiếp và thực hành công việc. Đối với nhóm phương pháp đào tạo trong công việc được phân chia thành nhiều phương pháp khác nhau như: + Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy. Trường+ Đào tạo theo Đạikiểu học nghề: học Kinh tế Huế Trong phương pháp này, chương trình đào tạo sẽ bắt đầu bằng việc cho phép các học viên được học lý thuyết trên lớp, sau đó học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm; họ sẽ được SVTH: Trần Thị Minh Thi 19
  31. Khóa luận tốt nghiệp GVGD: PGS.TS. Nguyễn Thị Minh Hòa thực hiện các công việc cho đến khi thành thạo các kĩ năng trong nghề. Phương pháp này dùng để dạy nghề hoàn chỉnh cho công nhân. + Kèm cặp và chỉ bảo : Là phương pháp thường giúp các cán bộ quản lý và nhân viên giám sát được học các kiến thức, kỹ năng cần thiết về công việc hiện tại và tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn. Có 3 cách kèm cặp là kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp, kèm cặp bởi một cố vấn và kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn. + Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: Khi sử dụng phương pháp này, các học viên sẽ được luân chuyển một cách có tổ chức từ công việc này sang công việc khác nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm trong các lĩnh vực khác nhau của tổ chức. Những kinh nghiệm và kiến thức thu được qua quá trình đó sẽ giúp họ có thêm những kĩ năng cần thiết để đảm đương được những công việc cao hơn, phức tạp hơn trong tương lai.  Ưu điểm của phương pháp đào tạo trong công việc là giúp học viên nhanh chóng nắm vững được các kiến thức, kỹ năng cần thiết trong công việc. Vì đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc nên không cần phải có không gian hay các thiết bị đặc thù riêng, do vậy tổ chức cũng mất ít thời gian và chi phí đào tạo. Đặc biệt sau quá trình đào tạo các học viên sẽ được thực hành những gì mà tổ chức mong đợi ở họ sau quá trình đào tạo.  Nhược điểm là học viên có thể làm theo những kinh nghiệm, thao tác chưa tiên tiến, lạc hậu của người dạy.  Đào tạo ngoài công việc: Đào tạo ngoài công việc là hình thức đào tạo mà trong đó người học được tách khỏi công việc thực tế, bao gồm các phương pháp sau: + Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp + Tổ chức trình bày bài giảng, thảo luận, hội nghị ngắn ngày Trường+ Cử các học viênĐạiđi học tại cáchọc trường đ ạiKinh học, dạy nghề tế Huế  Ưu điểm của phương pháp đào tạo ngoài công việc là có thể đào tạo học viên trên quy mô lớn, phạm vi rộng. Là phương pháp giúp học viên nắm các kiến thức vững hơn do được đào tạo bài bản. SVTH: Trần Thị Minh Thi 20
  32. Khóa luận tốt nghiệp GVGD: PGS.TS. Nguyễn Thị Minh Hòa  Nhược điểm chính là chi phí đào tạo lớn cộng theo thời gian đào tạo thường kéo dài, đôi lúc các học viên có thể không quay lại nơi làm việc cũ sau các khóa đào tạo này. 1.2.4.2 Trình tự xây dựng chương trình đào tạo (Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2007, trang 163 - 165) Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo Trước hết, tổ chức cần xác định nhu cầu đào tạo dựa trên kết quả thực hiện công việc, nhu cầu lao động của tổ chức. Từ đó mỗi đơn vị lập kế hoạch về thời gian, bộ phận nào cần phải đào tạo, đào tạo những kỹ năng nào, dành cho đối tượng lao động nào. Bước 2: Xác định mục tiêu đào tạo Là xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo như các kiến thức, kỹ năng có được sau đào tạo. Bước 3: Lựa chọn đối tượng đào tạo Công ty cần xác định nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động, phải chỉ rõ được tác dụng của việc đào tạo đối với họ và khả năng nghề nghiệp trong tương lai. Từ đó có các chương trình, phương pháp đào tạo hiệu quả. Bước 4: Xây dựng chương trình đào tạo, lựa chọn phương pháp đào tạo Là xác định kiến thức, kỹ năng cần được bồi dưỡng, trên cơ sở đó lựa chọn phương pháp để đào tạo phù hợp Bước 5: Dự tính chi phí đào tạo Bao gồm chi phí cho việc học và việc giảng dạy. Thông qua chi phí đào tạo cũng sẽ quyết định đến phương pháp, hiệu quả đào tạo. Bước 6: Lựa chọn và đào tạo giáo viên Là việc lựa chọn những giáo viên nắm sâu về nội dung Công ty cần đào tạo. Có thể chọn giáo viên là những người có kinh nghiệm lâu năm trong DN hoặc thuê Trườngngoài hoặc kết hợp cả haiĐại loại trên. học Kinh tế Huế Bước 7: Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo Đây là bước đánh giá theo các tiêu thức khác nhau như mục tiêu đào tạo của chương trình có đạt hay không, ưu nhược điểm của chương trình, tính hiệu quả kinh tế của chương trình đào tạo. Kết quả chương trình đào tạo bao gồm kết quả nhận SVTH: Trần Thị Minh Thi 21
  33. Khóa luận tốt nghiệp GVGD: PGS.TS. Nguyễn Thị Minh Hòa thức, sự thỏa mãn của người học, khả năng vận dụng kiến thức và kỹ năng để đo lường kết quả, Như vậy các nhà quản lý cần căn cứ vào tình hình thực tại của DN để lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp. 1.2.5 Đánh giá kết quả thực hiện công việc Đánh giá kết quả thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và tình hình thực hiện công việc của người lao động so với các tiêu chuẩn công việc đã xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động. (Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2007) Đây cũng là cơ sở giúp doanh nghiệp tuyển mộ, tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực hiện tại, đồng thời giúp doanh nghiệp xây dựng các chế độ thù lao hợp lý, đưa ra quyết định quản lý về nhân sự một cách công bằng chính xác. Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc gồm 3 yếu tố:  Các tiêu chuẩn thực hiện công việc  Đo lường sự thực hiện công việc  Thông tin phản hồi 1.2.5.1 Mục đích đánh giá kết quả thực hiện công việc Nhằm thúc đẩy cấp dưới làm việc tốt hơn, cấp trên lãnh đạo sẽ dựa vào kết quả công việc để đánh giá khen thưởng cho những người làm tốt và kỉ luật đối với những người làm việc không tốt, lười biếng. Xem xét lại công việc đã thực hiện nhằm xác định những hạn chế, điểm yếu cần khắc phục, xác định những khả năng tiềm ẩn của mỗi cá nhân và xây dựng những chương trình đào tạo phù hợp, cần thiết. Thông qua kết quả đánh giá công việc sẽ phát hiện được những tài năng và năng lực đặc biệt của nhân viên. 1.2.5.2 Trình tự đánh giá kết quả thực hiện công việc (Trần Kim Dung, 2011, Trườngtrang 239 – 242) Đại học Kinh tế Huế  Xác định mục tiêu, tiêu chuẩn thực hiện công việc: cần xác định các kỹ năng, lĩnh vực, kết quả nào cần đánh giá và những yếu tố này có liên quan với việc thực hiện các mục tiêu của DN như thế nào. SVTH: Trần Thị Minh Thi 22
  34. Khóa luận tốt nghiệp GVGD: PGS.TS. Nguyễn Thị Minh Hòa  Lựa chọn phương pháp đánh giá: có nhiều phương pháp đánh giá khác nhau, tùy thuộc vào lĩnh vực hoạt động của DN cũng như mục đích đánh giá để có thể linh hoạt lựa chọn cácvphương pháp đánh giá phù hợp, hiệu quả nhất.  Lựa chọn người đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá: thông thường thì cán bộ cấp trên trực tiếp sẽ là người đánh giá chủ yếu. Để việc đánh giá đạt được hiệu quả cao thì những người đảm nhận thực hiện công tác đánh giá cần được đào tạo về phương pháp đánh giá, các tiêu chuẩn đánh giá nhằm đạt sự công bằng trong đánh giá NLĐ.  Thảo luận với nhân viên về nội dung và phạm vi đánh giá: trong cuộc thảo luận này, người đánh giá cần chỉ rõ những nội dung cần đánh giá, chu kỳ thực hiện đánh giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với nhân viên và doanh nghiệp.  Thực hiện đánh giá: thực chất là việc trao đổi quan điểm về nội dung biểu mẫu, về mục tiêu phát triển giữa người đánh giá và người được đánh giá, đưa ra các biện pháp khắc phục tồn tại v.v  Thảo luận kết quả đánh giá: nhà lãnh đạo sẽ thảo luận lại kết quả đánh giá với NLĐ về những điều chưa nhất trí trong cách đánh giá nhằm tìm ra những điểm tốt và chưa tốt cần khắc phục, sửa chữa để có kết quả tốt hơn.  Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên: dựa vào kết quả đánh giá, nhà lãnh đạo sẽ có cơ sở để vạch ra phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các mục tiêu mới cho nhân viên. 1.2.6 Chính sách đãi ngộ nhân sự Đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động để họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp. (Vũ Thùy Dương và Hoàng Văn Hải, 2010). Tùy vào tình hình, đặc thù của DN mà mỗi doanh nghiệp có những cách đãi Trườngngộ nhân sự riêng, nh ưngĐại chúng ph họcải đảm bảo tínhKinhđa dạng và phù tế hợp với Huế chính sách của DN cũng như đem lại sự công bằng, công khai dân chủ và sự đồng tình ủng hộ của tập thể người lao động. Một chính sách đãi ngộ hiệu quả cần đạt được các mục tiêu sau: SVTH: Trần Thị Minh Thi 23
  35. Khóa luận tốt nghiệp GVGD: PGS.TS. Nguyễn Thị Minh Hòa  Thứ nhất, thúc đẩy nhân viên làm việc một cách tự giác và chủ động thông qua việc tạo ra môi trường làm việc có quy định, trách nhiệm quyền hạn rõ ràng và công khai.  Thứ hai, thu hút và giữ được những nhân viên làm việc hiệu quả nhất.  Cuối cùng là hỗ trợ việc đạt được mục tiêu chung của toàn công ty bao gồm cả mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn. Các chính sách đãi ngộ nhân sự được áp dụng là:  Chính sách tiền lương: Tiền lương là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong những chính sách có liên quan tới con người trong các DN. Về phía nhân viên, tiền lương không chỉ thể hiện tài năng và địa vị của họ, mà còn thể hiện sự đánh giá của cơ quan về công lao đóng góp của họ cho tổ chức. Và tiền lương được hình thành dựa trên thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động trong nền kinh tế thị trường.  Hiện nay các DN có hai hình thức trả lương phổ biến đó là hình thức trả lương theo thời gian và hình thức trả lương theo sản phẩm. Thông qua quá trình đánh giá năng lực làm việc, hiệu quả đạt được của NNL thì các nhà quản lý xây dựng hệ thống chính sách tiền lương phù hợp với kết quả lao động.  Chính sách tiền thưởng: Bên cạnh nguồn thu nhập chủ yếu là lương thì tiền thưởng cũng là mối quan tâm hàng đầu của NLĐ. Tiền thưởng là những khoản tiền bổ sung nhằm quán triệt nguyên tắc phân phối theo lao động, tuy nó chỉ chiếm một tỷ trọng nhỏ trong mức thu nhập của NLĐ, nhưng tiền thưởng khẳng định tính vượt bậc về thành tích của nhân viên đồng thời cũng chính là nguồn động lực giúp người lao động hăng say, hứng thú với công việc nhiều hơn.  Chính sách đãi ngộ khác: Mỗi DN sẽ có những chính sách đãi ngộ khác nhau, nhưng có một số chính sách khá phổ biến, thường được sử dụng như: Trợ cấp phương tiện đi lại, ăn trưa miễn phí, hoạt động nghỉ mát hàng năm, chế độ nghỉ sinh cho lao động nữ và các chế độ, tiền trợ cấp cho trường hợp đau ốm, bệnh tật, Trường1.3 Các nghiên cứu liênĐại quan tr ướchọcđây Kinh tế Huế 1.3.1 Một số nghiên cứu trên thế giới Theo nghiên cứu của Singh (2004), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm có 7 thành phần là: Phân tích công việc; Tuyển dụng; Đào tạo; Đánh giá nhân viên; SVTH: Trần Thị Minh Thi 24
  36. Khóa luận tốt nghiệp GVGD: PGS.TS. Nguyễn Thị Minh Hòa Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến; Thu hút nhân viên tham gia tích cực vào các hoạt động; Đãi ngộ lương thưởng. Giữa các hoạt động này được đánh giá có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, góp phần tạo dựng và duy trì đội ngũ nhân viên có năng lực, gắn kết và đóng góp tích cực cho tổ chức. Nghiên cứu của Ravi và SantoshKumar (2015) về tác động của quản trị nhân lực tới đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp bao gồm các hoạt động sau: Tuyển mộ và tuyển chọn; Đào tạo; Đánh giá thành tích công tác; Thù lao và tiền thưởng; Và phúc lợi. Các hoạt động này đều được xác định có ảnh hưởng đến kết quả tài chính của DN. Vì vậy, DN cần đầu tư cho tuyển dụng, đào tạo và chế độ đãi ngộ, cơ chế làm việc linh hoạt, chủ động để thu hút và giữ chân nhân viên. 1.3.2 Một số nghiên cứu trong nước Trong các nghiên cứu ở Việt Nam, Trần Kim Dung và Văn Mỹ Lý (2006) “Đánh giá ảnh hưởng của QTNNL đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Thành phố Hồ Chí Minh”. Nghiên cứu đã kế thừa thang đo của Singh (2004) cho thấy ảnh hưởng dương của đào tạo; chế độ đãi ngộ lương, thưởng đến kết quả kinh doanh và ảnh hưởng dương của cơ hội thăng tiến; đào tạo đến khả năng thu hút và giữ chân nhân viên giỏi trong các doanh nghiệp. Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) khi thực hiện khảo sát 448 nhân viên đã đo lường nhận thức về mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với công việc, kết quả cho thấy ngoài các yếu tố như tiền lương, đào tạo và thăng tiến thì yếu tố phúc lợi và môi trường làm việc được xác định có ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với công việc. Nguyến Tuấn Anh (2018) “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn MIDTOWN Huế”. Đề tài này đã đưa ra những lý luận và thực tiễn về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn MIDTOWN Huế. Tác giả đã phân tích và đánh giá thực trạng công tác QTNNL thông qua hoạt động Công tác hoạch Trườngđịnh NNL, Tuyển dụng Đại và Bố trí sửhọc dụng NNL, KinhĐào tạo và phát triểntếNNL Huế cũng như Chế độ lương thưởng dành cho NLĐ. Từ việc đánh giá những ưu điểm và hạn chế tác giả đã đưa ra một số giải pháp giúp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực cho khách sạn. SVTH: Trần Thị Minh Thi 25
  37. Khóa luận tốt nghiệp GVGD: PGS.TS. Nguyễn Thị Minh Hòa Luận văn của Cao Minh Chung với nội dung “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Thanh Hóa” năm 2013. Luận văn này đã đưa ra được 6 nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực. Thông qua các công cụ kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha và phân tích hồi quy tuyến tính bội, cho thấy có 6 nhân tố ban đầu đưa ra đều ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Thanh Hóa đó là: Công tác tuyển dụng nhân lực; Công tác bố trí sử dụng nhân lực; Công tác đề bạt, bổ nhiệm nhân lực; Công tác đánh giá nhân viên; Công tác đào tạo phát triển nhân lực và Công tác Lương, thưởng và phúc lợi. Trong đó “Lương, thưởng và phúc lợi” và “ Đề bạt và bổ nhiệm nhân lực” có ý nghĩa quan trọng nhất đối với mức độ hài lòng của CBCNV. 1.4 Mô hình nghiên cứu đề xuất Căn cứ vào kết quả của các nghiên cứu liên quan trên kết hợp với tình hình thực tế tại CTCP đầu tư dệt may Thiên An Phát, tác giả kế thừa có điều chỉnh các thang đo và bổ sung thêm nhân tố khác nhằm xây dựng mô hình các nhân tố tác động đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty. Tác giả đề xuất mô hình dự kiến như sau: Trong yếu tố “Hoạch định nhân lực” chưa phải là yếu tố có ảnh hưởng mạnh đến công tác QTNNL của công ty nên không được lựa chọn để đưa vào mô hình nghiên cứu. Yếu tố “Phân tích công việc ”chưa phải là yếu tố có ảnh hưởng mạnh nên không được lựa chọn để đưa vào mô hình nghiên cứu dự kiến. Với yếu tố “Thu hút nhân viên tham gia tích cực vào các hoạt động” chưa phải là yếu tố có ảnh hưởng mạnh đến công tác QTNNL của công ty nên không được lựa chọn để đưa vào mô hình nghiên cứu. Bên cạnh đó, với đặc thù của ngành dệt may làm việc trong môi trường ô nhiễm tiếng ồn, bụi vải kết hợp với quá trình phỏng vấn chuyên gia, nghiên cứu định Trườngtính cho thấy yếu tố “Môi Đại trường và đihọcều kiện làm Kinhviệc” là một yếu tốtếđược đánhHuế giá có ý nghĩa. Vì vậy trong nghiên cứu này tác giả bổ sung thêm nhân tố “Môi trường và điều kiện làm việc” vào mô hình nghiên cứu. Từ đó, mô hình tác giả đề xuất bao gồm có 5 nhân tố sau: Tuyển dụng, Đào tạo và thăng tiến, Lương thưởng và phúc lợi đãi ngộ, Đánh giá thực hiện công việc, SVTH: Trần Thị Minh Thi 26
  38. Khóa luận tốt nghiệp GVGD: PGS.TS. Nguyễn Thị Minh Hòa Môi trường và điều kiện làm việc. Các nhân tố này được xác định sẽ tác động đến công tác quản trị nguồn nhân lực. Công tác tuyển dụng Công tác đào tạo và thăng tiến Công tác lương, thưởng và phúc lợi đãi ngộ Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực Công tác đánh giá nhân viên Môi trường và điều kiện làm việc Sơ đồ 2: Mô hình nghiên cứu đề xuất Các giả thuyết nghiên cứu: Căn cứ vào mô hình nghiên cứu đề xuất như trên, tác giả đưa ra các giả thuyết nghiên cứu sau đây: H1: Công tác tuyển dụng có ảnh hưởng tích cực đến đánh giá chung của nhân viên về công tác QTNNL. H2: Công tác đào tạo và thăng tiến có ảnh hưởng tích cực đến đánh giá chung của nhân viên về công tác QTNNL. H3: Công tác lương, thưởng và phúc lợi đãi ngộ có ảnh hưởng tích cực đến đánh giá chung của nhân viên về công tác QTNNL. H4: Công tác đánh giá nhân viên được đánh giá có ảnh hưởng tích cực đến đánh giá chung của nhân viên về công tác QTNNL. TrườngH5: Môi trường Đại và điều kiệ n họclàm việc có ảnhKinh hưởng tích cực tếđến đánhHuế giá chung của nhân viên về công tác QTNNL. SVTH: Trần Thị Minh Thi 27
  39. Khóa luận tốt nghiệp GVGD: PGS.TS. Nguyễn Thị Minh Hòa 1.5 Thang đo Bảng 2: THANG ĐO HIỆU CHỈNH (Nguồn: Tác giả thiết kế) Mã hóa Biến độc Thang biến Biến quan sát Nguồn lập đo quan sát Công ty có thông báo tuyển dụng CTTD1 rộng rãi Quá trình tuyển dụng lao động công Thang đo Công tác CTTD2 khai, minh bạch Likert 5 tuyển dụng Trần Kim Công ty ưu tiên tuyển dụng người mức độ CTTD3 Dung, Văn quen biết vào vị trí cao Mỹ Lý (2006) Người được tuyển đảm bảo đúng vị CTTD4 trí và tiêu chuẩn công việc Việc tuyển dụng theo đúng quy định CTTD5 của Công ty Được đào tạo đầy đủ các kĩ năng CTDT1 chuyên môn Mọi lao động đều có cơ hội được Trần Kim Công tác CTDT2 Thang đo đào tạo nâng cao tay nghề Dung, Văn đào tạo và Likert 5 Cơ hội thăng tiến cho người có năng Mỹ Lý thăng tiến CTDT3 mức độ lực (2006) Chính sách đề bạt thăng tiến rõ ràng, CTDT4 công bằng Mức lương, thưởng tương xứng với CTLT1 kết quả làm việc Công tác Anh/chị được trả lương đầy đủ và CTLT2 Thang đo lương, đúng hẹn Trần Kim Likert 5 thưởng và Anh/chị có thể sống hoàn toàn dựa Dung, Văn CTLT3 mức độ phúc lợi đãi vào thu nhập Mỹ Lý Trườngngộ Đại học Kinh(2006) tế Huế Công ty luôn giải quyết kịp thời các CTLT4 chế độ, chính sách cho người lao động Chế độ khen thưởng và phúc lợi CTLT5 thực hiện tốt, công khai, minh bạch SVTH: Trần Thị Minh Thi 28
  40. Khóa luận tốt nghiệp GVGD: PGS.TS. Nguyễn Thị Minh Hòa Việc đánh giá hoàn thành công việc CTDG1 của nhân viên công bằng và chính xác Có hệ thống các tiêu chuẩn đánh giá Trần Kim Thang đo Công tác CTDG2 nhân sự phù hợp với các chức danh, Dung, Văn Likert 5 đánh giá vị trí công việc Mỹ Lý mức độ nhân lực Cấp trên đủ năng lực thực hiện việc CTDG3 (2006) đánh giá Việc đánh giá đã thực sự nâng cao CTDG4 chất lượng công việc Môi trường làm việc sạch sẽ, đảm MTLV1 bảo vệ sinh Môi trường Thang đo Công việc ổn định không lo lắng về và điều MTLV2 Likert 5 kiện làm mất việc làm mức độ việc Trần Kim Thời gian và áp lực công việc không MTLV3 Dung quá nặng nề (2005) Cơ sở vật chất, trang thiết bị đáp MTLV4 ứng được các yêu cầu công việc MTLV5 Công ty trang bị bảo hộ cho người lao động đầy đủ Nhìn chung, công tác quản trị nguồn DG1 nhân lực giúp nâng cao chất lượng Trần Kim công việc Dung(2005) Đánh giá Thang đo và tác giả về công tác Likert 5 Công tác quản trị nguồn nhân lực đề xuất dựa quản trị DG2 mức độ luôn được cải thiện qua các năm vào nghiên NNL cứu định Anh/chị hài lòng về công tác quản tính. DG3 trị nguồn nhân lực Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trần Thị Minh Thi 29
  41. Khóa luận tốt nghiệp GVGD: PGS.TS. Nguyễn Thị Minh Hòa CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ – DỆT MAY THIÊN AN PHÁT 2.1 Tổng quan về CTCP đầu tư – dệt may Thiên An Phát 2.1.1 Sơ lược quá trình hình thành và phát triển về CTCP đầu tư – dệt may Thiên An Phát Tên công ty: Công ty cổ phần Đầu tư – Dệt may Thiên An Phát Tên viết tắt: Thianco Logo Công ty: Địa chỉ: Đường số 5, Cụm CN An Hòa, Phường An Hòa, Thành phố Huế, Tỉnh Thừa Thiên Huế, Việt Nam . Điện thoại : (+84) 234 3.548.370 Fax : (+84) 234.3.521101 Email: contact@thianco.com.vn Website: Công ty Cổ phần Đầu tư - Dệt May Thiên An Phát được thành lập năm 2008, chuyên sản xuất, kinh doanh, xuất nhập khẩu các mặt hàng may mặc làm từ vải dệt kim và dệt thoi. Các sản phẩm chính của công ty gồm áo T- shirt, Polo- shirt, áo Jacket, thời trang nữ, quần áo trẻ em và các sản phẩm may mặc khác. Các sản phẩm của Công ty được xuất khẩu chủ yếu sang các thị trường Mỹ, Nhật Bản, EU. Công ty có 3 nhà máy thành viên với gần 2000 cán bộ công nhân lao động, doanh thu hàng năm trên 500 tỷ đồng với mức tăng trưởng từ 12-15%/năm. Nhằm nâng cao năng lực sản xuất và sức cạnh tranh của Thianco trên trị trường may mặc Thế giới, Thianco đã kiên kết với các đơn vị thành viên trong khu vực như: Dệt May TrườngHuế, Thiên An Phú và ThiênĐại An Thịnh học hình thành KinhTHIANCO GROUP tế. Huế SVTH: Trần Thị Minh Thi 30
  42. Khóa luận tốt nghiệp GVGD: PGS.TS. Nguyễn Thị Minh Hòa 2.1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi, trách nhiệm xã hội, triết lý kinh doanh và slogan của công ty  Tầm nhìn: Trở thành Công ty thành công, đáp ứng tốt nhất hàng hóa và dịch vụ của khách hàng trong lĩnh vực Dệt May.  Sứ mệnh: Mang đến lợi ích cho khách hàng bằng sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao. Đem lại lợi nhuận cho nhà đầu tư và tạo môi trường làm việc thân thiện, tin cậy, chế độ đãi ngộ tương xứng, cơ hội thăng tiến cho mọi người lao động.  Giá trị cốt lõi Công ty: Khách hàng luôn là trọng tâm trong việc hoạch định chính sách và chiến lược; Công ty vừa là nơi làm việc vừa là trường học. Mọi hoạt động đều hướng tới khách hàng.  Trách nhiệm xã hội Với trách nhiệm của một doanh nghiệp, Công ty Cổ phần Đầu tư Dệt May Thiên An Phát hoạt động không chỉ vì mục đích kinh doanh mà còn cam kết đóng góp tích cực vào việc phát triển con người, nâng cao chất lượng cuộc sống đảm bảo môi trường bền vững và góp phần phát triển xã hội.  Triết lý kinh doanh: Làm đúng ngay từ đầu; An toàn, hiệu quả, bền vững và chuẩn mực quốc tế; Đoàn kết, hợp tác, chia sẻ và trách nhiệm xã hội; Sự thịnh vượng của khách hàng là sự thành công của Thianco.  Slogan: “Thiên An Phát- Tạo sự khác biệt” 2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ của CTCP đầu tư – dệt may Thiên An Phát  Chức năng TrườngLà một đơn vị sảnĐại xuất kinh doanhhọc những mặtKinh hàng phù hợp tếvới nhu Huếcầu thị trường, sản phẩm chủ yếu là áo T- shirt, Polo- shirt, áo Jacket, cung cấp cho thị trường trong nước và xuất khẩu. Nhận gia công, cắt may hàng dệt may cho công ty trong và ngoài nước. SVTH: Trần Thị Minh Thi 31
  43. Khóa luận tốt nghiệp GVGD: PGS.TS. Nguyễn Thị Minh Hòa  Nhiệm vụ - Là một đơn vị sản xuất kinh doanh xuất nhập khẩu trực tiếp, là đơn vị hạch toán kinh tế độc lập, có đầy đủ tư cách pháp nhân, có tài khoản tại các ngân hàng, có con dấu riêng để thuận tiện khi giao dịch với các đối tác trong và ngoài nước. - Bảo toàn và phát triển vốn của cổ đông đã đóng góp, công ty được huy động bởi vốn của các cổ đông, các tổ chức kinh tế để phát triển và sản xuất kinh doanh theo quy định của Nhà nước. - Thực hiện đầy đủ các chính sách kinh tế và pháp luật Nhà nước. - Thực hiện phân phối lao động trên cơ sở hiệu quả sản xuất kinh doanh, đảm bảo việc làm, chăm lo đời sống về vật chất và tinh thần cho cán bộ công nhân viên. - Tạo thu nhập ổn định cho cán bộ công nhân viên, chăm lo đời sống vật chất, tinh thần, không ngừng đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn, văn hóa, khoa học kĩ thuật cho người lao động. 2.1.4 Cơ cấu tổ chức của CTCP Đầu tư – Dệt may Thiên An Phát Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trần Thị Minh Thi 32
  44. Khóa luận tốt nghiệp GVGD: PGS.TS. Nguyễn Thị Minh Hòa SƠ ĐỒ TỔ CHỨC BỘ MÁY CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ DỆT MAY THIÊN AN PHÁT HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ TỔNG GIÁM ĐỐC PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC TP. KỸ TP. KẾ HOẠCH GĐ.NM MAY 1 GĐ.NM MAY 2 GIÁM ĐỐC TRƯỞNG PHÒNG TRƯỞNG PHÒNG GIÁM ĐỐCNHÀ TRƯỞNG THUẬT THỊ TRƯỜNG XƯỞNG CẮT NHÂN SỰ TÀI CHÍNH KẾ MÁY BAO BÌ PHÒNG NHÂN TOAN SỰ (Nguồn: Phòng Nhân sự công ty) Sơ đồ 2.1. Tổ chức bộ máy quản lý CTCP Đầu tư Dệt may Thiên An Phát SVTH: Trần Thị Minh Thi Trường Đại học 33Kinh tế Huế
  45. Khóa luận tốt nghiệp GVGD: PGS.TS. Nguyễn Thị Minh Hòa  Chức năng, nhiệm vụ cơ bản của một số bộ phận chính trong công ty:  Tổng giám đốc: Là người đứng đầu của công ty, chịu trách nhiệm trước pháp luật về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Tổ chức quản lý, điều hành, giám sát Phó TGĐ, chỉ đạo trực tiếp phòng Nhân sự, phòng Tài chính kế toán hoàn thành nhiệm vụ được phân công và ra các quyết định chính xác, kịp thời.  Phó tổng giám đốc: Giúp TGĐ Công ty điều hành công tác sản xuất kinh doanh may; tham mưu cho TGĐ về chiến lược phát triển Công ty bền vững, tổ chức quản lý, điều hành, giám sát Nhà máy May, Phòng Kỹ thuật, Phòng Kế hoạch thị trường các đơn vị liên quan hoàn thành tốt nhiệm vụ được phân công.  Giám đốc nhà máy may: Tổ chức, quản lý, điều hành và sử dụng các nguồn lực của nhà máy May nhằm triển khai sản xuất hoàn thành kế hoạch Công ty; đảm bảo năng suất, chất lượng, tiến độ, hiệu quả và an toàn. Tổ chức đào tạo, bồi dưỡng nâng cao nhận thức, trình độ nghiệp vụ, tay nghề cho cấp dưới.  Giám đốc nhà máy Bao bì: Tổ chức quản lý, điều hành, giám sát Nhà máy bao bì hoàn thành tốt nhiệm vụ được phân công. Đánh giá lựa chọn nhà thầu cung ứng phụ liệu theo quy định của Công ty.  Giám đốc xưởng cắt: Tổ chức quản lý, điều hành và giám sát xưởng cắt hoàn thành tốt nhiệm vụ được phân công. Sử dụng các nguồn lực của xưởng, chịu trách nhiệm chính trong việc tiếp nhận, quản lý nguyên liệu; thực hiện sản xuất, bàn giao bán thành phẩm cắt cho các nhà máy May theo yêu cầu của Công ty.  Phòng nhân sự: Tham mưu cho TGĐ về công tác tổ chức bộ máy, quy hoạch cán bộ, công tác xây dựng hệ thống quản lý chất lượng, chịu trách nhiệm trước TGĐ về công tác nguồn nhân lực, tiền lương, bảo hiểm xã hội, công tác hành chính, đáp ứng chất lượng và số lượng lao động, đảm bảo bộ máy quản lý tinh gọn hiệu lực.  Phòng kế hoạch thị trường: Tham mưu cho Ban Lãnh đạo về phương án sản xuất kinh doanh hàng may mặc. Tổ chức tìm kiếm khách hàng, xây dựng kế Trườnghoạch sản xuất, công tácĐại xuất nhập học khẩu cho Công Kinh ty. Lập thủ tụctế hợp đHuếồng và thanh toán thu tiền về cho Công ty, xây dựng và phát triển thương hiệu Thianco hàng may mặc xuất khẩu. SVTH: Trần Thị Minh Thi 34
  46. Khóa luận tốt nghiệp GVGD: PGS.TS. Nguyễn Thị Minh Hòa  Phòng kỹ thuật: có trách nhiệm tổ chức quản lý công tác kỹ thuật, nguyên phụ liệu, tài liệu kỹ thuật, Quản lý, điều hành và sử dụng các nguồn lực của Công ty giao bao gồm: máy móc thiết bị, lao động, các trang thiết bị văn phòng có hiệu quả.  Phòng tài chính kế toán: có nhiệm vụ thực hiện các hoạt động tài chính kế toán của Công ty, phối hợp với các đơn vị giải quyết các nghiệp vụ phát sinh nhằm đảm bảo việc chấp hành đúng chế độ chính sách quản lí kinh tế của Nhà nước. Định kì tiến hành phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh, báo cáo kết quả trước hội nghị lãnh đạo chủ chốt công ty. Tham mưu cho Ban Lãnh đạo các phương án tăng vốn, bảo toàn vốn, các giải pháp phòng ngừa rủi ro, các chế độ chính sách liên quan đến cổ đông Công ty. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trần Thị Minh Thi 35
  47. Khóa luận tốt nghiệp GVGD: PGS.TS. Nguyễn Thị Minh Hòa 2.1.5 Tình hình tài sản và nguồn vốn của CTCP Đầu tư Dệt May Thiên An Phát giai đoạn 2016 – 2018 Bảng 3: Tình hình tài sản và nguồn vốn qua 3 năm 2016 -2018 Đơn vị tính: triệu đồng Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 2017/2016 2018/2017 STT Chỉ Tiêu Giá trị Giá trị Giá trị +/- % +/- % A TÀI SẢN 161.928 232.991 292.432 71.063 43,89 59.441 25,51 Tài sản ngắn I. 87.102 151.747 204.300 64.645 74,22 52.552 34,63 hạn 1 Tiền 18.053 21.549 45.079 3.496 19,36 23.530 109,19 Các khoản phải 2 thu ngắn hạn 35.486 75.244 82.762 39.758 112,04 7.519 9,99 3 Hàng tồn kho 33.562 54.955 76.458 21.392 63,74 21.504 39,13 II. Tài sản dài hạn 74.826 81.244 88.133 6.418 8,58 6.889 8,48 Các khoản phải 1 thu dài hạn 675 1.008 675 333 49,35 2 Tài sản cố định 74.826 80.569 87.125 5.743 7,68 6.556 8,14 B NGUỒN VÔN 161.928 232.991 292.432 71.063 43,89 59.441 25,51 III NỢ PHẢI TRẢ 104.316 158.703 214.707 54.386 52,14 56.004 35,29 Nợ phải trả ngắn 1 78.831 128.178 201.950 49.347 62,60 73.772 57,55 hạn Nợ phải trả dài 2 25.486 30.525 12.757 5.039 19,77 -17.768 (58,21) hạn VỐN CHỦ SỞ IV 57.611 74.289 77.726 16.677 28,95 3.437 4,63 HỮU (Nguồn: Phòng Tài chính Kế toán) TrườngNhìn vào bảng sốĐại liệu, ta th ấyhọc quy mô của CTCPKinhĐầu tư D ệt tếmay Thiên Huế An Phát biến động qua các năm. Tổng tài sản và nguồn vốn của Công ty tăng dần qua các năm. Cụ thể năm 2016 tổng tài sản và nguồn vốn là 161.928 triệu đồng, đến năm 2017 thì tăng thêm 71.063 triệu đồng hay tăng 43,89% so với năm 2016 đạt SVTH: Trần Thị Minh Thi 36
  48. Khóa luận tốt nghiệp GVGD: PGS.TS. Nguyễn Thị Minh Hòa mức 232.991triệu đồng. Đến năm 2018 thì tổng tài sản và nguồn vốn tiếp tục tăng cao đạt mức 292.432 triệu tương đương tăng 25,51% so với năm 2017. Điều này cho thấy quy mô của Công Ty đang mở rộng dần, sự mở rộng quy mô này là do biến động của tài sản ngắn hạn và tài sản dài hạn hay cụ thể các khoản mục chiếm tỉ trọng lớn trong tổng tài sản Công Ty như: Khoản phải thu, hàng tồn kho và tài sản cố định. Trong cơ cấu tổng tài sản thì tài sản ngắn hạn và tài sản dài hạn chiếm tỷ trọng lớn nhất. Cụ thể như sau: Tổng tài sản ngắn hạn năm 2016 là 87.102 triệu đồng và đến năm 2017 là 151.747 triệu đồng tăng 64.645 triệu đồng tương ứng 74,22% so với năm 2016. Và năm 2018 tổng tài sản ngắn hạn tiếp tục tăng đạt mức 204.300 triệu đồng hay 34,63% so với năm 2017. Tài sản dài hạn năm 2017 là 81.244 triệu đồng tăng 6.418 triệu tương ứng tăng 8.58% so với năm 2016. Năm 2018 là đạt mức 88.133 triệu đồng tương ứng tăng 8.48% so với năm 2017. Trong đó, các khoản phải thu ngắn hạn và dài hạn là một trong những khoản mục chiếm tỉ trọng khá lớn trong tổng tài sản. Năm 2017, khoản phải thu ngắn hạn là 75.244 triệu tăng hơn so với năm 2016 là 39.758 triệu, và tiếp tục tăng thêm 7.519 triệu ứng với 9.99% vào năm 2018. Bên cạnh đó, với khoản phải thu dài hạn thì chiếm tỷ trọng cao hơn, cụ thể năm 2016 là 675 triệu và đạt mức 1.008 triệu, tương đương tăng 49.35% vào 2018. Như vậy, ta thấy khoản phải thu của Công ty biến động mạnh, đa số là tăng qua các năm có thể do nợ tồn của các năm trước, hiệu quả của công tác quản lí và thu hồi nợ đã giảm. Ngoài ra, còn một số nguyên nhân nữa là do Công ty đang mở rộng quan hệ hợp tác kinh doanh, doanh thu bán chịu tăng dẫn đến khoản phải thu khách hàng tăng. Tuy nhiên khoản mục này tăng thì mức độ rủi ro trong thu hồi nợ cao, các khoản dự phòng cũng phải tăng lên. Công Ty cần phải chú trọng hơn đến vấn đề này tránh gây lãng phí hoạt động kinh doanh của mình, cũng như không làm ảnh hưởng đến quan hệ hợp tác lâu dài. TrườngTrong cơ cấu nguồn Đại vốn thì nhọcợ phải trả chiếm Kinh tỷ trọng lớn hơntếnhi ềuHuế so với nguồn vốn chủ sở hữu trong tổng nguồn vốn. Năm 2016 nợ phải trả là 104.316 triệu đồng, đến năm 2017 là 158.703 triệu tương ứng tăng 52,14%. Năm 2018 nợ phải trả là 214.707 triệu đồng tương ứng 35,29%. Như vậy thể hiện mức độ tự chủ tài chính SVTH: Trần Thị Minh Thi 37
  49. Khóa luận tốt nghiệp GVGD: PGS.TS. Nguyễn Thị Minh Hòa của Công ty tương đối thấp, hoạt động dựa vào phần lớn nguồn tài chính đi vay từ bên ngoài. Tuy nhiên qua các năm thì vốn chủ sở hữu tăng lên, điều này cho thấy hoạt động kinh doanh của Công ty đã mang lại lợi nhuận và góp phần tăng mức độ tự chủ về tài chính và cho thấy hoạt động kinh doanh của công ty có dấu hiệu tốt, tiến triển theo xu hướng tích cực. Như vậy, Công ty cần phải luôn chú trọng đến cân đối tài sản, nguồn vốn với tình hình kinh doanh của Công ty để đảm bảo hoạt động kinh doanh có hiệu quả hơn. 2.1.6 Tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của CTCP Đầu tư Dệt May Thiên An Phát giai đoạn 2016 – 2018 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trần Thị Minh Thi 38
  50. Khóa luận tốt nghiệp GVGD: PGS.TS. Nguyễn Thị Minh Hòa Bảng 4: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Đơn vị tính: triệu đồng 2016 2017 2018 2017/2016 2018/2017 STT Chỉ Tiêu Cơ cấu Cơ cấu Cơ cấu Giá trị Giá trị Giá trị +/- % +/- % (%) (%) (%) 1 DT bán hàng và CCDV 406.542 100 358.218 100,00 541.704 100 -48.325 (11,89) 183.486 51,22 2 Các khoản giảm trừ DT - - - 0 0 3 DT thuần về bán hàng 406.542 100,00 358.218 100,00 541.704 100,00 -48.325 (11,89) 183.486 51,22 4 Giá vốn hàng bán 367.702 90,45 312.245 87,17 489.575 90,38 -55.457 (15,08) 177.330 56,79 5 LN gộp vế bán hàng và CCDV 38.840 9,55 45.972 12,83 52.129 9,62 7.132 18,36 6.156 13,39 6 DT hoạt động tài chính 4.324 1,06 2.469 0,69 3.518 0,65 -1.855 (42,90) 1.050 42,52 7 Chi phí hoạt động tài chính 3.957 0,97 4.618 1,29 5.672 1,05 661 16,71 1.054 22,83 8 Chi phí bán hàng 7.165 1,76 10.805 3,02 10.949 2,02 3.639 50,79 144 1,34 9 Chi phí quản lý doanh nghiệp 9.424 2,32 12.677 3,54 15.765 2,91 3.253 34,52 3.089 24,37 10 Lợi nhuận thuần từ HĐKD 22.618 5,56 20.342 5,68 23.261 4,29 -2.276 (10,06) 2.919 14,35 11 Thu nhập khác 1.625 0,40 858 0,24 328 0,06 -767 (47,21) -529 (61,71) 12 Chi phí khác 406 0,10 353 0,10 543 0,10 -54 (13,22) 190 53,88 13 Lợi nhuận khác 1.218 0,30 504 0,14 -214 (0,04) -714 (58,59) -719 (142,49) Tổng lợi nhuận kế toán trước 14 23.836 5,86 20.846 5,82 23.046 4,25 -2.990 (12,54) 2.200 10,55 thuế 15 Chi phí thuế TNDN hiện hành 4.767 1,17 4.169 1,16 4.609 0,85 -598 (12,54) 440 10,55 16 Lợi nhuận sau thuế TNDN 19.069 4,69 16.677 4,66 18.437 3,40 -2.392 (12,54) 1.760 10,55 (Nguồn: Phòng Tài chính Kế toán ) SVTH: Trần Thị MinhTrường Thi Đại học Kinh39 tế Huế
  51. Khóa luận tốt nghiệp GVGD: PGS.TS. Nguyễn Thị Minh Hòa Thông qua bảng báo cáo kết quả kinh doanh của CTCP Đầu tư Dệt may Thiên An Phát trong giai đoạn từ 2016 – 2018, nhận thấy doanh thu của Công ty có sự biến động rõ rệt trong 3 năm qua. Đặc biệt doanh thu năm 2017 giảm mạnh so với năm 2016 và 2018, điều này có thể do ảnh hưởng chung của sự suy giảm kim ngạch xuất khẩu ngành dệt may Việt Nam. Tuy nhiên đến năm 2018 doanh thu tăng lên mạnh mẽ, điều này chứng tỏ sự nỗ lực rất lớn của toàn bộ cán bộ công nhân viên công ty.  Về doanh thu: - Năm 2017, tổng doanh thu đạt 358.218 triệu đồng giảm 48.325 triệu so với năm 2016, tương đương với 11,89%. - Năm 2018, tổng doanh thu đạt 541.704 triệu đồng tăng hơn 183.486 triệu đồng so với năm 2017, tương đương 51,52%. Đây được xem là tốc độ tăng trưởng đột biến, là một năm thành công của công ty. - Năm 2017, do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế và cuộc chiến thương mại thế giới, ngành dệt may Việt Nam nói chung và dệt may Tỉnh Thừa Thiên Huế nói riêng gặp nhiều khó khăn. Tuy nhiên, với bề dày kinh nghiệm quản lý, điều hành sản xuất kinh doanh linh hoạt, phù hợp với điều kiện từng giai đoạn, từng thời kỳ của Ban lãnh đạo công ty đã thúc đẩy sự phát triển vượt bậc của công ty qua giai đoạn khó khăn nên tổng doanh thu của công ty tăng đến 51,52% so với năm trước.  Về chi phí: - Chi phí kinh doanh của công ty bao gồm: giá vốn hàng bán, chi phí hoạt động tài chính, chi phí bán hàng, chi phí quản lý DN, chi phí thuế TNDN hiện hành và chi phí khác. Trong tổng chi phí của công ty thì giá vốn hàng bán chiếm tỷ trọng lớn nhất, tiếp theo là chi phí quản lý DN, chi phí bán hàng, chi phí hoạt động tài chính. Chi phí thuế TNDN hiện hành và chi phí khác chiếm tỷ trọng nhỏ trong tổng chi phí. - Giá vốn hàng bán biến động qua các năm. Năm 2017 giá vốn hàng bán giảm Trường15,08% so với năm 2016. Đại Từ 367 .702học triệu đồng Kinhgiảm còn 312.245 tế triệu . HuếNhưng đến năm 2018 đạt 489.575 triệu đồng tương đương tăng 56,79 % so với năm 2017. Qua đó cho thấy giá mua nguyên vật liệu, chi phí nhân công và các chi phí khác tăng dẫn đến giá vốn tăng. SVTH: Trần Thị Minh Thi 40
  52. Khóa luận tốt nghiệp GVGD: PGS.TS. Nguyễn Thị Minh Hòa - Vào năm 2017, chi phí quản lý DN đạt 12.677 triệu đồng tức là tăng 3.253 triệu so với năm 2016 tương đương tăng 34,52%. Năm 2018 tăng 24,37% tương ứng với mức chi phí 15.765 triệu so với năm 2017. - Kế tiếp là chi phí bán hàng. Năm 2017 là 10.805 triệu đồng và tăng 50,79% so với năm 2016 và đến năm 2018 tiếp tục tăng lên gần 10.949 triệu tương ứng tăng 1,34% so với năm 2017. Như vậy, có thể thấy năm 2017 chi phí bán hàng tăng nhưng doanh thu lại giảm điều đó dẫn tới lợi nhuận giảm mạnh. Do đó DN cần có các biện pháp để cắt giảm chi phí, kiểm soát chi phí nhằm đảm bảo được hiệu quả chi tiêu, từ đó sẽ làm tăng lợi nhuận của DN. Về lợi nhuận: - Lợi nhuận sau thuế của CTCP Đầu tư Dệt may Thiên An Phát năm 2016 đạt 19.069 triệu đồng. - Năm 2017 lợi nhuận sau thuế đạt 16.677 triệu đồng, giảm so với năm 2016 là 2.392 triệu đồng, tương ứng giảm 12,54%. Nguyên nhân là do chi phí tăng cao hơn so với năm trước do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế và cuộc chiến thương mại. Đây là năm mà ngành dệt may nói chung gặp nhiều khó khăn, tốc độ tăng trưởng của ngành không cao. - Sau những biến động kinh tế năm 2017 cùng với sự cố gắng nỗ lực của toàn bộ tập thể CTCP Đầu tư Dệt may Thiên An Phát, đã đưa lợi nhuận của công ty trong năm 2018 tăng lên đáng kể đạt 18.437 triệu đồng tương ứng với tăng 10,55%. Đây là một con số khá khả quan. - Qua bảng phân tích cho thấy khả năng tạo ra lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh có xu hướng tăng qua mỗi năm. Tuy nhiên giá vốn bán hàng vẫn còn chiếm tỷ trọng cao trong tổng doanh thu điều này ảnh hưởng rất lớn đến lợi nhuận của công ty. Hiệu quả kinh doanh của công ty ngày càng được cải thiện và nâng cao qua mỗi năm tuy nhiên hiệu quả quản lý chưa cao khiến khả năng tạo ra lợi nhuận của công ty giảm. Nhìn tổng thể thì có thể thấy Công Ty đã có nỗ lực trong việc thúc Trườngđẩy quá trình sản xuất Đạikinh doanh đểhọc gia tăng doanh Kinh thu và lợi nhuận. tế Nhìn Huế chung hoạt động sản xuất kinh doanh của Công Ty sau giai đoạn 2016-2018, công ty có triển vọng sẽ tiếp tục nâng cao tăng trưởng lợi nhuận vào các năm tiếp theo. SVTH: Trần Thị Minh Thi 41
  53. Khóa luận tốt nghiệp GVGD: PGS.TS. Nguyễn Thị Minh Hòa 2.2 Tình hình lao động của CTCP Đầu tư Dệt may Thiên An Phát CTCP Đầu tư Dệt may Thiên An Phát trong những năm gần đây luôn quan tâm và xác định con người là yếu tố quan trọng trong quá trình kinh doanh, là tài sản quý báu và là yếu tố quyết định đến sự sống còn của Công ty. Do tính chất của công việc dệt may đòi hỏi sự khéo léo, tinh xảo và tỉ mỉ nên số lượng lao động nữ chiếm tỷ trọng lớn hơn lao động nam trong Công ty. Tình hình lao động từ 2016 - 2018 được thể hiện qua bảng sau: Bảng 5: Tình hình cơ cấu lao động Công ty giai đoạn 2016 – 2018 Đơn vị tính: người Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 2017/2016 2018/2017 Số Số Số Chỉ tiêu % % % +/- % +/- % lượng lượng lượng Tổng số lao động 1892 100 1953 100 1983 100 61 3,22 30 1,54 Phân tích theo tính chất công việc Gián tiếp 218 11,52 249 12,75 254 12,81 31 14,22 5 2,01 Trực tiếp 1674 88,48 1704 87,26 1729 87,19 30 1,79 25 1,47 Phân tích theo trình độ lao động Đại học và sau đại học 68 3,59 83 4,25 108 5,45 15 22,06 25 30,12 Cao đẳng 40 2,11 46 2,36 60 3,03 6 15,00 14 30,43 Trung cấp 26 1,37 30 1,54 33 1,66 4 15,38 3 10,00 Sơ cấp nghề 4 0,21 4 0,20 4 0,20 0 0,00 0 0,00 Phổ thông 1754 92,71 1790 91,65 1778 89,66 36 2,05 -12 -0,67 Phân theo giới tính Nam 378 19,98 390 19,97 397 20,02 12 3,17 7 1,79 Nữ 1514 80,02 1563 80,03 1586 79,98 49 3,24 23 1,47 Trường Đại học Kinh(Nguồn: Phòngtế NhânHuế sự) Nhân sự là yếu tố quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh (SXKD). Nguồn nhân lực có trình độ cao, bố trí lao động một cách hợp lý là vấn đề quan trọng góp phần nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả trong SXKD của doanh nghiệp. SVTH: Trần Thị Minh Thi 42
  54. Khóa luận tốt nghiệp GVGD: PGS.TS. Nguyễn Thị Minh Hòa Từ khi thành lập cho đến nay, Công ty đã có nhiều chuyển biến tích cực về quy mô lao động, năng lực, trình độ nguồn nhân lực ngày càng được nâng cao. Điều này được thể hiện thông qua các số liệu sau: Nhìn vào bảng 3 ta thấy được tổng số lao động của Công ty không ngừng tăng lên qua 3 năm cả về cơ cấu và số lượng. Trong đó, từ năm 2016 số lượng nhân viên là 1892 người đến năm 2017 đạt 1953 người tăng lên 61 người tương ứng với 3,22%. Và từ năm 2017 đến năm 2018 tiếp tục tăng thêm 30 người tương ứng với tăng 1,54%. Như vậy ta có thể thấy lao động Công ty có xu hướng tăng là do chênh lệch trong việc tuyển dụng và nghỉ việc.  Xét theo giới tính: Ta thấy cơ cấu lao động của Công ty có sự chênh lệch lớn. Do tính chất, đặc điểm của ngành dệt may nên đa số nhân viên trong Công ty là nữ giới. Cụ thể, năm 2016 tỷ lệ nữ chiếm 80,02% trong khi đó nam giới chỉ chiếm 19,98%. Đến năm 2017, số lao động nam tăng 12 người tương ứng 3,17% và số lao động nữ cũng tăng thêm 49 người, tương ứng tăng 3,24% so với năm 2016. Từ năm 2017 đến năm 2018, số lượng nhân viên nam chiếm 20,02% và nhân viên nữ chiếm 79,98%. Như vậy đến năm 2018, tổng số nhân viên nam của Công ty là 397 người và nhân viên nữ là 1586 người. Với lao động nữ chủ yếu làm ở các nhà máy may vì những công việc này đòi hỏi phải cẩn thận, kiên trì. Còn lao động nam thì chủ yếu làm ở các bộ phận như: cắt, ủi, đóng gói sản phẩm, khuôn vác, phụ trợ.  Xét theo trình độ lao động: Trình độ lao động có ý nghĩa quan trọng, quyết định đến thành công của công ty cũng như phản ánh năng lực của công ty. Qua bảng 3, có thể thấy cơ cấu lao động theo trình độ qua các năm tăng đều, trong đó lao động phổ thông chiếm đa số. Trong 3 năm vừa qua, số lượng nhân viên có trình độ có xu hướng tăng lên theo hướng tích cực thể hiện chất lượng lao động của Công ty ngày càng được nâng sao. Cụ thể: Từ năm 2016 đến năm 2017 số người có trình độ Đại học và sau đại Trườnghọc tăng thêm 15 ngư ờiĐạitừ 68 lên 83 họcngười ứng với Kinh 22,06%, trình đ ộtế Cao đ ẳngHuế tăng 6 người từ 40 lên 46 người, trung cấp tăng 4 người ứng với 15,38%, lao động phổ thông tăng 36 người từ 1754 lên đến 1790 người. Đến năm 2018, số nhân viên có trình độ Đại học và sau đại học có 108 người, trình độ Cao đẳng có 60 người ứng SVTH: Trần Thị Minh Thi 43
  55. Khóa luận tốt nghiệp GVGD: PGS.TS. Nguyễn Thị Minh Hòa với tăng 30,43% và trung cấp có 33 người, trình độ sơ cấp nghề giữ nguyên với số lượng cố định 4 người qua các năm, với lực lượng lao động phổ thông giảm 12 người ứng với giảm 0,67% còn 1778 người. Mặc dù số lượng lao động phổ thông có giảm nhưng nhóm này vẫn chiếm tỷ trọng cao nhất trong tổng số lao động vì đây là lực lượng lao động chủ yếu, trực tiếp tạo ra sản phẩm. Với tính chất ngành may mặc, cơ cấu lao động theo trình độ này có thể đáp ứng được yêu cầu công việc công ty, tùy vào năng lực của từng lao động, nguyện vọng của nhân viên mà bố trí sắp xếp công việc hợp lý. Tuy nhiên công ty cũng nên nâng cao tay nghề lao động bằng các biện pháp như tuyển dụng nhân viên có trình độ cao đẳng, đại học nhiều hơn, đào tạo công nhân viên, nâng cao tay nghề lao động, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh.  Xét theo tính chất công việc: Ta nhận thấy lao động trực tiếp là lực lượng chủ yếu trong Công ty. Cụ thể, năm 2017 số lượng lao động trực tiếp là 1704 người tăng 30 người so với năm 2016, lao động gián tiếp trong năm 2017 cũng đạt 249 người tăng hơn so với năm 2016 là 31 người. Đến năm 2018, có 254 lao động gián tiếp và 1729 lao động trực tiếp, cho thấy số lượng lao động trực tiếp và gián tiếp trong Công ty đều tăng qua các năm. Như vậy, nhìn chung sự thay đổi về cơ cấu nhân sự giai đoạn 2016-2018 có diễn biến tích cực, số lượng lao động trực tiếp và gián tiếp đều tăng, lao động trực tiếp chiếm phần hơn. Điều này là phù hợp với tính chất công việc may mặc, cần lượng lao động trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất sản phẩm với số lượng lớn, đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng. 2.3 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại CTCP Đầu tư Dệt may Thiên An Phát 2.3.1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực TrườngĐối với công tác Đại hoạch định nhâhọcn lực, các kếKinh hoạch cho từng tế năm đưHuếợc các bộ phận, phòng ban của Công ty Thiên An Phát lên kế hoạch, trong đó có kế hoạch về nhân sự cho từng đơn vị căn cứ vào chiến lược phát triển nhân lực của Công ty cũng như tùy thuộc vào nhu cầu, điều kiện làm việc và kế hoạch ngân sách được ban quản trị phê duyệt. SVTH: Trần Thị Minh Thi 44
  56. Khóa luận tốt nghiệp GVGD: PGS.TS. Nguyễn Thị Minh Hòa Trong những năm qua, để có cơ sở cho việc hoạch định nhân lực thì Ban giám đốc Công ty đã tiến hành xem xét NNL hiện có cả về số lượng và chất lượng thông qua báo cáo của từng bộ phận, đơn vị. Qua đó, Công ty đã đưa ra các kế hoạch, định hướng về đào tạo, bồi dưỡng, thăng tiến và điều chỉnh bổ sung thêm nhân sự. Từ đó việc lên kế hoạch hoạch định cụ thể về nhân lực sẽ do phòng nhân sự thực hiện dựa trên sự chỉ đạo của Ban giám đốc về biên chế nguồn nhân lực cho Công ty. Bảng 6: Hoạch định nguồn nhân lực CTCP Đầu tư dệt may Thiên An Phát giai đoạn 2015-2020 Đơn vị tính: người Năm 2015 Năm 2020 Chỉ tiêu Số lượng Cơ cấu Số lượng Cơ cấu (%) (%) Tổng số lao động 1830 100 2100 100 I. Giới tính 1. Nam 507 27,7 592 28,2 2. Nữ 1323 72,3 1508 71,8 II. Trình độ chuyên môn 1. Đại học 122 6,7 154 7,3 2. Cao đẳng 70 3,8 104 5,0 3. Trung cấp 86 4,7 120 5,7 4. Phổ thông 1552 84,8 1722 82,0 III. Nghiệp vụ 1. Lao động trực tiếp 1641 89,7 1831 87,2 2. Lao động gián tiếp 189 10,3 269 12,8 ( Phòng Nhân sự) Dựa vào bảng số liệu thì ta nhận thấy với quy mô SXKD của Công ty ngày Trườngcàng mở rộng nên hàng Đại năm công tyhọc luôn có nhu cKinhầu tuyển thêm lao tế động . HuếCăn cứ vào tình hình chung nêu trên, Công ty đã có hoạch định nguồn nhân lực hàng năm và dài hạn (cụ thể là 5 năm - giai đoạn 2015- 2020). Qua đó, ta thấy dự báo nhu cầu nhân lực trong giai đoạn 2015 – 2020 không chỉ tăng về số lượng mà còn tăng về SVTH: Trần Thị Minh Thi 45
  57. Khóa luận tốt nghiệp GVGD: PGS.TS. Nguyễn Thị Minh Hòa chất lượng. Chất lượng nhân lực được bổ sung có trình độ chuyên môn từ phổ thông trở lên, khuyến khích tăng thêm số lượng nhân lực có trình độ cao đẳng và đại học. Đồng thời công ty muốn gia tăng nguồn nhân lực cả về lao động trực tiếp và gián tiếp, trong đó hai chỉ tiêu về lao động trực tiếp và nữ giới được Công ty ưu tiên tuyển dụng số lượng lớn. Việc hoạch định như trên nhằm đáp ứng cho nhu cầu phát triển Công ty trong tương lai. 2.3.2 Phân tích công việc Đi vào thực trạng phân tích công việc của Công ty Thiên An Phát thì tác giả nhận thấy mặc dù Công ty bao gồm nhiều bộ phận, phòng ban như: kế toán, nhân sự, kế hoạch thị trường, kỹ thuật, bộ phận may, thêu, cắt, QC – QA, KCS, Đối với mỗi bộ phận lại có các yêu cầu khác nhau về trình độ cũng như khả năng, năng lực làm việc nên rất cần những bản phân tích công việc cụ thể. Tuy nhiên việc tiến hành phân tích công việc thông qua bản mô tả công việc chỉ được thực hiện đối với các chức danh chính, chủ chốt của Công ty như TGĐ, phó TGĐ, các Giám đốc nhà máy và các trưởng phòng ban. Còn đối với các bộ phận đòi hỏi trình độ thấp hơn thì công tác phân tích công việc không được tiến hành, do đó việc xác định số lượng lao động cần thiết để thực hiện công việc là không rõ ràng. Cụ thể:  Đối với khối lao động trực tiếp: tiêu chuẩn để các ứng viên nộp đơn xin việc là trên 18 tuổi và đạt trình độ tốt nghiệp phổ thông. Vì tính chất các bộ phận may, thêu, chỉ cần sự khéo léo, tỉ mỉ của công nhân mà không yêu cầu nhiều về trình độ nên Công ty không thiết lập bảng phân tích cụ thể cho từng chức danh. Do vậy cũng phần nào ảnh hưởng đến các nội dung khác như tuyển dụng, đào tạo và đánh giá của công tác quản trị nhân sự.  Đối với khối lao động gián tiếp: Công ty cũng không tiến hành phân tích, lập bản mô tả công việc cho bộ phận lao động này. Việc tuyển chọn căn cứ vào bằng cấp, chứng chỉ phù hợp với công việc để tiến hành. Điều này có thể làm cho nhân Trườngviên không nắm rõ nhiệm Đại vụ, công việchọc cụ thể dẫn Kinhđến chưa có thái đtếộ làm việcHuế tích cực và chủ động thực hiện công việc. SVTH: Trần Thị Minh Thi 46
  58. Khóa luận tốt nghiệp GVGD: PGS.TS. Nguyễn Thị Minh Hòa Bảng 7: Bảng phân tích công việc các vị trí trong Công ty Thiên An Phát STT Chức danh Nhiệm vụ, quyền hạn Yêu cầu trình độ, năng lực, kĩ năng 1 Tổng Giám  Chịu trách nhiệm về kết quả Trình độ Đại học, Đốc (TGĐ) hoạt động SXKD của Công ty. Xây hiểu biết rõ về dựng kế hoạch, chiến lược phát triển; quản trị nguồn lập phương án kinh doanh, chính sách nhân lực, quản trị chất lượng, công tác tổ chức quản lý; tài chính, có kĩ quy hoạch, đào tạo nguồn nhân lực năng lãnh đạo, Công ty. Trực tiếp chỉ đạo các phòng tuyển dụng, làm ban. việc độc lập, có  Có quyền quyết định bổ nhiệm, sức khỏe và phẩm miễn nhiệm, quyết định giá mua, giá chất đạo đức, chịu bán sản phẩm, phân công cho phó được áp lực công TGĐ điều hành công việc. việc cao. 2 Phó TGĐ  Giúp TGĐ Công ty điều hành Trình độ Đại học, công tác SXKD may; tham mưu cho hiểu biết rõ về TGĐ xây dựng hệ thống quản lý chất quản lý kỹ thuật lượng, chiến lược phát triển Công ty May, QTNNL. Có bền vững, phát triển thương hiệu các kỹ năng điều Thianco.Trách nhiệm tổ chức quản hành, quản lý, kỹ lý, điều hành, giám sát Nhà máy năng phỏng vấn, May; Phòng Kỹ thuật, Phòng KHTT tuyển dụng, đánh các đơn vị liên quan hoàn thành tốt giá con người. Yêu nhiệm vụ được phân công. cầu có sức khỏe và  Được quyền yêu cầu Trưởng các phẩm chất đạo đức, Trường Đạiđơn vị báo họccáo về tình hìnhKinh thực hiện ch ịutếđược Huế áp lực nhiệm vụ được giao. Được TGĐ uỷ công việc cao. quyền giải quyết một số công việc. 3 Giám đốc  Tổ chức, quản lý, điều hành và Trình độ Đại học, nhà máy sử dụng các nguồn lực của nhà máy hiểu biết rõ về SVTH: Trần Thị Minh Thi 47
  59. Khóa luận tốt nghiệp GVGD: PGS.TS. Nguyễn Thị Minh Hòa May 1,2 May 1,2. Thiết lập mục tiêu chất quản lý kỹ thuật lượng của đơn vị và tổ chức thực hiện May, quản trị đạt mục tiêu. Xây dựng quy chế phân nguồn nhân lực. Có phối tiền lương nội bộ, phân công các kỹ năng điều nhiệm vụ cho các thành viên theo các hành, quản lý, kỹ chức danh quy định của đơn vị. năng phỏng vấn,  Tham mưu cho Ban Lãnh đạo về tuyển dụng, đánh phương án sản xuất tối ưu và được giá con người. Yêu quyền tổ chức bộ máy quản lý, phân cầu có sức khỏe và công lao động, phù hợp với tình hình phẩm chất đạo đức, sản xuất của nhà máy. chịu được áp lực công việc cao. 4 Giám đốc  Tổ chức, quản lý, điều hành và Trình độ Đại học, nhà máy sử dụng các nguồn lực của nhà máy hiểu biết rõ về bao bì Bao bì, đánh giá lựa chọn nhà thầu quản lý, công nghệ cung ứng phụ liệu theo quy định của sản xuất Carton, Công ty. Giám sát Nhà máy bao bì Bao bì, kỹ năng hoàn thành tốt nhiệm vụ được phân điều hành, quản lý, công Tham mưu cho Ban lãnh đạo lập kế hoạch, kỹ về phương án sản xuất tối ưu, năng phỏng vấn,  Được quyền tổ chức bộ máy tuyển dụng, đánh quản lý, phân công lao động, phù hợp giá con người. Yêu với tình hình sản xuất của nhà máy, cầu có sức khỏe và được uỷ quyền cho cấp phó điều hành phẩm chất đạo đức, công việc của nhà máy khi đi vắng. chịu được áp lực công việc cao. Trường5 Giám đốc Đại Quản học lý, điều hành Kinh và sử dụng Trình tếđộ caoHuếđẳng, xưởng cắt các nguồn lực của xưởng Cắt. Tiếp hiểu biết rõ về nhận, quản lý nguyên liệu; thực hiện quản lý điều hành sản xuất, bàn giao bán thành phẩm May; Có các kỹ SVTH: Trần Thị Minh Thi 48
  60. Khóa luận tốt nghiệp GVGD: PGS.TS. Nguyễn Thị Minh Hòa cắt cho các nhà máy May theo yêu năng điều hành, cầu của Công ty. Phối hợp với kỹ quản lý, kỹ năng thuật kiểm tra, đề xuất phương án và phỏng vấn, tuyển báo cáo kịp thời Lãnh đạo và các đơn dụng, đánh giá con vị những thông tin liên quan biến người. Yêu cầu có động về chất lượng nguyên liệu, sơ sức khỏe và phẩm đồ, rập để kịp thời xử lý. chất đạo đức, chịu  Có quyền dừng sản xuất khi được áp lực công phát hiện biến động về chất lượng việc cao. 6 Kế toán  Tổ chức, quản lý, giám sát, bảo Trình độ Đại học, trưởng toàn phát triển vốn của Công ty một hiểu biết rõ về cách hiệu quả. Thực hiện thu chi tài quản lý tài chính, chính, nghĩa vụ nộp ngân sách đầy đủ, quản trị nguồn đúng chế độ, kịp thời. Tổ chức bộ nhân lực. Nắm máy kiểm toán phù hợp với công tác vững về các luật, kinh doanh, phân tích kết quả hoạt thuế. Có kỹ năng động kinh doanh của Công ty. lập kế hoạch, tổng  Tham mưu cho TGĐ các hợp, phân tích số phương án sử dụng vốn tối ưu, nâng liệu, kỹ năng điều cao hiệu quả đồng vốn. Kế toán hành, quản lý. Yêu trưởng có quyền độc lập về chuyên cầu sức khỏe và môn, nghiệp vụ kế toán. phẩm chất đạo đức tốt, chịu được áp lực công việc cao. 7 Trưởng  Tổ chức điều hành, quản lý Trình độ Đại học, phòng tài Phòng TCKT thực hiện các hoạt động hiểu biết rõ về Trườngchính kế Đạitài chính khọcế toán của CôngKinh ty thông qu ảntế lý tàiHuế chính, toán qua sổ sách chứng từ kế toán. Chịu quản trị nguồn trách nhiệm về chất lượng nghiệp vụ nhân lực. Nắm kế toán – thống kê. Tham mưu cho vững luật Kế toán SVTH: Trần Thị Minh Thi 49