›

Khóa luận Giải pháp Marketing-Mix cho sản phẩm hạt điều tại công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Paramita giai đoạn 2017 – 2020 tại Thành phố Hồ Chí Minh

pdf 68 trang tranphuong11 27/01/2022 13961
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Giải pháp Marketing-Mix cho sản phẩm hạt điều tại công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Paramita giai đoạn 2017 – 2020 tại Thành phố Hồ Chí Minh", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfkhoa_luan_giai_phap_marketing_mix_cho_san_pham_hat_dieu_tai.pdf

Nội dung text: Khóa luận Giải pháp Marketing-Mix cho sản phẩm hạt điều tại công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Paramita giai đoạn 2017 – 2020 tại Thành phố Hồ Chí Minh

  1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HỒ CHÍ MINH KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GIẢI PHÁP MARKETING – MIX CHO SẢN PHẨM HẠT ĐIỀU TẠI CÔNG TY TNHH MTV PARAMITA GIAI ĐOẠN 2017-2020 TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Chuyên ngành: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP Giảng viên hướng dẫn : PGS.TS. Nguyễn Đình Luận Sinh viên thực hiện : Nguyễn Thị Ngọc Ý MSSV: 1311142790 Lớp: 13DQD11 TP. Hồ Chí Minh, 2017
  2. i BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HỒ CHÍ MINH KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GIẢI PHÁP MARKETING MIX CHO SẢN PHẨM HẠT ĐIỀU TẠI CÔNG TY TNHH MTV PARAMITA GIAI ĐOẠN 2017-2020 TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Chuyên ngành: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP Giảng viên hƣớng dẫn: PGS.TS. Nguyễn Đình Luận Sinh viên thực hi ện: Nguyễn Thị Ngọc Ý MSSV: 1311142790 Lớp: 13DQD11 TP. Hồ Chí Minh, 2017
  3. ii LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của tôi. Những nội dung trong báo cáo này là do tôi thực hiện dƣới sự hƣớng dẫn trực tiếp của thầy Nguyễn Đình Luận. Mọi sao chép không hợp lệ, vi phạm quy chế đào tạo, tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm. Thành phố Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2017 Sinh viên thực hiện Nguyễn Thị Ngọc Ý
  4. iii LỜI CẢM ƠN Trong suốt thời gian học tập tại trƣờng Đại học công nghệ TPHCM em đã tích lũy đƣợc nhiều kiến thức bổ ích, tuy nhiên kiến thức là vô hạn và việc học phải đi đôi với hành. Trong học kỳ cuối này, em rất vui vì khoa quản trị kinh doanh đã tạo điều kiện để em có thể tiếp xúc thực tiễn qua kì thực tập gần hai tháng qua. Trƣớc tiên, với lòng biết ơn sâu sắc nhất, em xin chân thành gửi lời cảm ơn đến quý Thầy Cô trƣờng đại học công nghệ TPHCM đã truyền đạt vốn kiến thức quý báu cho em trong suốt thời gian học tập tại trƣờng. Đặc biệt, em xin chân thành cảm ơn PGS. TS. Nguyễn Đình Luận đã nhiệt tình và tận tâm hƣớng dẫn em trong suốt quá trình thực hiện đề tài. Em xin trân trọng cảm ơn ban lãnh đạo công ty TNHH MTV Paramita cùng nhiều anh chị khác đã tận tình chỉ dẫn, truyền đạt cho em những kiến thức, kinh nghiệm thực tiễn cũng nhƣ tạo mọi điều kiện thuận lợi để em thực tập tại công ty và hoàn thành chuyên đề. Bài thu hoạch đƣợc thực hiện trong khoảng thời gian ngắn. Bƣớc đầu đi tìm hiểu vào thực tế, kiến thức cũng nhƣ kinh nghiệm thực tiễn của em còn hạn chế. Do vậy, bài khóa luận này không thể tránh khỏi những thiếu sót, em rất mong nhận đƣợc những ý kiến đóng góp của Quý thầy cô và các anh chị tại công ty TNHH MTV PARAMITA để bài luận văn đƣợc hoàn thiện hơn. Cuối cùng em xin gửi lời chúc đến Quý thầy cô đại học công nghệ TPHCM, ban lãnh đạo và các anh chị tại công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên PARAMITA nhiều sức khỏe, hạnh phúc và thành công hơn trong cuộc sống. Thành phố Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2017 Sinh viên thực hiện Nguyễn Thị Ngọc Ý
  5. iv CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc NHẬN XÉT THỰC TẬP Họ và tên sinh viên : Nguyễn Thị Ngọc Ý MSSV : 1311142790 Khoá : 2013-2017 1. Thời gian thực tập 2. Bộ phận thực tập 3. Tinh thần trách nhiệm với công việc và ý thức chấp hành kỷ luật 4. Kết quả thực tập theo đề tài 5. Nhận xét chung Đơn vị thực tập
  6. v CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc NHẬN XÉT THỰC TẬP Họ và tên sinh viên : Nguyễn Thị Ngọc Ý MSSV : 1311142790 Khoá : 2013-2017 Giảng viên hƣớng dẫn
  7. vi MỤC LỤC DANH SÁCH CÁC CHỮ VIẾT TẮT x DANH SÁCH CÁC BẢNG SỬ DỤNG xi DANH SÁCH CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH xii LỜI MỞ ĐẦU 1 1. Lý do chọn đề tài 1 2. Mục tiêu nghiên cứu 2 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 2 4. Phƣơng pháp nghiên cứu 2 5. Kết cấu của đề tài 3 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 4 1.1 Khái niệm về Marketing 4 1.2 Môi trƣờng Marketing – Lựa chọn thị trƣờng mục tiêu 5 1.2.1 Môi trƣờng vĩ mô 6 1.2.1.1 Môi trƣờng nhân khẩu 6 1.2.1.2 Môi trƣờng kinh tế 6 1.2.1.3 Môi trƣờng tự nhiên 6 1.2.1.4 Môi trƣờng công nghệ 6 1.2.1.5 Môi trƣờng chính trị 7 1.2.1.6 Môi trƣờng văn hóa 7 1.2.2 Môi trƣờng vi mô 7 1.2.2.1 Doanh nghiệp 7 1.2.2.2 Nhà cung ứng 7 1.2.2.3 Các trung gian marketing 7 1.2.2.4 Khách hàng 8 1.2.2.5 Đối thủ cạnh tranh 8 1.2.2.6 Công chúng 8 1.3 Phân tích SWOT 8 1.4 Phân đoạn thị trƣờng – Lựa chọn thị trƣờng mục tiêu 9 1.5 Nội dung của chiến lƣợc Marketing-Mix 10 1.5.1 Chiến lƣợc giá 10 1.5.1.1 Các bƣớc định giá sản phẩm 10
  8. vii 1.5.1.2 Những thay đổi giá cho sản phẩm 10 1.5.2 Chiến lƣợc phân phối 10 1.5.2.1 Vai trò, chức năng của phân phối trong hoạt động Marketing-Mix . 10 1.5.2.2 Kênh phân phối 11 1.5.2.3 Chiến lƣợc kênh phân phối 11 1.5.3 Chiến lƣợc sản phẩm 11 1.5.3.1 Chiến lƣợc cho một hỗn hợp sản phẩm 12 1.5.3.2 Chiến lƣợc cho một dãy sản phẩm 12 1.5.3.3 Chiến lƣợc cho một sản phẩm cụ thể 12 1.5.4 Chiến lƣợc chiêu thị 13 1.5.4.1 Quảng cáo 14 1.5.4.2 Khuyến mại 14 1.5.4.3 Quan hệ công chúng 14 1.5.4.4 Marketing trực tiếp 14 1.5.4.5 Kích thích tiêu thụ 15 TÓM TẮT CHƢƠNG 1 16 CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG MAKETING-MIX CHO SẢN PHẨM HẠT ĐIỀU TẠI CÔNG TY TNHH MTV PARAMITA GIAI ĐOẠN 2014-2016 17 2.1 Giới thiệu công ty 17 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty 17 2.1.2 Cơ cấu bộ máy tổ chức công ty 17 2.2 Thực trạng hoạt động Marketing- Mix tại công ty 19 2.2.1 Các yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động kinh doanh của công ty 19 2.2.1.1 Môi trƣờng vĩ mô 19 2.2.1.1.1 Nhân khẩu 19 2.2.1.1.2 Kinh tế 20 2.2.1.1.3 Môi trƣờng tự nhiên 21 2.2.1.1.4 Công nghệ 21 2.2.1.1.5 Chính trị- Pháp luật 21 2.2.1.1.6 Văn hóa- Xã hội 22 2.2.1.2 Môi trƣờng vi mô 22 2.2.1.2.1 Nhà cung ứng 22 2.2.1.2.2 Doanh nghiệp 23
  9. viii 2.2.1.2.3 Các trung gian 24 2.2.1.2.4 Khách hàng 25 2.2.1.2.5 Đối thủ cạnh tranh 25 2.2.1.2.6 Nhà phân phối 28 2.2.1.2.7 Công chúng 29 2.2.2 Phân tích SWOT công ty Paramita 29 2.2.3 Thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2014-2016 31 2.2.4 Thực trạng Chính sách Marketing-mix tại công ty 33 2.2.4.1 Chính sách sản phẩm 34 2.2.4.1.1 Cơ cấu mặt hàng 34 2.2.4.1.2 Bao bì, mẫu mã 35 2.2.4.2 Chính sách giá cả 35 2.2.4.3 Chính sách phân phối 37 2.2.4.4 Chính sách chiêu thị 39 2.2.5 Đánh giá về chiến lƣợc Marketing – Mix của công ty 40 2.2.5.1 Ƣu điểm 40 2.2.5.2 Nhƣợc điểm 40 TÓM TẮT CHƢƠNG 2 41 CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP MARKETING MIX CHO SẢN PHẨM HẠT ĐIỀU TẠI CÔNG TY TNHH MTV PARAMITA GIAI ĐOẠN 2017-2020 TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH. 42 3.1 Mục tiêu công ty trong giai đoạn 2017-2020 42 3.2 Giải pháp 42 3.2.1 Cơ sở giải pháp 42 3.2.1.1 Thị trƣờng hiện tại 42 3.2.1.2 Dự báo thị trƣờng tƣơng lai 43 3.2.2 Giải pháp 43 3.2.2.1 Giải pháp sản phẩm 44 3.2.2.2 Giải pháp giá 45 3.2.2.3 Giải pháp phân phối 45 3.2.2.4 Giải pháp chiêu thị 46 3.2.2.5 Giải pháp hỗ trợ 47 3.2.2.2 Ngân sách 48
  10. ix 3.2.3 Kết quả dự kiến 49 3.3 Kiến nghị 50 KẾT LUẬN 51 PHỤ LỤC 53
  11. x DANH SÁCH CÁC CHỮ VIẾT TẮT TNHH MTV Trách nhiệm hữu hạn một thành viên TNHH TM Trách nhiệm hữu hạn thƣơng mại HCNS Hành chính nhân sự SWOT Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opporturnities (Cơ hội), Threats (Nguy cơ). CPI Consumer Price Index (Chỉ số giá tiêu dùng) TMĐT Thƣơng mại điện tử INC International Nut And Dried Fruit Council Hội đồng hạt quả khô quốc tế ISO International Organization For Standardization Tổ chứctiêu chuẩn hóa quốc tế HACCP Hazard Ananylis And Critical Control Poits Phân tích mối nguy và điểm kiểm soát tới hạn TP.HCM Thành Phố Hồ Chí Minh
  12. xi DANH SÁCH CÁC BẢNG SỬ DỤNG Bảng 2.1 Nhân viên của công ty năm 2011 và tính đến tháng 12/2016 23 Bảng 2.2 Phân tích ma trận SWOT của công ty Paramita 29 Bảng 2.3 Kết quả hoạt động kinh doanh trong giai đoạn 2012-2016: Chi phí, doanh thu, lợi nhuận trƣớc thuế và sau thuế 32 Đơn vị tính: đồng Bảng 2.4 Danh mục sản phẩm của công ty TNHH MTV Paramita 34 Bảng 2.5 Bảng so sánh giá từng loại sản phẩm của Paramita với đối thủ cạnh tranh37 Bảng 3.1 Bảng dự toán ngân sách cho hoạt động Marketing Mix giai đoạn 2017- 2018 50
  13. xii DANH SÁCH CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH Biểu đồ 2.1 Biểu đồ thị phần sản phẩm của Paramita năm 2016 31 Biểu đồ 2.2 Biểu đồ thị phần kênh phân phối công ty Paramita 38 Biểu đồ 2.3 Biểu đồ thị phần kênh phân phối siêu thị của công ty Paramita 38 Sơ đồ 2.1 Sơ đồ bộ máy quản lý của công ty 18 Sơ đồ 2.2 Sơ đồ hệ thống phân phối của công ty Paramita 39 Hình 1.1 Bốn P của Marketing mix 5 Hình 1.2 Mô hình phân tích SWOT 9
  14. 1 LỜI MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Trong bối cảnh nền kinh tế mở cửa hiện nay đã tạo điều kiện hết sức thuận lợi cho các doanh nghiệp Việt Nam hội nhập vào nền kinh tế trong khu vực và thế giới. Bên cạnh đó, cũng tạo điều kiện cho các doanh nghiệp nƣớc ngoài tăng cƣờng xúc tiến đầu tƣ vào Việt Nam để mở rộng thị trƣờng và tận dụng nguồn nguyên vật liệu dồi dào, phong phú, góp phần thúc đẩy nền kinh tế trong nƣớc phát triển, tăng cƣờng sức cạnh tranh và tạo nên một sức ép mạnh mẽ đối với các doanh nghiệp nội địa. Việt Nam đang đứng đầu thế giới về xuất khẩu hạt điều 11 năm liền, trong đó Mỹ chiếm thị phần cao nhất với khoảng 35%, các quốc gia Châu Âu và Anh là 25% và Trung Quốc 18% . Điều này cho thấy xuất khẩu kinh doanh hạt điều Việt Nam đang phát triển mạnh. Chiến lƣợc chung của doanh nghiệp bao quát trong đó tất cả các yếu tố, các mặt liên quan tới sự hoạt động và phát triển của doanh nghiệp. Nó bao gồm các bộ phận chủ yếu nhƣ: chiến lƣợc sản xuất, chiến lƣợc tài chính, chiến lƣợc con ngƣời và chiến lƣợc Marketing, trong đó chiến lƣợc Marketing đóng vai trò rất quan trọng. Chiến lƣợc Marketing là cơ sở để hoạch định các chiến lƣợc khác. Đặc biệt, với các doanh nghiệp vừa và nhỏ thì chiến lƣợc Marketing – Mix có vai trò vô cùng quan trọng trong việc xác định hƣớng đi cho doanh nghiệp. Việc xây dựng một chiến lƣợc Marketing – Mix mạnh sẽ giúp cho việc tiêu thụ sản phẩm tốt hơn, xây dựng xây dựng một thƣơng hiệu của công ty đủ sức cạnh tranh trên thị trƣờng. Công ty TNHH MTV Paramita là một trong những công ty non trẻ kinh doanh hạt sấy khô và mứt tại thành phố Hồ Chí Minh, trong đó hạt điều là sản phẩm chủ lực của công ty. Việc hoạch định hoạt động Marketing – Mix tại công ty Paramita là hết sức cần thiết nh m tạo ra một chiến lƣợc tốt hơn trong quá trình kinh doanh và xây dựng thƣơng hiệu ngày càng bền vững và phát triển tốt nhất. Chính vì những lý do nêu trên, tôi đã chọn đề tài “Giải pháp Marketing - Mix cho sản phẩm hạt điều tại công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Paramita giai đoạn 2017 – 2020 tại Thành phố Hồ Chí Minh’’.
  15. 2 2. Mục tiêu nghiên cứu - Trình bày cơ sở lý luận hình thành nên Marketing - Mix - Phân tích thực trạng Marketing - Mix của sản phẩm hạt điều tại công ty TNHH MTV Paramita giai đoạn 2012-2016 - Đề xuất giải pháp Marketing - Mix cho sản phẩm hạt điều tại công ty TNHH MTV Paramita giai đoạn 2017-2020 tại thành phố Hồ Chí Minh. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu * Đối tượng Là những ngƣời có thu nhập trung bình trở lên, chủ yếu là học sinh, sinh viên, nội trợ, khách du lịch và tập trung chủ yếu là nữ giới. * Phạm vi Tại công ty TNHH MTV Paramita trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu - Phƣơng pháp quan sát thực tế. - Phƣơng pháp nghiên cứu tại bàn, từ các nguồn: + Internet ( các website kinh tế, website công ty ) + Báo chí. + Nội bộ công ty. Các loại thông tin Nguồn Phƣơng pháp thu thập thông tin - Báo cáo kinh - Trong nội bộ công - Xin từ phòng ban. doanh. ty. - Phỏng vấn. - Tình hình công ty. - Phỏng vấn nhà quản - Tìm kiếm trên mạng - Tình hình kinh tế. lý. internet.
  16. 3 5. Kết cấu của đề tài Đề tài sẽ đƣợc chia thành 3 chƣơng: + Chƣơng 1: Cơ sở lý luận + Chƣơng 2: Thực trạng Marketing - Mix cho sản phẩm hạt điều tại công ty TNHH MTV Paramita giai đoạn 2012-2016 + Chƣơng 3: Giải pháp Marketing - Mix cho sản phẩm hạt điều tại công ty TNHH MTV Paramita giai đoạn 2017-2020 tại thành phố Hồ Chí Minh.
  17. 4 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1 Khái niệm về Marketing Theo Philip Kotler: Marketing là một quá trình quản lý mang tính xã hội, nhờ đó mà các cá nhân và tập thể có đƣợc những gì họ cần và mong muốn thông qua việc tạo ra, chào bán và trao đổi những sản phẩm có giá trị với những ngƣời khác.  Mục tiêu của Marketing Thỏa mãn khách hàng, chiến thắng trong cạnh tranh, lợi nhuận lâu dài.  Chức năng của Marketing - Phân tích môi trƣờng và nghiên cứu Marketing. - Mở rộng phạm vi hoạt động. - Phân tích ngƣời tiêu thụ. - Hoạch định sản phẩm. - Hoạch định phân phối. - Hoạch định xúc tiến. - Hoạch định giá. - Thực hiện kiểm soát và đánh giá Marketing.  Khái niệm Marketing-Mix Marketing-Mix là sự phối hợp một cách linh hoạt và đồng bộ các phối thức Marketing có thể kiểm soát đƣợc nh m tạo ra sự đáp ứng cần thiết hƣớng tới thị trƣờng mục tiêu. Trong marketing mix có đến hàng chục công cụ khác nhau. McCarthy đã đƣa ra một cách phân loại các công cụ này theo bốn yếu tố gọi là 4P. Đó là sản phẩm ( Product), giá cả ( Price), tiêu thụ ( Place tức là phân phối) và chiêu thị ( Promotion). Các phối thức này phải đƣợc phối hợp với nhau một cách đồng bộ và linh hoạt.
  18. 5 Chủng loại Chất lƣợng Kênh Marketing Mix Mẫu mã Mixmix Phạm vi Tính năng Danh mục hàng Tên nhãn Sản phẩm Phân phối Địa điểm Bao bì Dự trữ Kích cỡ Vận chuyển Dịch vụ Thị trƣờng Bảo hành mục tiêu Trả lại Giá cả Chiêu thị Giá quy định Kích thích tiêu thụ Chiết khấu Quảng cáo Bớt giá Lực lƣợng bán hàng Kỳ hạn thanh toán Quan hệ với công chúng Điều kiện trả chậm Marketing trực tiếp Hình 1.1 Bốn P của Marketing mix (Nguồn: Không phải tất cả các biến trong Marketing Mix đều có thể điều chỉnh đƣợc sau một thời gian ngắn. Thông thƣờng công ty có thể thay đổi giá, quy mô lực lƣợng bán hàng và chi phí quảng cáo sau một thời gian ngắn. Thế nhƣng công ty chỉ có thể phát triển sản phẩm mới và thay đổi các kênh phân phối của mình sau một thời gian dài. Vì vậy công ty thƣờng ít thay đổi marketing mix của từng thời kỳ trong một thời gian ngắn, mà chỉ thay đổi một số biến trong marketing mix. 1.2 Môi trƣờng Marketing – Lựa chọn thị trƣờng mục tiêu Môi trƣờng marketing bao gồm các yếu tố bên ngoài nhƣng có tác động đến chức năng quản trị marketing, tạo ra cơ hội hoặc đe dọa cho hoạt động marketing của doanh nghiệp. Môi trƣờng marketing bao gồm môi trƣờng vĩ mô và vi mô.
  19. 6 Mục tiêu nghiên cứu môi trƣờng marketing: - Giúp các nhà quản trị Marketing dự báo chính xác các cơ hội, rủi ro marketing. - Đánh giá khách quan năng lực của doanh nghiệp. - Đề xuất ra các giải pháp Marketing có tính khả thi và có tính cạnh tranh; phát huy đƣợc lợi thế để tận dụng đƣợc cơ hội và giảm thiểu rủi ro trƣớc sự biến đổi của môi trƣờng Marketing. 1.2.1 Môi trƣờng vĩ mô 1.2.1.1 Môi trƣờng nhân khẩu Những ngƣời làm marketing cần quan tâm sâu sắc đến quy mô và tỷ lệ tăng dân số ở các thành phố, khu vực, quốc gia khác nhau, sự phân bố tuổi tác và cơ cấu dân tộc, trình độ học vấn, mẫu hình hộ gia đình, cũng nhƣ đặc điểm và phong trào của khu vực. 1.2.1.2 Môi trƣờng kinh tế Thị trƣờng cần có sức mua và công chúng. Sức mua hiện có trong một nền kinh tế phụ thuộc vào thu nhập hiện có, giá cả, lƣơng, tiền tiết kiệm, nợ nần và khả năng có thể vay tiền. Những ngƣời làm marketing phải theo dõi chặt chẽ những xu hƣớng chủ yếu trong thu nhập và các kiểu chi tiêu của ngƣời tiêu dùng. 1.2.1.3 Môi trƣờng tự nhiên Các điều kiện xấu đi của môi trƣờng tự nhiên là một trong các vấn đề chủ yếu mà các doanh nghiệp phải đối phó. Các nhà quản trị marketing cần xem xét các cơ hội và đe dọa có liên quan đến các xu hƣớng chính trong sự biến đổi của môi trƣờng tự nhiên. Cụ thể là : Sự khan hiếm các nguồn nguyên liệu, sự gia tăng chi phí năng lƣợng, tình trạng ô nhiễm môi trƣờng, sự thay đổi vai trò của các chính phủ trong việc bảo vệ môi trƣờng. 1.2.1.4 Môi trƣờng công nghệ Môi trƣờng công nghệ tác động đến quản trị marketing rất đa dạng, tùy thuộc khả năng công nghệ của doanh nghiệp mà các tác động này có thể đem lại các cơ hội hoặc gây ra các mối đe dọa đối với việc đổi mới, thay thế sản phẩm, chu kỳ sống sản phẩm, chi phí sản xuất của doanh nghiệp.
  20. 7 1.2.1.5 Môi trƣờng chính trị Các quyết định marketing chịu tác động mạnh mẽ của những biến đổi trong môi trƣờng chính trị và pháp luật. Môi trƣờng này đƣợc tạo ra từ hệ thống luật pháp, các tổ chức chính quyền và gây ảnh hƣởng cũng nhƣ ràng buộc các hành vi của tổ chức lẫn cá nhân trong xã hội. 1.2.1.6 Môi trƣờng văn hóa Xã hội, trong đó đó ngƣời ta sinh ra và lớn lên, là môi trƣờng hình thành các niềm tin cơ bản, các giá trị và những tiêu chuẩn của chính họ cũng nhƣ những tiêu chuẩn đƣợc xã hội thừa nhận. Những đặc điểm văn hóa sau đây có thể ảnh hƣởng đến các quyết định marketing: tính bền vững của những giá trị văn hóa cốt lõi và các văn hóa đặc thù. 1.2.2 Môi trƣờng vi mô 1.2.2.1 Doanh nghiệp Trong việc thiết kế một kế hoạch marketing cho doanh nghiệp, bộ phận marketing phải chịu sự lãnh đạo của ban giám đốc đồng thời phải hợp tác với những bộ phận khác trong doanh nghiệp nhƣ bộ phận nghiên cứu và phát triển, sản xuất . 1.2.2.2 Nhà cung ứng Nhà cung ứng bao gồm các tổ chức và các cá nhân cung cấp các yếu tố đầu vào cần thiết cho quá trình cung ứng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp tới khách hàng và đảm bảo sự hài lòng của khách hàng. Chất lƣợng cung ứng và sự hợp tác giữa doanh nghiệp với nhà cung ứng sẽ tác động trực tiếp tới khả năng cung ứng hàng hóa và khả năng làm hài lòng khách hàng, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Các hoạt động Marketing nh m chủ động phản ứng với những thay đổi bất thƣờng từ phía nhà cung ứng và thiết lập mối quan hệ tốt với các nhà cung ứng chiến lƣợc. 1.2.2.3 Các trung gian marketing Các trung gian marketing có trách nhiệm giúp doanh nghiệp truyền thông, bán và phân phối sản phẩm đến ngƣời tiêu dùng cuối cùng. Đó có thể là các trung gian phân phối, công ty cung ứng dịch vụ marketing nhƣ quảng cáo, nghiên cứu thị trƣờng, các cơ sở vật chất phục vụ phân phối hay các tổ chức tài chính.
  21. 8 1.2.2.4 Khách hàng Khách hàng có thể đƣợc coi là thị trƣờng của doanh nghiệp, và là yếu tố quan trọng nhất chi phối mang tính quyết định tới các hoạt động marketing của doanh nghiệp bởi nguyên lý cơ bản của Marketing đó là: “làm hài lòng khách hàng”, nói cách khác khách hàng luôn là trọng tâm của các quyết định Marekting. 1.2.2.5 Đối thủ cạnh tranh Mỗi doanh nghiệp tùy hoàn cảnh có các hình thức đối thủ cạnh tranh khác nhau: - Đối thủ cạnh tranh về ƣớc muốn. - Đối thủ cạnh tranh về loại sản phẩm. - Đối thủ cạnh tranh về hình thái sản phẩm. - Đối thủ cạnh tranh về nhãn hiệu sản phẩm. 1.2.2.6 Công chúng Bao gồm tất cả những nhóm (giới) có quan tâm hoặc sẽ quan tâm tới hoạt động của doanh nghiệp và có thể gây ảnh hƣởng tích cực hoặc không tích cực hoạt động Marketing của doanh nghiệp. Nói chung, đây là những nhóm có khả năng ảnh hƣởng tới khả năng đạt đƣợc những mục tiêu đề ra của doanh nghiệp đó.Vậy, doanh nghiệp cần phải quan tâm để tận dụng đƣợc sự thiện chí của họ và giảm thiểu rủi ro từ việc thiếu thiện chí với doanh nghiệp của các nhóm công chúng. Công chúng bao gồm: giới tài chính, giới truyền thông, giới công quyền, giới địa phƣơng, các tổ chức xã hội, công chúng rộng rãi, công chúng nội bộ. 1.3 Phân tích SWOT SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh: Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats (Nguy cơ). Đây là công cụ cực kỳ hữu ích giúp chúng ta tìm hiểu vấn đề hoặc ra quyết định trong việc tổ chức, quản lý cũng nhƣ trong kinh doanh. Mô hình SWOT chỉ ra các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đối với ngành hàng, doanh nghiệp từ đó kết hợp phát triển các loại chiến lƣợc, đề xuất các giải pháp để phát huy những điểm mạnh, khai thác những cơ hội, tối thiểu hoá những điểm yếu và hạn chế những thách thức để hoạt động kinh doanh đạt hiệu quả
  22. 9 cao, lợi nhuận lớn và tránh các rủi ro. Các loại chiến lƣợc là: chiến lƣợc thế mạnh- cơ hội (SO), chiến lƣợc điểm yếu- cơ hội ( WO), chiến lƣợc thế mạnh- đe dọa ( ST), chiến lƣợc điểm yếu- đe dọa ( WT). Ngoài ra còn có các chiến lƣợc mở rộng kết hợp nhiều yếu tố nhƣ: SOT, ST, OWT, SWOT. Hình 1.2 Mô hình phân tích SWOT Nguồn: 1.4 Phân đoạn thị trƣờng – Lựa chọn thị trƣờng mục tiêu Phân đoạn thị trƣờng: là cách thức chia cắt thị trƣờng tiềm năng thành các đoạn hay khúc các thị trƣờng nhỏ hơn dựa trên cơ sở những khác biệt về nhu cầu- mong muốn hoặc các đặc tính hay hành vi khách hàng. Nhu cầu của con ngƣời là vô hạn, thị trƣờng ngƣời tiêu dùng rộng lớn phân tán, bên cạnh đó nguồn lực của doanh nghiệp chỉ có hạn, với mỗi một công việc kinh doanh, doanh nghiệp luôn phải đối mặt với đối thủ cạnh tranh. Vậy nên để có thể chiến thắng, duy trì hoạt động kinh doanh có hiệu quả thì doanh nghiệp phải tìm cho mình những đoạn thị trƣờng mà ở đó doanh nghiệp có khả năng đáp ứng nhu cầu và ƣớc muốn của khách hàng hơn hẳn đối thủ cạnh tranh. Thực chất của chiến lƣợc phân đoạn thị trƣờng, chọn thị trƣờng mục tiêu và định vị là sự chuyển đổi từ chiến lƣợc “marketing đại trà” sang “marketing mục tiêu”.
  23. 10 1.5 Nội dung của chiến lƣợc Marketing-Mix 1.5.1 Chiến lƣợc giá Mặc dù vai trò của những yếu tố phi giá cả tăng lên trong quá trình marketing hiện đại nhƣng giá cả vẫn là một yếu tố cực kỳ quan trọng và là một thách thức đặc biệt trên những thị trƣờng có sự cạnh tranh độc quyền hay tập đoàn độc quyền. 1.5.1.1 Các bƣớc định giá sản phẩm - Thứ nhất, xác định thận trọng mục tiêu marketing của doanh nghiệp. - Thứ hai, xác định đồ thị nhu cầu thể hiện số lƣợng sản phẩm chắc chắn thị trƣờng sẽ mua trong thời kỳ nhất định với các mức giá khác nhau. - Thứ ba, ƣớc tính giá của mình sẽ thay đổi nhƣ thế nào với mức sản lƣợng khác nhau và với trình độ kinh nghiệm sản xuất khác nhau đã tích lũy đƣợc. - Thứ tƣ, khảo sát giá của các đối thủ cạnh tranh. - Thứ năm, lựa chọn phƣơng pháp định giá thích hợp, ví dụ: định giá theo phụ giá, định giá theo lợi nhuận mục tiêu, định giá theo giá trị nhận thức đƣợc, định giá theo giá trị, định giá theo mức giá hiện hành và định giá trên cơ sở đấu giá kín. - Thứ sáu, lựa chọn giá cuối cùng, phối hợp nó với các yếu tố khác của marketing mix, kiểm tra xem nó có phù hợp không và sau khi định giá cần xem xét phản ứng của khách hàng và đối thủ cạnh tranh. 1.5.1.2 Những thay đổi giá cho sản phẩm - Chủ động giảm giá: công ty muốn gia tăng thị phần hoặc thị phần có nguy cơ giảm, công ty muốn khôi phục thị phần. Có trƣờng hợp công ty muốn khai thác hết công suất do đó có thể mở rộng thị trƣờng công ty hạ giá. - Chủ động tăng giá: khi chi phí sản xuất tăng, do tình hình lạm phát, chi phí tăng làm ảnh hƣởng đến lợi nhuận và hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Trong trƣờng hợp này công ty phải tăng giá bán sản phẩm. Một yếu tố khác dẫn đến việc tăng giá là khi nhu cầu vƣợt quá mức cung, khách hàng sẵn sàng trả giá cao để tiêu dùng. 1.5.2 Chiến lƣợc phân phối 1.5.2.1 Vai trò, chức năng của phân phối trong hoạt động Marketing-Mix - Cầu nối giữa sản xuất và tiêu dùng.
  24. 11 - Tác động có chủ định và quá trình lƣu thông hàng hóa nh m giúp hàng hóa tiêu thụ nhiều hơn, nhanh hơn, kích thích tái sản xuất. - Hỗ trợ cho chính sách sản phẩm, giá và chiêu thị đi đến thành công. 1.5.2.2 Kênh phân phối Kênh phân phối sản phẩm là tập hợp các tổ chức và cá nhân làm nhiệm vụ chuyển đƣa sản phẩm từ nhà sản xuất đến ngƣời tiêu dùng cuối cùng. Các trung gian trong kênh phân phối gồm: nhà bán lẻ, nhà bán buôn, đại lý, ngƣời môi giới. Chức năng của kênh phân phối là: thông tin, chiêu thị, đàm phán, đặt hàng, cung cấp tài chính, chấp nhận rủi ro, tổ chức phân phối vật chất, thanh toán, chuyển giao sở hữu. Đặc điểm của các kênh marketing là thay đổi liên tục và đôi khi đột biến. Ba trong số những xu hƣớng quan trọng nhất là sự phát triển các hệ thống marketing dọc, ngang và đa kênh. 1.5.2.3 Chiến lƣợc kênh phân phối Đối với doanh nghiệp có các chiến lƣợc phân phối nhƣ: chiến lƣợc phân phối rộng rãi, chiến lƣợc phân phối chọn lọc, chiến lƣợc phân phối độc quyền. Để đạt đƣợc các mục tiêu phân phối, các nhà sản xuất phải xác định 6 quyết định phân phối cơ bản sau đây : + Phân phối nên đóng vai trò nào trong chiến lƣợc Marketing-Mix? + Các kênh phân phối của công ty đƣợc thiết kế nhƣ thế nào ? + Nên tìm kiếm loại thành viên nào trong kênh để đáp ứng các mục tiêu phân phối của công ty? + Quản lý và thiết kế kênh phân phối nhƣ thế nào để giúp công ty đạt hiệu quả và kết quả liên tục? + Hoạt động của các thành viên có thể đƣợc đánh giá nhƣ thế nào? + Định kỳ phải tiến hành cải biến kênh nhƣ thế nào? 1.5.3 Chiến lƣợc sản phẩm Chiến lƣợc sản phẩm là sự kết gắn của sự lựa chọn và của những biện pháp phải sử dụng để xác định một tập hợp sản phẩm bao gồm các dòng sản phẩm và các món hàng sao cho phù hợp với từng thị trƣờng và với từng giai đoạn khác nhau trong chu kỳ sống của sản phẩm đó.
  25. 12 1.5.3.1 Chiến lƣợc cho một hỗn hợp sản phẩm Bốn tham số đặc trƣng cho hỗn hợp sản phẩm giúp doanh nghiệp xác định chiến lƣợc hỗn hợp sản phẩm nhƣ sau: - Mở rộng: thêm chủng loại sản phẩm. - Kéo dài: thêm số mặt hàng vào dãy sản phẩm của hỗn hợp. - Tăng chiều sâu: đa dạng hóa một mặt hàng về kích cỡ, kiểu dáng, thành phần - Tăng giảm tính đồng nhất: công ty kinh doanh trong một hay nhiều lĩnh vực. 1.5.3.2 Chiến lƣợc cho một dãy sản phẩm Dãy sản phẩm là một tập hợp các sản phẩm có liên hệ với nhau nhƣ cùng công dụng, cùng chức năng vận hành hoặc cùng đáp ứng cho nhu cầu của một nhóm khách hàng nào đó. Nội dung: - Thiết lập dãy sản phẩm. - Phát triển dãy sản phẩm. (dãn rộng: hƣớng lên, hƣớng xuống, cả hai hƣớng hoặc bổ sung). - Hạn chế dãy sản phẩm. - Biến đổi dãy sản phẩm. - Hiện đại hóa dãy sản phẩm. 1.5.3.3 Chiến lƣợc cho một sản phẩm cụ thể - Đổi mới (chủ động, phản ứng nhanh). - Bắt chƣớc. - Thích ứng (tăng chất lƣợng, giảm giá). - Nổi bật.  Quyết định về nhãn hiệu sản phẩm và bao bì Công ty cần xây dựng những chính sách nhãn hiệu cho từng mặt hàng trong các chủng loại của mình. Họ phải quyết định có gắn nhãn hiệu hay không, gắn nhãn hiệu của nhà sản xuất hay nhà phân phối, sử dụng tên họ hay tên nhãn hiệu cá biệt, có mở rộng tên nhãn hiệu cho các sản phẩm mới không, có sử dụng nhiều nhãn hiệu và tái xác định vị trí cho mọi nhãn hiệu không. Bên cạnh đó ngƣời làm marketing
  26. 13 phải xây dựng và thử nghiệm bao bì để đảm bảo chắc r ng nó đạt đƣợc mục tiêu mong muốn và phù hợp với chính sách đối với công chúng.  Quyết định về chất lƣợng sản phẩm Chất lƣợng là tổng thể những chỉ tiêu, những đặc trƣng của sản phẩm thể hiện đƣợc sự thỏa mãn nhu cầu trong điều kiện tiêu dùng xác định phù hợp với công dụng sản phẩm. Đối với nhà sản xuất chất lƣợng có nghĩa là đáp ứng những chỉ tiêu kỹ thuật của sản phẩm. Trên quan điểm Marketing chất lƣợng đƣợc đo theo cảm nhận của ngƣời mua.  Tạo uy tín cho sản phẩm Tạo uy tín sản phẩm chính là việc cố gắng tạo ra hình ảnh (ấn tƣợng) tốt về sản phẩm trong nhận thức của khách hàng để họ có một niềm tin nhất định đối với sản phẩm đó. Việc tạo ra uy tín có ý nghĩa quan trọng, bảo đảm lợi thế cạnh tranh của công ty trên thị trƣờng. 1.5.4 Chiến lƣợc chiêu thị Chiến lƣợc chiêu thị là tiến trình phát triển và duy trì một hỗn hợp thông tin, sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp để thu hút một cách cạnh tranh trên thị trƣờng mục tiêu. Mục tiêu chiêu thị: thông báo, thuyết phục và nhắc nhở. Tầm quan trọng: xây dựng thƣơng hiệu, hình ảnh cho công ty; thông tin về sản phẩm để xây dựng thái độ đối với sản phẩm mới để kiến tạo nhu cầu; thuyết phục thay đổi nhận thức của khách hàng đối với sản phẩm đã biết; nhắc nhở để tăng sự tin cậy đối với sản phẩm; thúc đẩy tiêu thụ; kích thích trung gian trữ hàng; duy trì sự trung thành với nhãn hiệu; xây dựng mối quan hệ với cộng đồng; hỗ trợ chiến lƣợc Marketing đến thành công. Hiện nay các công ty thƣờng thực hiện các hoạt động truyền thông Marketing đến khách hàng, các giới trung gian và những giới công chúng khác b ng một hỗn hợp truyền thông Marketing hay còn gọi là hỗn hợp chiêu thị, gồm năm công cụ chủ yếu sau đây:
  27. 14 1.5.4.1 Quảng cáo Quảng cáo không chỉ hỗ trợ quảng bá sản phẩm, mà còn ảnh hƣởng đến các biến số khác của Marketing mix. Quảng cáo phải trung thực, tránh gây hiểu nhầm cho khách hàng. 1.5.4.2 Khuyến mại - Các hình thức khuyến mãi đối với ngƣời tiêu dùng: + Giảm giá: Trực tiếp và Gián tiếp (coupons, lƣợng tăng giá không đổi, hoàn tiền sau mua). + Thƣởng: Quà tặng kèm, quà tặng may mắn hoặc tiền. + Hàng mẫu, trò chơi. + Khuyến mãi liên tục: cộng dồn để đƣợc thẻ VIP. Đối với trung gian: hỗ trợ chi phí bán hàng, huấn luyện nhân viên, thi bán hàng/ trƣng bày, hỗ trợ khuyến mãi cho trung gian, trợ giá vận chuyển, hoa hồng/ hoa hồng lũy tiến, thƣởng tiêu thụ vƣợt quá định mức, các đợt giảm giá, tặng quà. 1.5.4.3 Quan hệ công chúng Công chúng là mọi nhóm ngƣời có quan tâm hoặc ảnh hƣởng thực tế hay tiềm tàng đến khả năng của doanh nghiệp trong việc đạt đƣợc những mục tiêu của mình. Công chúng có thể tạo thuận lợi hay gây khó khăn cho hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp. Các hoạt động cơ bản mà bộ phận quan hệ với công chúng phải thực hiện: Quan hệ với giới truyền thông, quảng bá sản phẩm, truyền thông của doanh nghiệp, vận động hành lang. 1.5.4.4 Marketing trực tiếp Marketing trực tiếp phải đƣợc hiểu là một hệ thống tƣơng tác marketing có sử dụng một hay nhiều phƣơng tiện quảng cáo để tác động đến một phản ứng đáp lại đo lƣờng đƣợc và việc giao dịch tại bất kỳ địa điểm nào. Các hình thức của marketing trực tiếp là: marketing b ng catalog, marketing b ng thƣ trực tiếp, marketing đáp ứng trực tiếp trên truyền hình, truyền thanh, báo và tạp chí, mua hàng điện tử, mua hàng b ng máy đặt hàng tại các cửa hàng, sân bay
  28. 15 1.5.4.5 Kích thích tiêu thụ Kích thích tiêu thụ bao gồm rất nhiều những công cụ khuyến khích rất khác nhau, thƣờng là ngắn hạn, nh m kích thích ngƣời tiêu dùng hay ngành thƣơng mại mua những sản phẩm/ dịch vụ cụ thể nhanh hơn và hay nhiều hơn. Các công cụ kích thích ngƣời tiêu dùng bao gồm mẫu chào hàng, phiếu mua hàng, hoàn tiền mặt lại, báo gói giá rẻ, tiền thƣởng, giải thƣởng, phần thƣởng cho khách hàng thƣờng xuyên, dùng thử miễn phí, bảo hành sản phẩm, liên kết khuyến mãi. Các công cụ khuyến khích mậu dịch bao gồm chiết giá, trợ giá, trợ cấp quảng cáo và trƣng bày hàng, biếu thêm hàng, phẩn thƣởng động viên, quà tặng để quảng cáo.
  29. 16 TÓM TẮT CHƢƠNG 1 Marketing rất quan trọng trong hoạt động của doanh nghiệp bởi vì Marketing quyết định và điều phối sự kết nối các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp với thị trƣờng, đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp hƣớng theo thị trƣờng, biết lấy thị trƣờng, nhu cầu và ƣớc muốn của khách hàng làm chỗ dựa vững chắc nhất cho mọi quyết định kinh doanh. Tìm hiểu các hoạt động liên quan đến marketing mix thông qua phân tích thị trƣờng, ngƣời tiêu dùng, thực trạng công ty là yếu tố quan trọng đối với sự hình thành, tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp. Để đạt đƣợc mục tiêu gia tăng lợi nhuận và khẳng định thƣơng hiệu trên thị trƣờng thì đòi hỏi công ty phải có một sự kết hợp linh động, hài hòa giữa các chiến lƣợc marketing, chiến lƣợc sản xuất, chiến lƣợc kinh doanh; trong đó chiến lƣợc marketing đóng vai trò là tiền đề của các chiến lƣợc khác.
  30. 17 CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG MAKETING-MIX CHO SẢN PHẨM HẠT ĐIỀU TẠI CÔNG TY TNHH MTV PARAMITA GIAI ĐOẠN 2014-2016 2.1 Giới thiệu công ty 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Paramita ( viết tắt: TNHH MTV Paramita) chính thức đi vào hoạt động ngày 11/11/2011 trong lĩnh vực hạt sấy khô nhƣ hạt điều, hạt sen, hạt dẻ, mứt gừng, mứt hạt sen, mứt kiwi và cà phê. Năm 2012: Đã xâm nhập thành công thị trƣờng hạt sấy khô và có hệ thống phân phối ở chuỗi siêu thị Satra. Năm 2013: Bƣớc đầu có lợi nhuận và lƣợng khách hàng trung thành nhất định. Hệ thống siêu thị đƣợc mở rộng sang hệ thống siêu thị Maximax. Năm 2014: Doanh thu khởi sắc và tạo ấn tƣợng mạnh. Khách hàng biết đến Paramita nhiều hơn. Hệ thống đƣợc mở rộng phân phối đến Aeon Mall. Năm 2015: Khách hàng ngày càng tin tƣởng Paramita nhiều hơn. Hệ thống đƣợc mở rộng phân phối đến hệ thống siêu thị Big C trên toàn quốc. Năm 2016: Khách hàng trong và ngoài nƣớc biết đến Paramita và yêu quý hơn. Hệ thống đƣợc mở rộng phân phối đến chuỗi siêu thị Vinmart. Tháng 12/2013, công ty TNHH Paramita nhận đƣợc giải thƣởng "Thƣơng hiệu xuất sắc - Excelent Brand 2013" do báo Doanh Nhân Sài Gòn tổ chức. Sau 5 năm hoạt động Paramita vô cùng tự hào những gì mình đã làm cho khách hàng và các hoạt động từ thiện thầm lặng. 2.1.2 Cơ cấu bộ máy tổ chức công ty Do mới thành lập không lâu nên lực lƣợng lao động còn hạn chế, hiện tại chỉ có 20 ngƣời; phòng marketing chƣa tách ra riêng mà kết hợp chung với phòng kinh doanh do đó các hoạt động marketing chƣa có sự hoạch định rõ ràng, chƣa đồng bộ.
  31. 18 Giám đốc Phó giám đốc Phòng kế toán Phòng kinh doanh Phòng HCNS Hình 2.1 Sơ đồ bộ máy quản lý của công ty (Nguồn : Phòng hành chính nhân sự công ty TNHH Paramita) Chức năng và nhiệm vụ của từng phòng ban:  Giám đốc - Chỉ đạo các phòng ban trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. - Tổ chức điều hành và xây dựng chiến lƣợc đầu tƣ phát triển của công ty. - Quản lý điều hành mọi hoạt động kinh doanh và thực hiện đúng chức năng hoạt động của công ty. - Chịu trách nhiệm pháp lý cá nhân trƣớc cơ quan chủ quản cấp trên và pháp luật của nhà nƣớc cụ thể là: chịu trách nhiệm cùng cấp có liên quan về công tác thu, chi tài chính, báo cáo thanh toán quyết toán tài chính. - Ký hợp đồng kinh tế với các khách hàng và đối tác đăng ký kinh doanh mà công ty đã ký.  Phó giám đốc - Chịu trách nhiệm chỉ đạo trực tiếp về mặt cung ứng về nhân sự của công ty. - Quyết định việc sử dụng và bố trí lao động, khen thƣởng, kỷ luật. - Chịu trách nhiệm cùng với các phòng ban về tổ chức, ký kết hợp đồng lao động. - Là ngƣời trợ giúp cho giám đốc, trực tiếp điều hành toàn bộ công tác: kế toán, thống kê về tình hình tài chính và nhân sự. - Ngƣời đƣợc giám đốc ủy quyền giải quyết các công việc của công ty khi Giám đốc đi vắng.
  32. 19  Phòng kế toán – tài chính - Thực hiện mọi vấn đề liên quan đến tài chính kế toán. Tham mƣu cho giám đốc về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, đảo bảo cung cấp số liệu chính xác và kịp thời để ban giám đốc đƣa ra các chính sách kinh doanh tối ƣu nhất. - Hƣớng dẫn, giám sát việc thực hiện, lập sổ sách ghi chép thu chi ở các bộ phận kinh doanh của công ty. Kiểm tra thƣờng xuyên tài chính. - Kiểm soát nguồn vốn đi vào và đi ra. - Lập bảng cân đối kế toán theo quý và theo năm.  Phòng kế hoạch kinh doanh - Lập kế hoạch xây dựng chiến lƣợc kinh doanh sao cho có hiệu quả, doanh thu luôn tăng, luôn thu về lợi nhuận. - Tổ chức tiếp thị, chủ động liên hệ với khách hàng, và đối tác. Trực tiếp chỉ đạo phân phối hàng hóa đến các kênh phân phối. - Đối chiếu doanh thu hàng tháng với bộ phận kế toán, báo cáo lên giám đốc và chịu trách nhiệm trƣớc giám đốc. - Tiếp nhận các ý kiến phản hồi từ khách hàng và đối tác.  Phòng tổ chức hành chính nhân sự - Tham mƣu trong công tác quản lý nhân sự toàn công ty, theo dõi tình hình nhân sự, đào tạo nhân viên, tổ chức lao động tiền lƣơng, thu nhập lao động; tuyển dụng, thử việc, xác định lƣơng, khen thƣởng cũng nhƣ các chế độ, chính sách, quyền lợi liên quan đến cán bộ, công nhân viên của công ty dƣới sự xét duyệt của phó giám đốc. - Quản lý các giấy tờ hành chính, thủ tục .Tiếp nhận các ý kiến đóng góp, xét duyệt khen thƣởng, kỷ luật từ nhân viên. 2.2 Thực trạng hoạt động Marketing- Mix tại công ty 2.2.1 Các yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động kinh doanh của công ty 2.2.1.1 Môi trƣờng vĩ mô 2.2.1.1.1 Nhân khẩu Tính đến thời điểm tháng 3/2017 dân số Việt Nam đã lên đến hơn 95 triệu dân và bình quân mỗi năm dân số nƣớc ta tăng hơn 1 triệu ngƣời.
  33. 20 Độ tuối trung bình của nƣớc ta là 30.8, con số này đang tăng lên theo từng năm. Điều này cho thấy dân số Việt Nam đang dần già hóa cho các năm về sau. Dân số đông và tăng lên mỗi năm, dân số tập trung đông ở các thành phố lớn (Thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội). Bên cạnh đó, thu nhập của ngƣời tiêu dùng ở các vùng đô thị cũng tăng đáng kể trong những năm gần đây, ở thành phố Hồ Chí Minh trong những năm gần đây thu nhập bình quân mỗi ngƣời tăng gần 1USD so với năm 2013. Điều này cho thấy mức sống của ngƣời dân thành phố Hồ Chí Minh ngày càng đƣợc nâng lên.  Đẩy mạnh nhu cầu tiêu dùng trên thị trường, cơ cấu dân số vùng sẽ đem lại cơ hội cho các công ty có nguồn lao động trẻ, có tay nghề. Mức sống cao làm gia tăng nhu cầu tiêu thụ sản phẩm có chất lượng, có lợi cho sức khỏe. Dân cư tập trung động ở Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh nên doanh nghiệp có thể tập trung nghiên cứu thị trường và tiến hành hoạt động marketing, kinh doanh ở khu vực này. 2.2.1.1.2 Kinh tế Số liệu vừa đƣợc tổng cục thống kê công bố cho thấy, chỉ số giá tiêu dùng (CPI) của 2016 tăng 4,74%, bình quân mỗi tháng năm 2016 tăng 0,4%. CPI bình quân năm 2016 tăng 2,66% so với bình quân năm 2015. Lạm phát của năm 2016 tăng cao hơn năm 2015, nhƣng vẫn thấp hơn nhiều so với mức tăng bình quân của một số năm gần đây, đồng thời vẫn n m trong giới hạn mục tiêu 5% mà Quốc hội đề ra. Trong năm có nhiều kỳ nghỉ kéo dài nên nhu cầu mua sắm, vui chơi, giải trí tăng cao, giá các mặt hàng lƣơng thực, thực phẩm tăng lên. Ngoài ra, thiên tai và thời tiết bất lợi, rét đậm rét hại trên diện rộng ở phía Bắc, mƣa lũ, ngập lụt nghiêm trọng ở miền Trung; khô hạn ở Tây Nguyên và xâm nhập mặn ở Đồng b ng sông Cửu Long cũng làm chỉ số giá nhóm lƣơng thực tháng 12/2016 tăng 2,57% so với cùng kỳ năm 2015.  Chỉ số giá tăng gây hạn chế tiêu dùng các mặt hàng không phải thiết yếu như hạt điều cũng là sự bất lợi cho công ty.
  34. 21 2.2.1.1.3 Môi trƣờng tự nhiên Các vấn đề toàn cầu hiện nay gây ảnh hƣởng đến hoạt động của doanh nghiệp nhƣ: + Môi trƣờng ô nhiễm. + Sự khan hiếm nguồn nguyên liệu. + Chi phí năng lƣợng ngày càng tăng.  Các sản phẩm từ thiên nhiên, thân thiện với môi trường ngày càng phổ biến và được người tiêu dùng ưa thích, ủng hộ. Doanh nghiệp cần tái chế, tìm kiếm nguồn năng lượng thay thế, vận hành hiệu quả và tiết kiệm trong sản xuất. 2.2.1.1.4 Công nghệ Cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật diễn ra nhanh chóng trong thời gian gần đây đã làm cho chu kỳ sống của công nghệ ngày càng bị rút ngắn. Công nghệ hiện nay vừa là cơ hội vừa là thách thức cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, trong hoàn cảnh hội nhập kinh tế quốc tế nhƣ hiện nay đã tạo những điều kiện rất thuận lợi để Paramita có thể tiếp cận đƣợc dễ dàng với công nghệ mới và máy móc hiện đại của thế giới để nâng cao vị thế của mình trên thị trƣờng. 2.2.1.1.5 Chính trị- Pháp luật Những ràng buộc pháp lý đối với ngành bánh kẹo, mứt, hạt sấy khô chủ yếu liên quan đến an toàn thực phẩm và bảo vệ quyền lợi ngƣời tiêu dùng nên Paramita rất chú trọng và xem là chiến lƣợc lâu dài của mình. Các doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo, mứt, hạt sấy khô nhìn chung sử dụng nhiều lao động và các nông sản trong nƣớc. Vì vậy, các ngành này đƣợc nhà nƣớc dành nhiều chính sách ƣu đãi nhất định, cụ thể là những ƣu đãi trong luật khuyến khích đầu tƣ trong nƣớc về tiền thuế đất, thuế thu nhập doanh nghiệp, thuế nhập khẩu máy móc thiết bị.  Khi tham gia thị trường thì Paramita chịu sự tác động của các yếu tố chính trị, pháp lý, chính sách của nhà nước; do đó, việc nâng cao ý thức, nghiệp vụ của đội ngũ nhân viên là một vấn đề hết sức quan trọng và cấp bách. Môi trường chính trị ổn định, thuận lợi cho sự phát triển lâu dài cho công ty.
  35. 22 2.2.1.1.6 Văn hóa- Xã hội Sự khác nhau về khu vực địa lý, nhánh văn hóa có ảnh hƣởng đến nhu cầu về tiêu dùng, về chủng loại, chất lƣợng, màu sắc, kiểu dáng, bao bì. Đặc biệt, ngƣời tiêu dùng ngày càng quan tâm đến vấn đề vệ sinh an toàn thực phẩm. Vậy nên, Công ty cần có chính sách đảm bảo an toàn vệ sinh, chất lƣợng sản phẩm đối với ngƣời tiêu dùng. Ngƣời mua hàng thƣờng có tâm lý mua hàng gọn, nhẹ, quá trình mua đơn giản, thanh toán dễ dàng. Họ có thể kèm theo các yêu cầu cụ thể về sản phẩm, dịch vụ. Nên công ty cũng nên lƣu ý những yếu tố này để áp dụng vào trong kinh doanh. Quá trình đô thị hóa, phân bố lại dân cƣ và mức sống của ngƣời dân ngày càng cao có ảnh hƣởng đến nhu cầu về sản phẩm. Công ty cần phải tập trung các nỗ lực của mình vào những khu vực đông dân cƣ, vào các khu vực có khả năng tiêu thụ cao.  Yếu tố xã hội ngày càng trở nên quan trọng đối với các doanh nghiệp đặc biệt là Paramita khi họ muốn phấn đấu trở thành một thương hiệu đậm đà bản sắc Việt. 2.2.1.2 Môi trƣờng vi mô 2.2.1.2.1 Nhà cung ứng Công ty Paramita cần nhiều loại nguyên liệu đầu vào cho quá trình sản xuất của mình. Do nguồn nguyên liệu phải thu từ nhiều nguồn nên công ty bị phụ thuộc nhiều vào các cơ sở chế biến khác. Về nguyên vật liệu: Hạt điều là sản phẩm chủ lực của công ty Paramita, chiếm thị phần khá lớn trong cơ cấu sản phẩm, tuy nhiên công ty đang gặp khó khăn về nguồn cung hạt điều, do diện tích trồng điều ngày càng thu hẹp. Về bao bì: Paramita chủ yếu sử dụng bao bì trong nƣớc. Các loại bao bì Paramita sử dụng là bao bì nhựa và bao bì thiết. Paramita có thể xem là khách hàng lớn của nhiều nhà cung ứng, bên cạnh đó số lƣợng nhà cung ứng nhiều nên khả năng mặc cả của các nhà cung ứng này đối với Paramita là rất thấp.
  36. 23 2.2.1.2.2 Doanh nghiệp  Khả năng tài chính Do công ty mới thành lập với số vốn ít nên gặp khó khăn trong việc mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh. Mặc khác, công ty không sử dụng vốn vay từ ngân hàng ,vốn huy động từ ngƣời khác. Vậy nên, công ty chọn cách đầu tƣ theo chiều sâu từng bƣớc một để mang lại hiệu quả kinh doanh cao nhất.  Máy móc, công nghệ Ban đầu công ty chọn mua những máy móc, thiết bị, công nghệ thiết yếu rồi từng bƣớc cải thiện, nâng cao chất lƣợng với số lợi nhuận h ng năm. Hiện nay, cơ sở vật chất đã đƣợc cải tiển hiện đại hơn để phục vụ cho việc đóng gói diễn ra nhanh chóng hơn trƣớc. Bên cạnh đó, nhà kho, nơi làm việc và môi trƣờng làm việc phù hợp luôn đảm bảo tốt 100% vấn đề về vệ sinh an toàn thực phẩm  Lực lƣợng lao động Bảng 2.1 Nhân viên của công ty năm 2011 và tính đến tháng 12/2016 Năm 2011 Năm 2016 SỐ TỈ TRÌNH SỐ LƢỢNG TỈ LỆ STT STT TRÌNH ĐỘ LƢỢNG LỆ ĐỘ (ngƣời ) % (ngƣời) % 1 Đại học 3 30 1 Sau đại học 1 5 2 Cao đẳng 2 20 2 Đại học 5 25 3 Phổ thông 5 50 3 Cao đẳng 4 20 Phổ thông 10 50 (Nguồn: Phòng hành chính nhân sự công ty TNHH MTV Paramita) Trong những năm đầu công ty mới thành lập số lƣợng nhân viên chỉ có 10 ngƣời trong đó nhân viên có trình độ đại học chiếm 30%, cao đẳng chiếm 20%, phổ thông chiếm nhiều nhất là 50%. Đến hiện nay do nhu cầu phát triển công ty nên số lƣợng nhân viên cũng tăng theo và nhân viên có trình độ cũng nhiều hơn, tổng số lƣợng nhân viên hiện nay là 20 ngƣời, chiếm nhiều nhất là nhân viên phổ thông 50%, nhân viên ít nhất là sau đại học chỉ có 5%.
  37. 24 Hiện tại lực lƣợng lao động của công ty là lực lƣợng lao động có tay nghề cao, số ngƣời qua đào tạo chiếm tỷ trọng khá lớn trong tổng số lao động của công ty. Công ty cũng tích cực đào tạo đội ngũ công nhân kỹ thuật để có thể vận hành tốt các máy móc, dây chuyền hiện đại. Kết hợp với đó là sự khuyến khích, khen thƣởng nhân viên theo từng thời điểm để động viên kịp thời, cải thiện môi trƣờng làm việc, trang bị phƣơng tiện lao động. 2.2.1.2.3 Các trung gian Các trung gian marketing là những cơ sở kinh doanh hỗ trợ Paramita trong việc cổ động, bán hàng và giao hàng của doanh nghiệp đến tận tay ngƣời tiêu dùng. Họ bao gồm: - Các trung gian phân phối sản phẩm : các nhà buôn (bán sỉ và lẻ), đại lý, môi giới. Các trung gian phân phối tạo nên sự tiện lợi về địa điểm (tồn trữ sản phẩm gần nơi khách hàng cƣ trú tạo nên sự sẵn có cho việc mua sắm), tiện lợi về thời gian (b ng cách mở cửa nhiều giờ hơn để khách hàng mua thuận tiện), tiện lợi về chủng loại ( chuyên môn hóa cửa hàng hay sắp xếp, bố trí các quầy bày sản phẩm tiện cho việc lựa chọn của ngƣời mua), tiện lợi về sở hữu (b ng cách chuyển sản phẩm đến khách hàng theo các hình thức thanh toán dễ dàng nhƣ trả b ng thẻ tín dụng). - Các cơ sở hỗ trợ hoạt động phân phối : bao gồm hệ thống các doanh nghiệp kinh doanh kho bãi và bảo quản; các cơ sở vận chuyển giúp cho doanh nghiệp tồn trữ và vận chuyển sản phẩm từ điểm gốc đến nơi tiêu thụ. - Các cơ sở dịch vụ marketing nhƣ các cơ quan nghiên cứu marketing, các công ty quảng cáo, các hãng truyền thông và các hãng tƣ vấn về marketing hỗ trợ cho doanh nghiệp trong việc hoạch định và và cổ động sản phẩm đến đúng ngay thị trƣờng. - Các trung gian tài chính : ngân hàng, các cơ sở tín dụng, các công ty bảo hiểm và các tổ chức tài chính khác có góp phần trong những cuộc giao dịch về tài chính, bảo hiểm cho các rủi ro liên quan đến công việc mua và bán sản phẩm và công ty có thể huy động đƣợc nguồn vốn.
  38. 25 Nhận xét: Paramita đã rất linh hoạt đối với từng vị trí, vùng, các trung gian marketing có phân phối riêng để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Bên cạnh đó, Paramita cũng cần phân tích đặc điểm và tình hình hoạt động của các trung gian để có chính sách thích hợp nh m thiết lập và duy trì các quan hệ tích cực, đồng thời doanh nghiệp cũng có thể có các phản ứng cần thiết nh m điều chỉnh, thay đổi chính sách phân phối sản phẩm thích hợp với các thay đổi trong hoạt động của các giới trung gian. 2.2.1.2.4 Khách hàng Hạt điều của công ty Paramita hƣớng đến thị trƣờng tiêu dùng trong nƣớc. Và tập trung trƣớc tiên là các khách hàng tại các thành phố lớn trên cả nƣớc đặc biệt là Tp.HCM. Chủ yếu là 2 nhóm đối tƣợng chính: Chiếm 60% khách hàng của Paramita: Những ngƣời có thu nhập trung bình trên 7 triệu/ tháng trở lên ở các thành phố lớn. Chủ yếu là mua về ăn cho vui và làm quà tặng. Chiếm 40% khách hàng của Paramita: Ngƣời nƣớc ngoài đến du lịch, độ tuổi từ 25-50. Thƣờng mua hạt điều lụa ở siêu thị là nhiều Họ thích những thứ mới mẻ, thú vị, thích trải nghiệm. Chủ yếu là mua về sử dụng ăn trực tiếp và làm quà tặng. Những khách hàng này đôi khi rất chú trọng về giá hoặc bao bì sản phẩm và họ dành thời gian ít nhất 3 phút để so sánh giá giữa các thƣơng hiệu khác nhau để đƣa đến quyết định mua cuối cùng. Và cũng đa phần các công ty về hạt sấy khô chƣa tạo đƣợc nhiều điểm thú vị, ấn tƣợng nào sâu sắc và khác biệt lớn nên chỉ còn mức giá và thiết kế bao bì để khách hàng so sánh và quyết định mua. 2.2.1.2.5 Đối thủ cạnh tranh Đối thủ cạnh tranh trực tiếp hiện tại của Paramita là 4 doanh nghiệp chính sau : 1. Công Ty TNHH TM Chế Biến Nông Sản Thực Phẩm Tuấn Đạt 2. Doanh Nghiệp Tƣ Nhân Thƣơng Mại Nhật Anh 3. Cơ Sở Sản Xuất Kẹo Yến Nhung 4. Công Ty TNHH MTV Chế Biến Thực Phẩm Kiều Trang
  39. 26  Phân tích từng đối thủ so với Paramita: * Công Ty TNHH MTV Paramita - Kho n m gần trung tâm thành phố Hồ Chí Minh. - Thành lập đƣợc 6 năm. - Đa dạng gồm hạt điều, hạt sen, hạt dẻ và các loại mứt. Tuy nhiên một số sản phẩm giá hơi cao, chủ yếu trọng lƣợng lớn. - Chỉ có hạt điều có thế mạnh, nhiều sản phẩm thị phần chƣa cao. - Nguồn nhân sự: 20 nhân viên, trình độ và kinh nghiệm còn hạn chế. - Nhỏ, chủ yếu thị trƣờng trong nƣớc và chỉ phân phối ở kênh hiện đại nhƣ siêu thị, trung tâm thƣơng mại, khách sạn. - Chƣa bán online trên các trang thƣơng mại điện tử. - Còn hạn chế về công nghệ. - Hoạt động marketing chủ yếu là khuyến mãi * Công Ty TNHH TM Chế Biến Nông Sản Thực Phẩm Tuấn Đạt - Kho ở Bình Dƣơng, n m xa trung tâm Thành phố Hồ Chí Minh. -Thành lập cách đây 18 năm. - Chủ yếu là hạt điều với rất nhiều loại nhƣ: điều muối, điều lụa, điều mè trắng, điều mè đen, dạng nguyên lon giấy, nửa lon giấy, bao nhôm, hộp nhựa, hộp meka. - Sản phẩm đa dạng, có loại nhỏ, lớn phù hợp túi tiền nhiều ngƣời. - 7 nhân viên đội ngũ nhân sự chuyên nghiệp và lành nghề, nhiều trình độ và kinh nghiệm - Thị trƣờng: Trong nƣớc (Big C, Lotte Mart, Maximart, Citimart, Thƣơng Xá Tax, ) và quốc tế ( Mỹ, Úc,Trung Quốc, Nhật và các nƣớc châu Âu). - Có ở các cửa hàng tiện lợi và bán online trên các trang TMĐT. + , + + Adayroi.com - Dây chuyền sản xuất hoàn toàn tự động, khép kín trong một môi trƣờng vô trùng tuyệt đối và tuân thủ chặt chẽ theo tiêu chuẩn ISO, HACCP. - Hoạt động Marketing chủ yếu là khuyến mãi.
  40. 27 *Doanh Nghiệp Tư Nhân Thương Mại Nhật Anh - Kho n m gần trung tâm Thành phố Hồ Chí Minh. - Đƣợc thành lập lâu khoảng 15 năm. - Sản phẩm của công ty đa dạng : hạt điều, có hạt điều muối thêm mật ong-washabi, hạt dẻ, kẹo mè, kẹo thập cẩm, hạt đậu nành, đậu phộng, hạt sen. - Giá cả hợp lí. - Giá một số sản phẩm còn cao. - 80 nhân viên, nhƣng còn thiếu kinh nghiệm và trình độ chƣa cao. - Sản phẩm có mặt tại các siêu thị, nhà sách ở nhiều tỉnh, thành phố từ Bắc vào Nam.Tuy nhiên công ty vẫn chƣa có cơ hội giới thiệu sản phẩm ra thị trƣờng thế giới. - Có bán online trên các trang TMĐT. + + tmart.vn + shop.nhatanh.com có shop riêng của Nhật Anh - Dây chuyền sản xuất hiện đại nhƣng trình độ sản xuất còn hạn chế. - Hoạt động Marketing chủ yếu là khuyến mãi. *Cơ Sở Sản Xuất Kẹo Yến Nhung - Kho ở Đồng Nai, n m xa trung tâm Thành phố Hồ Chí Minh. - Đƣợc thành lập lâu khoảng 41 năm. - Đa dạng, gồm các loại kẹo và hạt điều chiên tẩm vị với trọng lƣợng nhỏ, lớn khác nhau. Tuy nhiên giá tƣơng đối cao. - Đội ngũ nhân viên và quản lý chuyên nghiệp. - Sản phẩm đang đƣợc bày bán tại hầu hết các hệ thống siêu thị, cửa hàng trên cả nƣớc và xuất khẩu sang các nƣớc: Mỹ, Canada, Pháp, Đức, Hà Lan, Ba lan, Úc, Singapore, Malaysia, Hong Kong, Trung Quốc, và các nƣớc châu Âu. - Có bán trên trang TMĐT: Adayroi.com, vuivui.com, tophatdieu.com - Máy móc hiện đại. - Đạt tiêu chuần ISO. - Hoạt động Marketing chủ yếu là khuyến mãi.
  41. 28 *Công Ty TNHH MTV Chế Biến Thực Phẩm Kiều Trang - Kho ở Bình Dƣơng, n m xa trung tâm Thành phố Hồ Chí Minh. - Thành lập đƣợc 5 năm. - Chủ yếu là hạt điều lụa và rang muối, dạng chai nhựa hình trụ, hộp nhựa dạng hình elip, dạng bịch hút chân không. Ngoài ra có rƣợu nếp và mứt xoài đủ các kích cỡ. - Nhân sự: 5 nhân viên, nhƣng còn thiếu kinh nghiệm và trình độ chƣa cao. - Nhỏ, chủ yếu thị trƣờng trong nƣớc, nhƣ siêu thị, chợ, trung tâm thƣơng mại, khách sạn. - Có bán trên trang TMĐT Adayroi.com - Chủ yếu là thủ công và máy móc công nghệ còn hạn chế. - Hoạt động Marketing chủ yếu là khuyến mãi. Kết luận: 5 năm xâm nhập thị trƣờng, thời gian cũng chƣa đủ nhiều để cho Paramita đƣợc biết đến phổ biến nhƣ Yến Nhung, Nhật Anh hay Tuấn Đạt. Tuy nhiên thì “chậm mà chắc”, Paramita không sử dụng chiến thuật đánh tràn lan, mà đánh từng khu vực một. Từng bƣớc mở rộng thị trƣờng rộng khắp Việt Nam, và vƣơn xa hơn nữa là xuất khẩu. Paramita có kho gần trung tâm thành phố, sản phẩm khá đa dạng trong đó hạt điều chiếm vị thế khá lớn so với các đối thủ cạnh tranh khác. Tuy nhiên vốn, nguồn lực, thị trƣờng tiêu thụ của Paramita còn hạn chế. Nếu thực hiện chiến lƣợc marketing khôn khéo, hiệu quả dựa trên cơ sở lợi thế cạnh tranh hiện có và khắc phục những yếu điểm thì Paramita trong tƣơng lai sẽ là một đối thủ cạnh tranh khá mạnh trong ngành mứt, hạt sấy khô tại Việt Nam. Thời đại ngày nay là thời đại của Internet mức độ kết nối và phổ biến ngày càng dễ dàng hơn nếu công ty có năng lực sáng tạo và chiến lƣợc khéo léo. 2.2.1.2.6 Nhà phân phối Paramita tăng chi phí đầu tƣ cho hoạt động phát triển thƣơng hiệu và khoản trả hoa hồng cho các đại lý phân phối lên đến hơn 20%. So với các doanh nghiệp cùng ngành thì mức chi này là hợp lý. Vì vậy, có thể thấy áp lực đến từ các nhà phân phối đối với Paramita là không lớn. Tuy nhiên do là doanh nghiệp nhỏ, vừa thành lập với số vốn ít nên sẽ gặp cạnh tranh khá lớn của các doanh nghiệp lớn khác. Do đó, Paramita cần có chiến lƣợc kết hợp khéo léo đối với nhà phân phối để duy trì và phát triển số lƣợng nhà phân phối.
  42. 29 2.2.1.2.7 Công chúng Paramita ít chịu ảnh hƣởng bởi giới tài chính, công chúng trực tiếp thuộc các phƣơng tiện thông tin. Bên cạnh đó, công ty chịu ảnh hƣởng của: + Cơ quan nhà nƣớc: doanh nghiệp phải hƣởng ứng những vấn đề an toàn hàng hóa, quảng cáo trung thực, quyền hạn của những nhà kinh doanh; cần nghĩ chuyện tiếp xúc với những nhà sản xuất khác .Vậy nên, ban lãnh đạo phải chú ý đến những gì xảy ra trong lĩnh vực Nhà nƣớc. + Nhóm công dân hành động: những quyết định của Paramita có thể gây nên những điều nghi vấn từ các tổ chức ngƣời tiêu dùng, nhóm bảo vệ môi trƣờng . + Công chúng trực tiếp địa phƣơng: Paramita tham gia các cuộc họp của địa phƣơng, trả lởi, đóng góp vào việc giải quyết những vấn đề cấp thiết. + Quần chúng đông đảo: Paramita luôn theo dõi thái độ của quần chúng với sản phẩm và hoạt động của mình vì hình ảnh của công ty trong mắt công chúng ảnh hƣởng rất lớn đến hoạt động thƣơng mại của doanh nghiệp. Paramita thƣờng tham gia các chƣơng trình đóng góp cho địa phƣơng, từ thiện + Công chúng trực tiếp nội bộ: có sự khen thƣởng, ca ngợi, động viên với công nhân viên chức trong công ty khi họ có thái độ tốt. Kết luận: Nhìn chung công ty Paramita có mối quan hệ tốt với công chúng, đây là một lợi thế giúp Paramita phát triển bền vững. 2.2.2 Phân tích SWOT công ty Paramita Bảng 2.2 Phân tích ma trận SWOT của công ty Paramita Điểm mạnh (S) Điểm yếu W - Là nhãn hiệu uy tín. - Tuy mạng lƣới phân phối tốt - Đội ngũ nhân viên của công ty có năng lực nhƣng vẫn chƣa phát huy hết ,trình độ có tinh thần đoàn kết cao. đƣợc chức năng của kênh hiện - Chất lƣợng sản phẩm luôn đƣợc đánh giá có trên thị trƣờng. cao. - Hệ thống kênh phân phối - Kho n m gần trong Thành phố Hồ chí Minh. chƣa đa dạng và độ bao phủ thấp. - Nguồn tài chính còn hạn chế. - Có ít các dòng sản phẩm.
  43. 30 - Giá cao hơn một chút so với các sản phẩm cùng loại khác. - Chƣa đẩy mạnh quá trình xúc tiến thƣơng mại. Cơ hội (O) Đe dọa (T) - Việt Nam là một trong những thị trƣờng - Cơ cấu dân số già. đang phát triển. - Nguy cơ về an toàn thực - Kinh tế trong nƣớc phát triển ổn định và thu phẩm, dễ hiểu nhầm với sản nhập của ngƣời dân ngày càng tăng, nhu cầu phẩm các công ty khác. tiêu dùng gia tăng. - Cạnh tranh ngày càng gay gắt - Tiềm năng thị trƣờng trong nƣớc còn lớn, với các đối thủ có nhiều tiềm các đối thủ cạnh tranh trong nƣớc còn yếu. năng. - Trình độ dân trí Việt Nam tƣơng đối cao, tạo - Nguồn cung nguyên vật liệu nguồn nhân lực khá dồi dào. đang thu hẹp. - Nhà nƣớc đã và đang tạo nhiều điều kiện để - Thị trƣờng xuất khẩu ngày phát triển. càng khó khăn do các nƣớc đƣa - Việt Nam n m ở vị trí thuận lợi trong khu ra nhiều tiêu chuẩn hoá lý đối vực thuận lợi xuất khẩu hàng hóa. với thực phẩm. - Khoa học công nghệ phát triển dẫn đến tăng năng năng suất, chất lƣợng sản phẩm. (Nguồn: Phòng kinh doanh công ty Paramita)  Paramita có thể kết hợp việc sử dụng điểm mạnh để tận dụng cơ hội bên ngoài (S-O) để phát triển thị trƣờng; tập trung vào dòng sản phẩm cao cấp, hƣớng đến dòng khách hàng ở phân khúc khách hàng thu nhập cao và khó tính. Sử dụng điểm mạnh để tránh thách thức bên ngoài ( S-T): Sử dụng chiến lƣợc khác biệt hóa sản phẩm b ng cách đặt yêu cầu về chất lƣợng và vệ sinh an toàn thực phẩm lên hàng đầu, hƣớng đến dòng sản phẩm chất lƣợng cao, đồng thời nghiên cứu và phát triển những sản phẩm mới đặc trƣng và khác biệt. Hoàn thiện dây chuyền sản xuất hiện tại và phát triển công nghệ mới để nâng cao năng lực sản xuất. Tập trung nghiên cứu và phân tích, đầu tƣ có chọn lọc để nâng cao năng lực sản xuất, phù hợp với nhu cầu thị trƣờng.
  44. 31  Tận dụng cơ hội khắc phục điểm yếu (W-O): Xây dựng chiến lƣợc đầu tƣ hợp lý, tập trung. Chiến lƣợc liên doanh liên kết với các thƣơng hiệu mạnh để học hỏi kinh nghiệm. Hoàn thiện cơ chế quản lí điều hành. Chiến lƣợc nâng cao năng lực sản xuất.  Khắc phục điểm yếu để tận dụng cơ hội ( W-T): Sử dụng chiến lƣợc liên doanh liên kết, cấu trúc kinh doanh hiện tại, thực hiện chiến lƣợc phát triển là một công ty kinh doanh sản phẩm đậm đà bản sắc văn hóa dân tộc Việt Nam. Kết luận: Các yếu tố bên ngoài tạo nhiều cơ hội cho Paramita, công ty có thể điều chỉnh được ít hay nhiều để nắm bắt các cơ hội này để tạo lợi thể cạnh tranh bền vững cho mình. 2.2.3 Thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2014-2016 Thị phần năm 2015 của Paramita là 10 % vị thế thứ 10 so với các đối thủ còn lại nhƣ vị thế số 1 là Yến Nhung 18%, Nhật Anh 15,3%, Kiều Trang 10,7%, Tuấn Đạt 12,7% còn lại là 33,3% là những doanh nghiệp khác. Năm 2016, Công ty Paramita tiêu thụ 4 sản phẩm chính là hạt điều, hạt sen, hạt dẻ và các loại mứt. Dƣới đây là biểu đồ sản lƣợng tiêu thụ 4 sản phẩm chính này: Biểu đồ sản lƣợng tiêu thụ 4 sản phẩm chính 24% 36% Hạt điều Hạt dẻ Hạt sen 28% 12% Các loại mứt Hình 2.2 Biểu đồ Thị phần sản phẩm của Paramita năm 2016 ( Nguồn: Phòng kinh doanh công ty TNHH MTV Paramita)
  45. 32  Ta có thể thấy được, hạt điều là sản phẩm được bán ra nhiều nhất của Paramita cao hơn hạt sen 8% cũng như 24 % so với hạt dẻ và 12% so với các loại mứt khác. Bảng 2.3 Kết quả hoạt động kinh doanh trong giai đoạn 2014-2016: Chi phí, Đơn vị tính: đồng doanh thu, lợi nhuận trƣớc thuế và sau thuế. Đơn vị tính: đồng MÃ HẠNG MỤC NĂM 2014 NĂM 2015 NĂM 2016 SỐ 1. Doanh thu bán hàng và cung 1 6.416.655.841 11.678.313.631 25.587.185.165 cấp dịch vụ 2. Các khoản giảm trừ doanh thu 2 1.154.998.051 1.868.530.181 4.093.949.626 3. Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ (10 = 01 - 10 5.261.657.790 9.809.783.450 21.493.235.539 02) 4. Giá vốn hàng bán 11 3.239.470.241 6.011.259.225 13.241.259.470 5. Lợi nhuận gộp về bán hàng và 20 2.022.187.549 3.798.524.225 8.251.976.069 cung cấp dịch vụ (20 = 10 - 11) 6. Doanh thu hoạt động tài chính 21 10.389.378 150.076.410 552.289.341 7. Chi phí tài chính 22 8. Chi phí bán hàng 24 682.320.976 895.500.354 1.595.547.243 9. Chi phí quản lý doanh nghiệp 25 498.611.000 659.669.564 859.869.624 10 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh {30 = 20 + (21 - 30 851.644.951 2.393.430.717 6.348.848.543 22) - (24 + 25)} 11. Tổng lợi nhuận kế toán trƣớc 50 851.644.951 2.393.430.717 6.348.848.543 thuế (50 = 30 + 40) 12. Chi phí thuế TNDN hiện 51 212.911.238 598.357.679 1.587.212.136 hành ( 25%) 13. Lợi nhuận sau thuế thu nhập 60 638.733.713 1.795.073.038 4.761.636.407 doanh nghiệp (60 = 50 – 51 - 52) (Nguồn: Phòng kế toán)
  46. 33 Nhận xét: Thực tế xét về mốc thời gian từ 2012 đến nay, công ty đã có những thành công nhất định. Tốc độ tăng trƣởng luôn tăng dần đều qua các năm từ 170% đến 220% so với cùng kì năm trƣớc. Lợi nhuận tăng 1,7 đến 2,2 lần trong 5 năm. Với thời gian là 5 năm mạng lƣới phân phối sản phẩm của công ty đã làm nhà phân phối của các đại lý, siêu thị, nhà hàng, khách sạn và đƣa đến tay ngƣời tiêu dùng một cách nhanh nhất, thuận lợi nhất, tiện ích nhất. Mạng lƣới phân phối của Paramita phải kể đến hệ thống siêu thị Big C trên toàn quốc, Aeon Mall, Vimart, Satra. Phủ những kênh hiện đại khá tốt và dễ dàng tiếp cận với ngƣời tiêu dùng hơn. Số vốn điều lệ hiện tại của công ty Paramita là 5 tỷ đồng tăng so với năm 2011 (1,5 tỷ đồng). Do là công ty nhỏ mới thành lập với số vốn ít nên gặp khó khăn trong việc mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh. Mặt khác, công ty không sử dụng vốn vay từ ngân hàng, vốn huy động từ ngƣời khác. Do vậy, với số vốn hạn hẹp công ty không đầu tƣ dàn trải, tràn lan mà đầu tƣ theo chiều sâu từng bƣớc một để từng bƣớc hoàn thiện bộ máy của công ty. Nhìn chung các vấn đề mà công ty Paramita đang gặp phải là: - Vốn và nguồn lực hạn chế. - Sản phẩm công ty chƣa quy hoạch thƣơng hiệu cho từng ngành, các sản phẩm chủ lực chƣa phát huy hết thế mạnh, có sự trùng nhau về thiết kế và mẫu mã sản phẩm, có nhiều sản phẩm giống sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. - Giá cả còn chƣa phù hợp với những cửa hiệu nhỏ lẻ mà chỉ tập trung giá ƣu tiên cho các cửa hiệu lớn nguy cơ này sẽ làm cho lợi nhuận cũng nhƣ phân phối thị trƣờng của công ty ngày càng giảm. - Chƣa kết hợp đồng bộ giữa các chƣơng trình khuyến mãi với truyền thông cho nên hiệu quả thu lại chƣa cao. 2.2.4 Thực trạng Chính sách Marketing-mix tại công ty Công ty mới đi vào hoạt động vào ngày 11/11/2011 nên các hoạt động trong công ty từ cơ cấu tổ chức đến sản xuất đều đơn giản. Phòng marketing cũng chƣa hình thành rõ rệt mà đƣợc kết hợp chung với phòng kinh doanh, chƣa có sự hình thành các công tác chiêu thị hay xúc tiến bán hàng. Sau đây là các chính sách liên quan đến hoạt động marketing mix của Paramita.
  47. 34 2.2.4.1 Chính sách sản phẩm 2.2.4.1.1 Cơ cấu mặt hàng Hoạt động chính của công ty TNHH MTV Paramita là thu mua, bao gói và phân phối cho các nhà phân phối. Paramita đã lấy phƣơng châm " chất lƣợng sản phẩm luôn là tiêu chuẩn hàng đầu”, làm cơ sở nền tảng cho sự tồn tại và phát triển của công ty, chỉ khi nào sản phẩm đƣợc hoàn thiện thì các chiến lƣợc khác mới đƣợc triển khai. Do đó, chiến lƣợc chủng loại sản phẩm của công ty vẫn duy trì kinh doanh sản phẩm truyền thống và tìm cơ hội cho sản phẩm mới. Để đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng và phức tạp của khách hàng, nh m giữ vững thị phần và tạo ƣu thế cạnh tranh trƣớc các đối thủ, công ty Paramita đã đƣa ra chiến lƣợc đa dạng kích cỡ đối với sản phẩm sấy khô đƣợc nhiều khách hàng ƣu tiên sử dụng nhiều. Hiện tại, công ty đã có một hệ thống sản phẩm gồm có dòng chính nhƣ sau: Bảng 2.5 Danh mục sản phẩm của công ty TNHH MTV Paramita HẠT SẤY KHÔ MỨT Tên sản Hình Kích cỡ Tên Hình Kích phẩm sản cỡ phẩm 80g, 150g, 100g, 170g, 195g, Mứt 150g, Hạt dẻ 200g,220g, gừng 200g, 400g 350g. 80g, 100g, 150g, 195g, 200g, 250g, Mứt Hạt điều 220g, 250g, 300g hạt lụa 350g, 400g, sen 450g
  48. 35 HẠT SẤY KHÔ MỨT 50g,80g, 195g, Hạt điều 200g, 220g, rang muối 250g, 350g, 400g, 450g Hạt sen 80g, 100g, 150g, sấy 170g, 200g, 250g, 400g (Nguồn: Phòng Kinh doanh công ty Paramita) Với chủng loại nhƣ trên công ty đã đáp ứng đƣợc nhu cầu của một số nhóm khách hàng khác nhau. Tuy nhiên, Một số mẫu mã trong cùng nhóm sản phẩm hay cùng dòng sản phẩm thƣờng bị trùng nhau về cách thiết kế mẫu mã cũng nhƣ quy cách đóng gói. Điều này đã gây khó khăn cho các nhà quản lý marketing trong việc xây dựng và phát triển thƣơng hiệu, cũng nhƣ quy hoạch và phát triển theo từng dòng từng nhóm sản phẩm. 2.2.4.1.2 Bao bì, mẫu mã Nh m thu hút sự quan tâm của ngƣời tiêu dùng, nh m độc quyền sản phẩm và bảo vệ uy tín sản phẩm của mình. công ty Paramita đã từng bƣớc cải tiến hình thức, kiểu đáng bao bì và việc ghi nhãn hiệu, tên sản phẩm phù hợp với thị hiếu ngƣời tiêu dùng. Nhƣng hiện tại vẫn chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu của ngƣời tiêu dùng. 2.2.4.2 Chính sách giá cả Các nhà phân phối của Paramita sẽ đƣợc hƣởng lợi nhuận từ mức chiết khấu cố định theo đơn đặt hàng. Mức chiết khấu là 20%, nếu nhà phân phối đặt hàng vƣợt qua số lƣợng qui định sẽ đƣợc cộng tích lũy thêm 1 -2% mức chiết khấu. Ngoài ra, nếu nhà phân phối nhanh chóng trả tiền liền có thể đƣợc cộng thêm 1-2% nữa, vậy một nhà phân phối thành công có thể đạt đến mức chiết khấu lên đến hơn 20%.
  49. 36 Dƣới đây là bảng so sánh giá sản phẩm của Paramita với một số đối thủ cạnh tranh khác: Bảng 2.5 Bảng so sánh giá từng loại sản phẩm của Paramita với đối thủ cạnh tranh ( Đơn vị: VND) CÔNG TY PARAMITA CƠ SỞ YẾN NHUNG CTY TNHH TUẤN ĐẠT DNTN THƢƠNG MẠI NHẬT ANH Giá bán Giá bán Giá bán Giá bán bình bình bình bình Tên sản phẩm Tên sản phẩm Tên sản phẩm Tên sản phẩm quân/sản quân/sản quân/sản quân/sản phẩm phẩm phẩm phẩm Điều lụa 80g 39900 Điều lụa 100g 42,300 Điều vị tỏi 200g 79,100 Điều muối 56g 23,300 Điều muối 100g 42,000 Điều lụa 220g 100,000 Điều vị tỏi 250g 101,000 Điều muối 158g 71,500 Điều muối 150g 61,300 Điều lụa 250g 106,300 Điều vị tỏi 500g 192,300 Điều muối 200g 75,500 Điều muối 300g 120,000 Điều lụa 350g 149,700 Điều muối 160g 68,500 Điều muối 240g 107,600 Điều muối 500g 200,700 Điều lụa 400g 176,300 Điều muối 200g 79,900 Điều muối 264g 107,000 Điều gƣơng 180g 60,500 Điều lụa 450g 184,443 Điều muối 250g 99,500 Điều muối 283g 111,500 Điều mè 150g 48,500 Điều rang muối 50g 25,900 Điều rang muối 80g 39,500 Điều rang muối 195g 77,500 Điều rang muối 200g 82,800 Điều muối 500g 192,100 Điều muối 500g 216,900 Điều muối Premium 100g 42,000 Điều rang muối 350g 151,400 Điều mặn ngọt 250g 99,800 Điều muối Premium 220g 92,100 Điều rang muối 450g 197,500 Điều mặn ngọt 600g 232,800 Điều muối Premium 350g 187,000 (Nguồn: Phòng kinh doanh công ty Paramita)
  50. 37 Chiến lƣợc giá của Paramita kết hợp với chiến lƣợc sản phẩm: Nhìn vào bảng chúng ta có thể thấy đƣợc r ng là Paramita tạo kích thƣớc hộp và bao bì nhỏ hơn đối thủ khoảng 5-10-20 gram với giá thấp hơn đối thủ từ 20.000đ đến 30.000đ. Để đánh lạc hƣớng khách hàng nhƣng mà mức chênh lệch giữa giá và khối lƣợng không quá nhiều. Bù vào đó Paramita dùng số tiền mà thay đổi khối lƣợng từ 100g xuống còn 80g (Hay 200 xuống 195 g) để đầu tƣ cho bao bì đẹp mắt với giá thấp hơn đối thủ để thu hút khách hàng. 2.2.4.3 Chính sách phân phối Kênh phân phối của công ty Paramita cũng chƣa có nhiều. Trọng điểm nhất vẫn là kênh siêu thị. Đây là biểu đồ thị phần các kênh phân phối của công ty: Thị phần phân phối Siêu thị 10% 3% 9% Nhà hàng, khách sạn 4,5 sao 8% Trung tâm thương mại 70% Chợ Các shop khác Hình 2.3 Biểu đồ thị phần kênh phân phối công ty Paramita (Nguồn: Phòng kinh doanh công ty Paramita) Thị phần kênh phân phối tại siêu thị 17% 14% Satra 11% Maximax 8% Aeon Mall 50% Big C Vinmart Hình 2.4 Biểu đồ thị phần kênh phân phối siêu thị của công ty Paramita (Nguồn: Phòng kinh doanh công ty Paramita)
  51. 38  Kênh phân phối của Paramita tập trung ở 1 số quận nhất định (Quận 1 vẫn là chủ yếu), không đánh tràn lan, dần dần từng bƣớc một mở rộng ra nhiều kênh phân phối và đại lý khác rộng khắp các quận, huyện Thành phố Hồ Chí Minh.Trong các kênh phân phối của Paramita thì siêu thị chiếm tỷ lệ cao nhất , trong đó siêu thị Satra chiếm 50%. Nơi đây n m trong quận 1- Thành phố Hồ Chí Minh, nhiều khách du lịch nên Paramita có thể mở rộng thị trƣờng dành cho khách du lịch. Dƣới đây là sơ đồ hệ thống phân phối của Paramita: Siêu thị, trung tâm Công ty Ngƣời tiêu dùng thƣơng mại, nhà hàng, khách sạn Công ty Đại lý bán lẻ Ngƣời tiêu dùng Hình 2.5 Sơ đồ hệ thống phân phối của công ty Paramita - Công ty : Có trách nhiệm nhận hàng từ nhà sản xuất và phân phối lại cho các đại lý bán lẻ, hệ thống siêu thị và ngƣời bán lẻ. Trung gian này phải thực sự năng động và bao phủ đƣợc thị trƣờng và tìm kiếm đƣợc thị trƣờng mới. - Đại lý bán lẻ: Là trung gian cuối cùng đƣa sản phẩm đến tay ngƣời tiêu dùng, và cũng là trung gian phản hồi thông tin của khách hàng hiệu quả nhất, lí do ngƣời bán lẻ là nơi tập hợp bán đa chủng loại hàng hoá và phong phú của nhiều đối thủ cạnh tranh, do đó ngƣời tiêu dùng sẽ bàng quan trƣớc những sản phẩm này, đây là điểm mấu chốt công ty cần khai thác lấy thông tin. - Hệ thống siêu thị, trung tâm thƣơng mại, nhà hàng, khách sạn: Là một trung tâm mua bán lớn, siêu thị bán nhiều chủng loại hàng hoá nên rất đa dạng. Siêu thị cũng là nơi trƣng bày sản phẩm, ngày nay có rất nhiều ngƣời tiêu dùng đi siêu thị mua sắm nên việc phân phối sản phẩm cho siêu thị đƣợc có ý nghĩa rất quan trọng đến doanh thu của công ty và siêu thị là nơi phản hồi thông tin từ ngƣời tiêu dùng một cách nhanh nhất. Trong giai đoạn đầu sản phẩm còn mới, chƣa thâm nhập thị trƣờng, ngƣời tiêu dùng biết đến hạn chế, tuy nhiên để giải quyết vấn đề trên công ty đƣa ra chiến lƣợc giá khá hấp dẫn với tính cạnh tranh cao, vì thế việc lựa chọn kênh phân phối với từng thời điểm lớn mạnh của công ty. Bên cạnh đó, công
  52. 39 ty chỉ nhắm vào các nhà phân phối lớn chứ không chú ý nhiều đến hệ thống bán lẻ trực tiếp nhƣ các shop, các tiệm tạp hóa, Do đó, công ty chƣa thật sự khuyến khích điểm bán lẻ trung thành với công ty, cũng nhƣ trung thành với các hệ thống phân phối mà công ty đã ủy thác phân phối. - Kho hàng: Công ty có một kho hàng, n m tại 4/5A đƣờng số 10, Tam Bình, quận Thủ Đức , Thành phố Hồ Chí Minh. Là điểm n m ở gần các trung tâm quận huyện nên thuận tiện về đƣờng vận chuyển, giảm chi phí, giảm khoảng cách tới các đại lý bán lẻ, thuận lợi giao hàng khi có nhu cầu đặt hàng. Các dòng sản phẩm của công ty chƣa có sự chuyện biệt theo từng kênh từng nhóm mặt hàng nên sẽ gây rất nhiều khó khăn cho vấn đề quản lý vì có một số sản phẩm đặc thù. Đặc biệt là vấn đề liên kết các số liệu tiêu thụ hàng từ nhà phân phối về công ty, vấn đề này vẫn chƣa đƣợc hệ thống hóa về số liệu. Nên rất khó khăn trong việc theo dõi doanh số bán hàng của từng mặt hàng. 2.2.4.4 Chính sách chiêu thị Nhìn chung, các hoạt động chiêu thị chƣa đƣợc thực hiện chuyên sâu. Công ty chƣa xây dựng đƣợc những chiến lƣợc thƣơng hiệu sản phẩm. Đối với ngƣời tiêu dùng Các chƣơng trình khuyến mãi của công ty ít chú trọng đến vấn đề đi kèm với quảng cáo truyền thông. Nên sự hƣởng ứng và nhận biết của ngƣời tiêu dùng về chƣơng trình khuyến mãi còn rất thấp. Do công ty chƣa biết kết hợp tổng lực toàn diện các hình thức truyền thông mà chỉ thực hiện những chiến dịch khuyến mãi đơn lẻ nên đã làm cho các chƣơng trình khuyến mãi chƣa đạt đƣợc hiệu quả nhƣ mong muốn. Đối với hệ thống phân phối + Thƣởng lũy tiến doanh số: trong thời gian xác định, đối với sản phẩm áp dụng khuyến mãi, nếu đơn vị nào có doanh số đạt chỉ tiêu đƣa ra sẽ đƣợc thƣởng thêm b ng tiền vào cuối đợt khuyến mãi. + Thƣờng thêm sản phẩm: trong khoảng thời gian quy định, đối với sản phẩm áp dụng khuyến mãi, nếu đơn vị nào mua đúng với chỉ tiêu đƣa ra sẽ đƣợc tặng thêm sản phẩm.
  53. 40 Quan hệ cộng đồng Chủ yếu là các hoạt động tài trợ, các chƣơng trình từ thiện. 2.2.5 Đánh giá về chiến lƣợc Marketing – Mix của công ty 2.2.5.1 Ƣu điểm - Chất lƣợng sản phẩm luôn đƣợc đảm bảo, đáp ứng đƣợc nhu cầu của khách hàng có mức thu nhập khá đến cao. - Giá bán lẻ của công ty ổn định phù hợp với giá thị trƣờng. - Kho bãi n m gần trung tâm Thành phố Hồ Chí Minh. 2.2.5.2 Nhƣợc điểm - Chƣa thu hút đƣợc nhóm khách hàng có thu nhập trung bình, một số sản phẩm trùng nhau về cách thiết kế mẫu mã cũng nhƣ quy cách đóng gói, bao bì chƣa gây đƣợc nhiều ấn tƣợng cho ngƣời tiêu dùng. - Giá chƣa phù hợp cho mọi đối tƣợng để ngƣời tiêu dùng có thể mua đƣợc sản phẩm Paramita ở khắp mọi nơi. - Hình thức quản lý kênh của công ty vẫn chƣa chắc chắn. Đặc biệt là vẫn chƣa đƣợc hệ thống hóa về số liệu tiêu thụ hàng từ nhà phân phối. - Công ty chƣa khuyến khích các điểm bán lẻ trung thành với công ty. - Nguồn vốn hạn chế nên các hoạt động chiêu thị chƣa thực hiện chuyên sâu, chƣa phổ biến rộng rãi.
  54. 41 TÓM TẮT CHƢƠNG 2 Để có cơ sở phân tích, đánh giá ở phần sau, nội dung chƣơng 2 lần lƣợt giới thiệu sơ lƣợc về thị trƣờng mứt, hạt sấy khô tại Việt Nam nói chung cũng nhƣ công ty TNHH MTV Paramita nói riêng. Ngoài ra, chƣơng 2 cho ta cái nhìn tổng thể về chính sách marketing mix của công ty Paramita, các yếu tố tác động từ bên ngoài vào và những yếu tố bên trong có ảnh hƣởng nhƣ thế nào đến tình hình kinh doanh của công ty. Cũng nhƣ chỉ ra cho thấy những điểm mạnh yếu hay cơ hội , thách thức mà Paramita sẽ gặp phải. Công ty Parmita có cơ hội tạo lợi thế cạnh tranh bền vững từ các yếu tố môi trƣờng vi mô và vĩ mô; với những thuận lợi về kho bãi, chất lƣợng sản phẩm đang đƣợc ngƣời tiêu dùng tin cậy, đội ngũ nhân viên đoàn kết, khách hàng tiềm năng là khách du lịch nƣớc ngoài, hệ thống kênh siêu thị tiêu thụ tốt. . Bên cạnh đó công ty gặp không ít khó khăn về vốn, nguồn lực, thị trƣờng tiêu thụ. Các hoạt động liên quan đến Marketing Mix tuy có những điểm mạnh nhƣng vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế. Từ những phân tích trên, ta thấy đƣợc r ng công ty có những yếu tố tích cực thì vẫn tồn tại đó một số vấn đề yếu kém, bên cạnh cơ hội thì có những mối đe dọa đây là cơ sở cho việc kiến nghị chiến lƣợc Marketing Mix cho công ty Paramita trong chƣơng 3 hiệu quả, kịp thời để Paramita kinh doanh hiệu quả hơn, tạo đƣợc uy tín trên thị trƣờng, thƣơng hiệu đƣợc biết đến rộng rãi và tạo tiền đề cho sự phát triển bền vững.
  55. 42 CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP MARKETING MIX CHO SẢN PHẨM HẠT ĐIỀU TẠI CÔNG TY TNHH MTV PARAMITA GIAI ĐOẠN 2017-2020 TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH. 3.1 Mục tiêu công ty trong giai đoạn 2017-2020  Mục tiêu chung - Khẳng định thƣơng hiệu Paramita trên thị trƣờng Thành phố Hồ Chí Minh nói riêng và thị trƣờng Việt Nam nói chung. - Nâng cao doanh thu đạt mức từ 7 tỷ đồng đến 10 tỷ đồng.  Mục tiêu Marketing mix - Duy trì và nâng cao hiệu quả kinh doanh. - Hoàn thiện và phát triển sản phẩm mới. - Không ngừng mở rộng các mối quan hệ liên doanh liên kết với các đối tác làm ăn để tìm kiếm thêm cơ hội kinh doanh. - Tăng cƣờng các hoạt động tuyên truyền quảng cáo, thông tin về sản phẩm. - Giữ vững định hƣớng phát triển, an toàn sức khỏe ngƣời tiêu dùng. 3.2 Giải pháp 3.2.1 Cơ sở giải pháp 3.2.1.1 Thị trƣờng hiện tại  Thị trƣờng hạt điều hấp dẫn Theo Hội đồng hạt quả khô quốc tế (INC), sản lƣợng gia tăng bình quân 10%/năm do ngày càng có những báo cáo khoa học chứng minh lợi ích đối với sức khỏe con ngƣời của hạt điều. Việt Nam là nƣớc xuất khẩu hạt điều lớn nhất thế giới tuy nhiên chỉ giữ lại 7% trong tổng sản lƣợng xuất khẩu điều của cả nƣớc trung bình khoảng 350.000 tấn/năm cho tiêu dùng nội địa. Thị trƣờng Việt Nam vẫn đang rất tiềm năng vì tỷ lệ ngƣời dân sử dụng hạt điều vẫn còn ít nên đây là cơ hội cho truyền thông Marketing trong tƣơng lai.
  56. 43  Số lƣợng, nguồn lực các công ty trong ngành hạt điều Trong khi vùng nguyên liệu giảm thì số lƣợng các nhà máy chế biến nhân điều lại mọc lên khá nhiều, hiện cả nƣớc có tổng cộng 465 nhà máy, nếu tính cả những hộ chế biến nhỏ thì số lƣợng lên đến hơn 1.000 trong đó có 46 nhà máy quy mô lớn với tổng công suất chế biến trên 1 triệu tấn điều thô/năm. Tính đến tháng 07/2015 có đến 256 doanh nghiệp, cơ sở chế biến điều, có đến 119 cơ sở, doanh nghiệp - tƣơng đƣơng 45%, không đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm (bị xếp loại C). Điều này đặt ngành điều nƣớc ta trƣớc những thách thức trong thời gian tới.  Khó khăn ngành điều trong năm qua Các bệnh phổ biến trên điều hiện nay là nhiễm bệnh thán thƣ, bọ trĩ, bọ xít muỗi đỏ Việc điều bị những bệnh này khiến cho trái non bị rụng hoặc khó đậu trái. Gây thiếu hụt nguồn nguyên liệu để chế biến. 3.2.1.2 Dự báo thị trƣờng tƣơng lai Hạt điều ngày càng đƣợc ngƣời tiêu dùng trong nƣớc ƣa chuộng do các nghiên cứu tiếp tục chỉ ra những giá trị hấp dẫn đối với sức khỏe con ngƣời của loại hạt này. Hạt điều thô không chỉ giúp làm tăng hƣơng vị món ăn và còn bổ sung thêm protein và giàu dƣỡng chất, tốt cho tim, mắt và da. So với các loại hạt khác, hạt điều có hàm lƣợng calorie thấp hơn. Xu hƣớng sử dụng các loại hạt ngày càng phổ biến hơn. Đặc biệt là dịp Tết thì lƣợng bán ra khá cao, có khi không đủ nguồn hàng để bán mặc dù giá tăng lên dao động từ 5% -15%. Ngoại trừ các dịp lễ Tết, trên bàn bày tiệc cƣới thì các khách sạn cũng chú trọng đến loại hạt điều này để khai vị cho các món ăn. Với lợi thế sản lƣợng điều khá lớn từ Việt Nam và Campuchia cùng với công nghệ chế biến hiện đại, ngành chế biến điều Việt Nam sẽ vẫn có lợi thế trong khoảng 2 – 3 năm tới nhƣng tỷ suất lợi nhuận sẽ giảm do cạnh tranh gay gắt. 3.2.2 Giải pháp Qua phân tích SWOT, căn cứ vào phân tích thị trƣờng, doanh nghiệp, ngƣời tiêu dùng và khả năng tài chính, nguồn lực cũng nhƣ những cơ hội và vấn đề đƣợc nêu ở những phần trên ta thấy r ng công ty TNHH MTV Paramita có nhiều điều kiện, tiềm năng phát triển, mở rộng quy mô trong thời gian sắp tới. Qua đây, em xin
  57. 44 đƣa ra một vài giải pháp để giúp công ty hoàn thiện hơn nữa chiến lƣợc Marketing Mix.  Xác định thị trường mục tiêu Theo thống kê, khách hàng dùng sản phẩm của công ty Paramita là những ngƣời có thu nhập trung bình trở lên, chủ yếu là học sinh, sinh viên, nội trợ, khách du lịch và tập trung chủ yếu là nữ giới.  Xác định vị trí Sản phẩm mứt, hạt sấy khô có chất lƣợng và độ tin cậy tốt nhất. 3.2.2.1 Giải pháp sản phẩm Dƣới áp lực nhiều đối thủ cạnh tranh nhƣ ngày nay, Công ty Paramita muốn mở rộng thị trƣờng và giữ lại nguồn khách hàng trung thành của mình thì công ty cần phải thực hiện một số hoạt động nhƣ sau: - Phát huy những lợi thế của những sản phẩm chủ lực của công ty, quy hoạch thƣơng hiệu cho từng dòng sản phẩm trong suy nghĩ của ngƣời tiêu dùng. - Hạn chế những mẫu mã của sản phẩm cùng nhóm hay cùng dòng sản phẩm không trùng nhau về thiết kế và quy cách đóng gói để ngƣời tiêu dùng không nhầm lẫn. - Hiện đại hóa sản phẩm: Cải tiến có chọn lọc về thiết kế bao bì, đóng gói kỹ lƣỡng, đính nơ và màu sắc hộp quà thu hút và chất liệu bao bì thân thiện với môi trƣờng và sử dụng công nghệ lƣu giữ hƣơng thơm của hạt điều khi rang chín để gây ấn tƣợng cho khách khi lần đầu tiên tiếp xúc. - Về phía mặt hàng sản phẩm: Công ty vẫn duy trì 2 loại hạt điều lụa và hạt điều rang muối, đến năm 2019-2020 sẽ kéo dài lên phía trên phát triển sản phẩm hạt điều tẩm gia vị và thông qua chế biến sẵn để phục vụ khách hàng. Và mỗi năm công ty có thể trích thêm 10% chi phí để phát triển chủng loại sản phẩm hạt điều có kiểu dáng đẹp hơn, chất lƣợng tốt hơn. Trong giai đoạn này, công ty cần quan tâm đến cốt lõi của sản phẩm nhƣ: nhãn hiệu, dịch vụ, uy tín của sản phẩm thông qua những hoạt động khảo sát, tìm hiểu nhu cầu của ngƣời tiêu dùng để đáp ứng ngày càng tốt hơn thị hiếu ngƣời tiêu dùng. Đặc biệt khách hàng ngày càng muốn bản thân đƣợc phục vụ nhiều hơn nên công ty
  58. 45 cần phải có các kế hoạch chăm sóc khách hàng chu đáo theo từng phân khúc cũng nhƣ loại sản phẩm mà khách hàng đang dùng. 3.2.2.2 Giải pháp giá  Xét về yếu tố khách hàng Hiện tại với sự phổ biến còn hạn chế so với đối thủ của Paramita thì công ty cũng nên cẩn trọng khi đƣa ra chiến lƣợc giá sao cho phù hợp để thu hút khách hàng mua sản phẩm. Do đó, khi nâng cấp hình ảnh sản phẩm công ty từ dạng cấp cao sang phân khúc giá trị thấp hơn thì sự thay đổi nhóm khách hàng này không lớn.  Xét về yếu tố cạnh tranh Độ nhạy về giá cả cho mặt hàng này khá cao vì có nhiều sản phẩm cạnh tranh thay thế. Nhƣ vậy, để gia tăng mức giá, công ty phải đẩy mạnh xây dựng thƣơng hiệu hình ảnh các sản phẩm công ty trở thành một thƣơng hiệu mạnh và nâng cao giá trị của thƣơng hiệu trên thị trƣờng.  Xét về yếu tố chi phí Nâng cao hơn nữa công tác quản lý chi phí cấu thành trong sản phẩm và xây dựng phƣơng pháp định giá phù hợp. Nguồn vốn có thể nhờ sự hỗ trợ từ phía ngân hàng, nhà nƣớc.  Căn cứ vào các yếu tố trên, hướng đề xuất cho chiến lược định giá của công ty nói chung là chiến lược mức giá trung hòa nhưng sẽ được định ở mức giá cao hơn so với sản phẩm lúc chưa cải tiến để bù đắp chi phí gia tăng do cải tiến và đầu tư tiếp thị. Hơn nữa, ngay trong giai đoạn đầu đưa sản phẩm mới ra thị trường nếu định mức giá rất cao (chiến lược giá hớt váng) sẽ khó thâm nhập trên thị trường. Vậy nên giá hạt điều cao hơn các nhãn hiệu cạnh tranh khác từ 3000 đồng – 4000 đồng / 100g. 3.2.2.3 Giải pháp phân phối Hiện tại, các kênh phân phối của Paramiata khá đầy đủ nên việc bây giờ là chủ yếu dựa vào các nhà phân phối đã có sẵn để duy trì và phát triển. - Duy trì hệ thống phân phối hiện hành và thiết lập chặt chẽ hơn nữa hệ thống bán sỉ, lẻ đảm bảo các đơn hàng luân chuyển tốt ra thị trƣờng.
  59. 46 - Thiết lập mạng lƣới thông tin hai chiều giữa nhà bán buôn, nhà bán lẻ với thƣơng hiệu cho hệ thống kênh và thu nhận thông tin phản hồi về thƣơng hiệu, tình hình thị trƣờng, tồn kho sản phẩm từ hệ thống này. - Đẩy mạnh các chƣơng trình hỗ trợ tiếp thị tại hệ thống kênh nhƣ áp dụng mức chiết khấu trƣng bày hấp dẫn, cung cấp vật dụng quảng cáo, kệ trƣng bày và hỗ trợ xúc tiến thƣơng mại. - Bố trí lực lƣợng bán hàng có khả năng giao tiếp ngoại ngữ ở những nơi phân phối quy mô lớn, doanh thu cao (chọn khoảng 5 địa điểm: Thƣơng xá Tax, siêu thị Maximax, các trung tâm thƣơng mại; mỗi địa điểm bố trí 2 ngƣời). Kết hợp mở rộng kênh phân phối trạm xe bus, nhà ga tàu lửa, địa điểm khách du lịch thƣờng đến ở trung tâm quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh. 3.2.2.4 Giải pháp chiêu thị  Dịch vụ Đảm bảo dịch vụ khách hàng, dịch vụ hậu mãi nhanh chóng và rộng khắp.  Quảng cáo Triển khai một chiến dịch quảng cáo nh m hỗ trợ chiến lƣợc xác định vị trí, chú trọng đến sản phẩm giá trị cao hơn trong quảng cáo. Bên cạnh đó hoàn thiện trang website, facebook của công ty, để ngƣời tiêu dùng truy cập, tìm kiếm thông tin dễ dàng hơn. Xây dựng một chiến lƣợc quảng cáo toàn diện trên nhiều phƣơng tiện truyền thông. Kết hợp với một số hình thức quảng cáo phù hợp nhƣ : quảng cáo trên truyền hình, các trang báo, tạp chí, quảng cáo trên trang Web và quảng cáo ngoài trời khác.  Quan hệ cộng đồng Tham gia tài trợ với thƣơng hiệu cho các hoạt động cộng đồng nhƣ : tài trợ từ thiện và tài trợ sự kiện với sự chọn lọc chƣơng trình phù hợp với đối tƣợng mục tiêu của sản phẩm nhƣ: âm nhạc, truyền hình, thời trang v.v Thành lập câu lạc bộ khách hàng trung thành thƣơng hiệu sản phẩm.  Chƣơng trình khuyến mãi dành cho ngƣời tiêu dùng
  60. 47 Tập trung thực hiện một hoặc hai chƣơng trình khuyến mãi trong năm nhƣng với quy mô lớn. Chƣơng trình khuyến mãi không chỉ tham gia vào việc kích cầu ngắn hạn mà còn tận dụng để quảng bá hình ảnh thƣơng hiệu sản phẩm. Đối với sản phẩm Paramita vụ mùa thƣờng tập trung vào hai giai đoạn: giai đoạn chuẩn bị cho Tết dƣơng lịch, Tết âm lịch và giai đoạn tháng 4, tháng 5, tháng 6. Kết hợp mua sản phẩm Paramita với tặng kèm quà khuyến mãi nhƣ trà gói, sản phẩm của Paramita có mức tiêu thụ thấp hơn (hạt sen, mứt ). 3.2.2.5 Giải pháp hỗ trợ  Kích thích tiêu thụ: Tăng ngân sách kích thích tiêu thụ thêm 8% để trƣng bày hàng tại các điểm bán và tích cực tham gia các hội chợ, cuộc triển lãm thƣơng mại.  Nghiên cứu và phát triển sản phẩm: Tăng chi phí thêm 10% để phát triển chủng loại sản phẩm hạt điều có kiểu dáng đẹp hơn, chất lƣợng tốt hơn. * Về hình thức đóng gói bao bì Bao bì đóng một vai trò quan trọng trong chức năng thông tin sản phẩm và có tác dụng bảo quản sản phẩm trong quá trình vận chuyển từ nhà sản xuất - điểm bán lẻ - ngƣời tiêu dùng. Bao bì góp phần tạo ra hình ảnh về công ty và thƣơng hiệu sản phẩm. Bao bì đƣợc thiết kế đẹp và sang trọng tạo sự thu hút khách hàng nhƣng phải đƣợc xem xét dƣới góc độ tối ƣu hóa về chi phí. Do đó: + Các phòng ban trong công ty có liên quan phải tham gia đóng góp ý kiến nghiên cứu và cải tiến mẫu mã. + Các quyết định về bao gói phải đƣợc tiến hành sớm trong quá trình phát triển sản phẩm. + Kiểu dáng bao bì phải phù hợp với nhu cầu của ngƣời tiêu dùng và ngƣời bán lẻ. + Đảm bảo những tiêu chuẩn giá và khả năng thu lợi nhuận cao. + Không đƣợc thay đổi nhiều về quy cách của bao bì. + Thu thập thông tin phản hồi từ thị trƣờng trong quá trình phát triển bao bì.
  61. 48 + Các tiêu chuẩn thiết kế trên bao bì phải đƣợc thống nhất và xuyên suốt. * Về chất lƣợng sản phẩm Tạo ra dòng sản phẩm chất lƣợng cao, đa dạng hóa thành phần bổ sung cho sản phẩm phù hợp với tiêu dùng của khách hàng. Đẩy mạnh các hoạt động nghiên cứu và phát triển để tạo ra các đặc tính riêng biệt của dòng sản phẩm hạt điều so với dòng sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Để thực hiện điều này, thông tin sản phẩm phải đƣợc cập nhật, xử lý và gởi đến các bộ phận liên quan nhƣ bộ phận nghiên cứu và phát triển, bộ phận sản xuất, bộ phận tiếp thị và kinh doanh một cách liên tục, kịp thời về những nhu cầu thị trƣờng cũng nhƣ thông tin đối thủ cạnh tranh. Phân loại và phát triển sản phẩm theo hai nhóm chính: nhóm sản phẩm tiêu dùng hàng ngày và nhóm sản phẩm cao cấp dùng làm quà tặng. * Nghiên cứu marketing: Tăng chi phí thêm 10% khảo sát nhu cầu khách hàng, thị trƣờng mỗi năm một lần. Lƣu ý: sau khi hoạch định cần có Chƣơng trình hành động - Báo cáo lời, lỗ dự kiến và kiểm tra. 3.2.2.2 Ngân sách Theo nhƣ các điều kiện thị trƣờng cạnh tranh ngày càng khốc liệt thì tới đây nguồn doanh thu của công ty sẽ ở mức tƣơng đối. Bởi vậy nên nguồn ngân sách chi ra của Paramita cũng nên tập trung vào những hoạt động cần thiết làm ƣu tiên cho từng năm để tránh trƣờng hợp không đủ ngân sách để chi trả. Do thị trƣờng hiện nay có nhiều biến động nên chúng ta chỉ có thể dự toán ngân sách cho năm 2017-2018.
  62. 49 Bảng 3.1 Bảng dự toán ngân sách cho hoạt động Marketing Mix giai đoạn 2017-2018 Hoạt động Chi phí dự trù (VND)  Quảng cáo trên báo 46,000.000  Thiết kế Website công ty 40,000.000  Khuyến mãi 18,000.000  Bố trí nhân viên bán hàng tại các tụ điểm siêu 60,000.000 thị  Dịch vụ khách hàng 10,000.000  Tài trợ, tình nguyện 30,000.000  Phát triển sản phẩm 50,000.000  Phát triển thƣơng hiệu 155,000.000 Tổng 409,000.000 3.2.3 Kết quả dự kiến Doanh thu dự kiến trong thời kỳ đầu thực hiện chiến lƣợc là đạt mức 7 tỷ đồng khi lƣợng khách hàng biết đến sản phẩm của công ty nhiều hơn qua các trang báo, mạng hay từ các chƣơng trình khuyến mãi hấp dẫn làm tăng sản lƣợng bán ra của công ty. Đến năm 2018 với đông đảo lƣợng khách du lịch tới ghé thăm thì việc họ tham quan và ăn uống thi sẽ góp phần làm tăng lƣợng bán ra của sản phẩm công ty. Và cứ mỗi năm trôi qua thì dự kiến mỗi năm sẽ tăng 1 tỷ doanh thu và riêng năm 2020 sẽ đạt mốc 10 tỷ nếu nhƣ việc định vị sản phẩm và phát triển thƣơng hiệu mạnh mẽ làm cho khách hàng tin yêu và lựa chọn mua đến sản phẩm qua chất lƣợng cũng nhƣ dịch vụ mà công ty mang đến cho khách hàng.
  63. 50 3.3 Kiến nghị Nhà nƣớc, chính quyền và các cơ quan trong ngành nên: - Xây dựng hệ thống pháp luật nghiêm minh, xử lý các trƣờng hợp vi phạm vệ sinh trong thực phẩm chế biến. Thực tế cho thấy trên thị trƣờng còn quá nhiệu sản phẩm kém chất lƣợng, không đảm bảo an toàn vệ sinh cho ngƣời dân, nạn hàng gian và hàng giả ở mức báo động. - Thƣờng xuyên đề cao công tác quản lý và kiểm tra chất lƣợng thực phẩm chế biến, sản xuất và tiêu thụ trong nƣớc. Tăng cƣờng kiểm soát hàng thực phẩm nhập khẩu, nh m ngăn chặn tối đa hàng kém chất lƣợng, gây nguy hại cho ngƣời tiêu dùng. - Có chính sách phát triển khoa học công nghệ. Tận dụng những thành tựu của nhân loại, nh m đốt cháy giai đoạn phát triển, hƣớng phát triển vào chuyển dịch cơ cấu kinh tế cho phù hợp với lợi thế hiện có . - Xây dựng một chiến lƣợc và chính sách về đào tạo công nhân lành nghề và lĩnh vực thực phẩm, đào tạo về chuyên môn kỹ thuật, chúng ta không thể nào hội nhập tốt nếu không có một lực lƣợng lao động đƣợc đào tạo tay nghề và các nhà khoa học kỹ thuật. - Tạo môi trƣờng kinh doanh và kết cấu hạ tầng hợp lý. Chính phủ cần thực hiện các chính sách hỗ trợ về tài chính, xây dựng môi trƣờng pháp lý thuận lợi để mở rộng và nâng cấp các doanh nghiệp chế biến thực phẩm.
  64. 51 KẾT LUẬN Đối với kinh doanh bất cứ hàng hóa, dịch vụ nào thì công tác marketing phải đƣợc đặt lên hàng đầu và marketing là vấn đề ảnh hƣởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp. Chiến lƣợc marketing giúp doanh nghiệp tìm kiếm và dự đoán đƣợc xu thế phát triển của thị trƣờng từ đó doanh nghiệp điều chỉnh hoặc thay đối cho kịp với xu thế, có nhƣ vậy doanh nghiệp mới thu lại đƣợc nguồn lợi nhuận lâu dài và tồn tại bền vững. Nhận thức đƣợc tầm quan trọng của hoạt động marketing, công ty TNHH MTV Paramita – một công ty còn rất non trẻ trong ngành mứt, hạt sấy khô tại Việt Nam đã và đang không ngừng tìm kiếm hƣớng đi riêng cho mình, tìm phƣơng pháp thích hợp để việc kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất. Trong phạm vi bài báo cáo này, tôi đã cố gắng phân tích chi tiết, trung thực, chính xác về thực trạng công ty, thị trƣờng, ngƣời tiêu dùng hiện nay nh m đem lại một cái nhìn toàn cảnh; trên cơ sở đó, đề xuất chiến lƣợc marketing mix nh m thu hút ngày càng đông khách hàng đến với Paramita và nâng cao hình ảnh của công ty đến với mọi ngƣời. Mặc dù đã rất cố gắng nhƣng vì thời gian và kinh nghiệm còn hạn chế nên chắc chắn bài báo cáo này cũng không thể tránh khỏi những sai sót, tôi rất mong nhận đƣợc ý kiến đóng góp để đề tài này đƣợc hoàn thiện hơn.
  65. 52 TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] Philip Kotler, (2011), Quản trị Marketing. Nhà xuất bản Lao Động – Xã Hội, Thành phố Hồ Chí Minh. [2] Ngô Thị Thu & Trần Thị Ngọc Trang & Nguyễn Xuân Quế & Đỗ Thị Đức & Trần Văn Thi & Lâm Ngọc Diệp & Nguyễn Duy Tân, (2011), Marketing căn bản. NXB Lao Động – Xã Hội, Thành phố Hồ Chí Minh. [3] Website công ty Paramita: paramita.com.vn Website công ty Yến Nhung: yennhungcandy.vn Website công ty Nhật Anh: nhatanh.com [4] Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHH MTV Paramita và các tài liệu liên quan khác.
  66. 53 PHỤ LỤC  Một vài hình ảnh hoạt động vì cộng đồng của các nhân viên Paramita trong năm qua : Ảnh 1. Các nhân viên cùng nhau gói quà để tặng những ngƣời vô gia cƣ nhân dịp giáng sinh đến. Ảnh 2. Nhân viên tham gia vào công tác đoàn thành phố Hồ Chí Minh tại bảo tàng chiến tranh Quận 1, Tp. HCM.
  67. 54 Ảnh 3. Nhân viên hỗ trợ xây nhà tại Lạc Dƣơng, Trung Quốc.
  68. 55  Hình ảnh các nhân viên hoạt động nhóm cùng với nhau để tăng cường sự gắn kết Ảnh 4. Các nhân viên tham gia thi đấu đá bóng với câu lạc bộ khác hàng của công ty.