Khóa luận Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả tạo động lực cho người lao động tại nhà hàng Le Champa - Resort & Spa Le Belhamy

128 trang thiennha21 21/04/2022 3450

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả tạo động lực cho người lao động tại nhà hàng Le Champa - Resort & Spa Le Belhamy", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

khoa_luan_giai_phap_nham_nang_cao_hieu_qua_tao_dong_luc_cho.pdf

Nội dung text: Khóa luận Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả tạo động lực cho người lao động tại nhà hàng Le Champa - Resort & Spa Le Belhamy

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HỒ CHÍ MINH KHOA QUẢN TRỊ DU LỊCH – NHÀ HÀNG – KHÁCH SẠN KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NHÀ HÀNG LE CHAMPA – RESORT & SPA LE BELHAMY Ngành: QUẢN TRỊ KHÁCH SẠN Giảng viên hướng dẫn : Th.S Hồ Thị Phương Loan Sinh viên thực hiện: Nguyễn Thị Hoàng Phước MSSV: 1311160603 Lớp: 13DKS07 TP. Hồ Chí Minh, 2017
i LỜI CAM ĐOAN Tôi tên Nguyễn Thị Hoàng Phước xin cam đoan các số liệu, thông tin sử dụng trong bài Khóa luận tốt nghiệp này được thu thập từ nguồn thực tế tại Công ty, trên các sách báo khoa học chuyên ngành (có trích dẫn đầy đủ và theo đúng quy định); Nội dung trong bài khóa luận này do kinh nghiệm của bản thân được rút ra từ quá trình nghiên cứu và thực tế tại Resort & Spa Le Belhamy KHÔNG SAO CHÉP từ các nguồn tài liệu, báo cáo khác. Nếu sai sót Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm theo qui định của Nhà Trường và Pháp luật. Sinh viên (ký tên, ghi đầy đủ họ tên) Nguyễn Thị Hoàng Phước
ii LỜI CẢM ƠN Lời đầu tiên, tôi – sinh viên Nguyễn Thị Hoàng Phước, xin chân thành cảm ơn các thầy cô trường Đại học Công nghệ TP. Hồ Chí Minh, các thầy cô khoa Quản trị Du lịch – Nhà hàng – Khách sạn, đặc biệt là GVHD Th.S Hồ Thị Phương Loan, người đã trực tiếp hướng dẫn tôi hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp này. Với những lời chỉ dẫn, sự tận tình hướng dẫn và những lời động viên, góp ý của cô đã giúp tôi vượt qua nhiều khó khăn trong quá trình thực hiện khóa luận tốt nghiệp này. Qua đây, tôi cũng xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến ban lãnh đạo Resort & Spa Le Belhamy, cùng toàn thể các anh chị quản lý, nhân viên, bạn bè tại đây đã nhiệt tình chỉ dạy, giúp đỡ và tạo điều kiện tốt nhất để tôi có thể thực tập, tiếp cận thực tiễn một cách hiệu quả nhất. Cuối cùng em xin kính chúc quý Thầy, Cô dồi dào sức khỏe và thành công trong sự nghiệp cao quý. Đồng kính chúc các Cô, Chú, Anh, Chị trong Resort & Spa Le Belhamy luôn dồi dào sức khỏe, đạt được nhiều thành công tốt đẹp trong công việc. Do thời gian thự tcập chưa lâu, trình độ lý luận cũng như kiến thức chuyên ngành còn hạn chế, nên trong quá trình thực tập và viết khóa luận này vẫn còn nhiều thiếu sót. Vì vậy, tôi rất mong nhận được những ý kiến, phản hồi của các thầy cô, anh chị về bài luận văn này để đề tài của tôi được hoàn thiện hơn. Tôi xin chân thành cảm ơn.
iii CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP Họ và tên sinh viên: MSSV: Lớp: 1. Thời gian thực tập 2. Bộ phận thực tập 3. Tinh thần trách nhiệm với công việc và ý thức chấp hành kỷ luật 4. Nhận xét chung Đơn vị thực tập
iv CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN Họ và tên sinh viên: MSSV: Lớp: Nhận xét chung Tp.HCM, ngày tháng năm 20 Giảng viên hướng dẫn
v MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN i LỜI CẢM ƠN ii MỤC LỤC v DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT x DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU xi DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ xii LỜI MỞ ĐẦU 1 1. Tính cấp thiết của đề tài 1 2. Mục tiêu nghiên cứu 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài 2 3.1. Đối tượng nghiên cứu của đề tài 2 3.2. Phạm vi nghiên cứu của đề tài 2 4. Phương pháp nghiên cứu 2 4.1 Dữ liệu dùng cho nghiên cứu 2 4.2 Phương pháp nghiên cứu 2 4.2.1 Nghiên cứu định tính 2 4.2.2 Nghiên cứu định lượng 3 5. Kết cấu của khoá luận 3 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 4 1.1 Khái niệm về nhà hàng trong khách sạn 4 1.1.1 Định nghĩa 4 1.1.2 Chức năng và nhiệm vụ 4 1.1.2.1 Chức năng của nhà hàng 4 1.1.2.2 Nhiệm vụ của nhà hàng 4 1.2 Khái niệm về tạo động lực làm việc của người lao động 5 1.2.1 Khái niệm về động lực làm việc 5 1.2.2 Bản chất của động lực lao động 6 1.2.3 Khái niệm về tạo động lực làm việc cho người lao động 7 1.2.4 Lợi ích của nâng cao động lực cho người lao động 7 1.3 Các học thuyết về tạo động lực làm việc của người lao động 8 1.3.1 Thuyết ERG của Clayton Alderfer 8
vi 1.3.2 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg 10 1.3.3 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 12 1.3.4 Thuyết công bằng của J. Stacy. Adams 12 1.3.5 Thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke 13 1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động 14 1.4.1 Yếu tố thuộc về bản thân người lao động 14 1.4.2 Yếu tố thuộc về công việc 15 1.4.3 Các yếu tố thuộc về tổ chức 16 1.4.4 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài 18 1.5 Mô hình nghiên cứu đề xuất 19 1.5.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất 19 1.5.2 Các giả thiết liên kết 19 TÓM TẮT CHƯƠNG 1 20 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH HIỆU QUẢ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NHÀ HÀNG LE CHAMPA – RESORT & SPA LE BELHAMY 21 2.1 Giới thiệu về Resort & Spa Le Belhamy 21 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 21 2.1.2 Đặc điểm và vị trí địa lý của Resort & Spa Le Belhamy 21 2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ của Resort & Spa Le Belhamy 22 2.1.3.1 Chức năng 22 2.1.3.2 Nhiệm vụ 22 2.1.4 Tình hình sử dụng cơ sở vật chất 23 2.1.4.1 Về sử dụng mặt bằng 23 2.1.4.2 Về cơ sở vật chất khác 24 2.1.5 Các dịch vụ của Resort 25 2.1. .1 Các ịch vụ tính phí 25 2.1. .2 Các ịch vụ miễn phí 26 2.2 Giới thiệu về nhà hàng Le Champa 27 2.2.1 Chức năng và nhiệm vụ của nhà hàng 27 2.2.1.1 Chức năng 27 2.2.1.2 Nhiệm vụ 27 2.2.2 Cơ sở vật chất – kỹ thuật tại nhà hàng 28
vii 2.2.3 Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý bộ phận nhà hàng 29 2.2.3.1 Sơ đồ tổ chức 29 2.2.3.2 Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban 30 2.2.4 Mối quan hệ giữa bộ phận nhà hàng với các bộ phận khác trong Resort 31 2.2.4.1 Với bộ phận lễ tân 31 2.2.4.2 Với bộ phận buồng 31 2.2.4.3 Với bộ phận kỹ thuật 31 2.2.4.4 Với bộ phận kế toán 31 2.2.5 Thực trạng hoạt động kinh doanh của nhà hàng 31 2.2.6 Mục tiêu và định hướng phát triển trong thời gian tới 33 2.3 Nguồn lao động tại nhà hàng Le Champa – Resort Le Belhamy 33 2.3.1 Vai trò 33 2.3.2 Đặc điểm 33 2.4 Thực trạng động lực làm việc của người lao động tại nhà hàng Le Champa – Resort & Spa Le Belhamy 34 2.4.1 Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động 34 2.4.2 Các yếu tố thuộc về đặc điểm công việc 35 2.4.3 Các yếu tố thuộc về đặc điểm tổ chức 37 2.4.4 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài 40 2. Phương pháp nghiên cứu 42 2.5.1 Quy trình nghiên cứu 42 2.5.2 Thiết kế nghiên cứu 42 2.5.2.1 Nghiên cứu định tính 42 2.5.2.2 Nghiên cứu định lượng 43 2. .3 Phương pháp chọn mẫu 44 2.5.4 Thiết kế bảng câu hỏi 44 2.6 Xây dựng thang đo 45 2.7 Xử lý dữ liệu nghiên cứu 47 2.7.1 Tình hình thu thập dữ liệu nghiên cứu định lượng 47 2.7.2 Cách thức xử lý dữ liệu nghiên cứu 48 2.8 Đặc điểm mẫu nghiên cứu 49 2.8.1 Thống kê mô tả mẫu khảo sát 49
viii 2.8.1.1 Mẫu dựa trên đặc điểm giới tính 49 2.8.1.2 Mẫu dựa trên đặc điểm độ tuổi 50 2.8.1.3 Mẫu dựa trên đặc điểm mức thu nhập trung bình cá nhân 51 2.8.1.4 Mẫu dựa trên đặc điểm vị trí công tác 52 2.8.1.5 Mẫu dựa trên đặc điểm trình độ học vấn 54 2.8.1.6 Mẫu dựa trên đặc điểm kinh nghiệm làm việc 55 2.8.2 Thống kê mô tả các biến dữ liệu 56 2.9 Kiểm định mô hình nghiên cứu 59 2.9.1 Kiểm định Cronbach’s Alpha 59 2.9.1.1 Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố cá nhân người lao động (CNNLD) 60 2.9.1.2 Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố đặc điểm công việc (DDCV) 60 2.9.1.3 Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố đặc điểm tổ chức (DDTC)61 2.9.1.4 Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố môi trường bên ngoài (MTBN) 62 2.9.1. Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố động lực làm việc (DLLV)62 2.9.2 Phân tích nhân tố khám phá Exploratory Factor Analysis (EFA) tác động đến động lực làm việc của nhân viên nhà hàng Le Champa – Resort & Spa Le Belhamy 63 2.9.2.1 Phân tích nhân tố EFA của các biến độc lập 64 2.9.2.2 Phân tích nhân tố EFA của các biến độc lập 66 2.10 Phân tích mô hình hồi quy tuyến tính đa biến 68 2.10.1 Kiểm tra các giả định mô hình hồi quy 68 2.10.1.1 Kiểm định giả định phương sai của sai số (phần ư) không đổi 68 2.10.1.2 Kiểm tra giả định các phân ư có phân phối chuẩn 69 2.10.1.3 Ma trận tương quan 71 2.10.2 Kiểm tra mô hình hồi quy tuyến tính đa biến 72 2.10.2.1 Đánh giá mức độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính đa biến72 2.10.2.2 Kiểm định độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính đa biến 73 2.10.3 Phân tích mô hình 74 2.10.3.1 Mô hình 74
ix 2.10.3.2 Kiểm định độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính đa biến 74 2.10.4 Đánh giá mức độ quan trọng của các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên nhà hàng Le Champa - Resort & Spa Le Belhamy 75 2.11 Kiểm định độ phù hợp của mô hình ANOVA 77 TÓM TẮT CHƯƠNG 2 78 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NHÀ HÀNG LE CHAMPA – RESORT LE BELHAMY 79 3.1 Cơ sở đề ra giải pháp 79 3.2 Giải pháp nâng cao hiệu quả tạo động lực cho người lao động qua các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động 79 3.3 Giải pháp nâng cao hiệu quả tạo động lực cho người lao động qua các yếu tố thuộc về đặc điểm công việc 80 3.4 Giải pháp nâng cao hiệu quả tạo động lực cho người lao động qua các yếu tố thuộc về đặc điểm tổ chức 81 3.5 Giải pháp nâng cao hiệu quả tạo động lực cho người lao động qua các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài 85 3.6 Những hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo 86 KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 87 KẾT LUẬN 87 TÀI LIỆU THAM KHẢO 88 PHỤ LỤC
x DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT 1. TPP: Trans Pacific Partnership Agreement - Hiệp định Đối tác xuyên Thái Bình Dương. 2. ASEAN: Association of Southeast Asian Nations - Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á. 3. TNHH: Trách nhiệm hữu hạn. 4. UBND: Uỷ ban nhân ân. 5. TP: Thành phố. 6. NXB: Nhà xuất bản. 7. ĐH: Đại học. 8. GVHD: Giáo viên hướng dẫn. 9. KMO: (Kaiser – Meyer - Olkin). 10. ANOVA: Kiểm định phương sai một chiều (ONE WAY ANOVA). 11. SERVQUAL: Mô hình chất lượng dịch vụ. 12. VIF: Hệ số phóng đại phương sai biến độc lập. 13. CNNLD: Cá nhân người lao động. 14. DDCV: Đặc điểm công việc. 15. DDTC: Đặc điểm tổ chức. 16. MTBN: Môi trường bên ngoài. 17. DLLV: Động lực làm việc.
xi DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Bảng 1.1: Hai yếu tố động viên và duy trì của Frederick Herzberg 11 Bảng 2.1: Phân bố diện tích mặt bằng 23 Bảng 2.2: Tình hình cơ sở vật chất của Resort năm 2017 24 Bảng 2.3: Các dịch vụ tính phí tại Resort & Spa Le Belhamy 25 Bảng 2.4: Các dịch vụ miễn phí tại Resort & Spa Le Belhamy 27 Bảng 2.5: Kết quả hoạt động kinh doanh của nhà hàng Le Champa 2014 – 2016 32 Bảng 2.6: Phân công lao động theo ca 36 Bảng 2.7: Thang đo chính thức được mã hóa 45 Bảng 2.8: Tình hình thu thập dữ liệu nghiên cứu định lượng 48 Bảng 2.9: Thống kê mẫu về giới tính 49 Bảng 2.10: Thống kê mẫu về độ tuổi 50 Bảng 2.11: Thống kê mẫu về thu nhập 51 Bảng 2.12: Thống kê mẫu về vị trí công tác 53 Bảng 2.13: Thống kê mẫu về trình độ học vấn 54 Bảng 2.14: Thống kê mẫu về kinh nghiệm làm việc 55 Bảng 2.15: Thống kê mô tả các biến nghiên cứu 57 Bảng 2.16: Cronbach’s Alpha của thang đo cá nhân người lao động 60 Bảng 2.17: Cronbach’s Alpha của thang đo đặc điểm công việc 61 Bảng 2.18: Cronbach’s Alpha của thang đo đặc điểm tổ chức 61 Bảng 2.19: Cronbach’s Alpha của thang đo môi trường bên ngoài 62 Bảng 2.20: Cronbach’s Alpha của thang đo động lực làm việc 62 Bảng 2.21: Kết quả Cronbach’s Alpha đánh giá thang đo 4 nhân tố độc lập và 1 nhân tố phụ thuộc 63 Bảng 2.22: Kết quả phân tích nhân tố EFA 65 Bảng 2.23: Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA 66 Bảng 2.24: Ma trận hệ số tương quan 72 Bảng 2.25: Thông số mô hình hồi quy 73 Bảng 2.26: Các thông số thống kê từng biến độc lập của bảng Coefficients 75 Bảng 2.27: Tổng hợp kết quả kiểm định giả thuyết H1, H2, H3, H4, H5 77 Bảng 2.28: Bảng kiểm định phù hợp của mô hình ANOVA 78
xii DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ Sơ đồ 1.1: Mô hình so sánh nhu cầu của Maslow và thuyết ERG của Alderfer 9 Sơ đồ 1.2: Mô hình nghiên cứu động lực làm việc của người lao động 19 Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ phận nhà hàng 29 Sơ đồ 2.2: Quy trình nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động nhà hàng Le Champa – Resort & Spa Le Belhamy 42 Sơ đồ 2.3: Giới tính 50 Sơ đồ 2.4: Độ tuổi 51 Sơ đồ 2.5: Thu nhập 52 Sơ đồ 2.6: Vị trí công tác 53 Sơ đồ 2.7: Trình độ học vấn 54 Sơ đồ 2.8: Kinh nghiệm làm việc 55 Sơ đồ 2.9: Mô hình nghiên cứu sau hiệu chỉnh về động đến động lực làm việc của người lao động nhà hàng Le Champa - Resort & Spa Le Belhamy 67 Sơ đồ 2.10: Đồ thị phân tán giữa giá trị phần ư đã được chuẩn hóa và giá trị dự báo đã được chuẩn hóa 69 Sơ đồ 2.11: Đồ thị phân phối tần số của phần đã chuẩn hóa 70 Sơ đồ 2.12: Đồ thị P-P plot của phần ư đã chuẩn hóa 71 Sơ đồ 2.13: Mô hình lý thuyết chính thức điều chỉnh về động lực làm việc của người lao động tại nhà hàng Le Champa - Resort & Spa Le Belhamy 77
1 LỜI MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Matsushita Konosuke – ông tổ của phương thức kinh doanh kiểu Nhật từng nói: “Tài sản quý nhất của doanh nghiệp chính là con người”. Vâng, có thể nói trong tất cả các ngành, đặc biệt ngành du lịch – nhà hàng – khách sạn, bên cạnh cơ sở hạ tầng, trang thiết bị hiện đại, tiên tiến, những căn phòng được thiết kế với kiến trúc độc đáo, bắt mắt thì nguồn lực con người được coi là yếu tố then chốt ảnh hưởng đến sự tồn tại, phát triển và thành công cho doanh nghiệp. Thế nhưng thực tế ngành du lịch – nhà hàng – khách sạn hiện nay, nguồn lao động trẻ, mới vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu về chất và lượng. Nghiệp vụ chưa vững vàng, kỹ năng giao tiếp ngoại ngữ, kỹ năng ứng xử, làm việc nhóm, v.v. còn hạn chế hơn người lao động ở các nước ngoài như: Philippines, Thái Lan, Malaysia, Singapore, v.v Hơn nữa hiện tượng phổ biến khi đào tạo quen việc, các nhân viên có xu hướng nhảy việc, tìm kiếm công việc và môi trường mới hơn. Họ không có xu hướng gắn bó hợp tác lâu dài cùng doanh nghiệp. Có rất nhiều nguyên nhân, cả khách quan và chủ quan tác động đến động lực làm việc của nhân viên. Có thể là môi trường làm việc, chế độ lương, thưởng, phúc lợi xã hội, mối quan hệ cá nhân, v.v. không thỏa mãn và thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên. Nó trở thành vấn đề cấp bách và nhứt nhối cho các doanh nghiệp. Điều này gây khó khăn trong việc quản lý, kinh doanh và phát triển định hướng của khách sạn trong tương lai. Hằng năm, vẫn có nhiều báo cáo, cuộc điều tra và đưa ra hàng loạt giải pháp, hướng giải quyết để đáp ứng thực trạng trên. Tạo động lực cho nhân viên trở thành vấn đề không thể thiếu và nan giải, đặc biệt khi Việt Nam gia nhập TPP, ASEAN, v.v. Nó vừa là cơ hội vừa là thách thức đối với các doanh nghiệp trong việc thu hút và giữ chân những nhân viên đạt chất lượng cho doanh nghiệp, đặc biệt ở các vị trí cấp cao như quản lý nhà hàng, khách sạn, v.v Chính vì vậy, việc nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên có ý nghĩa rất quan trọng đối với việc duy trì tinh thần làm việc của nhân viên, qua đó đưa ra giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả tạo động lực cho người lao động tại nhà hàng Le Champa, góp phần vào sự phát triển của Resort Le Belhamy.
2 Xuất phát từ những lý do trên, tác giả đã chọn đề tài cho khóa luận tốt nghiệp là “Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả tạo động lực cho người lao động tại nhà hàng Le Champa – Resort & Spa Le Belhamy”. 2. Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu của nghiên cứu là đánh giá tổng quát động lực làm việc của người lao động thông qua khảo sát các nhân viên trong nhà hàng Le Champa – Resort & Spa Le Belhamy, qua đó phân tích các tác động đến hiệu quả tạo động lực cho người lao động hiện nay bằng phần mềm phân tích thống kê SPSS. Từ đó đưa ra các khuyến nghị và giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả tạo động lực cho người lao động tại nhà hàng Le Champa – Resort & Spa Le Belhamy. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài 3.1. Đối tượng nghiên cứu của đề tài Đối tượng nghiên cứu là: Nhân viên tại nhà hàng Le Champa – Resort & Spa Le Belhamy. 3.2. Phạm vi nghiên cứu của đề tài - Về mặt nội dung: Nghiên cứu để tìm hiểu các hoạt động nâng cao động lực cho nhân viên tại nhà hàng Le Champa – Resort & Spa Le Belhamy. - Về mặt không gian: Nhà hàng Le Champa – Resort & Spa Le Belhamy. - Về mặt thời gian: Được tiến hành từ ngày 24/04/2017 – 16/07/2017. 4. Phương pháp nghiên cứu 4.1 Dữ liệu dùng cho nghiên cứu - Dữ liệu thứ cấp: Tác giả sử dụng dữ liệu từ sách, báo, các bài luận nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên, các báo cáo của Tổng cục du lịch. - Dữ liệu sơ cấp: Điều tra khảo sát, thu thập thông tin từ nhân viên đang làm việc tại nhà hàng Le Champa – Resort & Spa Le Belhamy để thực hiện nghiên cứu định lượng. 4.2 Phương pháp nghiên cứu 4.2.1 Nghiên cứu định tính Tham khảo một số tài liệu đã nghiên cứu của các tác giả và kế thừa các nghiên cứu khảo sát về mô hình động lực làm việc của nhân viên để rút ra cá nhân tố cơ bản ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại nhà hàng Le Champa –
3 Resort & Spa Le Belhamy. Sau đó xây ựng bảng câu hỏi để tiến hành khảo sát và chọn lựa mẫu. Thực hiện phỏng vấn một số nhân viên và quản lý tại bộ phận nhà hàng Le Champa. 4.2.2 Nghiên cứu định lượng Sau khi tiến hành nghiên cứu định tính sẽ tiến hành nghiên cứu định lượng là lượng hóa các nhân tố khảo sát nhân viên đang làm việc tại nhà hàng Le Champa – Resort & Spa Le Belhamy. Thiết kế bảng câu hỏi dựa trên thang đo Likert mức độ nhằm đánh giá các mức độ quan trọng của các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại nhà hàng Le Champa – Resort & Spa Le Belhamy. Dùng kỹ thuật thu thập thông tin trực tiếp bằng cách phỏng vấn các nhân viên tại nhà hàng Le Champa thuộc Resort & Spa Le Belhamy. Từ đó chọn lọc các biến quan sát, xác định các thành phần cũng như giá trị, độ tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích tương quan hồi quy. 5. Kết cấu của khoá luận Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, cấu trúc khóa luận bao gồm: Chương 1: Cơ sở lý luận. Chương 2: Phân tích hiệu quả tạo động lực cho người lao động tại nhà hàng Le Champa – Resort & Spa Le Belhamy. Chương 3: Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả tạo động lực cho người lao động tại nhà hàng Le Champa – Resort & Spa Le Belhamy.
4 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1 Khái niệm về nhà hàng trong khách sạn 1.1.1 Định nghĩa Cùng với sự phát triển của kinh tế và đời sống của con người ngày càng cao thì hoạt động du lịch trong đó có hoạt động kinh oanh nhà hàng cũng không ngừng phát triển, các khái niệm về nhà hàng cũng ngày càng được hoàn thiện hơn. Vậy có thể hiểu khái niệm nhà hàng như sau: Theo Nguyễn Văn Mạnh và Hoàng Thị Lan Hương (2014): Kinh oanh ăn uống – nhà hàng trong khách sạn là hoạt động tổ chức, chế biến, bán và phục vụ việc tiêu dùng tại chỗ thức ăn, đồ uống nhằm thỏa mãn các nhu cầu ăn uống và giải trí cho khách du lịch với mục tiêu lợi nhuận. Theo Nguyễn Quyết Thắng (2013:222) nhà hàng trong khách sạn được hiểu: “Nhà hàng (restaurant) là một bộ phận cấu thành trong khách sạn hiện đại, đảm bảo các nhu cầu ăn uống trong quá trình khách lưu trú ở khách sạn và khách ngoài. Nhà hàng vừa là nơi chế biến và tiêu thụ các sản phẩm ăn uống, tạo ra nguồn lợi nhuận cho khách sạn, đồng thời tạo ra chất lượng dịch vụ tổng hợp cho khách sạn để thu hút khách”. Tóm lại, nhà hàng trong khách sạn là một bộ phận trong một tổ chức, được hoạt động theo định hướng, quy tắc của tổ chức đó (cụ thể ở đây là khách sạn). Chức năng chính của bộ phận nhà hàng và quầy uống là cung cấp đồ ăn, đồ uống cho các thực khách của khách sạn, tạo ra nguồn lợi nhuận cho khách sạn. 1.1.2 Chức năng và nhiệm vụ 1.1.2.1 Chức năng của nhà hàng Theo Nguyễn Quyết Thắng (2013:220): Nhà hàng không chỉ phục vụ ăn uống với tất cả các bữa ăn (sáng, trưa, chiều, tối khuya) cho khách mà còn phục vụ theo yêu cầu của khách. Bên cạnh đó, nhà hàng còn là nơi nghỉ ngơi và giải trí của khách trong khoảng thời gian họ ăn uống. 1.1.2.2 Nhiệm vụ của nhà hàng Theo Nguyễn Quyết Thắng (2013:222), nhà hàng có những nhiệm vụ sau: - Sản xuất món ăn, đồ uống có chất lượng cao, phong phú về chủng loại đáp ứng nhu cầu của khách du lịch. - Tạo ra môi trường thuận lợi cho khách được nghỉ ngơi và vui chơi giải trí.
5 - Nâng cao chất lượng để thu hút khách, đem lại lợi nhuận cho khách sạn. 1.2 Khái niệm về tạo động lực làm việc của người lao động 1.2.1 Khái niệm về động lực làm việc Năm 1973, Maier và Lawler đã đưa ra mô hình về kết quả thực hiện công việc của mỗi cá nhân như sau: Kết quả thực hiện công việc = khả năng + động lực Như vậy để đạt được kết quả thực hiện công việc tốt cần phải quan tâm tới động lực và nâng cao khả năng của mỗi người. Muốn làm được điều đó ta cần phải biết: Động lực lao động là gì? Con người không chỉ khác nhau về khả năng hành động mà còn khác nhau cả về ý chí hành động hay sự thúc đẩy. Sự thúc đẩy con người làm việc phụ thuộc vào sức mạnh của động cơ. Theo Đỗ Văn Phức (2004), ông cho rằng: Động cơ là sự thôi thúc con người hướng tới một hoạt động cụ thể nào đó nhằm thỏa mãn một hoặc một số nhu cầu. Động cơ bắt nguồn từ một thực tế là mọi người đều mong muốn được khẳng định bản thân, được thành đạt, được tự chủ và có thẩm quyền đối với công việc của mình, cũng như muốn có thu nhập đảm bảo cuộc sống cá nhân sung túc. Nếu động cơ là yếu tố bên trong quyết định thì động lực là yếu tố biểu hiện ra bên ngoài nhằm thực hiện động cơ đó. Động lực làm việc là một động lực có ý thức hay vô thức khơi ậy và hướng hành động vào việc đạt được một mục tiêu mong đợi. Còn theo Nguyễn Tấn Thịnh (2008:27,28) đã viết: “Quan sát người lao động làm việc, chúng ta thấy có nhiều người có hành vi lao động tích cực: rất trách nhiệm, sáng tạo và đạt năng suất lao động cao và bên cạnh cũng có một số người làm việc kém tích cực và không năng suất. Sự khác biệt đó chính là ở động lực làm việc của mỗi người và nó phụ thuộc vào cách thức tổ chức và đối xử của nhà quản lý, đồng thời cũng phụ thuộc vào sự nhận thức và quan tâm của mỗi người lao động”. Một khái niệm khác, Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Văn Điềm (2004:128), định nghĩa về động lực làm việc như sau: “Động lực được hiểu là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân nhằm tăng cường mọi nỗ lực của bản thân để đạt được mục tiêu hay kết quả nào đó”. Vì động lực thúc đẩy con người làm những việc mà họ hy vọng sẽ đáp ứng được những xu hướng, ước mơ, nhu cầu, nguyện vọng, những thôi
6 thúc tương tự và họ sẽ hành động theo một cách thức mong muốn, không có kết quả chờ đợi thì không thể có động lực. Như vậy ta thấy rằng động lực làm việc thuộc về tinh thần làm việc và được thể hiện qua hành vi làm việc cụ thể, nó xuất phát từ chính bản thân người lao động, trên cơ sở ý thức khao khát và tinh thần lao động tự nguyện, nhằm nâng cao năng suất lao động và chất lượng công việc mà bản thân họ thực hiện. Người lao động nếu không có động lực thì vẫn có thể hoàn thành công việc. Tuy nhiên, người lao động nếu mất động lực hoặc suy giảm động lực sẽ mất khả năng thực hiện công việc và có xu hướng ra khỏi tổ chức. Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực sẽ ẫn tới năng suất, hiệu quả công việc cao hơn. Nhưng không nên cho rằng động lực tất yếu ẫn tới năng suất và hiệu quả công việc, vì sự thực hiện công việc không chỉ phụ thuộc vào động lực mà còn phụ thuộc vào khả năng của người lao động, phương tiện và các nguồn lực để thực hiện công việc. 1.2.2 Bản chất của động lực lao động Từ những quan điểm về động lực trong lao động ở trên ta nhận thấy được động lực lao động có những bản chất sau: Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức. Điều này có nghĩa không có động lực lao động chung cho mọi lao động. Mỗi người lao động đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm việc tích cực hơn. Động lực lao động được gắn liền với một công việc, một tổ chức và một môi trường làm việc cụ thể. Động lực lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách cá nhân, nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc. Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao nhưng vào một thời điểm khác động lực lao động chưa chắc đã còn trong họ. Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân người lao động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc. Khi được làm việc một cách chủ động tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất. Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao động khi các điều kiện đầu vào khác không đổi. Động lực lao động như một sức mạnh vô
7 hình từ bên trong con người thúc đẩy họ lao động hăng say hơn. Tuy nhiên động lực lao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao động chứ không phải là điều kiện để tăng năng suất lao động bởi vì điều này còn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của người lao động, vào trình độ khoa học công nghệ của dây chuyền sản xuất. 1.2.3 Khái niệm về tạo động lực làm việc cho người lao động Để có được động lực cho người lao động làm việc thì phải tìm cách tạo ra được động lực đó. Như vậy, theo Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2009): Tạo động lực trong lao động được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có được động lực để làm việc. Tạo động lực cho người lao động làm việc cũng chính là việc tạo ra sự hấp dẫn trong công việc từ kết quả thực hiện công việc, cùng sự tác động của tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, điều kiện, môi trường làm việc, v.v. để hướng hành vi của người lao động theo một chiều hướng nhất định. Khi người lao động có động lực làm việc sẽ tự giác dồn hết khả năng để thực hiện công việc được giao sao cho hiệu quả, góp phần giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu kinh doanh. Thực tế lợi ích có quan hệ rất chặt chẽ với động lực làm việc, nhưng lợi ích của cá nhân và lợi ích của tập thể lại luôn mâu thuẫn. Để người lao động có thể tự nguyện theo các định hướng của doanh nghiệp thì cần cho họ thấy rõ lợi ích của bản thân họ chỉ đạt được khi lợi ích của doanh nghiệp đạt được, tức là phải hướng mục tiêu của cá nhân theo mục tiêu của tổ chức. Làm được điều đó chính là tạo ra động lực làm việc cho người lao động và đó chính là khả năng tiềm tàng để tăng năng suất và hiệu quả của doanh nghiệp. 1.2.4 Lợi ích của nâng cao động lực cho người lao động Theo Trần Xuân Cầu (2012) thì tạo động lực mang lại lợi ích cho người lao động, cho doanh nghiệp và gián tiếp mang lại lợi ích cho xã hội như sau: - Đối với người lao động: + Làm tăng năng suất lao động cá nhân: Khi có động lực lao động thì người lao động sẽ thấy yêu thích công việc và làm việc hăng say, kết quả là năng suất lao động cá nhân được nâng cao rõ rệt. Năng suất tăng lên ẫn tới tiền lương cũng được nâng cao hơn trước và nâng cao thu nhập cho người lao động.
8 + Phát huy được tính sáng tạo: Tính sáng tạo thường được phát huy khi con người cảm thấy thoải mái, tự nguyện khi thực hiện một công việc nào đó. + Tăng sự gắn bó với công việc và công ty hiên tại: Khi đã cảm thấy yêu thích và cảm nhận được sự thú vị trong công việc thì sẽ hình thành bên trong họ sự gắn bó với tổ chức hiện tại của mình. + Thêm một lợi ích nữa đối với người lao động đó là khi công việc được tiến hành thuận lợi thì họ sẽ thấy được công sức mình bỏ ra là có ích và đạt được hiệu quả cao. Điều đó tạo cho họ cảm thấy có ý nghĩa trong công việc, cảm thấy mình quan trọng và có ích và từ đó không ngừng hoàn thiện bản thân mình hơn nữa. - Đối với tổ chức: + Nguồn nhân lực trong tổ chức sẽ được sử dụng hiệu quả nhất và có thể khai thác tối ưu các khả năng của người lao động và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. + Hình thành nên tài sản quý giá của tổ chức đó là đội ngũ lao động giỏi, có tâm huyết, gắn bó với tổ chức đồng thời thu hút được nhiều người tài về làm việc cho tổ chức. + Tạo ra bầu không khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây dựng văn hoá doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh của công ty. - Đối với xã hội: + Động lực lao động giúp các cá nhân có thể thực hiện được mục tiêu, mục đích của mình, đời sống tinh thần của mỗi người sẽ trở nên phong phú hơn, từ đó hình thành nên những giá trị mới cho xã hội. + Các thành viên của xã hội được phát triển toàn diện và có cuộc sống hạnh phúc hơn khi các nhu cầu của họ được thoả mãn. + Động lực lao động gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phồn vinh hơn ựa trên sự phát triển của các doanh nghiệp. 1.3 Các học thuyết về tạo động lực làm việc của người lao động 1.3.1 Thuyết ERG của Clayton Alderfer Theo Nguyễn Hữu Lam (2008): C. Alderferf – giáo sư đại học Yale đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của Maslow và đưa ra kết luận của mình. Ông cho rằng: hành động của con người bắt nguồn từ nhu cầu cũng giống như các nhà
9 nghiên cứu khác, song ông cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển. + Nhu cầu tồn tại: Bao gồm những đòi hỏi vật chất tối thiểu cần thiết cho sự tồn tại của con người, nhóm nhu cầu này có nội ung giống như nhu cầu sinh lý như: ăn, mặc, ở, đi lại, học hành, v.v. và nhu cầu an toàn của Maslow. + Nhu cầu quan hệ: Là những đòi hỏi về những mối quan hệ và tương tác qua lại giữa các cá nhân, nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu tự trọng, tức là phần nhu cầu tự trọng được thỏa mãn từ bên ngoài (được tôn trọng). + Nhu cầu phát triển: Là đòi hỏi bên trong mỗi con người cho sự phát triển cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng, tức là phần nhu cầu tự trọng được thỏa mãn từ nội tại (tự trọng và tôn trọng người khác). So sánh 3 nhu cầu này với nhu cầu của Maslow ta sẽ thấy mối tương quan theo hình sau: Sơ đồ 1.1: Mô hình so sánh nhu cầu của Maslow và thuyết ERG của Alderfer Bậc thang nhu cầu Lý thuyết ERG của Maslow của Al erfer Tự thể hiện Phát triển Được tôn trọng Nhu cầu xã hội Quan hệ An toàn Tồn tại Sinh lý (Nguồn: Ths. Tạ Thị Hồng Hạnh (Quantri.vn biên tập và hệ thống hóa)) + Ở cấp độ cơ bản nhất, con người có nhu cầu tồn tại: nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn. + Tiếp theo, chúng ta có nhu cầu về các mối liên hệ, tức là có nhu cầu xã hội của Maslow và phần bên ngoài của nhu cầu được tôn trọng – chúng ta cảm thấy tốt về bản thân mình ựa vào những gì người khác nghĩ về chúng ta.
10 + Cuối cùng, chúng ta đạt được mức độ nhu cầu phát triển. Ở đây, chúng ta đang tìm kiếm sự phát triển cá nhân bằng cách làm công việc có là chất lượng cao và có ý nghĩa. Điều này tương đương với một phần nội bộ của nhu cầu được tôn trọng của Maslow và nhu cầu tự khẳng định mình. Lý thuyết ERG có những điểm khác biệt quan trọng khi so sánh với lý thuyết của Maslow: + Thuyết ERG của C. Al erfer cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn tất cả các nhu cầu chứ không phải chỉ mọt nhu cầu như quan điểm của A. Maslow. + Thuyết ERG còn cho rằng khi một nhu cầu nào đó bị cản trở và không được thỏa mãn thì con người có xu hướng ồn nỗ lực của mình sang thỏa mãn các nhu cầu khác. Tức là nếu nhu cầu tồn tại bị cản trở con người sẽ ồn nỗ lực của mình sang việc theo đuổi nhu cầu quan hệ cá nhân và nhu cầu phát triển. Điều này giải thích khi cuộc sống khó khăn con người có xu hướng gắn bó với nhau hơn, quan hệ giữa họ tốt hơn và họ ồn nỗ lực đầu tư cho tương lai nhiều hơn. Ý nghĩa của học thuyết: Cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu, chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người. Nói cách khác, người lãnh đạo hoặc quản lý có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ, làm cho họ hăng hái, chăm chỉ hơn với nhiệm vụ được giao và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận. 1.3.2 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg Theo Nguyễn Hữu Lam (2008), F. Herzberg đã phát triển thuyết động viên của ông ta bằng cách đề nghị các chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp công nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ thỏa mãn và các nhân tố làm cho họ được động viên cao độ. Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại, nhưng Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn, đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn. Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân tố
11 động viên (Motivator) - nhân tố bên trong. Các nhân tố liên quan đến bất mãn được gọi là các nhân tố uy trì (Hygiene Factors) - nhân tố bên ngoài. Bảng 1.1: Hai yếu tố động viên và duy trì của Frederick Herzberg Nhân tố động viên Nhân tố duy trì - Đạt kết quả mong muốn. - Chế độ, chính sách của tổ chức. - Sự thừa nhận của tổ chức, - Sự giám sát trong công việc lãnh đạo và đồng nghiệp. không thích hợp. - Trách nhiệm. - Các điều kiện làm việc không đáp - Sự tiến bộ, thăng tiến trong ứng mong đợi của nhân viên. nghề nghiệp. - Lương bổng và các khoản thù lao Nội dung - Sự tăng trưởng như mong không phù hợp hoặc chứa đựng muốn. nhiều nhân tố không công bằng. - Quan hệ với đồng nghiệp “có vấn đề”. - Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp ưới) không đạt được sự hài lòng. Là tác nhân sự thoả mãn, sự Là tác nhân sự bất mãn của nhân hài lòng của nhân viên trong viên trong công việc: công việc: + Nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra + Nếu được giải quyết tốt sẽ tình trạng không bất mãn chứ chưa tạo ra sự thỏa mãn, từ đó động chắc có tình trạng thoả mãn. Ảnh hưởng viên người lao động làm việc + Nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra tích cực, chăm chỉ hơn. sự bất mãn. + Nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc gây bất mãn. (Nguồn: Bùi Văn Danh, Nguyễn Văn Dung và Lê Quang Khôi, 2011) Ý nghĩa của học thuyết: Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này. Ví ụ trong trường hợp nhân viên bất mãn với công việc vì mức lương của họ quá thấp, cấp trên giám sát quá nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt;
12 nhà quản trị phải tìm cách cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát và xây ựng mối quan hệ đồng nghiệp giữa các nhân viên tốt hơn. Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa là nhân viên sẽ hài lòng. Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc. Ví ụ, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ được giao việc đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập, nâng cao kỹ năng nghề nghiệp và được thăng tiến. 1.3.3 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom Theo Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2014:129,130): Victor Vroom nhấn mạnh mối quan hệ chính thức: con người mong đợi cái gì? Theo học thuyết này, động lực là chức năng của sự kỳ vọng của cá nhân rằng: một sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ ẫn đến những kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn. Học thuyết này gợi ý đến cho các nhà quản lý rằng cần phải làm cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực – thành tích; thành tích – kết quả/ phần thưởng cũng như cần tạo nên sự hấp ẫn của các kết quả/ phần thưởng đối với người lao động. Ý nghĩa học thuyết: Muốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức), thì tổ chức phải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ. Muốn vậy, trước hết phải tạo được sự thoả mãn của người lao động với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ ẫn đến kết quả và phần thưởng như kỳ vọng. 1.3.4 Thuyết công bằng của J. Stacy. Adams Theo Nguyễn Hữu Lam (2014), người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng. Họ có xu hướng so sánh những đóng góp cống hiến của mình với những đãi ngộ và phần thưởng mà họ nhận được (còn gọi là công bằng cá nhân). Thêm nữa, họ còn so sánh đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với những người khác (còn gọi là công bằng xã hội). Nếu một cá nhân nhận thấy tổ chức trả cho họ ưới mức họ đáng được hưởng thì ngay lập tức sẽ giảm nỗ lực làm việc xuống để xác lập “sự công bằng” mới; ngược lại, nếu thấy được trả cao thì sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn.
13 Ý nghĩa học thuyết: Để tạo động lực cho người lao động, nhà quản lý cần phải tạo ra và uy trì sự công bằng trong tổ chức thông qua lưu ý một số vấn đề sau: phải biết rằng mọi cá nhân sẽ so sánh sự công bằng bất cứ khi nào những quyền lợi mà họ thấy rõ (tiền lương, phúc lợi, sự thăng tiến) được phân chia. Phải loại bỏ sự bất công thông qua trả lương thưởng ựa trên đóng góp, tạo cơ hội thăng tiến ngang nhau cho những người có năng lực và thành tích ngang nhau, cần loại bỏ sự phân biệt đối xử về tuổi, giới tính, chủng tộc, tôn giáo; cần thông báo cho người lao động rõ về cách đánh giá thành tích và cách nhìn nhận về quyền lợi hợp lý để họ xác lập đúng điểm so sánh, tránh hiểu sai hoặc có suy nghĩ “cường điệu hóa” đóng góp của bản thân. 1.3.5 Thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke Theo Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2014:131): Vào cuối những năm 1960, các nghiên cứu của E win Locke chỉ ra rằng: các mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ ẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn. E win Locke cho rằng ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lưc lao động. Do đó, để tạo động lực lao động, cần phải có mục tiêu cụ thể và mang tính thách thức cũng như cần phải thu hút người lao động vào việc đặt mục tiêu. Ý nghĩa học thuyết: Nhân viên sẽ đã được thúc đẩy bởi mục tiêu rõ ràng và phản hồi thích hợp. Làm việc có mục tiêu giúp sẽ mang tới động lực giúp nhân viên đạt được mục tiêu đó và cải thiện hiệu suất làm việc. Tóm lại, thông qua việc tìm hiểu các học thuyết nêu trên sẽ giúp cho các nhà quản lý hiểu thêm về cách thức nâng cao động lực làm việc cho người lao động. Qua việc vận dụng các học thuyết, như thuyết nhu cầu của Maslow để hiểu những nhu cầu cơ bản của người lao động tác động đến động lực làm việc của họ như lương, thưởng, các quyền lợi, v.v., các yếu tố đem đến sự thỏa mãn về tinh thần như công việc ổn định, tự do tham gia các mối quan hệ xã hội, v.v., các yếu tố đem đến cả sự thỏa mãn về vật chất và tinh thần như cơ hội thăng tiến, cam kết về những chương trình đào tạo, phát triển; thuyết hai yếu tố của Fre erick Herzberg để loại bỏ các yếu tố gây bất mãn và phát huy các nhân tố động viên cho nhân viên; thuyết kỳ vọng của Vroom giúp hiểu được mối liên hệ mật thiết giữa trực tiếp giữa nỗ lực – thành tích – kết quả/ phần thưởng – mục tiêu của người lao động; vận dụng thuyết công bằng của J. Stacy A am để tạo ra và duy trì sự công bằng về quyền lợi của
14 nhân viên; thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke cho rằng làm việc hướng tới mục tiêu, v.v Từ đó, người lao động sẽ nhận thức, làm việc bằng tất cả khả năng và tấm lòng dành cho công việc được giao. 1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động Động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người nên nó chịu ảnh hưởng bởi chính đặc điểm tâm lý cá nhân của mỗi người đó, mỗi người khác nhau sẽ có những sở thích, mục tiêu và mong muốn khác nhau, không những vậy mà nó còn phụ thuộc vào các yếu tố bên ngoài như đặc điểm công việc, quan hệ xã hội, môi trường kinh tế - xã hội và đặc điểm của tổ chức nơi cá nhân đó làm việc. Do đó, các nhà quản lý cần phải nghiên cứu và nắm rõ những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động để từ đó đưa ra những cách thức, chính sách hợp lý và phù hợp để tạo động lực làm việc cho nhân viên của mình. Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc có thể chia thành 3 nhóm sau: 1.4.1 Yếu tố thuộc về bản thân người lao động Mục tiêu cá nhân Mục tiêu của cá nhân chính là động lực thôi thúc con người làm việc. Khi họ xác định được mục tiêu rõ ràng thì họ sẽ cố gắng làm hết sức mình vì công việc để đạt được cái đích cần đến. Tùy thuộc vào mục tiêu có mức độ cao hay thấp mà mức độ nỗ lực, cố gắng của bản thân sẽ tương xứng, từ đó sẽ tạo nên động lực lao động với một mức độ phù hợp. Do vậy, mỗi tổ chức cần phải hiểu rõ mục tiêu của mỗi cá nhân, phải luôn quan tâm, tiếp cận và tìm hiểu những người lao động của mình, từ đó có những biện pháp để hướng mục tiêu cá nhân phù hợp với mục tiêu của tổ chức. Hệ thống nhu cầu cá nhân Cùng với sự phát triển của kinh tế - xã hội, hệ thống nhu cầu của con người ngày càng đa ạng và phong phú. Tùy thuộc vào hoàn cảnh và điều kiện cụ thể mà con người có những nhu cầu khác nhau. Khi nhu cầu của con người xuất hiện thì điều tất nhiên là sẽ xảy ra ý muốn thỏa mãn nhu cầu đó. Tuy nhiên giữa nhu cầu và thỏa mãn nhu cầu luôn tồn tại một khoảng cách, chính khoảng cách này là động lực thôi thúc con người làm việc. Do vậy, một tổ chức muốn tồn tại và phát triển cần phải hiểu rõ được các nhu cầu của nhân viên, tạo điều kiện để thỏa mãn từng mức
15 độ nhu cầu đó, đồng thời tạo ra các nhu cầu cho người lao động để họ làm việc tích cực, hăng say, hiệu quả và sáng tạo trong công việc. Khả năng, năng lực cá nhân Khả năng là những thuộc tính cá nhân giúp người lao động có thể lĩnh hội một công việc, một kỹ năng hay một loại kiến thức nào đó được dễ dàng. Và khi họ được hoạt động ở lĩnh vực đó thì khả năng của họ sẽ được phát huy tối đa, kết quả thu được sẽ cao hơn những người khác. Năng lực là cơ sở để tạo ra khả năng của con người. Năng lực được thực hiện và trưởng thành chủ yếu trong thực tế, gồm có: năng lực tổ chức và năng lực chuyên môn. Đánh giá đúng năng lực nhân viên là cơ sở để nhà quản lý sử dụng tốt nhất nhân viên trong doanh nghiệp, giúp người lao động tự tin khi họ được giao những công việc phù hợp với khả năng và năng lực của họ. Vì vậy, trong thực tế quá trình lao động, nhà quản trị luôn phải thiết kế công việc, bố trí nhân lực sao cho người lao động có điều kiện để duy trì và phát triển khả năng, năng lực chuyên môn của mình. 1.4.2 Yếu tố thuộc về công việc Mức độ chuyên môn hóa của công việc Chuyên môn hóa là làm cho mỗi người lao động chỉ đảm nhận một phần trong quá trình sản xuất. Chuyên môn hóa đã làm sự thành thạo của người lao động trong sản xuất tăng lên, đồng thời năng suất lao động cũng tăng lên. Nhưng nếu một công việc có mức độ chuyên môn hóa cao thì sẽ dễ dàng gây ra sự nhàm chán trong khi làm việc, gây nên cảm giác căng thẳng về thần kinh, mệt mỏi, v.v Do vậy khi thiết kế công việc không nên có sự chuyên môn hóa công việc quá sâu để người lao động có thể giảm sự nhàm chán thông qua luân chuyển công việc. Mức độ phức tạp của công việc Một công việc quá đơn giản sẽ rất dễ gây nên cảm giác nhàm chán cho người lao động, vì trong quá trình thực hiện công việc họ không phải suy nghĩ nhiều, không phải chú ý cao, v.v. dần dần làm cho người lao động trở nên thụ động, không kích thích người lao động sáng tạo. Mặt khác, nếu công việc vượt quá khả năng của người lao động, quá phức tạp thì sẽ dẫn đến người lao động cảm thấy bất lực với công việc của mình, gây ra sự nhàm chán, v.v Do vậy khi thiết kế công việc cần
16 phải biết cách phân chia mức độ phức tạp hợp lý cho từng công việc đối với từng người lao động cụ thể. Sự mạo hiểm và mức độ rủi ro Những công việc có mức độ rủi ro và sự mạo hiểm lớn thì sẽ ảnh hưởng không tốt tới động lực của người lao động. Bởi lẽ con người sinh ra và tồn tại ai cũng có nhu cầu được an toàn, vì thế trong điều kiện cho phép, người quản lý hãy hạn chế tới mức tối đa sự mạo hiểm, rủi ro trong công việc đối với người lao động. Mức độ hao phí về thể lực Nếu người lao động làm việc có mức độ hao phí về thể lực càng cao thì tiêu tốn càng nhiều năng lượng, dễ mang tới trạng thái mệt mỏi, căng thẳng về thần kinh. Nếu hao phí ở một mức độ nào đó sẽ giúp cho cơ thể vận động tốt, mang lại cho người lao động trạng thái khỏe mạnh, thoải mái hơn, v.v Vì vậy khi thiết kế công việc cần phải biết cách phối hợp giữa mức độ hao phí về thể lực, trí lực cho phù hợp với từng vị trí công việc để sự mệt mỏi, căng thẳng của người lao động là ít nhất. 1.4.3 Các yếu tố thuộc về tổ chức Phong cách lãnh đạo Phong cách lãnh đạo là cách thức mà người quản lý ùng để tác động đến hoạt động của một tập thể lao động hay một cá nhân nào đó nhằm đạt được mục đích của mình trong hoàn cảnh nhất định. Trong quá trình lao động, nếu người lãnh đạo có cách thức quản lý người lao động của mình một cách phù hợp, khoa học, có sự tin tưởng, quan tâm và tôn trọng đến ý kiến riêng của người lao động thì sẽ tạo ra động lực làm việc cho người lao động. Văn hoá tổ chức Là tổng hợp các yếu tố, mục tiêu, nhiệm vụ, thói quen, tập tục quan niệm về giá trị, về tiêu chuẩn hành vi được hình thành trong tổ chức và được chia sẻ bởi mọi người trong tổ chức. Văn hóa tổ chức đóng vai trò quan trọng như một thứ động lực để khuyến khích. Mỗi một tổ chức với bản sắc văn hóa riêng sẽ trở thành cầu nối giữa các thành viên và tố chức, tạo niềm tin và tăng cường mức độ trung thành. Nếu người lao động cảm thấy phù hợp và hòa nhập với văn hóa trong tổ chức thì người lao động sẽ có động lực trong lao động và ngược lại. Cơ cấu tổ chức
17 Là sự sắp xếp các bộ phận, các đơn vị trong một tổ chức thành một thể thống nhất, với nhiệm vụ và quyền hạn rõ ràng, nhằm tạo nên một môi trường thuận lợi cho công việc của mỗi cá nhân, mỗi bộ phận, hướng tới hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức. Cơ cấu tổ chức hợp lý hay không hợp lý đều tác động đến động lực lao động. Khi cơ cấu tổ chức của oanh nghiệp được xây ựng hợp lý, trách nhiệm và quyền hạn công việc được phân định cho mỗi thành viên một cách rõ ràng, từ đó đánh giá được mức độ quan trọng của từng vị trí, hình thành nên cơ chế thưởng, phạt công bằng. Nếu cơ cấu tổ chức của oanh nghiệp được xây ựng không hợp lý thì có thể sẽ không có sự thống nhất giữa ba yếu tố nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn, từ đó ẫn tới không tạo được sự đồng thuận trong nội bộ, gây tâm lý chán nản, hoang mang, không tạo được động lực lao động đối với người lao động. Hệ thống kỹ thuật và công nghệ Đây là yếu tố ảnh hưởng đến sự thực hiện công việc của người lao động chính vì thế mà có tác động đến động lực lao động của người lao động. Hệ thống kỹ thuật và công nghệ hợp lý sẽ cho phép phát huy tối đa khả năng làm việc của lao động. Ngược lại, với hạ tầng kỹ thuật yếu kém sẽ gây cản trở quá trình thực hiện công việc của người lao động, ẫn đến thành tích và kết quả thực hiện công việc bị giảm sút. Vị thế của doanh nghiệp Có tác động rất lớn đến động lực lao động. Khi làm việc trong một tổ chức uy tín, vị thế cao hơn so với các công ty cạnh tranh trong ngành, người lao động sẽ cảm thấy tự hào vì mình là một cá nhân trong tập thể, đang làm việc trong đó. Do đó, việc chú ý nâng cao vị thế, hình ảnh của công ty để bất kỳ người lao động nào khi có cơ hội làm việc tại công ty đều cảm thấy hãnh iện và tự hào là điều hết sức cần thiết và quan trọng. Các chính sách nhân sự Bao gồm các quy định, chính sách về lương, thi đua, khen thưởng, kỷ luật, tuyển ụng, đánh giá thực hiện công việc, thăng tiến. v.v Các chính sách này tác động rất lớn đến hành vi và thái độ của người lao động. Một hệ thống chính sách được xây ựng chặt chẽ, chi tiết, công bằng, rõ ràng sẽ củng cố được lòng tin của người lao động đối với tổ chức. Trái lại sẽ làm cho họ không hứng thú với công việc, chỉ mong muốn uy trì trạng thái thực hiện công việc hiện tại hoặc thậm chí còn
18 đưa lại những phản ứng tiêu cực hơn. Trên thực tế, nếu các nhà quản lý ý thức được tầm quan trọng của việc xây ựng và hoàn thiện hóa hệ thống chính sách quản trị nhân sự thì khi đó quyền lợi của người lao động sẽ được đảm bảo, từ đó sẽ tạo động lực mạnh mẽ cho người lao động gắn bó, tích cực hoàn thành công việc. 1.4.4 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài Chính sách của nhà nước Mọi chính sách, pháp luật của Nhà nước có liên quan đến lao động đều có thể ảnh hưởng đến động lực lao động của người lao động. Các chính sách tiền lương, bảo hiểm, quy định về trả lương làm thêm giờ, thuế thu nhập cá nhân, v.v. sẽ tác động đến các chính sách của tổ chức và tác động đến động lực làm việc của người lao động. Văn hóa dân tộc, vùng miền Cá nhân người lao động sẽ chịu ảnh hưởng chung theo các giá trị văn hóa vùng miền. Khi tập hợp thành một tổ chức, các cá nhân sẽ mang theo những giá trị này. Sự khác biệt vùng, miền sẽ ảnh hưởng đến nhu cầu, tinh thần và thái độ làm việc của người lao động. Do đó, khi xây ựng chính sách quản lý nguồn nhân lực cần phải quan tâm đến khía cạnh giá trị văn hóa, ân tộc, đặc biệt đối với các tổ chức có sự đa ạng về văn hóa. Đặc điểm, cơ cấu của thị trường lao động Đặc điểm, cơ cấu của thị trường lao động có ảnh hưởng gián tiếp đến việc tạo động lực lao động trong tổ chức. Nếu thị trường lao động ở tình trạng ư thừa một loại lao động nào đó, thì những người lao động thuộc loại này đang làm việc tại tổ chức cảm thấy thiếu an toàn vì họ nhận thấy nguy cơ mất việc. Lúc này, cá nhân họ sẽ có động lực lao động cao hơn với mục đích giữ được việc làm. Ngược lại, khi một loại lao động nào khan hiếm trên thị trường, những lao động thuộc nhóm đó sẽ có nhiều cơ hội tìm kiếm được việc làm với mức thu nhập cao hơn, điều kiện tốt hơn. Vì vậy, tổ chức buộc phải điều chỉnh chính sách tạo động lực cho phù hợp để thu hút giữ nhân viên có năng lực. Chính sách tạo động lực lao động của các tổ chức khác Trong điều kiện hệ thống thông tin thị trường lao động năng động như hiện nay, thì những tổ chức có chính sách tạo động lực tốt thường chiếm được vị thế cao trên thị trường. Để có thể cạnh tranh được thì các tổ chức cần phải điều chỉnh các
19 chính sách của mình, đặc biệt là chính sách tạo động lực trên cơ sở kế thừa các ưu điểm trong các chính sách tạo động lực lao động của mình và của các đối thủ cạnh tranh. Từ đó, đưa ra những chính sách mới có tính sáng tạo cao, kích thích trực tiếp tới động lực làm việc của người lao động. Vị thế của ngành Vị thế của ngành có tác động rất quan trọng tới động lực làm việc của người lao động. Khi một ngành nào đó có vị thế cao, sức hút của ngành đó đối với nhân lực cũng sẽ cao, người lao động đang làm trong ngành đó sẽ phải cố gắng làm việc để tránh bị sa thải. Vì thế mà người lao động làm việc trong ngành này, tự thân người lao động sẽ có sự hài lòng đối với công việc bởi công việc họ đang làm là mong muốn của nhiều người. 1.5 Mô hình nghiên cứu đề xuất 1.5.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất Thông qua việc tìm hiểu và vận dụng các học thuyết nêu ở phần 1.3 và 1.4, như thuyết nhu cầu của Maslow, thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg, thuyết kỳ vọng của Vroom, vận dụng thuyết công bằng của J. Stacy Adam, thuyết đặt mục tiêu của E. Locke và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động một cách tổng quát. Từ đó, phân tích một cách đầy đủ, toàn diện tác giả đề xuất nên mô hình nghiên cứu ưới đây một cách cụ thể nhất. Sơ đồ 1.2: Mô hình nghiên cứu động lực làm việc của người lao động Cá nhân người lao động Đặc điểm công việc Động lực làm việc Đặc điểm tổ chức Môi trường bên ngoài (Nguồn: Tác giả tự tổng hợp) 1.5.2 Các giả thiết liên kết
20 H1: Cá nhân người lao động tác động cùng chiều đến động lực làm việc của người lao động. H2: Đặc điểm công việc tác động cùng chiều đến động lực làm việc của người lao động. H3: Đặc điểm tổ chức tác động cùng chiều đến động lực làm việc của người lao động. H4: Môi trường bên ngoài tác động cùng chiều đến động lực làm việc của người lao động. TÓM TẮT CHƯƠNG 1 Chương 1 trình bày cơ sở lý luận về nhà hàng, nhân sự trong bộ phận nhà hàng, động lực làm việc và thuyết nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên. Nội ung chủ yếu của từng phần được thể hiện rất rõ. Cơ sở lý luận về nhà hàng: Phần này trình bày về một số khái niệm, chức năng và đặc điểm và nhiệm vụ của nhà hàng trong khách sạn. Qua đó có thể làm rõ các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên nhà hàng Le Champa – Resort & Spa Le Belhamy. Cơ sở lý luận về nhân sự trong nhà hàng: Nội ung chính của phần này trình bày một số khái niệm, đặc điểm, vai trò và mối quan hệ của nhân viên trong nhà hàng. Qua đó, có thể thấy được ưu, nhược điểm của nhân sự trong bộ phận này. Từ đó để phát huy những điểm mạnh và hạn chế những thách thức góp phần nâng cao động lực làm việc của nhân viên. Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động: Trình bày một số lý luận cơ sở về động lực, lợi của việc tạo động lực và các học thuyết về tạo động lực lao động cho người lao động. Quan trọng đưa ra các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên để hiểu rõ hơn các yếu tố trực tiếp và gián tiếp ảnh hưởng đến quá trình làm việc của người lao động. Và đưa ra mô hình đề xuất phục vụ cho nghiên cứu. Dựa vào những cơ sở lý luận đó, tiếp thu và vận dụng linh hoạt vào trường hợp cụ thể của khách sạn cũng như là bộ phận nhà hàng. Từ đó, đưa ra những phân tích và những đề xuất giải pháp mang tính khách quan sao cho phù hợp nhất.
21 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH HIỆU QUẢ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NHÀ HÀNG LE CHAMPA – RESORT & SPA LE BELHAMY 2.1 Giới thiệu về Resort & Spa Le Belhamy 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển - Tên đăng kí thành lập: Công ty TNHH Dịch vụ du lịch – Xây ựng ân ụng, Trang trí nội thất và Thương mại Kim Vinh. - Tên giao ịch: Le Belhamy Hội An Resort & Spa. - Tổng giám đốc: Nguyễn Kim Vinh. - Địa chỉ: Khối Hà My Đông A – Phường Điện Dương – Thị xã Điện Bàn – Tỉnh Quảng Nam. - Tell: (0235).3941. 888 – 3941. 905 - Fax: (0235). 940. 190 - Email: info@belhamy.com - Website: www.belhamy.com - Xếp hạng: (4 sao) - Resort được xậy ựng từ năm 2004. - Được chính thức đưa vào hoạt động vào tháng 7 năm 2009. - Từ khi hoạt động đến nay Resort đã đạt được những thành tích như: + Giải thưởng oanh nghiệp trẻ xuất sắc năm 2010 o Tổ chức lao động quốc tế UBND Tỉnh Quảng Nam trao tặng. + Giải thưởng “Excellence Performance of Le Belhamy Hội An Resort & Spa by The Gui e Awar s” o thời báo kinh tế Việt Nam trao tặng. 2.1.2 Đặc điểm và vị trí địa lý của Resort & Spa Le Belhamy Resort & Spa Le Belhamy là khu nghỉ mát 4 sao với tổng diện tích hơn 10 hecta với chiều dài 320 m ven biển, tọa lạc bên bờ biển Hà My – Quảng Nam tuyệt đẹp, cách thành phố Đà Nẵng 25 km về phía Đông Nam và trung tâm Hội An 5 km, cách trung tâm Quảng Nam 81,48 km. Ngay khi bước chân đầu tiên vào cánh cổng Le Belhamy, bạn sẽ thấy trải ra trước mắt là bóng dáng yên bình của những ngôi nhà cổ Việt Nam thấp thoáng sau rặng dừa xanh ngút. Nằm trên tuyến đường biển chạy dài từ Đà Nẵng vào Hội An rất thuận lợi cho giao thông, mặt sau hướng ra biển với cảnh biển rất thơ mộng tạo cảm giác thoải mái cho khách khi nghỉ tại đây và đây cũng rất gần các điểm du lịch nổi tiếng như
22 Phố Cổ Hội An, Cù Lao Chàm, Ngũ Hành Sơn, Bảo Tàng Chăm và Thánh Địa Mỹ Sơn thuận lợi cho việc đi thăm quan của khách. Khu phòng nghỉ ưỡng của Resort & Spa Le Belhamy nằm cách xa trục đường chính nên khi đến với khu Resort bạn sẽ cảm thấy hoàn toàn yên tĩnh như được bước vào không gian trong lành, tĩnh mịch hòa quyện với thiên nhiên của chốn đồng quê yên bình. Resort & Spa Le Belhamy sẽ là điểm dừng chân lý tưởng cho khách nghỉ ưỡng, tham quan tại Hội An. 2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ của Resort & Spa Le Belhamy 2.1.3.1 Chức năng Le Belhamy có chức năng chính là đón tiếp khách và phục vụ nhu cầu lưu trú cho các đoàn khách cũng như các cá nhân trong và ngoài nước đến TP. Hội An để nghỉ ngơi, tham quan, u lịch, công vụ. Ngoài ra, Resort còn có một số chức năng khác như: - Tiếp nhận và phục vụ nhu cầu ăn uống của khách lưu trú tại Resort. Đồng thời, để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh oanh, Resort cũng tiếp nhận các cuộc hội nghị, hội thảo, liên hoan, tiệc cưới, v.v. tổ chức phục vụ khách vãng lai khi có nhu cầu. - Kinh oanh các ịch vụ khác như: giặt là, bán hàng lưu niệm, đặt vé máy bay, tour u lịch, ịch vụ sauna- Jacuzzi- massage, v.v - Là đơn vị hoạt động theo nguyên tắc hạch toán kinh tế, phục vụ u khách nhằm thu lợi nhuận. 2.1.3.2 Nhiệm vụ Trong suốt quá trình kinh doanh của mình, Resort thực hiện nhiệm vụ sau: - Chấp hành các điều lệ quy định của Tổng cục u lịch về hoạt động Resort. - Tổ chức và sản xuất các ịch vụ lưu trú, ăn uống, vui chơi, giải trí và các ịch vụ bổ sung khác cho khách hàng trong thời gian lưu trú tại Resort. - Thực hiện tốt việc quản lý các hoạt động sản xuất và cung cấp ịch vụ, các vấn đề tài chính, nhân sự để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh oanh của mình. - Chú trọng trong công tác đào tạo và bồi ưỡng nghiệp vụ, nâng cao trình độ chuyên môn cho nhân viên.
23 - Nghiêm chỉnh thực hiện các khoản thuế, ngân sách nhà nước, các yêu cầu về an ninh, môi trường, xã hội và các quy định của nhà nước trong kinh oanh Resort. - Bảo đảm giải quyết vấn đề lao động tạo công ăn việc làm tại địa phương, thu nhập, phúc lợi, các chế độ cho cán bộ, nhân viên làm việc tại Resort. 2.1.4 Tình hình sử dụng cơ sở vật chất 2.1.4.1 Về sử dụng mặt bằng Bảng 2.1: Phân bố diện tích mặt bằng Diện tích Tỷ trọng DT sử dụng % STT Khoản mục (m2) (%) (m2) Sử dụng Tổng quản lý 118.600 100 93.490 78,83 I Diện tích bãi biễn 25.600 21,59 25.600 100,00 II Diện tích khách sạn 93.000 78,41 67.890 73,00 01 Diện tích nhà hàng 2250 1,90 2.250 100,00 02 Diện tích hành chính 452 0,38 270 59,73 03 Diện tích ịch vụ 22.160 18,68 12.100 54,60 04 Diện tích phòng 32.500 27,40 31.200 96,00 05 Diện tích kho bãi 412 0,35 210 50,97 06 Diện tích khác 35.226 29,70 10.250 29,10 (Nguồn: Phòng tổ chức hành chính) Qua bảng trên ta thấy diện tích mặt bằng của Công ty rất rộng với tổng diện tích 118.600 m2 và đã sử dụng hết 93,49 % phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh, diện tích khách sạn chiếm 78,41% trên tổng diện tích, điều này thuận lợi cho công ty trong việc phục vụ cho nhu cầu khách hành, đặc biệt trong những tháng cao điểm. Công ty cũng có iện tích bãi biển tương đối lớn với diện tích là 25.600 m2 chiếm 21,59% tổng diện tích toàn công ty. Điều này cũng rất thuận lợi và thật sự là tài sản hữu hiệu trong nến tảng kinh doanh là một khu “Beach Resort” của công ty. Bên cạnh đó, iện tích của nhà hàng, của các khu villa, các phòng nghỉ bình ân cũng tương đối chiếm dụng một diện tích thật sự lớn của công ty, nó thể hiện một điều rằng công ty có thể phục vụ và kinh doanh hiệu quả cho rất nhiều đối tượng khách hàng trong nhiều điều kiện kinh doanh khác nhau cho ù đó là tháng cao điểm.
24 Tuy nhiên, một thực trạng hiện thấy là diện tích đất trống của công ty chưa đủ nhiều, điều này cũng là một khó khăn cho điều kiện mở rộng kinh doanh của công ty trong tương lai. Một khó khăn nữa là thật sự diện tích bãi biển của công ty cũng chưa đủ lớn để công ty có thể trở thành một khu Resort phục vụ dựa trên thế mạnh về biển trong tương lai. 2.1.4.2 Về cơ sở vật chất khác Bảng 2.2: Tình hình cơ sở vật chất của Resort năm 2017 Chỉ tiêu ĐVT Số lượng 1. Bộ phận lưu trú - Tổng số phòng Phòng 131 - Tổng số giường Gường 171 2. Bộ phận ăn uống - Tổng số nhà hàng Cái 2 - Phòng hội nghị Cái 1 - Tổng số ghế Chiếc 1700 - Quầy Bar Quầy 3 3. Phương tiện vận chuyển - Xe 28 chổ Chiếc 1 - Xe 4 chổ Chiếc 2 - Xe điện Chiếc 4 4. Các dịch vụ bổ sung - Bóng bàn Sân 2 - Tennic Sân 2 - Bi da Bàn 2 - Hồ bơi công cộng Hồ 2 - Internet Quầy 2 - Spa Cơ sở 1 - Giặt là Máy 1 - Quầy lưu niệm Quầy 1 - Nhà trẻ Cái 1
25 (Nguồn: Phòng tổ chức hành chính) Nhìn chung, máy móc của công ty tất cả là các loại hàng hóa đạt chất lượng và có nhiều thiết bị được mới sửa chữa hay thay mới nên có thể hoạt động tương đối tốt nên còn có thể được tiếp tục sử dụng trong thời gian dài tiếp theo. Chính điều đó sẽ làm cho công ty không phải bận tâm nhiều vào việc bỏ vốn để đầu tư vào nhu cầu này mà yên tâm sử dụng chúng vào công việc kinh doanh, nâng cao chất lượng dịch vụ phục vụ khách hàng của mình Tuy nhiên, bên cạnh đó còn rất nhiều tài sản khác cũng phải được sữa chữa để nâng cao hơn hiệu quả của mình cho việc kinh doanh và quảng bá hình ảnh của công ty. Các villa và các khu phòng khác là một ví dụ, nhiều công cụ cần sửa chữa như các loại mấy bơm nước vào mùa nắng, các máy phát điện khi hệ thống điện lưới quốc gia bị trục trặc, v.v Và hiện nay công ty đang thực hiện việc nâng cấp và sữa chữa chúng để hướng vào một vụ mùa cao điểm trong năm hoạt động tới. 2.1.5 Các dịch vụ của Resort Resort & Spa Le Belhamy có các lĩnh vực kinh doanh chính là: Kinh doanh lưu trú; kinh oanh nhà hàng; kinh doanh hội nghị hội thảo, tổ chức tiệc; kinh doanh dịch vụ giặt là và kinh doanh các dịch vụ bổ sung. 2. . . Các ịch vụ t nh ph Bảng 2.3: Các dịch vụ tính phí tại Resort & Spa Le Belhamy Time Rate Hoi An Garden 135 USD Hoi An Suite 181 USD Vietnamese Beachfront Villa 181 USD Faifoo Villa 181 USD Room servies Belhamy Pool Villa 24/24 251 USD Honeymoon Pool Villa 313 USD Sea view Pool Villa 313 USD Beachfront Pool Villa 366 USD Extra Beb 35 USD F&B servies Breakfast 6h30 - 10h30 Lunch & Dinner 11h00 - 22h00
26 Cooking Class 9h00 - 13h30 Spa 8h00 - 22h00 Boutique 8h00 - 20h00 Hoi An Walking tour My Son Holyland tour Hue Citadel Tour Marble Mountain & Cham Museum Daily Tours Bicycle tour Boat Trip to Carpentry & Pottery Snorkeling/ Diving in Cham Island Bana tour My Lai Massacre tour Farming tour at Tra Que village $25/ car, Airport Transfer $30/ van Transportation $90/ car, Transfer to Hue $100/ van $50/ car, Transfer to My Son $60/ van (Nguồn: Lễ tân Le Belhamy) 2. . .2 Các ịch vụ miễn ph
27 Bảng 2. : Các dịch vụ miễn phí tại Resort Spa Le Belhamy Resort Services Time Rate Shuttle Bus to Hoi An Town Ki ’s Club 09h00 - 18h00 Internet in Lobby Tennis Court Complimentary Badminton Services Free Table Tennis Voleyball on Beach Tea making facility in room Coffe making facility in room 2 bottles of Mineral water in room (Nguồn: Lễ tân Le Belhamy) 2.2 Giới thiệu về nhà hàng Le Champa 2.2.1 Chức năng và nhiệm vụ của nhà hàng 2.2.1.1 Chức năng - Bộ phận nhà hàng là bộ phận tổ chức phục vụ nhu cầu ăn uống hàng ngày hoặc tổ chức các bữa tiệc, hội nghị, hội thảo, v.v. theo nhu cầu của khách hàng. - Đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm các món ăn và chất lượng đúng với tiêu chuẩn của Resort 4*. - Góp phần trong việc tạo doanh thu, lợi nhuận và hiệu quả kinh doanh của Resort. 2.2.1.2 Nhiệm vụ Tại Le Belhamy, bộ phận nhà hàng đảm nhận những nhiệm vụ chính sau đây: - Tổ chức phục vụ Buffet sáng từ 6h – 10h tại nhà hàng Le Champa, tiệc trưa từ 11h – 13h, tiệc tối từ 17h – 22h. - Dọn dẹp vệ sinh nhà hàng, khu chế biến: lau nhà, rửa chén bát, đồ dùng, dụng cụ ăn uống, lau khô, thay khăn bàn, đồ vải, v.v - Chuẩn bị phòng hội nghị, hội thảo: kê xếp bàn ghế, bục, màn hình, đặt hoa, v.v
28 - Ngoài ra còn tổ chức phục vụ tiệc cưới, tiệc hội nghị khách hàng, tiệc tổng kết cơ quan, pha chế thức uống đơn giản như cà phê, trà, nước ép trái cây, v.v - Chuẩn bị và phục vụ cho khách đoàn đặt trước hoặc khách lẻ trong thời gian từ 11h – 22h. 2.2.2 Cơ sở vật chất – kỹ thuật tại nhà hàng Nhà hàng thuộc Resort & Spa Le Belhamy có sức chứa tối đa lên đến 500 khách, với diện tích 1250 m2. Nhà hàng được bố trí đầy đủ trang thiết bị phục vụ tốt hoạt động kinh doanh, cụ thể: tường sơn màu trắng kem, hệ thống cửa cách âm, hệ thống điều hòa âm trên trần nhà, hệ thống âm thanh và đèn chiếu sáng, đèn trang trí, rèm cửa, bàn ghế, v.v Về ưu điểm: Nhìn chung, nhà hàng được khách đánh giá tốt về mặt thẩm mỹ. Hình thức của nhà hàng đẹp, gồm 2 tầng, gần biển taọ sự thuận lợi cho khách. Đồng thời, không gian nhà hàng rộng rãi và sang trọng. Có sự hài hòa giữa gam màu sơn tường màu trắng kem với rèm, bọc ghế và các vật dụng khác tại nhà hàng. Đây là gam màu chủ đạo, làm cho không gian của nhà hàng mát mẻ và thoáng đãng hơn. Cơ sở vật chất kỹ thuật tại nhà hàng được chú trọng đầu tư, đảm bảo cho việc phục vụ khách hàng một cách tốt nhất, đảm bảo tốt cả hai yêu cầu: tiện nghi và thẩm mỹ. Các trang thiết bị tại nhà hàng được đầu tư khá hiện đại, góp phần tạo nên phong cách phục vụ chuyên nghiệp. Từ năm 2014 đến nay, doanh thu từ dịch vụ nhà hàng Le Champa luôn chiếm trên 20% tổng doanh thu từ Resort. Về nhược điểm: Tuy nhiên, tốc độ phát triển doanh thu của bộ phận này lại giảm dần qua các năm. Một phần nguyên nhân là do các hạng chế như sau: - Nhu cầu của khách: Các năm gần đây, Le Belhamy chú trọng đến việc thu hút khách du lịch Châu Á như là Nhật Bản, Hàn Quốc, Trung Quốc, v.v. đi theo tour thông qua các công ty lữ hành. Khi đi u lịch theo tour thì khách thường ăn ở các điểm du lịch mà đoàn đến thăm quan thay vì ăn ở cở sở lưu trú, vì vậy doanh thu từ dịch vụ nhà hàng giảm sút.  Giải pháp: Cần phải đưa ra nhiều chính sách thu hút khách lẻ, khách đoàn hơn và đẩy mạnh hơn nữa chính sách thu hút khách Châu Âu.
29 - Không gian nhà hàng chưa có nhiều đổi mới, sáng tạo. Đây cũng là nhận định từ phía ban giám đốc. Tuy nhà hàng đã thực hiện nhiều biện pháp như: trang trí bàn bằng hoa tươi, xếp khăn ăn nhiều kiểu, trang trí bàn đặt nước uống bằng quả dừa khô, v.v. rất hợp với hình ảnh xanh của Resort.  Giải pháp: + Chú trọng vào âm thanh: Mở nhạc giao hưởng vào Buffet sáng, nhạc theo chủ đề tùy vào đoàn khách và loại tiệc. + Ánh sáng: Hiện tại, nhà hàng đang sử dụng ánh sáng vàng dịu là rất phù hợp. Ngoài ra, thỉnh thoảng có thể kéo hết màn để dùng ánh sáng trời, trồng nhiều cây, tre xanh hơn nữa để tạo không gian rộng rãi, thoáng mát. + Trang trí theo chủ đề như: làng quê với đôi quang gánh, hoa ại, đèn lồng, v.v. phù hợp với hình ảnh của Resort. 2.2.3 Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý bộ phận nhà hàng 2.2.3. Sơ đồ tổ chức Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ phận nhà hàng Trưởng bộ phận nhà hàng Phó bộ phận nhà hàng Trưởng bếp Phó bếp Nhân Nhân Nhân Nhân Nhân viên viên viên viên viên Nhân Nhân Phụ viên viên bếp (Nguồn: Phòng nhân sự) Nhà hàng thuộc Resort & Spa Le Belhamy tổ chức theo mô hình trực tuyến. Cơ cấu tổ chức này là phù hợp. Bao gồm bộ phận bếp và bộ phận bàn. Nhân viên tại bộ phận bàn nắm rõ tất cả các công việc và luân phiên nhau làm. Do đó, tính chuyên môn hóa chưa cao nhưng nhân viên đều có kỹ năng làm việc ở tất cả các vị trí và tránh nhàm chán khi làm việc.
30 Nhân viên bếp hoạt động ưới sự quản lý trực tiếp của bếp trưởng và bếp phó. Điều này giúp quản lý sát hơn và hoạt động phối hợp tốt hơn. 2.2.3.2 Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban Trưởng bộ phận nhà hàng - Là người chịu trách nhiệm về tổ chức và quản lý khu vực phục vụ ăn uống, bao gồm cả phục vụ ăn uống tại phòng. - Luôn kiểm tra và duy trì chất lượng nhân sự của bộ phận nhà hàng, đảm bảo tiêu chuẩn phục vụ tốt nhất. - Quan hệ trực tiếp với khách hàng: Tiếp nhận yêu cầu (thường từ người chủ tiệc) hoặc phục vụ tại bàn. Đồng thời, phối hợp với trưởng bếp để phục vụ khách một cách tốt nhất. - Quản lý tài sản, trang thiết bị của nhà hàng. - Phối hợp với các bộ phận khác để đảm bảo quá trình phục vụ khách. Phó bộ phận nhà hàng - Hỗ trợ trưởng bộ phận nhà hàng trong công việc. - Thực hiện nhiệm vụ của một nhân viên bàn. Nhân viên bàn - Tại bộ phận bàn của khách sạn Le Belhamy, ưới sự quản lý của trưởng bộ phận nhà hàng, không phân chia cụ thể ai làm việc gì. Mọi người nhận biết tất cả công việc rồi hỗ trợ nhau cùng làm. Hầu như các nhân viên đều làm các công việc sau: phục vụ món ăn, phục vụ thức uống, dọn dẹp vệ sinh. - Ngoài ra, nhân viên bàn còn phối hợp với nhân viên bếp khi cần thiết. Trưởng bếp - Quản lý trực tiếp nhân viên bếp và bố trí thời gian làm việc cho nhân viên. - Quản lý nguyên vật liệu chế biến, cũng như các ụng cụ, trang thiết bị nhà bếp. - Quản lý chi phí chế biến món ăn, tính toán giá thành, lập thực đơn. - Phối hợp với trưởng bộ phận nhà hàng nhằm thực hiện công việc hiệu quả hơn. Phó bếp - Hỗ trợ với trưởng bếp trong việc quản lý nhân viên tại bộ phận. - Thực hiện nhiệm vụ của một nhân viên bếp.
31 Nhân viên bếp - Chế biến món ăn phục vụ khách. - Đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm, vệ sinh khu vực chế biến. - Bảo quản các dụng cụ, thiết bị tại bếp. - Phối hợp với nhân viên bàn để phục vụ khách một cách hiệu quả. Phụ bếp - Sơ chế nguyên vật liệu, hỗ trợ nhân viên bếp chế biến món ăn. - Sắp xếp, dọn dẹp vệ sinh khu vực bếp và thực hiện một số công việc trưởng bếp giao. Tóm lại, nhìn chung việc phân công nhiệm vụ, chức năng của từng nhân viên bộ phận nhà hàng là hợp lý. Tuy nhiên, hoạt động kinh doanh của Resort cũng như nhà hàng ngày càng phát triển, cần chuyên môn hóa việc dọn dẹp, vệ sinh, rửa chén cho nhân viên tạp vụ, để nhân viên bàn tập trung phục vụ khách hiệu quả hơn. 2.2.4 Mối quan hệ giữa bộ phận nhà hàng với các bộ phận khác trong Resort 2.2.4.1 Với bộ phận lễ tân - Tiếp nhận yêu cầu phục vụ khách (chi tiết phiếu báo ăn, đặt phòng hội nghị, đặt tiệc, v.v.) từ bộ phận lễ tân. - Phối hợp với bộ phận lễ tân trong việc thanh toán hợp đồng với khách một cách cập nhật và chính xác. 2.2.4.2 Với bộ phận buồng - Phối hợp với bộ phận buồng phục vụ khách ăn tại phòng. 2.2.4.3 Với bộ phận kỹ thuật - Phối hợp với bộ phận kỹ thuật để chuẩn bị trang trí, âm thanh, ánh sáng, thiết bị cho phòng tiệc, hội nghị và khắc phục các sự cố phát sinh. 2.2.4.4 Với bộ phận kế toán - Bộ phận nhà hàng thông qua bộ phận kế toán trước khi mua nguyên vật liệu, dụng cụ, v.v. và chuyển giao hóa đơn. 2.2.5 Thực trạng hoạt động kinh doanh của nhà hàng
32 Bảng 2.5: Kết quả hoạt động kinh doanh của nhà hàng Le Champa 2014–2016 (ĐVT: triệu đồng) Tốc độ phát triển Năm Năm Năm Chỉ tiêu 2015/2014 2016/2015 2014 2015 2016 CL TT (%) CL TT (%) Doanh thu 16.978 17.515 18.628 537 103,16 1.113 106,35 Chi phí 12.418 12.763 13.120 345 102,78 357 102,80 Lợi nhuận 4.560 4.752 5.508 192 104,21 756 115,91 (Nguồn: Phòng kế toán)  Nhận xét: Qua bảng số liệu 2.5, ta thấy cả doanh thu, chi phí, lợi nhuận của nhà hàng điều có sự biến động qua từng năm 2014 - 2016 với mỗi mức khác nhau. Cụ thể: - Về doanh thu: Năm 201 so với năm 2014 tăng 3,16%, về tuyệt đối tăng 37 triệu đồng. Năm 2016 so với năm 201 tăng 6,3 %, về tuyệt đối tăng 1.113 triệu đồng. Sở ĩ oanh thu năm 201 và 2016 tăng là o nhà hàng đề ra nhiều chưong trình để thu hút khách, chất lượng phục vụ của nhà hàng không ngừng được cải thiện, trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên ngày càng được nâng cao và sự hoàn thiện về cơ sở vật chất kỹ thuật đã tạo cho khách sự hài lòng khi dến với nhà hàng. - Về chi phí: Qua bảng số liệu nhìn chung, chi phí của nhà hàng biến động qua các năm. Năm 201 so với năm 2014 tăng 2,78% về tuyệt đối tăng 34 triệu đồng. Năm 2016 so với năm 201 tăng 2,8 % về tuyệt đối tăng 3 7 triệu đồng. Nguyên nhân là do nhà hàng bắt đầu nâng cấp dịch vụ nên chi phí để nhà hàng đầu tư, mua thêm các trang thiết bị, đồng thời cũng bảo trì, bảo ưỡng lại cơ sở vật chất. Và còn do chi phí nguyên vật liệu ngày càng tăng lên kéo theo chi phí cũng tăng. - Về lợi nhuận: Năm 201 so với năm 2014 tăng 4,21% về tuyệt đối tăng 192 triệu đồng. Năm 2016 so với năm 201 tăng 1 ,91% về tuyệt đối tăng 7 6 triệu đồng. Lợi nhuận tăng cao như vậy là do nhà hàng đã đề ra các chính sách thu hút khách, chất lượng phục vụ không ngừng nâng cao, cơ sở vật chất cũng được cải
33 thiện, tạo cho khách sự hài lòng khi đến với nhà hàng. Điều này làm cho doanh thu nhà hàng tăng lên, từ đó giúp tăng lợi nhuận. 2.2.6 Mục tiêu và định hướng phát triển trong thời gian tới Ban giám đốc nhà hàng đã đề ra các chính sách chiến lược để đáp ứng tình hình cạnh tranh gay gắt của từng thời kỳ, như: - Tập trung giới thiệu, quảng bá hình ảnh nhà hàng trên các phương tiện internet, báo chí, v.v - Đào tạo nhân viên trong mùa vắng khách để phục vụ tốt trong mùa cao điểm; chú trọng cao đến chất lượng phục vụ, kỹ năng, trình độ chuyên môn của đội ngũ nhân viên. - Đề ra chính sách giảm giá trong mùa thấp điểm để thu hút khách. - Đa ạng hóa thực đơn, chú ý đến sở thích ăn uống của khách. 2.3 Nguồn lao động tại nhà hàng Le Champa – Resort Le Belhamy 2.3.1 Vai trò Đối với hoạt động kinh doanh nhà hàng trong Resort: đứng sau bộ phận lưu trú thì bộ phận nhà hàng là một trong những bộ phận chủ yếu mang lại doanh thu cho Resort. Theo thống kê, nhà hàng Le Champa chiếm trên 20% tổng doanh thu của Resort, tiếp đến là các dịch vụ khác. Như vậy, nhân viên nhà hàng chính là hạt nhân của bộ phận nhà hàng, đóng vai trò quan trọng nhất trong bộ phận nhà hàng. 2.3.2 Đặc điểm - Đa số nhân viên đều có khả năng giao tiếp tiếng Anh, tuy nhiên ngoại ngữ khác như Nga, Trung, Pháp, Nhật, v.v. còn hạn chế. - Mỗi thành viên được trang bị đầy đủ các kiến thức về nghiệp vụ của mình như họ đã biết về văn hóa làm việc, am hiểu rõ về sản phẩm và dịch vụ của Resort mình. - Mỗi thành viên đã nắm rõ được ca làm việc của mình một cách chính xác không làm ảnh hưởng đến công việc chung của nhà hàng. Ngoài ra thì các nhân viên còn có thái độ hợp tác thân thiện, vui vẻ và luôn tôn trọng nhau. Tinh thần trách nhiệm cao. - Đa số là lao động trẻ, năng động, học hỏi nhanh tuy nhiên số năm làm việc ít, kinh nghiệm hạn chế.
34 2.4 Thực trạng động lực làm việc của người lao động tại nhà hàng Le Champa – Resort & Spa Le Belhamy 2.4.1 Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động Trải qua 3 tháng thực tập tại nhà hàng Le Champa – Resort & Spa Le Belhamy. Tác giả đã được học hỏi, trải nghiệm và có thêm kiến thức nhất định về lĩnh vực nhà hàng. Bên cạnh đó tác giả cũng luôn quan sát, tìm hiểu các nhân viên xem họ có những nhu cầu, mục tiêu gì khi chọn nhà hàng Le Champa làm nơi gắn bó làm việc lâu dài. Và từ đó tác giả có được những nhận định chung ưới đây: Nhu cầu cá nhân Nhu cầu của người lao động rất phong phú và đa ạng nên việc sửa ụng các chỉ số đo lường để xác định người lao động đang ở thứ bậc nhu cầu nào là rất khó để thực hiện. Mỗi người lao động trong nhà hàng Le Champa luôn có trong mình những nhu cầu và tìm cách thoả mãn những nhu cầu đó thông qua việc tham gia vào quá trình làm việc, các hoạt động tập thể. Nhân viên nhà hàng Le Champa có những mong muốn như là: người lao động mong muốn có được công việc ổn định, mong muốn có thu nhập cao, mong muốn có được khả năng thăng tiến và phát triển và nhu cầu khác như: có mối quan hệ tốt với mọi người, được học hỏi kinh nghiệm, nâng cao tay nghề. Mục tiêu cá nhân Trong quá trình hoàn thành những công việc tại nhà hàng Le Champa, các nhân viên tại đây cũng có những mục tiêu cá nhân cho riêng bản thân mình. Bởi mục tiêu giúp họ làm việc tốt hơn và không ngừng nỗ lực để đạt được những mục tiêu đó. Có thể nói, đa số người lao động tại đây đặt ra mục tiêu là sẽ có được mức lương cao hơn, kế tiếp là được thăng chức, kế đến là học hỏi kinh nghiệm, vững tay nghề, cuối cùng là mục tiêu khác như tìm được công việc khác tốt hơn. Có thể thấy, người lao động tại nhà hàng Le Champa có được mục tiêu làm việc, tuy nhiên mục tiêu này còn quá chung chung và chưa cụ thể rõ ràng, điều này khiến bộ phận quản lý nhà hàng Le Champa gặp nhiều khó khăn trong việc tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua thiết lập mục tiêu cá nhân. Năng lực cá nhân Người lao động trong nhà hàng Le Champa đều có năng lực và trình độ chuyên môn theo yêu cầu của công việc mà họ đảm nhận.
35 - Tình trạng trình độ chuyên môn: Nhân viên của nhà hàng Le Champa đều đã qua đào tạo về nghiệp vụ chuyên môn từ bậc sơ cấp đến trên đại học. Tuy nhiên con số từ đại học trở lên còn khá ít. - Tình trạng trình độ ngoại ngữ: Lao động tại nhà hàng không những thành thạo tiếng Anh mà còn sử dụng được ngôn ngữ thứ hai như Nhật, Trung, tuy nhiên không có nhân viên sử dụng được tiếng Hàn, Pháp. Nhân viên đa số đều có thể giao tiếp bằng tiếng Anh. Ðây là một lợi thế rất lớn vì tiếng Anh là một ngôn ngữ phổ biến, đa số khách du lịch quốc tế sử dụng tiếng Anh khi đi công tác, u lịch, đến lưu trú tại Resort. 2.4.2 Các yếu tố thuộc về đặc điểm công việc Đặc điểm lao động Tình trạng lao động theo giới tính: Có sự chênh lệch về giới tính của đội ngũ nhân viên trong nhà hàng Le Champa, số lượng nhân viên nữ nhiều hơn số lượng nhân viên nam rất nhiều. Sở ĩ như vậy là do ở bộ phận bàn, nhân viên nữ phù hợp với các khâu nhẹ nhàng trong quy trình phục vụ nhưng đòi hỏi tính cẩn thận và khéo léo cao như lau chén ĩa, tính tiền cho khách, gấp napkin, set up bàn ăn, v.v. hay những công việc đòi hỏi khả năng giao tiếp, ăn nói hoạt bát mang tính thuyết phục cao như or er món cho khách, hướng dẫn món ăn cho khách. Tuy nhiên, việc chênh lệch quá lớn giữa số lượng nhân viên nam và nữ như vậy sẽ gây khó khăn trong các công việc như ọn dẹp chén ĩa khách đã sử dụng xong, mang thức ăn lên cho khách, v.v Những công việc này đòi hỏi sức mạnh của nhân viên nam. Ngoài ra, nhà hàng còn có dịch vụ Room Service, nhận mang món ăn lên tận phòng cho khách một cách nhanh chóng và chính xác, đồng thời nhận chén ĩa của khách khi họ ăn xong tại phòng. Vì vậy, yêu cầu nhân viên phải có sức khỏe, nhanh nhẹn, v.v. mà các yếu tố này chỉ có nhân viên nam mới làm được. Tình trạng lao động theo độ tuổi: Nhìn chung, nhân viên của nhà hàng Le Champa hầu hết là lực lượng trẻ. Ðội ngũ lao động này có khả năng tiếp thu những kiến thức mới nhanh, nhiệt tình trong công việc, ham học hỏi, năng động, biết quan sát và có khả năng chịu được áp lực
36 cao. Tuy nhiên, đội ngũ lao động này lại có thể bồng bột, có những suy nghĩ bốc đồng, điều này có thể ảnh hưởng đến công việc chung của nhà hàng. Thời gian làm việc và phân công lao động Nhà hàng Le Champa tổ chức phân công lao động theo ca: Bảng 2.6: Phân công lao động theo ca No. Name Position Mon Tue. Wed. Thur. Fri. Sad. Sun. 10/7 11/7 12/7 13/7 14/7 15/7 16/7 1 Thuận M3 A M3 M3 M3 A OFF 2 Kim Dung captain OFF M M M M3 M3 A 3 Kim Bình waitress M M3 M A OFF M3 M 4 Đặng Vân waitress M OFF A M M M M3 5 Thu Thảo waitress A M M3 M3 OFF A M 6 Đặng Cẩm waitress A A M OFF A M M3 7 Đồng Hiếu waiter A A M OFF A M M 8 Thúy Uyên waitress M3 M3 OFF A M A A 9 Mai Thảo waitress OFF A M A M M A 10 Kim Yến waitress A M A M A OFF M 11 Lê Khánh waitress M OFF A M A M M 12 Quang waiter OFF M A M M A A Huân 1 Kim Liền pool M M OFF A M M M 2 Diệu Thu pool A M M M OFF A A 3 Lê Hiếu pool M OFF M A A P P 4 Văn Đông pool A P P OFF A A M1 5 Trọng Thức pool P A OFF M M M A 6 Thị Hồng pool M1 A A OFF A OFF M (Nguồn: Nhà hàng Le Champa) Ghi chú: + M: 6h – 14h + A: 14h – 22h
37 + M1: 7h – 15h + M3: 5h30 – 13h30 + P: 8h – 16h + OFF: ngày nghỉ Quy định thời gian làm việc và nghỉ ngơi của nhân viên đã được nhà hàng xác định một cách hợp lý, đảm bảo công việc thực hiện tốt mà nhân viên vẫn có được thời gian tái tạo sức lao động, làm việc hiệu quả hơn. Nhân viên nhà hàng Le Champa làm việc theo ca, ngày làm 8 tiếng. Ở đây có rất nhiều ca làm việc với các khung giờ khác nhau, tùy thuộc vào lượng khách trong tuần mà số lượng nhân viên cung như ca làm việc của nhân viên được chia một cách hợp lý, có thể làm ca liền hoặc ca gãy. Nhân viên trong nhà hàng có thể đổi ca cho nhau nếu có việc bận. Mỗi tuần được 1 ngày nghỉ, nhân viên có thể xin trước với trưởng bộ phận bằng cách ghi trực tiếp vào lịch, nếu được thì trưởng bộ phận có thể chia ngày nghỉ theo nguyện vọng của nhân viên. Vào ngày lễ, tết nếu nhân viên đi làm thì sẽ được nghỉ bù 2 ngày. Ngoài ra, mỗi nhân viên còn có 12 ngày nghỉ/ 1 năm. Những ngày nghỉ này sẽ được trưởng bộ phận chia cho nhân viên nghỉ vào những ngày ít khách. Nếu nhân viên cưới, hỏi, tang lễ hay ốm đau, v.v. sẽ được nghỉ theo quy định của Resort. Nhà hàng luôn tạo điều kiện tốt nhất cho nhân viên làm việc và nghỉ ngơi. Do đó, đòi hỏi nhân viên phải đi làm đúng giờ quy định, việc thực hiện quy chế làm việc được giám sát bởi việc theo dõi thẻ nhân viên ra vào ở bộ phận bảo vệ Resort.  Nhận xét: Nhìn vào bảng phân công công việc có thể thấy nhà hàng Le Champa có rất nhiều ca với các khung giờ khác nhau. Nhân viên được phân công dựa vào số lượng khách trong tuần và tình trạng sức khỏe cũng như năng lực của từng nhân viên. Trưởng nhà hàng luôn cố gắng sắp xếp lịch cho nhân viên một cách hợp lý để vừa có thể đảm bảo được công việc của nhà hàng mà lại có thể giúp nhân viên bố trí được công việc riêng của mình. Nhân viên có thể đổi ca làm việc cho nhau nhưng phải đảm bảo được việc hoàn thành công việc trong ca và phải xin phép trưởng bộ phận. 2.4.3 Các yếu tố thuộc về đặc điểm tổ chức Hệ thống lương, thưởng
38 + Tiền lương: Mỗi tháng phòng nhân sự sẽ chuyển tiền qua thẻ ATM, mức lương của nhân viên sẽ được tính dựa trên cơ sở mức tiền công đã được xác định cho công việc và tổng số ngày công thực tế làm việc của nhân viên thuộc từng bộ phận. Tiền lương của nhân viên tính theo hệ số. Nếu nhân viên làm việc trong ngày lễ, tết mức lương sẽ tính gấp 3 lần so với ngày bình thường. + Tiền thưởng: Căn cứ vào kết quả kinh doanh của nhà hàng, hằng năm nhà hàng còn thưởng cho nhân viên như: . Tết nguyên đán mỗi nhân viên sẽ nhận được một phong bì lì xì. . Ngày 8/3, 20/10 thưởng cho tất cả nhân viên nữ. . Các ngày lễ trong năm (30/4, 1/ , 2/9) đều thưởng cho tất cả nhân viên. . Ngoài ra khi nhân viên trong nhà hàng hoàn thành xuất sắc công việc được giao, thì quản lý nhà hàng sẽ đề xuất lên phòng nhân sự để có những khen thưởng hợp lý. Phúc lợi và chế độ đãi ngộ + Phúc lợi: Đây là yếu tố không thể thiếu nhằm mục đích làm cho nhân viên gắn bó lâu dài với nhà hàng. Nhà hàng có các chính sách đãi ngộ như: . Bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, nghỉ phép, cưới hỏi, ăn trưa, ăn tối. . Nghỉ sinh: Thời gian nghỉ sinh là 6 tháng từ ngày 02/01/2013. + Chế độ đãi ngộ: Resort tổ chức các đợt tham quan dành cho nhân viên. Những hoạt động này tạo ra không khí gắn bó giữa các nhân viên với nhau, đồng thời cũng khơi ậy sự thi đua giữa bộ phận nhà hàng với các bộ phận khác, làm cho mọi người hứng khởi hơn trong công việc. Bên cạnh đó, để khuyến khích tinh thần làm việc và sự gắn bó của nhân viên đối với nhà hàng và Resort, lãnh đạo nhà hàng cũng có các chính sách như: Nếu như nhân viên kết hôn thì nhà hàng sẽ cử đại diện đến chúc mừng và tặng quà. Nếu trong nhà hàng có nhân viên bị đau ốm, thai sản, nhà hàng cung cử đại diện đến thăm hỏi, động viên và tạo điều kiện tốt nhất cho nhân viên làm việc trở lại khi hồi phục sức khỏe. Khi nhân viên có người thân trong gia đình qua đời (ba mẹ, vợ chồng, con cái) thì nhà hàng sẽ cử đại diện đến chia buồn và gửi tiền phúng điếu. Điều kiện làm việc
39 Đảm bảo điều kiện làm việc an toàn cho người lao động như: nơi làm việc được lắp đặt thiết bị điều hoà, chiếu sáng; bố trí trang bị thiết bị phòng cháy chữa cháy, bình cứu hoả tại nơi làm việc, v.v Bố trí và tổ chức nơi làm việc khoa học và hợp lý, các thiết bị máy móc có nguy cơ gây tai nạn đều được bố trí gọn gàng và có thiết bị che chắn, các vật dụng phục vụ cho công việc của người lao động được sắp xếp hợp lý và thuận tiện, v.v Hàng tháng, bộ phận kỹ thuật tại Resort tiến hành kiểm tra và sửa chữa kịp thời trang thiết bị, cơ sở hạ tầng đã cũ, hư hỏng, kém an toàn như quạt thông gió, điều hoà, các thiết bị điện, v.v Đảm bảo các điều kiện cần thiết về y tế: Resort đăng ký, bố trí khám chữa bệnh cho toàn thể người lao động trong nhà hàng. Bên cạnh đó, tủ thuốc nhà hàng với đầy đủ các loại thuốc căn bản luôn sẵn sàng phục vụ ành cho các lao động có nhu cầu. Quan hệ công việc Ðặc biệt đối với nhà hàng – nơi làm việc căng thẳng với khối lượng công việc nhiều thì mối quan hệ giữa cấp trên – nhân viên, nhân viên – nhân viên cũng tác động không ít đến động lực làm việc của nhân viên. Trưởng bộ phận luôn có thái độ thân thiện với nhân viên, không tỏ ra kiêu ngạo hay độc đoán. Mọi quyết định đều tham khảo ý kiến của nhân viên, thể hiện sự quan tâm và luôn vì lợi ích của nhân viên. Các đồng nghiệp cũng luôn giúp đỡ, hỗ trợ nhau trong công việc. Nhân viên mới luôn được các nhân viên cũ chỉ dạy, dẫn dắt tích cực. Không có tình trạng “ma mới bắt nạt ma cũ”, mất đoàn kết trong công ty. Việc đánh giá quá trình thực hiện công việc của người lao động để xét khen thưởng của trưởng và phó bộ phận công bằng, hợp lý và rõ ràng. Ngoài việc đánh giá nhân viên thông qua các tiêu chí mà nhà hàng và Resort đã xây ựng từ trước, nhà hàng còn đánh giá nhân viên thông qua ý kiến của khách, nếu khách có ý kiến tốt, khen ngợi thái độ phục vụ của nhân viên thì nhân viên đó sẽ được tạo cơ hội để lên vị trí cao hơn. Cơ hội thăng tiến Nhà hàng luôn đề xuất và tạo cơ hội cho những nhân viên có tinh thần làm việc tốt, kỹ năng và trình độ chuyên môn cao lên vị trí cao hơn trong nhà hàng. Ðề bạt của các trưởng bộ phận: Nếu nhân viên làm việc tốt, có đủ kiến thức chuyên môn nghiệp vụ thì sẽ được các trưởng bộ phận đề bạt lên vị trí cao hơn.
40 Chính sách thăng tiến của Resort nói chung và nhà hàng Le Champa nói riêng công khai và rõ ràng. Công tác đào tạo và phát triển nhân sự - Mục tiêu: + Trực tiếp giúp nhân viên tăng kỹ năng, nghiệp vụ để thực hiện công việc tốt hơn. + Cập nhật các kỹ năng trong nghề cũng như kiến thức mới cho nhân viên trong nhà hàng. + Tránh tình trạng lỗi thời so với nhà hàng của các khách sạn khác, đặc biệt là khi có rất nhiều đối thủ cạnh tranh như hiện nay. - Hình thức: Do xác định được việc đào tạo sẽ tăng kỹ năng, trình độ và mở rộng tầm hiểu biết để không những hoàn thành tốt công việc được giao mà còn có thể đương đầu với những thay đổi của môi trường xung quanh ảnh hưởng đến công việc. Nên nhà hàng thường xuyên đào tạo nhân viên. Nhà hàng sử dụng hai hình thức đào tạo: + Hình thức đào tạo tại nhà hàng: Ðối với nhân viên mới vào làm việc tại nhà hàng sẽ được nhân viên lâu năm của nhà hàng kèm cặp, hướng dẫn và chỉ dẫn về những công việc cần làm. Ðào tạo tại nhà hàng là hình thức đào tạo có hiệu quả và ít tốn kém. Do đó, nhà hàng thường sử dụng hình thức đào tạo này vào thời gian thấp điểm tổ chức đào tạo cho nhân viên cư ưới sự hướng dẫn, huấn luyện của quản lý nhà hàng. Ngoài ra, đào tạo tại nhà hàng còn có những hạn chế như đòi hỏi người quản lý phải có một kỹ năng nhất định để làm sao có thể hướng dẫn nhân viên nắm bắt được dễ dàng. + Hình thức đào tạo ngoài nhà hàng: Tùy vào tính chất công việc của từng bộ phận mà bộ phận nhân sự có kế hoạch riêng để thêm kiến thức cho nhân viên mình. Thường áp dụng đối với quản lý và giám sát nhà hàng. Những người này sẽ được dự hội thảo, huấn luyện theo quy mô hình mẫu như gửi đi học qua các chương trình đào tạo phát triển nhân sự. 2.4.4 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài Sự phát triển du lịch – nhà hàng – khách sạn khu vực Đà Nẵng, Hội An Theo trang ranahotel.com, Đà Nẵng được bình chọn là một trong những điểm đến hấp ẫn nhất Châu Á, u lịch đang có sự phát triển vượt bậc, bứt phá về số
41 lượng khách u lịch trong và ngoài nước ngày càng tăng cùng với sự đa ạng của các loại hình ịch vụ, sản phẩm u lịch đi kèm. Hiện tại, thành phố có khoảng 390 khách sạn với hơn 13.600 phòng, trong đó số lượng khách sạn Đà Nẵng đạt chuẩn từ 3 sao trở lên đang tăng ần trong các năm gần đây. Các thương hiệu lớn như InterContinental Danang Sun Peninsula Resort, Novotel, Hyatt Regency Danang Resort and Spa, Vinpearl, Pullman, v.v. lần lượt đến với thành phố đã làm gia tăng chất lượng ịch vụ phục vụ khách u lịch. Ông Cao Trí Dũng, Chủ tịch Hội Lữ hành Đà Nẵng, cho rằng với sự đầu tư nhanh về hạ tầng cùng với việc tạo môi trường thông thoáng, trong tương lai Đà Nẵng sẽ là mảnh đất màu mỡ để các nhà đầu tư “rót tiền” vào đây vì họ nhận thấy được sự an toàn về đồng vốn cùng với khả năng sinh lời cao và mức sống thoải mái hơn so với các thành phố lớn ở Việt Nam. Hội nhập Asean Cộng đồng Kinh tế ASEAN (AEC) chính thức có hiệu lực từ cuối năm 201 . AEC ra đời mang lại nhiều cơ hội cho oanh nghiệp các nước ASEAN nói chung và oanh nghiệp Việt Nam nói riêng, Khi Cộng đồng kinh tế ASEAN (AEC) hình thành không chỉ có sự ịch chuyển lao động trong các lĩnh vực kinh tế mà còn có sự ịch chuyển lao động quốc tế giữa các nước. Đây vừa là cơ hội cũng vừa là thách thức. Nếu lao động của chúng ta không nâng được tầm chuyên môn nghiệp vụ, thái độ làm việc, kiến thức, kỹ năng chúng ta sẽ có thể bị thua ngay trên sân nhà. Lúc đó, lao động của các nước khác sẽ vào Việt Nam, đồng nghĩa với tỷ lệ thất nghiệp ở Việt Nam tăng lên. Khó khăn thứ hai là ASEAN đã hội nhập theo tiêu chuẩn chung đặc biệt trong lĩnh vực ngôn ngữ chung (tiếng Anh) để sử ụng. Nhưng tiêu chuẩn nghề quốc gia của Việt Nam hiện nay mới có tiếng Việt. Có thể thấy, sự phát triển của ngành, hội nhập quốc tế, đều là những nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên. Đó vừa là cơ hội, vừa là thách thức cho những nhân viên. Nó giúp nhân viên có cơ hội làm việc ở nhiều nơi và cả nước ngoài. Bên cạnh đó, nếu bạn không làm việc tốt, không có tinh thần làm việc tích cực, không ngừng phấn đấu bạn cũng sẽ ễ àng mất cơ hội làm việc ngay tại nước nhà.
42 2.5 Phương pháp nghiên cứu 2.5.1 Quy trình nghiên cứu Sơ đồ 2.2: Quy trình nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động nhà hàng Le Champa – Resort & Spa Le Belhamy Thang đo Thang đo Cơ sở lý thuyết Thảo luận nhóm nháp chính thức Nghiên cứu định lượng - Kiểm tra hệ số Cronbach’s Alpha biến – tổng Đo lường độ tin cậy - Loại các biến có hệ số tương quan biến – tổng nhỏ Cronbach’s Alpha - Kiểm tra hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến Phân tích nhân tố - Kiểm tra phương sai trích khám phá EFA - Loại các biến có mức tải nhơ hơn 0. - Kiểm tra đa cộng biến Phân tích mô hình - Kiểm tra sự tương quan hồi quy đa biến - Kiểm tra sự phù hợp - Đánh giá mức độ quan trọng Ki ểm định ANOVA (Nguồn: Tác giả tự đề xuất) 2.5.2 Thiết kế nghiên cứu Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu gồm: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng. 2.5.2.1 Nghiên cứu định tính Nghiên cứu định tính nhằm mục đích tìm hiểu thông tin các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên nhà hàng Le Champa - Resort & Spa Le Belhamy, kiểm tra mức độ rõ ràng của từ ngữ, sự trùng lắp nội dung và hiệu chỉnh,
43 bổ sung các biến quan sát trong thang đo sơ bộ cho phù hợp với bối cảnh nghiên cứu. Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua kỹ thuật phỏng vấn sâu đối với các đối tượng đang làm việc tại nhà hàng Le Champa - Resort & Spa Le Belhamy. Để nghiên cứu có tính chặt chẽ và có giá trị đúng với thực tế, tác giả đã tổ chức buổi thảo luận nhóm với sự tham gia của các thành phần như sau: - 1 nhân viên phó bộ phận nhà hàng Le Champa. - 6 nhân viên phục vụ của bộ phận nhà hàng Le Champa. Phương pháp thực hiện thảo luận nhóm: Tác giả đã phác thảo trước nội dung buổi thảo luận với các câu hỏi đã chuẩn bị sẵn liên quan đến động lực làm việc của nhân viên nhà hàng Le Champa - Resort & Spa Le Belhamy (xem phụ lục 01). Sau đó tiến hành lập danh sách khách mời và thông báo cho khách mời về thời gian, địa điểm, nội dung cuộc thảo luận với khách mời. Trong cuộc thảo luận, tác giả đã đặt ra những câu hỏi được chuẩn bị sẵn nhằm lấy ý kiến của các thành viên tham gia. Sau khi kết thúc cuộc thảo luận tác giả đã tổng hợp các ý kiến đóng góp và đi đến thống nhất xây dựng mô hình nghiên cứu mà tác giả đã đề xuất gồm 4 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên nhà hàng Le Champa - Resort & Spa Le Belhamy. Bao gồm: (1) cá nhân người lao động, (2) đặc điểm công việc, (3) đặc điểm tổ chức, (4) môi trường bên ngoài. 2.5.2.2 Nghiên cứu định lượng Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua việc thiết kế mẫu, mẫu được thu thập thông qua lấy mẫu trực tiếp bằng bảng câu hỏi đối với động lực làm việc của người lao động tại nhà hàng Le Champa - Resort & Spa Le Belhamy. Mục đích của nghiên cứu khi sử dụng phương pháp định lượng: - Các thông tin thu thập được dùng để đánh giá độ tin cậy của thang đo trong nghiên cứu chính thức. - Đánh giá mức độ quan trọng của các nhân tố ảnh hưởng đến nghiên cứu định lượng. - Kiểm định thang đo và kiểm định sự phù hợp của mô hình bằng phần mềm SPSS 20.
44 Dữ liệu thu được sẽ mã hóa và được xử lý bằng phần mềm SPSS 20. Các bước thực hiện như sau: + Bước 1: Mã hóa dữ liệu. + Bước 2: Thống kê mô tả. + Bước 3: Kiểm định độ tin cậy của các thang đo. + Bước 4: Phân tích nhân tố. + Bước 5: Khẳng định mô hình hoặc điều chỉnh mô hình (nếu có). + Bước 6: Kiểm định sự phù hợp của mô hình. + Bước 7: Hồi quy đa biến. + Bước 8: Kiểm định các giả thuyết. 2.5.3 Phương pháp chọn mẫu - Kích thước mẫu (n): là số lượng đối tượng quan sát phải thu thập thông tin cần thiết cho nghiên cứu đạt độ tin cậy nhất định. Số biến tổng cộng là 23 biến. Theo Bollen (1989) số lượng mẫu tối thiểu phải là 5 cho 1 tham số cần ước lượng, tức là 5 x 23 = 115 mẫu. Theo Tabachniick và Fidell (1996), trong công thức hồi qui bội cỡ mẫu tối thiếu xác định theo công thức N ≥ 50 + 8m = 50 + 8 x 4 = 82 mẫu (m là biến độc lập). Như vậy, tổng số mẫu tối thiểu phù hợp cho 2 phương pháp trên là 11 mẫu. Nghiên cứu này có sử dụng phân tích nhân tố khám phá (EFA) nên tác giả tiến hành điều tra với mẫu tối thiểu là 190. Mẫu được lấy theo phương pháp thuận tiện. Nhằm đạt được kích thước mẫu đề ra và đảm bảo cho kết quả nghiên cứu đại diện được cho tổng thể, 190 bảng câu hỏi khảo sát được gửi đi phỏng vấn trực tiếp. Sau đó ữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS 20. - Cách lấy mẫu: bảng câu hỏi được thiết kế sẵn với 4 nhân tố và được thực hiện trực tiếp đối nhân viên đang làm việc tại nhà hàng Le Champa – Resort & Spa Le Belhamy. Chọn mẫu định mức: số lượng nhân viên theo giới tính, độ tuổi, mức thu nhập vị trí công tác, trình độ văn hóa, kinh nghiệm làm việc (lựa chọn ngẫu nhiên). 2.5.4 Thiết kế bảng câu hỏi Sau khi tác giả tham khảo các nghiên cứu động lực làm việc của các nhà nghiên cứu trước đây, tác giả đã tổng hợp, phân tích, lượng hóa các nhân tố thuộc
45 tính và dựa vào nghiên cứu định tính nhằm thiết kế bảng câu hỏi khảo sát định lượng. Các biến quan sát trong mô hình đều được đánh giá theo thang đo Likert (Rennis Likert, 1932), gồm có 5 mức độ. Cụ thể: Mức (1): Hoàn toàn không đồng ý. Mức (2): Không đồng ý. Mức (3): Bình thường. Mức (4): Đồng ý. Mức (5): Hoàn toàn đồng ý. Mỗi câu hỏi được thiết kế sẽ thể hiện một tiêu chí và được xem là cơ sở để đánh giá động lực làm việc của người lao động nhà hàng Le Champa – Resort & Spa Le Belhamy. Đây là cách thiết kế giúp cho người lao động được khảo sát sẽ đưa ra những nhận định khác nhau đối với những nhân tố tác động đến động lực làm việc của người lao động. Bảng câu hỏi được phát thảo gồm có 23 câu hỏi tương ứng với 4 nhân tố được cho là có ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động nhà hàng Le Champa - Resort & Spa Le Belhamy (Tham khảo phụ lục số 02). 2.6 Xây dựng thang đo Sau khi tổng hợp tài liệu và ý kiến từ những kết qủa thảo luận nhóm, tác giả kết luận được 4 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại nhà hàng Le Champa – Resort & Spa Le Belhamy: (1) cá nhân người lao động, (2) đặc điểm công việc, (3) đặc điểm tổ chức, (4) môi trường bên ngoài. Bảng 2.7: Thang đo chính thức được mã hóa ST Mã hóa Tên biến T A. Cá nhân người lao động 1 CNNLD Anh/ chị có niềm đam mê, yêu thích công việc hiện tại 1 2 CNNLD Anh/ chị có kỹ năng lắng nghe, giao tiếp và học hỏi khi tiếp xúc 2 với môi trường làm việc 3 CNNLD Anh/ chị có kỹ năng nghiệp vụ tốt 3
46 4 CNNLD Anh/ chị có kinh nghiệm thực tế tại trường học cũng như trong 4 quá trình đi làm trước đó 5 CNNLD Anh/ chị có thái độ làm việc, đạo đức nghề nghiệp tốt 5 6 CNNLD Anh/ chị có đặt mục tiêu bản thân trong công việc 6 B. Đặc điểm công việc 7 DDCV1 Công việc có bảng mô tả và được phân công rõ ràng 8 DDCV2 Công việc đòi hỏi anh/ chị phải có trình độ chuyên môn vững chắc để đáp ứng tốt nhu cầu công việc: nghiệp vụ bàn, nghiệp vụ bar, văn hóa ẩm thực,v.v 9 DDCV3 Cường độ làm việc áp lực, quá sức đối với bản thân anh/ chị 10 DDCV4 Anh/ chị có thể cân bằng giữa cuộc sống cá nhân và công việc 11 DDCV5 Thời gian, chia ca làm việc và phân bổ ngày nghỉ linh động C. Đặc điểm tổ chức 12 DDTC1 Môi trường làm việc an toàn, sạch sẽ, vui vẻ và thân thiện 13 DDTC2 Trang thiết bị, bàn ghế, dụng cụ làm việc, v.v. tiện lợi, hiện đại và các thiết bị cũ, hư hỏng được thay thế kịp thời 14 DDTC3 Tổ chức tham quan, nghỉ ưỡng, phong trào thể thao, văn nghệ tích cực 15 DDTC4 Mức lương, thưởng tương xứng với khả năng của anh/ chị 16 DDTC5 Bảo đảm đóng BHXH, BHYT, khám sức khỏe định kỳ và các hỗ trợ ốm đau, thai sản đầy đủ 17 DDTC6 Cơ hội thăng tiến, đánh giá thực hiện công việc dân chủ, công bằng, khuyến khích nhân viên làm việc 18 DDTC7 Cơ cấu tổ chức xây dựng hợp lý, trách nhiệm và quyền hạn công việc được phân định cho nhân viên rõ ràng 19 DDTC8 Đảm bảo chất lượng, cơ sở vật chất khi đào tạo kiến thức mới cho nhân viên D. Môi trường bên ngoài 20 MTBN1 Tác động của hội nhập TPP, ASEAN, ảnh hưởng đến động lực
47 làm việc của anh/ chị 21 MTBN2 Tình trạng sinh viên dễ dàng xâm nhập ngành Du lịch - Nhà hàng - Khách sạn ảnh hưởng đến động lưc làm việc của anh/ chị 22 MTBN3 Cho biết ý kiến về câu phát biểu: "Văn hóa khu vực có ảnh hưởng đến động lực làm việc của bản thân?" 23 MTBN4 Khách sạn xây dựng ồ ạt tại khu vực Hội An, Đà Nẵng ảnh hưởng đến động lực làm việc của anh/ chị E. Động lực làm việc 24 DLLV1 Anh/ chị luôn được truyền động lực làm việc tại nhà hàng 25 DLLV2 Bạn có hài lòng với những công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại nhà hàng 26 DLLV3 Nhà hàng cải thiện, nâng cao hiệu quả tạo động lực làm việc cho người lao động 27 DLLV4 Động lực làm việc có ý nghĩa quan trọng đối với anh/ chị (Nguồn: Tác giả tự đề xuất) 2.7 Xử lý dữ liệu nghiên cứu 2.7.1 Tình hình thu thập dữ liệu nghiên cứu định lượng Phương pháp nghiên cứu định lượng được tiến hành thông qua phỏng vấn trực tiếp người lao động đang làm việc tại nhà hàng Le Champa – Resort & Spa Le Belhamny. Thời gian tiến hành phỏng vấn từ tháng 06 đến tháng 07/2017 theo cách chọn mẫu đã trình bày ở tiểu mục 2.5.3. Tác giả và cộng tác viên tiếp xúc trực tiếp và phỏng vấn khảo sát người lao động đang làm việc tại nhà hàng Le Champa – Resort & Spa Le Belhamny và đề nghị trả lời bảng câu hỏi. Tổng số phiếu khảo sát phát ra là 190 phiếu. Mục tiêu của cuộc khảo sát này là thu thập các thông tin sơ cấp để tiến hành phân tích, đánh giá. Các thông tin sơ cấp thu thập được rất quan trọng và sẽ trở thành dữ liệu chính cho quá trình nghiên cứu của đề tài. Chính vì tính quan trọng cũng như sự yêu cầu chính xác của thông tin nên trong quá trình thu thập dữ liệu tác giả đã giải thích rất chi tiết, cụ thể cho đối tượng khảo sát nhằm giúp họ hiểu ý nghĩa của từng nhân tố. Sau khi phỏng vấn xong, tác giả rà soát nhanh tất cả các câu hỏi nếu phát hiện có câu hỏi nào chưa được trả lời thì sẽ đề nghị phỏng vấn lại nội dung câu hỏi đó nhằm hoàn chỉnh phiếu khảo sát.
48 Sau khi hoàn chỉnh điều tra, những bảng câu hỏi nào chưa được trả lời đầy đủ sẽ bị loại để kết quả phân tích không bị sai lệch. Sau khi nhập dữ liệu, sử dụng bảng tần số để phát hiện những ô trống hoặc những giá trị không nằm trong thang đo, khi đó cần kiểm tra lại bảng câu hỏi và hiệu chỉnh cho hợp lý (có thể loại bỏ phiếu này hoặc nhập liệu lại cho chính xác). Tổng cộng có 190 bảng khảo sát được phát ra, số lượng bảng khảo sát thu về là 170 bảng khảo sát. Trong đó có 20 bảng khảo sát không hợp lệ. Bảng 2.8: Tình hình thu thập dữ liệu nghiên cứu định lượng Số lượng bảng khảo Mô tả Tỷ lệ (%) sát Số bảng khảo sát phát ra 190 - Số bảng khảo sát thu về 190 100 Số bảng khảo sát hợp lệ 170 89.5 Số bảng khảo sát không hợp lệ 20 10.5 (Nguồn: Phân tích dữ liệu từ điều tra của tác giả) 2.7.2 Cách thức xử lý dữ liệu nghiên cứu Các bước tiến hành xử lý ữ liệu nghiên cứu như sau: - Mã hóa ữ liệu: thực hiện sau khi hoàn thành khảo sát bằng bảng câu hỏi chính thức. - Nghiên cứu mô tả: Với phân phối tần số để mô tả đặc điểm về mẫu nghiên cứu (giới tính, độ tuổi, thu nhập, vị trí công tác, v.v.). - Dữ liệu được đánh giá sơ bộ thông qua hai công cụ chính: (1) hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha và (2) phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA. Hệ số Cronbach’s Alpha được sử ụng trước để loại các biến không phù hợp. Các biến có hệ số tương quan biến tổng (item – total correlation) nhỏ hơn 0.30 sẽ bị loại và tiêu chuẩn chọn thang đo khi nó có độ tin cậy alpha từ 0.60 trở lên (Nunnally & Burnstein, 1994 được trích bởi Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2007). - Phân tích nhân tố khám phá: Để thu nhỏ, tóm tắt ữ liệu, số lượng các biến phải giảm xuống đến một lượng mà ta có thể sử ụng được vì trong nghiên cứu ta có thể thu được một lượng biến khá lớn và hầu hết có mối quan hệ với nhau. Các biến có trọng số (factor loa ing) nhỏ hơn 0. 0 trong EFA sẽ tiếp tục bị loại (Gerbing & An erson, 1988). Phương pháp trích hệ số sử ụng là principal