›

Khóa luận Đánh giá công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty trách nhiệm hữu hạn vận tải Duy Anh Ngọc Việt - Chi nhánh Quảng Nam

pdf 87 trang thiennha21 21/04/2022 5800
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Đánh giá công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty trách nhiệm hữu hạn vận tải Duy Anh Ngọc Việt - Chi nhánh Quảng Nam", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfkhoa_luan_danh_gia_cong_tac_tuyen_dung_nhan_su_tai_cong_ty_t.pdf

Nội dung text: Khóa luận Đánh giá công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty trách nhiệm hữu hạn vận tải Duy Anh Ngọc Việt - Chi nhánh Quảng Nam

  1. Đại học Kinh tế Huế ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  Đại học kinh tế Huế KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN VẬN TẢI DUY ANH NGỌC VIỆT CHI NHÁNH QUẢNG NAM DƯƠNG THỊ ÁNH DIỆU Khóa học: 2014 - 2018
  2. Đại học Kinh tế Huế ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  Đại học kinh tế Huế KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN VẬN TẢI DUY ANH NGỌC VIỆT CHI NHÁNH QUẢNG NAM Sinh viên thực hiện : Giảng viên hướng dẫn : Dương Thị Ánh DiệuPGS.TS Nguyễn Thị Minh Hòa Lớp : K48B - QTKD Niên khóa : 2014-2018 Huế, Tháng 04/2018
  3. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Minh Hòa Lời Cảm Ơn Trong quá trình thực tập và hoàn thiện bài khóa luận tốt nghiệp Đại học cuối khóa chuyên ngành Quản trị kinh doanh tôi đã nhận đưĐạiợc rất học nhiều sựkinhquan tâm tế giúp Huế đỡ và tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn đến: Các thầy cô giáo trong khoa Quản trị kinh doanh, những người đã truyền đạt cho tôi rất nhiều kiến thức bổ ích, những kiến thức này không chỉ giúp tôi hoàn thành tốt những công việc được giao trong quá trình trải nghiệm tại đơn vị thực tập mà nó còn làm hành trang cho tôi trong suốt quá trình phát triển sự nghiệp sau này. Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến cô giáo hướng dẫn PGS.TS Nguyễn Thị Minh Hòa, người đã tận tình hướng dẫn, phát hiện những sai sót của tôi trong quá trình tôi thực tập và hoàn thiện khóa luận. Tôi xin gửi lời cảm ơn đến những anh chị làm việc tại CN công ty TNHH vận tải Duy Anh Ngọc Việt chi nhánh Quảng Namđã tạo điều kiện cho tôi trải nghiệm rất nhiều trong suốt thời gian thực tập. Do thời gian và kiến thức còn hạn chế cho nên trong quá trình hoàn thiện khóa luận khó tránh khỏi những sai sót, kính mong sự góp ý của quý thầy cô để bài khóa luận được hoàn thiện hơn. Huế, tháng 4 năm 2018 Sinh viên thực hiện Dương Thị Ánh Diệu SVTH: Dương Thị Ánh Diệu i
  4. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Minh Hòa MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN i MỤC LỤC ii DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT v DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ vi DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU vii PHẦN 1. ĐẶT VẤN ĐỀ 1 I. Lý do chọn đề tài 1 II.Mục tiêu nghiênĐại cứu vàhọc câu hỏi nghiênkinh cứu tế Huế 2 1. Mục tiêu nghiên cứu2 2. Câu hỏi nghiên cứu 2 III. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2 1. Đối tượng nghiên cứu 2 2. Phạm vi nghiên cứu 3 IV. Phương pháp nghiên cứu 3 1. Phương pháp thu thập dữ liệu 3 1.1. Dữ liệu thứ cấp 3 1.2. Dữ liệu sơ cấp 4 2. Phương pháp chọn mẫu 4 3. Phương pháp xử lý và phân tích số liệu 4 4. Quy trình nghiên cứu 5 5. Kết cấu của đề tài 5 PHẦN 2. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 6 Chương 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC 6 1.1. Cơ sở lý luận 6 1.1.1.Khái niệm 6 1.1.1.1.Nguồn nhân lực 6 1.1.1.2.Tuyển dụng nguồn nhân lực 6 SVTH: Dương Thị Ánh Diệu ii
  5. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Minh Hòa 1.1.2.Các yêu cầu đối với tuyển dụng 7 1.1.3.Nội dung của tuyển dụng nguồn nhân lực 7 1.1.3.1.Tuyển mộ 7 1.1.3.2.Tuyển chọn 11 1.1.4.Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nguồn nhân lực 16 1.1.5.Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng nguồn nhân lực 17 1.1.5.1.Khái niệm hiệu quả tuyển dụng 17 1.1.5.2.Nhóm các KPI trong tuyển dụng 18 1.1.5.3.Đặc điểm của chỉ số KPI 18 1.1.5.4.Vai tròĐại của KPI học kinh tế Huế 20 1.1.5.5.KPI trong tuyển dụng (Các chỉ tiêu định lượng) 20 1.1.5.6.Các chỉ tiêu định tính 23 1.2. Cơ sở thực tiễn 24 1.2.1.Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực của các nước trên thế giới 24 1.2.2.Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Việt Nam. 26 Chương 2. THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH VẬN TẢI DUY ANH NGỌC VIỆT 28 2.1. Tổng quan về công ty TNHH Vận Tải Duy Anh Ngọc Việt 28 2.1.1.Quá trình hình thành và phát triển của công ty 28 2.1.2.Chức năng và nhiệm vụ của công ty 30 2.1.2.1.Chức năng của công ty 30 2.1.2.2. Nhiệm vụ của công ty 30 2.1.3.Các chi nhánh của tập đoàn 31 2.1.4.Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH vận tải Duy Anh Ngọc Việt chi nhánh Quảng Nam. 32 2.1.5.Tình hình lao động, nguồn lực của công ty 33 2.1.6.Tình hình vốn của công ty 37 2.2. Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH vận tải Duy Anh Ngọc Việt chi nhánh Quảng Nam 38 2.2.1.Phân tích công tác tuyển dụng nguồn nhân lực của công ty 38 2.2.1.1.Nguồn tuyển mộ 38 SVTH: Dương Thị Ánh Diệu iii
  6. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Minh Hòa 2.2.1.2. Quy trình tuyển dụng 39 2.2.2.Đánh giá hiệu quả tuyển dụng qua các chỉ số KPI tuyển dụng 45 2.2.3.Đánh giá của người lao động về hiệu quả công tác tuyển dụng tại công ty 52 2.3. Nhận xét chung về công tác tuyển dụng của công ty TNHH vận tải Duy Anh Ngọc Việt chi nhánh Quảng Nam 58 Chương 3. CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH VẬN TẢI DUY ANH NGỌC VIỆT 60 3.1. Mục tiêu, phương hướng phát triển của công ty trong thời gian tới 60 3.2. Các giải pháp về công tác lập kế hoạch tuyển dụng 61 3.3. Các giải phápĐại về công học tác tổ chkinhức thực hi ệntế Huế 62 Phần 3. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 63 I. Kết luận 63 II.Kiến nghị 65 Phần 4. TÀI LIỆU THAM KHẢO 66 PHỤ LỤC 68 SVTH: Dương Thị Ánh Diệu iv
  7. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Minh Hòa DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT KPI : Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu NNL : Nguồn nhân lực TNHH : Trách nhiệm hữu hạn SL : Số lượng CN : Chi nhánh ĐạiCNH, học HĐH kinh: Công nghi tếệp hóa,Huế hiện đại hóa MS ĐKKD : Mã số đăng ký kinh doanh CSKH : Chăm sóc khách hàng NVCSH : Nguồn vốn chủ sở hữu SVTH: Dương Thị Ánh Diệu v
  8. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Minh Hòa DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ Sơ đồ 1.1. Mối quan hệ qua lại giữa tuyển mộ và các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực 8 Sơ đồ 1.2. Quá trình tuyển mộ nguồn nhân lực 10 Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH vận tải Duy Anh Ngọc Việtchi nhánh Quảng Nam 32 Sơ đồ 2.2. Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực 39 Đại học kinh tế Huế Biểu đồ 2.1. Mức độ phân phối nguồn tuyển mộ 52 Biểu đồ 2.2. Thời gian làm việc của nhân viên tại công ty 54 Biểu đồ 2.3. Mức độ công bằng đối với tất cả các cơ hội xin việc của nhân viên 55 Biểu đồ 2.4. Mức độ phù hợp của công việc với khả năng của nhân viên 56 Biểu đồ 2.5. Mức độ hài lòng về chính sách tuyển dụng của công ty 57 SVTH: Dương Thị Ánh Diệu vi
  9. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Minh Hòa DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Bảng 2.1. Các chi nhánh của công ty TNHH vận tải Duy Anh Ngọc Việt 31 Bảng 2.2. Tình hình lao động của công ty từ năm 2015 – 2017 33 Bảng 2.3. Tình hình nguồn vốn của công ty từ năm 2015-2017 37 Bảng 2.4. Bảng thống kê tổng số hồ sơ trong đợt tuyển dụng từ năm 2015 - 2017 45 Bảng 2.5. Tỷ lệ hoàn thành số lượng ứng viên từ năm 2015-2017 46 Bảng 2.6. Tỷ lệ ứng cử viên đạt yêu cầu từ năm 2015-2017 47 Bảng 2.7. Chỉ số hoàn thành thời gian tuyển dụng từ năm 2015-2017 48 Bảng 2.8. Chi Đạiphí tuyển dhọcụng bình kinhquân cho m ộtết ứng Huế viên từ năm 2015-2017 49 Bảng 2.9. Mức độ đáp ứng nhu cầu tuyển dụng từ năm 2015-2017 50 Bảng 2.10. Tỷ lệ nghỉ việc trong ứng viên mới tuyển từ năm 2015-2017 51 SVTH: Dương Thị Ánh Diệu vii
  10. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Minh Hòa PHẦN 1. ĐẶT VẤN ĐỀ I. Lý do chọn đề tài Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, việc kinh doanh của các doanh nghiệp luôn gặp những cạnh tranh khốc liệt và gay gắt, bất cứ doanh nghiệp nào cũng cần phải tranh thủ cơ hội để phát triển, sẵn sàng đối mặt với những khó khăn và thử thách. Như vậy, đòi hỏi doanh nghiệp phải đề ra những chiến lược hợp lý để giúp cho tình hình kinh doanh được cải thiện và tăng doanh thu, tăng lợi nhuận. Một doanh nghiệp muốn thành công cần phải có một lực lượng lao động giỏi. Doanh nghiệpĐại cho dù cóhọc máy móc kinh hiện đại đ ếtến đâ uHuế mà nếu không có con người thì cũng không thể làm gì được. Lực lượng lao động chính là yếu tố cốt lõi để tạo nên sự thành công của một doanh nghiệp. Để làm được như vậy doanh nghiệp cần làm tốt công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty. Tuyển dụng nguồn nhân lực thành công là nền tảng bền vững cho thành công của mọi hoạt động trong tổ chức. Công ty TNHH Vận Tải Duy Anh Ngọc Việt là doanh nghiệp vận tải hoạt động từ năm 2014. Hoạt động chính của doanh nghiệp là vận tải hành khách đường bộ trong nội thành, ngoại thành (trừ vận tải bằng xe buýt). Đây là hoạt động mang lại tỷ trọng cao nhất về doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp. Bên cạnh những thành công đạt được trong những năm qua thì Công ty TNHH Vận Tải Duy Anh Ngọc Việt cũng đã gặp rất nhiều khó khăn và thử thách mà nguyên nhân chính xuất phát từ lực lượng lao động. Để tránh những rủi ro xảy ra trong hoạt động kinh doanh và nâng cao hiệu quả kinh doanh thì vấn đề chính của Công ty TNHH Vận Tải Duy Anh Ngọc Việt là cần phải làm tốt công tác tuyển dụng nguồn nhân lực của mình. Nhận thấy đây là vấn đề cấp thiết đặt ra cho doanh nghiệp nên em quyết định chọn chủ đề này để nghiên cứu. Đây là chủ đề khá phổ biến hiện nay, nhưng đối với một doanh nghiệp như Vận Tải Duy Anh Ngọc Việt với đặc thù công việc và người lao động hầu hết là lao động phổ thông thì em mong chủ đề mà em nghiên cứu sẽ giúp ích được cho doanh nghiệp và giúp doanh nghiệp đánh giá hệ thống tuyển dụng nguồn nhân lực của mình một cách chính xác để đưa ra những giải pháp hiệu quả giúp cho công tác tuyển dụng nguồn nhân lực của công ty được thực hiện một cách tốt hơn. SVTH: Dương Thị Ánh Diệu 1
  11. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Minh Hòa II. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu 1. Mục tiêu nghiên cứu -Mục tiêu chung: Đề tài nghiên cứu về đánh giá công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty TNHH Vận Tải Duy Anh Ngọc Việt. - Mục tiêu cụ thể: + Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty TNHH Vận Tải Duy Anh Ngọc Việt. + Phân tích thực trạng tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty TNHH Vận Tải Duy Anh Ngọc Việt. + PhátĐại hiện nhữ nghọc nhân t ốkinhảnh hưởng tếđến hoHuếạt động tuyển dụng nguồn nhân lựccủa công ty TNHH Vận tải Duy Anh Ngọc Việt. + Đề xuất các giải pháp hữu hiệu nhằm đánh giá công tác tuyển dụng nguồn nhân lực của công ty TNHH Vận Tải Duy Anh Ngọc Việt. 2. Câu hỏi nghiên cứu - Cơ sở lý thuyết (Cơ sở lý luận, cơ sở thực tiễn) nào được sử dụng để đánh giá công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty? - Thực trạng và hiệu quả của công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty TNHH Vận Tải Duy Anh Ngọc Việt như thế nào? - Thực trạng tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty TNHH Vận Tải Duy Anh Ngọc Việt như thế nào? - Các nhân tố nào ảnh hưởng đến hoạt động tuyển dụng nguồn nhân lực của công ty TNHH Vận Tải Duy Anh Ngọc Việt? - Những giải pháp nào nhằm nâng cao công tác tuyển dụng nguồn nhân lực của công ty TNHH Vận Tải Duy Anh Ngọc Việt? III. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 1. Đối tượng nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực của công ty TNHH Vận Tải Duy Anh Ngọc Việt. - Đối tượng điều tra: Các nhà quản trị và nhân viên tại công ty TNHH Vận Tải Duy Anh Ngọc Việt. SVTH: Dương Thị Ánh Diệu 2
  12. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Minh Hòa 2. Phạm vi nghiên cứu - Phạm vi nội dung: Đánh giá công tác tuyển dụng nguồn nhân lực của công ty TNHH Vận Tải Duy Anh Ngọc Việt. - Phạm vi về không gian: Điều tra được thực hiện tại Công ty TNHH Vận Tải Duy Anh Ngọc Việt chi nhánh Quảng Nam. - Phạm vi về thời gian: Nghiên cứu được thực hiện trong khoảng thời gian từ ngày 2/1/2018 đến ngày 28/4/2018. + Từ ngày 2/1/2018-7/1/2018: Lập kế hoạch thực tập cuối khóa, lựa chọn đề tài, địa điểm thực tập và viết đề cương chi tiết. + Từ ngày 8/1/2018Đại- 30/1/2018:học kinhThu thập dữ tếliệu thHuếứ cấp. + Từ ngày 1/2/2018-11/3/2018: Thu thập dữ liệu sơ cấp. + Từ ngày 12/3/2018-23/3/2018: Tổng hợp dữ liệu, viết đề tài khóa luận cuối khóa. + Từ ngày 24/3/2018-28/4/2018: Chỉnh sửa và hoàn thiện đề tài khóa luận cuối khóa. IV. Phương pháp nghiên cứu 1. Phương pháp thu thập dữ liệu 1.1. Dữ liệu thứ cấp - Dữ liệu bên trong doanh nghiệp: Chủ yếu từ bộ phận kế toán, kinh doanh, nhân sự của công ty. + Cơ cấu nhân sự của công ty, nhu cầu tuyển dụng, số hồ sơ, chi phí tuyển dụng + Thông tin nhân viên: số lượng nhân viên, vị trí công việc, lương - thưởng, chế độ đãi ngộ, nhân viên nghỉ việc, nhân viên được tuyển dụng + Bộ máy quản lý công ty, kết quả kinh doanh, tình hình sử dụng vốn của công ty năm 2015-2017 - Dữ liệu bên ngoài doanh nghiệp: giáo trình quản trị nhân sự, khóa luận liên quan đến tuyển dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, tạp chí khoa học, sách báo có liên quan, Cách tìm kiếm dữ liệu thứ cấp: + Phía công ty cung cấp các số liệu có liên quan + Tìm kiếm các dữ liệu ở thư viện Trường đại học kinh tế Huế, trung tâm học liệu, các khóa luận có liên quan trước đó, tạp chí khoa học, sách báo có liên quan. + Tìm kiếm trên mạng internet, các trang trung tâm tài liệu, SVTH: Dương Thị Ánh Diệu 3
  13. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Minh Hòa 1.2. Dữ liệu sơ cấp Dữ liệu sơ cấp của đề tài được thu thập trên cơ sở tiến hành điều tra, phỏng vấn với những câu hỏi được chuẩn bị trước nhằm thu thập ý kiến của cán bộ nhân viên trong công ty TNHH Vận Tải Duy Anh Ngọc Việt về các vấn đề có liên quan đến mục tiêu nghiên cứu của đề tài. - Dữ liệu định tính: Tiến hành khảo sát một số nhà quản trị trong ban quản lý của công ty. + Phương pháp quan sát: Quan sát tại công ty về tình hình tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty TNHH vận tải Duy Anh Ngọc Việt. + PhỏngĐại vấn chuyên học gia: Phươngkinh pháp tế phỏ ngHuế vấn sâu Ban giám đốc, các cán bộ Điều hành, Hành chính-Nhân sự trong công ty. + Phỏng vấn tự do các nhân viên trong công ty. - Dữ liệu định lượng: dữ liệu thu thập qua điều tra bằng bảng hỏi các nhân viên tại công ty. 2. Phương pháp chọn mẫu - Cách chọn mẫu: phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên hệ thống, khảo sát 120 trong tổng số gần 350 nhân viên của công ty. Từ danh sách tổng số 350 nhân viên làm việc và lái xe của công ty TNHH vận tải Duy Anh Ngọc Việt được sắp xếp tên theo chữ cái ta chọn ra 120 nhân viên theo phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên với bước nhảy k=3. - Cách điều tra: Điều tra các nhân viên qua phiếu khảo sát, trao đổi trực tiếp, phương pháp quan sát, phỏng vấn ban quản trị của công ty. 3. Phương pháp xử lý và phân tích số liệu - Phương pháp thống kê số liệu thứ cấp: Các số liệu về quá trình tuyển dụng qua các năm được thống kê theo các tiêu chí nhất định, tổng hợp số liệu của công ty có liên quan đến công tác tuyển dụng nguồn nhân lực. - Phương pháp thống kê mô tả bằng phần mềm Excel 2010: số liệu công ty cung cấp và các đánh giá của nhân viên được điều tra sẽ thể hiện trên Excel 2010. - Phương pháp tổng hợp và phân tích: dựa vào các thông tin, dữ liệu thu thập được, người nghiên cứu tiến hành tổng hợp, phân tích nhằm đưa các nhận xét, đánh giá về vấn đề nghiên cứu. SVTH: Dương Thị Ánh Diệu 4
  14. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Minh Hòa 4. Quy trình nghiên cứu Xác định đề tài nghiên cứu Thiết lập bảng câu hỏi Nghiên cứu sơ bộ và thiết lập bảng câu hỏi Đại học kinh tế Huế Điều tra bằng bảng hỏi Thu thập và xử lý, phân tích số liệu đã thu thập được Kết luận và đề xuất các giải pháp 5. Kết cấu của đề tài Đề tài được nghiên cứu theo kết cấu gồm 3 phần chính: Phần 1. Đặt vấn đề Phần 2. Nội dung và kết quả nghiên cứu Chương 1. Cơ sở lý thuyết về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực Chương 2. Thực trạng về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực của công ty TNHH vận tải Duy Anh Ngọc Việt. Chương 3. Các giải pháp nâng cao công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty TNHH vận tải Duy Anh Ngọc Việt. Phần 3. Kết luận và kiến nghị SVTH: Dương Thị Ánh Diệu 5
  15. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Minh Hòa PHẦN 2. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU Chương 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC 1.1. Cơ sở lý luận 1.1.1. Khái niệm 1.1.1.1. Nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là sự kết hợp giữa những kỹ năng, kiến thức và các khả năng được đặt dưới sự kiểm soát của một tổ chức dưới dạng mối quan hệ lao động trực tiếp và sự biểu hiệĐạin của nh ữnghọc khả năng kinh đó dưới hìnhtế th Huếức các hành vi của nhân viên sao cho phù hợp với mục tiêu của tổ chức. Theo định nghĩa của Liên hợp quốc: “Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng” Theo GS.TS Phạm Minh Hạc (2001): “Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hoặc một địa phương, tức nguồn lao động được chuẩn bị (ở các mức độ khác nhau) sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó, tức là những người lao động có kỹ năng (hay khả năng nói chung), bằng con đường đáp ứng được yêu cầu của cơ chế chuyển đổi cơ cấu lao động, cơ cấu kinh tế theo hướng CNH, HĐH”. Có thể hiểu, nguồn nhân lực là tổng hòa các tiêu chí bao gồm thể lực, trí lực và tâm lực từ đó tạo nên năng lực bản thân của mỗi con người và được xã hội tiếp nhận vào quá trình lao động, tạo ra của cải vật chất cho sự phát triển chung của xã hội. Tóm lại nguồn nhân lực là một yếu tố đầu vào không thể thiếu được của bất kỳ doanh nghiệp, tổ chức nào, nếu thiếu yếu tố đầu vào này sẽ không tồn tại tổ chức hay doanh nghiệp. Bởi vậy cho nên chất lượng nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp sẽ phản ánh sự phát triển, vị trí của doanh nghiệp trên thương trường ở hiện tại cũng như trong tương lai. 1.1.1.2. Tuyển dụng nguồn nhân lực Theo Bùi Văn Chiêm (2013, Tr 70): “Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng cử viên từ những nguồn khác nhau đến tham gia dự tuyển vào các vị trí còn SVTH: Dương Thị Ánh Diệu 6
  16. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Minh Hòa trống trong tổ chức và lựa chọn trong số họ những người đáp ứng tốt yêu cầu công việc đặt ra. Quá trình tuyển dụng nhân viên bao gồm hai quá trình, đó là quá trình tuyển mộ và quá trình tuyển chọn”. 1.1.2. Các yêu cầu đối với tuyển dụng Tuyển dụng phải gắn chặt với nhu cầu về nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, chỉ tiến hành tuyển dụng trong những trường hợp cần thiết. Tuyển dụng được những người thực sự phù hợp với yêu cầu của công việc đảm bảo cho tổ chức có đội ngũ lao động tốt đáp ứng yêu cầu công việc (giảm bớt chi phí đào tạo, giúp Đạingười lao họcđộng phát kinh huy được năngtế lHuếực của mình trong quá trình lao động). Tuyển được người có kỷ luật, trung thực gắn bó với công việc của tổ chức. Tuyển được người có sức khỏe, làm việc lâu dài trong tổ chức với nhiệm vụ được giao. Nguồn: Bùi Văn Chiêm, 2013 1.1.3. Nội dung của tuyển dụng nguồn nhân lực 1.1.3.1. Tuyển mộ Theo Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2007): Tuyển mộ là một trong hai thành phần cấu tạo nên tuyển dụng. Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động bên trong và lực lượng bên ngoài tổ chức. Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng, các chính sách hấp dẫn để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động đế nhằm đạt được các mục tiêu của mình. SVTH: Dương Thị Ánh Diệu 7
  17. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Minh Hòa Mối quan hệ giữa tuyển mộ đối với các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực được minh họa theo mô hình sau : Nhiều người tham gia tuyển mộ cho phép người sử dụng lao động Tuyển chọn có khả năng lựa chọn nhiều hơn Tỷ lệ số người được chấp nhận ảnh hưởng đến số người cần thiết phải tuyển mộ Những người xin việc có trình độ lành nghề cao thì thực hiện công Đánh giá thực việc tốt hiện công việc Các vấn đề tồn tại về thực hiện công việc có thể cho thấy sự cần thiết thu hút những người lao động có trình độ cao hơn Cung vĐạiề lao động học sẽ ảnh hư kinhởng đến m ứtếc lương Huế và người có trình Thù lao Ộ độ cao sẽ mong đợi các mức thù lao cao hơn N M Mức lương cao hơn tạo điều kiện dễ dàng cho việc thu hút người Ể có trình độ cao hơn TUY Người lao động có tay nghề đòi hỏi ít phải đào tạo hơn người Đào tạo và không có tay nghề phát triển Tuyển mộ được đơn giản hóa nếu nhân viên mới có thể được đào tạo phù hợp với ít thời gian và kinh phí hơn Những người lao động được bố trí vào những vị trí thích hợp có Các mối quan hệ lao động tỷ lệ công việc thay đổi thấp hơn và có sự thỏa mãn cao hơn Hình ảnh của công ty ảnh hưởng đến quyết định nộp đơn tuyển vào một vị trí Sơ đồ 1.1. Mối quan hệ qua lại giữa tuyển mộ và các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực Nguồn: Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2007 a. Các nguồn và phương pháp tuyển mộ  Nguồn bên trong tổ chức Bao gồm những người đang làm việc cho tổ chức đó. Ưu đểm: - Khi tuyển mộ nguồn này vào vị trí cao hơn họ đang đảm nhận thì sẽ tạo ra động SVTH: Dương Thị Ánh Diệu 8
  18. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Minh Hòa lực thúc đẩy họ làm việc tốt hơn, tăng được sự thỏa mãn và sự trung thành của họ đối với tổ chức hơn. - Đây là những người đã quen với công việc trong tổ chức. Tuyển mộ nguồn này sẽ tiết kiệm được thời gian làm quen với công việc, quá trình thực hiện với công việc sẽ được diễn ra liên tục không bị gián đoạn, hạn chế tối đa các quyết định sai trong đề bạt và thuyên chuyển lao động. Nhược điểm: - Khi đề bạt những người đang làm việc trong tổ chức chúng ta phải đề phòng sự hình thành nhóm “ứng cử viên không thành công”. - Đối vớiĐại các tổ ch họcức vừa và kinhnhỏ, nếu chúng tế taHuế chỉ sử dụng nguồn trong nội bộ thì sẽ không thay đổi được chất lượng lao động. - Khi xây dựng chính sách đề bạt trong tổ chức cần phải có một chương trình phát triển lâu dài với cách nhìn tổng quát hơn, toàn diện hơn và phải có quy hoạch rõ ràng. Khi một vị trí trống được điền khuyết từ bên trong, vị trí trống thứ hai được tạo ra. Sự dịch chuyển này gọi là “hiệu ứng gợn sóng”. Phương pháp tuyển mộ: - Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bản thông báo về các vị trí công việc cần tuyển người. Bản thông báo này được gửi đến tất cả các nhân viên trong tổ chức. - Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của các cán bộ, công nhân viên trong tổ chức. - Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong hệ thống thông tin nguồn nhân lực của tổ chức. Nguồn: Bùi Hoàng Lợi, 2007 và Bùi Văn Chiêm, 2013  Nguồn bên ngoài tổ chức Đây là những người mới đến xin việc, những người này bao gồm: - Những sinh viên đã tốt nghiệp ở các trường đại học, cao đẳng, trung học và dạy nghề (Bao gồm những người ở trong và ngoài nước). - Những người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ. - Những người đang làm việc tại các tổ chức khác. SVTH: Dương Thị Ánh Diệu 9
  19. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Minh Hòa Ưu điểm: - Đây là những người được trang bị kiến thức tiên tiến và có hệ thống. - Những người này có thể mang lại những ý tưởng mới và quan điểm mới. Nhược điểm: - Chi phí tiếp cận nguồn lao động bên ngoài tổ chức cao hơn so với nguồn nội bộ. - Không thấy được hết khả năng thực sự của các đối thủ cạnh tranh vì vậy có thể sẽ gặp rủi ro. - Phải mất thời gian để hướng dẫn họ làm quen với công việc. - Nếu tuyển thường xuyên người ở bên ngoài tổ chức thì sẽ gây nên tâm lý thất vọng cho nhữngĐại người tronghọc tổ ch ứkinhc vì họ ngh tếĩ rằng Huế họ sẽ không có cơ hội thăng tiến và sẽ nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp khi thực hiện các mục tiêu của tổ chức. - Nếu tuyển người đã từng làm việc cho các đối thủ cạnh tranh thì cần phải chú ý đến các điều bí mật của họ để tránh khiếu kiện. Phương pháp tuyển mộ: - Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của các cán bộ, công nhân viên trong tổ chức. - Phương pháp thu hút thông qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông. - Phương pháp thu hút thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm. - Phương pháp thu hút thông qua các hội chợ việc làm. - Phương pháp thu hút thông qua việc cử các cán bộ phòng nhân sự tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề, Nguồn: Bùi Hoàng Lợi, 2007 và Bùi Văn Chiêm, 2013 b. Quá trình tuyển mộ nguồn nhân lực Tìm kiếm người xin Đánh giá quá trình Xây dựng các chiến việc tuyển mộ lược tuyển mộ Sơ đồ 1.2. Quá trình tuyển mộ nguồn nhân lực Bước 1. Xây dựng các chiến lược tuyển mộ Nội dung của chiến lược tuyển mộ bao gồm: SVTH: Dương Thị Ánh Diệu 10
  20. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Minh Hòa - Lập kế hoạch tuyển mộ. - Xác định chính xác và hợp lý tỷ lệ sàng lọc. - Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ. - Xác định địa điểm và thời gian tuyển mộ. Bước 2. Tìm kiếm người xin việc - Lập kế hoạch quảng bá về tổ chức. - Thành lập hội đồng tuyển mộ. Bước 3. Đánh giá quá trình tuyển mộ Cần tính toán, xác định một số chỉ tiêu - Chi phíĐại tuyển m ộhọcgồm: tổng kinh chi phí; chi tế phí tuyHuếển mộ trên một nhân viên được tuyển dụng. - Tỷ lệ sàng lọc ở từng khâu, từng bước trong tiến trình tuyển chọn. - Chi phí quảng cáo tuyển mộ. - Phân tích, đánh giá các thông tin thu được từ việc nghiên cứu hồ sơ xin việc, xác định độ tin cậy so với yêu cầu tuyển mộ. - Việc thực hiện các chế độ, quy định của Nhà nước, ngành, địa phương trong quá trình tuyển mộ. Nguồn: Bùi Văn Chiêm, 2013 c. Các giải pháp thay cho tuyển mộ - Hợp đồng thầu lại - Làm thêm giờ - Nhờ giúp tạm thời - Thuê lao động từ công ty cho thuê Nguồn: Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân , 2007 1.1.3.2. Tuyển chọn a. Khái niệm Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. SVTH: Dương Thị Ánh Diệu 11
  21. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Minh Hòa Quá trình tuyển chọn phải đáp ứng được các yêu cầu dưới đây: - Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn nhân lực. - Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt. - Tuyển được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc với tổ chức. Nguồn: Bùi Văn Chiêm, 2013 b. Quá trình tuyển chọn Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quá trình được xem nhưĐại là một hàng học rào ch ắkinhn để sàng l ọtếc loạ i Huếbỏ những ứng viên không đủ các điều kiện đi tiếp vào các bước sau. Khi thiết kế số bước và nội dung của từng bước trong quá trình tuyển chọn chúng ta cần phải thiết kế sao cho thu được các thông tin đặc trưng nhất và đáng tin cậy để từ đó mới làm căn cứ quyết định cho việc tuyển hay không. Quá trình tuyển chọn gồm các bước sau:  Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa các nhà tuyển dụng với các ứng viên. Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời bước này cũng xác định được những cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay không để từ đó ra những quyết định có tiếp tục mối quan hệ với ứng viên đó hay không.  Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc Trong các tổ chức, các ứng viên muốn có việc làm thì đều phải nộp đơn xin việc. Đơn xin việc là nội dung quan trọng của quá trình tuyển chọn. Đơn xin việc thường được các tổ chức thiết kế theo mẫu, người xin việc có trách nhiệm điền vào đơn xin việc theo yêu cầu mà các nhà sử dụng lao động đề ra. Đơn xin việc giúp ta có các thông tin đáng tin cậy của các ứng viên về các hành vi hoạt động trong quá khứ cũng như các kỹ năng, kinh nghiệm, kiến thức hiện tại, các đặc điểm về tâm lý cá nhân, các kỳ vọng, ước muốn và các khả năng đặc biệt khác. Đơn xin việc là thủ tục khách quan nó không thể thay thế cho việc gặp gỡ trực tiếp SVTH: Dương Thị Ánh Diệu 12
  22. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Minh Hòa giữa người xin việc với người đại diện cho công ty, mặt khác đơn xin việc chỉ hỏi được một số hạn chế các vấn đề do vậy nó mất đi tính đa dạng và phong phú của quá trình làm việc, kinh nghiệm của người xin việc, họ không thể lý giải được kỹ lưỡng những vấn đề mà họ đã làm trong quá khứ. Trong đơn, người xin việc chỉ luôn nói tốt về mình, chỉ nói cái có lợi cho bản thân họ. Trong đơn xin việc mới cho doanh nghiệp thấy hiện trạng theo kiểu mô tả mà nó chưa cho ta biết được “như thế nào” hoặc “tại sao” Thông qua nội dung của mẫu đơn xin việc, các nhà tuyển chọn sẽ có chứng cớ của mình để tuyển chọn tiếp các bước sau hay chấm dứt quá trình tuyển chọn.  Bước 3:Đại Các trắc họcnghiệm nhân kinh sự trong tếtuyển Huếchọn Thông thường doanh nghiệp nên chia trắc nghiệm nhân sự ra các loại sau: - Trắc nghiệm thành tích: Trắc nghiệm về thành tích là đánh giá xem các cá nhân nắm vững nghề nghiệp, hiểu biết nghề đến mức nào, thành tích của họ đạt cao hay thấp như thời gian hoàn thành công việc, điểm bài thi, bài kiểm tra. - Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng: Trắc nghiệm năng khiếu và khả năng được dùng chủ yếu để chỉ ra xem cá nhân nào đã học tốt trong đào tạo, sẽ thực hiện tốt công việc trong tương lai, tiếp thu tốt các kiến thức mới. - Trắc nghiệm về tính cách và sở thích: Đây là loại trắc nghiệm nhằm phát hiện ra các đặc điểm tâm lý cá nhân người lao động như các loại khí chất, những ước mơ, nguyện vọng của các ứng viên, những ước muốn, đề nghị. - Trắc nghiệm về tính trung thực: Tính trung thực là rất cần thiết cho việc sử dụng lao động và trong tất cả các công việc của công tác nhân sự. Những trắc nghiệm này thường gồm những câu hỏi đề cập đến nhiều khía cạnh như việc chấp hành kỷ luật lao động khi không có sự giám sát của các nhà quản trị, thái độ của cá nhân đối với vấn đề ăn cắp tiền bạc, sự không thật thà trong công việc Tất cả các trắc nghiệm này giúp ta dự đoán được các hành vi không trung thực trong tương lai củ người dự tuyển. - Trắc nghiệm y học: Trong một số trường hợp đặc biệt để đánh giá các phẩm chất sinh lý của các ứng viên chúng ta có thể dùng các trắc nghiệm y học để phát hiện các bệnh xã hội như HIV Hiện nay các trắc nghiệm này thường sử dụng phân tích các mẫu nước tiểu, phân tích các mẫu máu SVTH: Dương Thị Ánh Diệu 13
  23. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Minh Hòa  Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua các câu hỏi và câu trả lời) giữa những người tuyển chọn và người xin việc, đây là một trong những phương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn. Phương pháp phỏng vấn trong tuyển chọn giúp chúng ta khắc phục được những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm được, hoặc các loại văn bằng chứng chỉ không nêu hết được. Hiện nay người ta thường áp dụng nhiều loại phỏng vấn để thu thập thông tin của các ứng viên khi nộp đơn xin việc. - Phỏng vấnĐại theo mẫu:học Phỏng kinh vấn theo mẫutế là Huếhình thức phỏng vấn mà các câu hỏi được thiết kế sẵn từ trước theo yêu cầu của công việc, phỏng vấn theo mẫu là hình thức các câu hỏi đều được chuẩn bị kỹ để người đi phỏng vấn hỏi và các câu trả lời của người xin việc. Quá trình phỏng vấn được thực hiện bằng cách người phỏng vấn đọc to các câu hỏi và câu trả lời để người xin việc lựa chọn và xác định câu trả lời đúng nhất của mình. - Phỏng vấn theo tình huống: Phỏng vấn theo tình huống là quá trình người hỏi yêu cầu các ứng viên phải trả lởi về ứng xử hay cách thực hiện, xử lý các công việc theo các tình huống giả định hoặc các tình huống có thật trong thực tế, mà những người phỏng vấn đặt ra. - Phỏng vấn theo mục tiêu: Phỏng vấn theo loại này là cuộc phỏng vấn dựa vào công việc cụ thể mà yêu cầu các ứng viên phải trả lời theo những mục tiêu xác định từ trước. Các câu hỏi cũng dựa vào sự phân tích công việc một cách kỹ lưỡng để xác định các mục tiêu cho các vị trí việc làm. Phương pháp phỏng vấn theo mục tiêu là phương pháp cho ta độ tin cậy cao và đúng đắn nhất. - Phỏng vấn không có hướng dẫn là cuộc phỏng vấn mà người đi phỏng vấn không chuẩn bị trước nội dung các câu hỏi, mà để cho các ứng viên trao đổi một cách thoải mái xung quanh công việc, người hỏi chỉ có định hướng cho cuộc thảo luận. - Phỏng vấn căng thẳng: Phỏng vấn căng thẳng là hình thức phỏng vấn mà trong đó người phỏng vấn đưa ra các câu hỏi có tính chất nặng nề, mang nhiều nét của sự cật vấn, hoặc cường độ hỏi dồn dập, cách phỏng vấn này mong tìm kiếm ở các ứng viên SVTH: Dương Thị Ánh Diệu 14
  24. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Minh Hòa lòng vị tha, sự ứng xử công việc trong thời gian eo hẹp. Nó giúp doanh nghiệp tìm ra được những người để bố trí vào những việc làm căng thẳng như công việc bán hàng vào các dịp lễ tết, thanh quyết toán cuối quý hay cuối năm. - Phỏng vấn theo nhóm: Phỏng vấn theo nhóm là hình thức phỏng vấn mà một người hỏi cùng lúc đối với nhiều người. Loại phỏng vấn này giúp doanh nghiệp có thể thu thập được nhiều thông tin hay tránh được các thông tin trùng lặp mà các ứng viên đều có, mà không cần hỏi riêng từng người một. - Phỏng vấn hội đồng: Phỏng vấn hội đồng là hình thức phỏng vấn của nhiều người đối với một ứng viên. Loại phỏng vấn này thích hợp trong trường hợp bố trí các ứng viên vào vịĐại trí quan họctrọng mà kinhcần phải có tếsự tán Huếđồng của nhiều người. Nó tránh được tính chủ quan khi chỉ có một người phỏng vấn và nó tạo ra tính linh hoạt và khả năng phản ứng đồng thời của các ứng viên.  Bước 5: Khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của các ứng viên Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổ chức và tránh những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khoẻ thì bước quan trọng tiếp theo là phải tiến hành khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của các ứng viên.  Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách trực tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của người phụ trách để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên, đây là một bước nhằm xác định vai trò quan trọng của các cấp cơ sở. Nó giúp ta khắc phục được sự không đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động.  Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn ta phải thực hiện bước thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thông tin. Có nhiều cách để thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà người lao động đã làm việc, đã khai trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cấp các văn bằng chứng chỉ Các thông tin thẩm tra lại là những căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng.  Bước 8: Tham quan công việc SVTH: Dương Thị Ánh Diệu 15
  25. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Minh Hòa Những người xin việc luôn có kỳ vọng về sự thỏa mãn công việc. Nếu doanh nghiệp làm cho người lao động thất vọng bởi họ không có đầy đủ các thông tin về công việc thì sẽ gây rất nhiều bất lợi cho người mới đến nhận công việc. Do đó để tạo điều kiện cho những người xin việc đưa ra những quyết định cuối cùng về việc làm thì tổ chức có thể cho những ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ về các công việc mà sau khi được tuyển dụng họ sẽ phải làm. Điều này giúp cho người lao động biết được một cách khá chi tiết về công việc như: mức độ phức tạp của công việc, tình hình thu nhập, sự thoả mãn đối với công việc, các điều kiện công việc khác Qua đó người tham gia dự tuyển sẽ nắm được những gì họ phải thực hiện trong tương lai để khỏi phải ngĐạiỡ ngàng khihọc gặp nh ữkinhng điều không tế phù Huế hợp với suy nghĩ của họ.  Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn (tuyển dụng) Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên đây và các thông tin tuyển dụng đã đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với người xin việc. Cơ sở của việc ra quyết định này là dựa vào phương pháp đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết quả đánh giá của phỏng vấn và trắc nghiệm. Nguồn: Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân , 2007 1.1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nguồn nhân lực - Bản thân công việc không hấp dẫn:Những công việc bị đánh giá là nhàm chán, thu nhập thấp, ít cơ hội thăng tiến, nguy hiểm, vị trí xã hội thấp, v.v sẽ khó thu hút được các ứng viên giỏi. Nhiều khi ngay cả trong thời kỳ suy thoái kinh tế, thất nghiệp gia tăng, việc làm khó kiếm, cũng có nhiều người cương quyết từ chối, không chấp nhận những công việc như vậy. Tùy thuộc vào công việc hấp dẫn hay tẻ nhạt, có nhiều cơ hội thăng tiến, phát triển bản thân hay không từ đó sẽ ảnh hưởng đến quyết định của những người tìm việc. - Doanh nghiệp không hấp dẫn: Các nhân tố thuộc về tổ chức bao gồm: + Hình ảnh, uy tín của tổ chức, doanh nghiệp. + Quảng cáo và các mối quan hệ xã hội. + Các quan hệ với công đoàn, các chính sách nhân sự và bầu không khí tâm lý trong tập thể lao động. SVTH: Dương Thị Ánh Diệu 16
  26. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Minh Hòa + Mức độ đầu tư vào công tác tuyển dụng nhân lực về tài chính, nhân lực cũng như sự quan tâm đến công tác tuyển dụng nhân sự của ban lãnh đạo doanh nghiệp. Nhóm nhân tố này thể hiện sức hấp dẫn của tổ chức trên thị trường lao động, đồng thời ảnh hưởng đến chất lượng lao động được tuyển. - Chính sách cán bộ của doanh nghiệp: Những doanh nghiệp theo đuổi chính sách thăng tiến, đề bạt nôị bộ đã tự mình hạn chế số lượng ứng viên cho các công việc, đặc biệt là chức vụ quan trọng và thường khó có những ứng viên tốt nhất cho công việc. - Những chính sách của chính quyền: Những chính sách, quy định của chính quyền như quy định về hộ khẩu thường trú, về mức lương,v.v của lao động trong các tổ chức, doanhĐại nghiệp trên họcđịa bàn kinhnhất định c ũngtế có Huế thể làm hạn chế khả năng thu hút được những lao động giỏi cho doanh nghiệp. - Khả năng tài chính của tổ chức, doanh nghiệp: Mặc dầu các tổ chức, doanh nghiệp đều nhận thức được mối quan hệ tương hỗ giữa tiền lương và mức độ đóng góp của nhân viên cho doanh nghiệp. Trả lương cao sẽ có khả năng thu hút được nhiều lao động giỏi và kích thích nhân viên làm việc hăng say, nhiệt tình, tích cực, sáng tạo, do đó, mang lại lợi ích cho doanh nghiệp cao hơn. Tuy nhiên, trong thực tế vẫn còn nhiều tổ chức, doanh nghiệp có khó khăn về tài chính hoặc không có khả năng chi trả lương cao. Những đơn vị này thường khó có thể thu hút được lao động giỏi trên thị trường. Nguồn: Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân , 2007 1.1.5. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng nguồn nhân lực 1.1.5.1. Khái niệm hiệu quả tuyển dụng  Hiệu quả là gì? Hiệu quả là sự liên quan giữa nguồn lực đầu vào khan hiếm (như lao động, vốn, máy móc ) với kết quả trung gian hay kết quả cuối cùng. Hiệu quả là một phạm trù được sử dụng rộng rãi trong tất cả các lĩnh vực kinh tế, kỹ thuật, xã hội. Hiểu theo nghĩa rộng, hiệu quả thể hiện mối tương quan giữa các biến số đầu ra thu được so với các biến số đầu vào đã được sử dụng để tạo ra những kết quả đầu ra đó. Nguồn: Báo cáo sinh hoạt học thuật của Võ Đình Quyết  Hiệu quả tuyển dụng là gì? SVTH: Dương Thị Ánh Diệu 17
  27. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Minh Hòa Hiệu quả tuyển dụng là các chỉ số thể hiện sự tương quan giữa các yếu tố đầu vào (chi phí, nguồn nhân lực ) bỏ ra và kết quả thu được (số lượng hồ sơ thu được, số lượng ứng viên đạt yêu cầu ) từ các yếu tố đầu vào đã bỏ ra đó. Để đo lường hiệu quả tuyển dụng, ta không chỉ sử dụng một loại chỉ số nhất định mà phải sử dụng tập hợp các chỉ số đo lường hiệu quả tuyển dụng khác nhau như nhóm các KPI trong tuyển dụng, các chỉ tiêu định tính 1.1.5.2. Nhóm các KPI trong tuyển dụng KPI – Key Performance Indicators trong tiếng Anh được hiểu là các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu, hay chỉ số đo lường sự thành công (Key Success Indicators), hay còn được Đạigọi bằng tênhọc phổ bi ếkinhn là chỉ số đánhtế giáHuế hiệu quả hoạt động, được xây dựng nhằm đánh giá được hiệu quả, sự tăng trưởng của các hoạt động trong doanh nghiệp so với mục tiêu đã đề ra. Nó giúp doanh nghiệp định hình và theo dõi quá trình hoạt động và tăng trưởng so với mục tiêu của doanh nghiệp. Nguồn: Viện Kinh tế và thương mại Quốc tế - IEIT 1.1.5.3. Đặc điểm của chỉ số KPI Theo Viện Kinh Tế và Thương mại Quốc tế (IEIT), KPI có các đặc điểm như sau: KPI là những chỉ số nhằm đo lường hiệu quả hay sự thành công của các hoạt động trong tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu mà nhà quản trị đưa ra. Mỗi một chức danh, phòng, ban, bộ phận sẽ có bản mô tả công việc hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng. Các nhà quản trị sẽ áp dụng các chỉ số đánh giá hiệu quảcác hoạt động đó. Mỗi chức danh, phòng, ban lại có những chỉ số KPI riêng, tuy nhiên, các chỉ số KPI đều mang những đặc điểm như sau: - Đáp ứng được năm tiêu chuẩn của một mục tiêu – được chỉ rõ trong phương pháp quản trị mục tiêu MBO – SMART, đó là: S = Specific - Cụ thể, rõ ràng. Các chỉ số đưa ra phải thật cụ thể, rõ ràng. Các chỉ số khi đưa ra phải giải thích được, chỉ số này nói lên điều gì? Tại sao lại lựa chọn chỉ số này? Chỉ số này được đo lường như thế nào? M = Measureable - Có thể đo đếm được. SVTH: Dương Thị Ánh Diệu 18
  28. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Minh Hòa Chỉ số KPI chỉ có giá trị khi được xác định và đo lường một cách chính xác. “Trở thành doanh nghiệp nổi tiếng nhất” không phải là chỉ số KPI do không có cách nào đo được sự nổi tiếng của doanh nghiệp hay so sánh nó với doanh nghiệp khác. A = Achievable - Có thể đạt được. Có rất nhiều các chỉ số KPI đo lường được nhưng lại không phải là chìa khóa giúp các doanh nghiệp thành công. Khi chọn lựa các KPI nên lựa chọn những chỉ số thực sự cần thiết, giúp doanh nghiệp có thể đạt được mục tiêu. Chỉ số này sẽ theo sát mục tiêu - là những mục tiêu mà doanh nghiệp nhận thấy họ có nhiều yếu tố nhằm đạt được mục tiêu một cách thực tế. Vậy các KPI đưa ra cũng phải là những chỉ số thực tế có thể đạt đượĐạic. học kinh tế Huế R = Realistic - Thực tế. Các chỉ số đưa ra cũng cần cân nhắc và theo sát mục tiêu và thực tế. Không nên đưa ra những chỉ số nằm ngoài khả năng đo lường thực tế, hoặc những KPI không đúng với thực tế công việc. T = Timed - Có thời hạn. Các chỉ số này được áp dụng trong thời gian bao lâu, khi nào? Là các chỉ số phi tài chính: KPI không được biểu thị bằng đơn vị tiền tệ như đồng, đôla Nó có thể là số nhân viên tuyển dụng thành công trong một đợt tuyển dụng hay có bao nhiêu cuộc gặp gỡ hàng ngày của nhân viên bán hàng với khách hàng - Các chỉ số phải được theo dõi thường xuyên: Không giống như các chỉ số đo lường khác, KPI là chỉ số thường xuyên được theo dõi và đánh giá, tùy theo thực trạng doanh nghiệp mà việc đánh giá được tiến hành theo tháng, quý hay năm. - Chịu tác động bởi đội ngũ quản trị cấp cao: Việc theo dõi thường xuyên sự biến động, thay đổi của các KPI luôn thu hút đội ngũ quản trị bởi đây là cách làm tương đối đơn giản, làm căn cứ để cấp quản trị đưa ra những quyết định của mình. - Đòi hỏi nhân viên các cấp phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh phù hợp: SVTH: Dương Thị Ánh Diệu 19
  29. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Minh Hòa KPI có thể được gắn với từng nhân viên, để từ đó đo lường và đánh giá được nhân viên. Vì vậy chỉ có hiểu rõ KPI và có sự điều chỉnh hoạt động làm việc của bản thân nhằm hoàn thành tốt mục đích từ chính phía cá nhân từng nhân viên. Có tác động đáng kể và tích cực tới các chỉ tiêu được đặt ra trong doanh nghiệp. Việc theo dõi KPI sẽ cho doanh nghiệp biết họ phải làm gì, thay đổi như thế nào. Cũng từ đó, sự cải thiện KPI sẽ có tác động tích cực đến các chỉ số khác. 1.1.5.4. Vai trò của KPI - Giúp cho việc thiết lập và đạt được các mục tiêu chiến lược thông qua việc xây dựng các Đạimục tiêu chọcụ thể ở các kinh cấp độ, th ậtếm chí Huế đến từng cá nhân. Việc thiết lập mục tiêu, thông báo mục tiêu, cách thức thực hiện và đo lường kết quả dựa vào các chỉ số hiệu suất để đưa ra các biện pháp và nỗ lực đạt được mục tiêu. - Đo lường được các yếu tố trọng yếu của tổ chức để đảm bảo thành công trong hiện tại, tương lai và phát triển bền vững. - Đo lường được kết quả thực hiện công việc trong quá khứ, hiện tại, tương lai của các cấp độ trong tổ chức, tạo điều kiện cho khắc phục tức thời và điều chỉnh từng bước đi thích hợp để thực hiện thành công chiến lược kinh doanh của công ty. - Bản thân các thước đo đã là công cụ dẫn đường và tạo sức hút lôi kéo mọi người thực hiện cải tiến liên tục. Nếu các thước đo này nhắm đến việc thực thi chiến lược, sứ mệnh thì chúng sẽ là công cụ đắc lực để quản lý chiến lược hữu hiệu. - Giải quyết được căn bản 4 rào cản lớn trong thực thi chiến lược là: rào cản tầm nhìn, rào cản con người, rào cản nguồn lực và rào cản quản lý. - KPI giúp đánh giá chính xác kết quả công tác đạt được của mỗi cấp độ, có thể đưa ra chính sách đãi ngộ, khen thưởng thích đáng, kịp thời. - Tạo cơ sở khoa học cho hoạch định, phát triển chiến lược đào tạo, phát triển tri thức của doanh nghiệp và là nền tảng để có được các thành công về tài chính. 1.1.5.5. KPI trong tuyển dụng (Các chỉ tiêu định lượng) Theo DavidParmenter (2007) và một vài nghiên cứu liên quan về KPI ở Việt Nam như Nguyễn Thị Kim Thương (2009), Phan Thị Thanh Hiền ( 2014 ) có thể đưa ra một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả tuyển dụng thông qua chỉ số KPI như sau: SVTH: Dương Thị Ánh Diệu 20
  30. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Minh Hòa - Tỷ lệ hoàn thành số lượng ứng viên: TD1 = Số lượng ứng viên nộp hồ sơ / Số lượng hồ sơ mong muốn Với chỉ số này giúp doanh nghiệp đo lường được mức độ hiệu quả của bảng miêu tả công việc và chất lượng hồ sơ nhận được thông qua các kênh tuyển dụng. - Tổng số hồ sơ trong đợt tuyển dụng: Chỉ số này chính là tổng số hồ sơ xin việc Ý nghĩa: Chỉ số này đo lường mức độ hiệu quả truyền thông của doanh nghiệp, số lượng hồ sơ nhiều có thể là do danh tiếng công ty, có thể do truyền thông tốt, có thể do công việc hấp dẫn. Lưu ý: Đại Có thể có học trường hkinhợp do thông tế báo Huế không rõ ràng về yêu cầu, trách nhiệm, tiêu chuẩn nên số hồ sơ nộp có thể nhiều nhưng số lượng hồ sơ đạt yêu cầu ít, gây mất thời gian cho việc sàng lọc ứng viên. - Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu so với tổng số ứng viên Ứng viên đạt yêu cầu là các ứng viên đạt các yêu cầu cơ bản theo tiêu chuẩn của doanh nghiệp đề ra. Công thức tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu: TD2 = Số ứng viên đạt yêu cầu / tổng số ứng viên Ý nghĩa: Nếu tỷ lệ này càng cao cho thấy doanh nghiệp đã truyền thông tốt những yêu cầu cơ bản, cốt lõi của doanh nghiệp đến các ứng viên. Việc các ứng viên tự nhận biết được yêu cầu và tự so sánh đối chiếu với khả năng của bản thân, nếu thấy đáp ứng đủ hoặc một phần mới tham dự ứng tuyển sẽ giúp doanh nghiệp đỡ vất vả hơn trong việc lọc hồ sơ ứng viên. Tuy nhiên, nếu tỷ lệ này quá thấp, chứng tỏ doanh nghiệp đã không truyền thông cho ứng viên hiểu tiêu chuẩn, nội dung công việc và điều kiện công việc là gì, dẫn đến việc các ứng viên không đáp ứng được các tiêu chuẩn và yêu cầu cũng tham gia dự tuyển. Nếu tỷ lệ này cao thì chứng tỏ quảng cáo đã xác định đúng thị trường mục tiêu, đã truyền thông những điểm cốt lõi của công việc đến các ứng viên, giúp bộ phận tuyển dụng đỡ vất vả và giảm tốn kém trong việc lọc ứng viên. - Chỉ số thời gian hoàn thành công tác tuyển dụng: SVTH: Dương Thị Ánh Diệu 21
  31. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Minh Hòa Chỉ số thời gian hoàn thành công tác tuyển dụng là chỉ số được đo bằng thời gian tuyển dụng thực tế so với thời gian tuyển dụng mong muốn. TD3 = Thời gian tuyển dụng thực tế / Thời gian tuyển dụng mong muốn - Chi phí tuyển dụng bình quân một ứng viên: Nhằm đo lường được mức chi phí tuyển dụng trung bình cho mỗi công nhân viên được tuyển chọn. Chi phí tuyển dụng được tính cho tất cả các hoặc động tuyển dụng bao gồm: chi phí đăng quảng cáo, lệ phí sử dụng các trang web đăng tuyển, chi phí cho hội Đồng tuyển dụng, chi phí photocopy, điện thoại, giấy, chi phí sử dụng công ty săn đầu người Công thĐạiức: TD4 =học Tổng chi kinh phí tuyển dtếụng / THuếổng ứng viên được tuyển - Mức độ đáp ứng nhu cầu tuyển Ứng viên đạt yêu cầu là các ứng viên đạt các yêu cầu cơ bản theo tiêu chuẩn của doanh nghiệp đề ra. Công thức: TD5 = Số lượng ứng viên được ký hợp đồng chính thức / Tổng nhu cầu tuyển Ý nghĩa: Nếu tỷ lệ này càng cao cho thấy doanh nghiệp đã truyền thông tốt những yêu cầu cơ bản, cốt lõi của doanh nghiệp đến các ứng viên. Việc các ứng viên tự nhận biết được yêu cầu và tự so sánh đối chiếu với khả năng của bản thân, nếu thấy đáp ứng đủ hoặc một phần mới tham dự ứng tuyển sẽ giúp doanh nghiệp đỡ vất vả hơn trong việc lọc hồ sơ ứng viên. Tuy nhiên, nếu tỷ lệ này quá thấp, chứng tỏ doanh nghiệp đã không truyền thông cho ứng viên hiểu tiêu chuẩn, nội dung công việc và điều kiện công việc là gì, dẫn đếnviệc các ứng viên không đáp ứng được các tiêu chuẩn và yêu cầucũng tham gia dự tuyển. - Tỷ lệ nghỉ việc trong ứng viên mới tuyển Công thức: TD6 = Tổng số tuyển mới nghỉ việc / Tổng số nhân viên mới tuyển (trong vòng 1 năm) Ý nghĩa: Tỷ lệ này cho biết được mức độ hài lòng của công nhân viên trước khi ký hợp đồng và sau khi ký hợp đồng của công nhân viên của công ty. SVTH: Dương Thị Ánh Diệu 22
  32. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Minh Hòa Cho biết được những tiêu chuẩn tuyển dụng của công ty có chất lượng hay không, công ty thực sự tuyển vào những công nhân viên phù hợp, đáp ứng tốt cho công ty không. 1.1.5.6. Các chỉ tiêu định tính Ngoài các chỉ tiêu định lượng, sau đây là các chỉ tiêu định tính thể hiện rõ hơn hiệu quả của công tác tuyển dụng: - Phân phối nguồn tuyển mộ Nguồn Đạituyển mộ họcbao gồm ngukinhồn bên trongtế vàHuế nguồn bên ngoài, việc đa dạng hóa nguồn tuyển mộ vừa giúp cho doanh nghiệp đảm bảo tuyển được những người có tay nghề, kinh nghiệm, tạo ra sự gắn bó đối với người lao động bên trong vừa thu hút được nhiều ứng viên chất lượng bên ngoài, từ đó doanh nghiệp có thể lựa chọn được những lao động tốt nhất và phù hợp nhất. Vì vậy, phân phối nguồn tuyển mộ là một trong những chỉ tiêu khá quan trọng để đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng nguồn nhân lực. - Lòng trung thành của người lao động Lòng trung thành của người lao động được thể hiện thông qua thời gian họ gắn bó với doanh nghiệp, dự định gắn kết với doanh nghiệp lâu dài, số năm công tác càng lâu càng chứng tỏ sự trung thành. Nhân viên làm việc gắn bó với công ty càng dài lâu càng chứng tỏ lòng trung thành của người lao động và chứng tỏ công ty có những chính sách hấp dẫn để thu hút, giữa chân được người lao động. - Sự đảm bảo công bằng của tất cả các cơ hội xin việc Các cơ hội xin việc được coi là công bằng khi các tiêu chuẩn dùng để loại bỏ ứng viên thực sự hợp lý, công khai và bao quát hết được các trường hợp phải loại bỏ. Điều này tạo ra ra sự công bằng trong các cơ hội việc làm cũng như cơ hội thăng tiến cho nhân viên, góp phần đảm bảo cho công tác tuyển dụng có hiệu quả. - Tuyển dụng đúng người theo yêu cầu của công việc hay không? Tuyển dụng đúng người theo yêu cầu của công việc được coi là chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của công tác tuyển dụng bởi giúp doanh nghiệp tìm được người thực hiện SVTH: Dương Thị Ánh Diệu 23
  33. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Minh Hòa công việc có năng lực, phẩm chất để hoàn thành công việc được giao, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh. Ngoài ra, còn giúp doanh nghiệp tránh được những thiệt hại nghiêm trọng khi tuyển sai bởi vị trí càng cao thì hậu quả càng lớn mà việc khắc phục lại không hề đơn giản. 1.2. Cơ sở thực tiễn 1.2.1. Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực của các nước trên thế giới  Tại Mỹ : Các công ty tại Mỹ có vốn lớn, trình độ quản lý và công nghệ cao do đó họ rất coi trọng công tác tuyển dụng nhân lực. Ở Mỹ rất đề cao môi trường sáng tạo, khuyến khích, phát triểnĐại nhân tài, học bồi dưỡng kinh và thu hút tế nhân Huế tài khoa học kỹ thuật cao. Người Mỹ tin rằng việc quảng cáo công khai là chính sách tuyển dụng đem lại hiệu quả nhất, lý do một phần là các nhà quản lý ở Mỹ đề cao chủ nghĩa cá nhân, nói cách khác họ xem nhân viên tiềm năng như là sự kết hợp độc đáo của các kỹ năng mà các công ty tuyển dụng lao động sẵn sàng bỏ tiền để có được những kỹ năng đó. Người Mỹ ủng hộ quan điểm đưa ra các tiêu chí bình đẳng để tất cả các ứng viên có cơ hội cạnh tranh lành mạnh. Bởi nền văn hóa xem trọng chủ nghĩa cá nhân, các nhà quản lý Mỹ đánh giá cao năng lực của nhân viên và xem trọng những người làm được việc hơn là bằng cấp cũng như gia thế, thậm chí là kinh nghiệm của ứng viên đó. Triết lý chính trong quan điểm tuyển dụng của họ là sử dụng triệt để người có tài bất kể trước đây họ là ai, làm việc cho hãng nào. Tuy nhiên, chính sách tuyển dụng nhân sự này cũng dẫn đến xu thế các nhân viên giỏi ít gắn bó với công ty bởi luôn có các công ty khác sẵn sàng trả lương cao hơn để thu hút nhân tài của công ty khác về làm việc cho mình.  Tại Nhật Giống tại Mỹ, các công ty ở Nhật bản cũng có vốn lớn, trình độ quản lý và công nghệ cao, quá trình tuyển dụng nhân lực luôn được làm đầy đủ, nghiêm túc và kỹ càng. Tuy nhiên, ở Mỹ việc thăng chức chủ yếu dựa vào thành tích và khả năng còn thâm niên là thứ yếu, nhưng đối với người Nhật thì yếu tố thâm niên là chủ yếu giống hệt như tại Việt Nam. Xã hội Nhật Bản có truyền thống, đẳng cấp rõ rệt, mục tiêu chú trọng là liên kết, phát triển. Chính sách nguồn nhân lực ở Nhật hướng đến chế độ tuyển SVTH: Dương Thị Ánh Diệu 24
  34. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Minh Hòa dụng lâu dài, có thể suốt đời, bởi theo họ công ty là một đại gia đình, làm việc có nhóm, bạn, nhiều mối quan hệ chồng chéo. Điều này giúp tiết kiệm được thời gian và chi phí tuyển dụng, đào tạo nhân viên mới. Ngoài ra, chính sách tuyển dụng của người Nhật đặc biệt coi trọng lòng trung thành của nhân viên, do đó hình thành hệ thống phân tầng lao động theo thâm niên và kinh nghiệm công tác khá rõ ràng, cụ thể: người lao động vào trước thì có cơ hội thăng tiến trước, lao động vào sau thăng tiến sau. Tuy nhiên kể từ thập niên 1980, người Nhật đã cố gắng phá vỡ quan niệm truyền thống lạc hậu này vì cản trở người trẻ tuổi có thực tài. Từ thập niên 1990, hầu hết các hãng lớn của Nhật theo bước chân Mỹ trong việc thăng cấp. Những người trẻ tuổi muốn đượĐạic thăng cấhọcp ngạch qukinhản trị đều phtếải quaHuế chu kỳ thi trắc nghiệm và phải qua khoá huấn luyện về quản trị. Truyền thống tuyển dụng của người Nhật là tuyển dụng suốt đời do đó họ không muốn tuyển dụng người nhân viên của các hãng khác như các công ty Mỹ. Hầu hết các công ty Nhật tuyển dụng nhân viên từ các trường Đại học và Cao đẳng. Nhưng từ thập niên 1980 và nhất là 1990, dần dần càng có nhiều công ty tuyển mộ theo cách trên, họ thường thu nhận nhân viên của các hãng đang sa sút thừa nhân viên, sinh viên trẻ tuổi của các khoa Đại học Rất hiếm khi nhân viên được tuyển từ các hãng đang cạnh tranh trong cùng ngành công nghiệp. Trong việc bố trí những người này vào một tổ chức, các công ty thường hết sức thận trọng, mục đích để bảo vệ nhân viên “riêng” của mình. Vì vậy những nhân viên này thường bị thua thiệt về chính sách lương bổng với nhân viên “gốc” của công ty. Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực ở Việt Nam chịu ảnh hưởng rất lớn bởi yếu tố văn hóa, trong đó vấn đề coi trọng danh xưng và mối quan hệ có tác động nhiều nhất. - Về danh xưng: Người Việt Nam nói chung rất nhạy cảm với vị thế xã hội. Vì thế, cùng một công việc, vị trí nào được gọi với những tên gọi “mỹ miều” thì người lao động dễ bị thu hút hơn. Chẳng hạn gần đây, người sử dụng lao động thường đưa ra các chức danh “chuyên viên” thay cho “nhân viên thừa hành” khi cần đăng thông tin tuyển dụng; trong khi đó chuyên viên có thể được hiểu là những người chuyên làm một công việc gì đó thiên về lý luận và nghiên cứu hơn, đây là những nhân viên cao cấp, có trình độ cao. SVTH: Dương Thị Ánh Diệu 25
  35. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Minh Hòa - Về các mối quan hệ: Tương tự như tại Trung Quốc, Các nhà quản lý Việt Nam khi tuyển dụng thường không dựa trên năng lực của ứng viên tham gia tuyển mà dựa trên quan hệ họ hàng, bạn bè. Tình trạng sắp xếp nhân viên “có quen biết” vào những vị trí tốt diễn ra thường xuyên tại nước ta nhất là đối với các cơ quan nhà nước, điều này gây ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng tuyển dụng lao động cũng như sự phát triển trong tương lai của cơ quan, tổ chức. Một trong số những điểm khác nữa là hồ sơ xin việc tại Việt Nam luôn nằm ở bản CV (Curriculum Vitae – Sơ yếu lý lịch), đa số các thông tin yêu cầu điền vào chủ yếu là về gia đình như tên tuổi, nghề nghiệp, nơi làm việc của cha mẹ hay các thành viên khác, ít quanĐại tâm học đến kỹ năng, kinh trình đ ộtếnguy Huếện vọng của ứng viên và người chứng thực thông tin cho họ. Điều này nhiều khi được hiểu rằng nguồn gốc, xuất thân của ứng viên sẽ có tác động lớn đến việc tuyển dụng ứng viên vào làm việc hay không. Ngoài ra, đôi khi người ta nói về nạn “nhảy việc” ở thị trường lao động Việt Nam như thể đó là bản chất của người lao động. Các vị trí nhân sự trung và cao cấp thường chuyển việc khi môi trường làm việc của họ phát sinh tiêu cực, chẳng hạn người chủ doanh nghiệp cộc cằn, thô lỗ. Nhưng với lao động cấp thấp hơn, họ chỉ nhìn thấy sự hấp dẫn từ lương bổng và sẽ chuyển đổi công việc để có mức lương cao hơn. Nguồn: Bùi Thị Mai và cộng sự, 2012 1.2.2. Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Việt Nam. Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực ở Việt Nam chịu ảnh hưởng rất lớn bởi yếu tố văn hóa, trong đó vấn đề coi trọng danh xưng và mối quan hệ có tác động nhiều nhất. Về danh xưng: Người Việt Nam nói chung rất nhạy cảm với vị thế xã hội. Vì thế, cùng một công việc, vị trí nào được gọi với những tên gọi “mỹ miều” thì người lao động dễ bị thu hút hơn. Chẳng hạn gần đây, người sử dụng lao động thường đưa ra các chức danh “chuyên viên” thay cho “nhân viên thừa hành” khi cần đăng thông tin tuyển dụng; trong khi đó chuyên viên có thể được hiểu là những người chuyên làm một công việc gì đó thiên về lý luận và nghiên cứu hơn, đây là những nhân viên cao cấp, có trình độ cao. Về các mối quan hệ: Tương tự như tại Trung Quốc, các nhà quản lý Việt Nam khi tuyển dụng thường không dựa trên năng lực của ứng viên tham gia tuyển mà dựa SVTH: Dương Thị Ánh Diệu 26
  36. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Minh Hòa trên quan hệ họ hàng, bạn bè. Tình trạng sắp xếp nhân viên “có quen biết” vào những vị trí tốt diễn ra thường xuyên tại nước ta nhất làđối với các cơ quan nhà nước, điều này gây ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng tuyển dụng lao động cũng như sự phát triển trong tương lai của cơ quan, tổ chức. Một trong số những điểm khác nữa là hồ sơ xin việc tại Việt Nam luôn nằm ở bản CV (Curriculum Vitae – Sơ yếu lý lịch), đa số các thông tin yêu cầu điền vào chủ yếu là về gia đình như tên tuổi, nghề nghiệp, nơi làm việc của cha mẹ hay các thành viên khác, ít quan tâm đến kỹ năng, trình độ nguyện vọng của ứng viên và người chứng thực thông tin cho họ. Điều này nhiều khi được hiểu rằng nguồn gốc,xuất thân của ứng viên sĐạiẽ có tác đ ộhọcng lớn đ ếnkinh việc tuyển tếdụng ứHuếng viên vào làm việc hay không. Ngoài ra, đôi khi người ta nói về nạn “nhảy việc” ở thị trường lao động Việt Nam như thể đó là bản chất của người lao động. Các vị trí nhân sự trung và cao cấp thường chuyển việc khi môi trường làm việc của họ phát sinh tiêu cực, chẳng hạn người chủ doanh nghiệp cộc cằn, thô lỗ. Nhưng với lao động cấp thấp hơn, họ chỉ nhìn thấy sự hấp dẫn từ lương bổng và sẽ chuyển đổi công việc để có mức lương cao hơn và người Việt Nam luôn nhạy cảm với môi trường làm việc mới, cũng như chưa có sự phân định rạch ròi giữa nghề nghiệp và cuộc sống bản thân. Nguồn: Bùi Thị Mai và cộng sự, 2012 SVTH: Dương Thị Ánh Diệu 27
  37. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Minh Hòa Chương 2. THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH VẬN TẢI DUY ANH NGỌC VIỆT 2.1. Tổng quan về công ty TNHH Vận Tải Duy Anh Ngọc Việt 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty  Giới thiệu chung về công ty: - Tên công ty: Công ty TNHH vận tải Duy Anh Ngọc Việt. - Địa chỉ: 243 Trưng Nữ Vương, thành phố Tam Kỳ, tỉnh Quảng Nam. - Ngày hoạt động: 15/3/2014 - Lĩnh vực kinh doanh: vận tải hành khách đường bộ trong nội thành, ngoại thànhĐại (trừ vận thọcải bằng xe kinh buýt). tế Huế - Logo công ty:  Quá trình hình thành và phát triển của công ty: Thành lập từ năm 2013, công ty TNHH vận tải Duy Anh Ngọc Việt đã nhanh chóng trưởng thành, pháttriển bền vững, trở thành một doanh nghiệp tiêu biểu mang tầm vóc quốc gia, hoạt động trên phạm vi toàn quốc. Hoạt động với các ngành nghề kinh doanh chính: Vận tải Taxi; Mua bán ô tô và phụ tùng vật tư ô tô các loại; Du lịch: Khách sạn - Nhà hàng – Massage - Tour; Dịch vụ Bảo vệ - Vệ sỹ; Dịch vụ In – Quảng cáo. Công ty TNHH vận tải Duy Anh Ngọc Việt, Và 18 chi nhánh trên toàn quốc.Trong đó chủ lực là dịch vụ taxi, số lượng đầu xe hiện tại 2.000 xe taxi (12.2016), cùng hơn 4.200 cán bộ nhân viên, SUN TAXI là thương hiệu vận tải của công ty đã có mặt trên 16 tỉnh thành trong cả nước (tập trung ở các khu vực: Miền Nam, Miền Trung, Tây Nguyên). Với dòng xe hiện đại được đầu tư mới 100%, cùng với thái độ phục vụ chuyên nghiệpmang phương châm: “Thân thiện, an toàn”, SUN TAXI đã và đang là thương hiệu mạnh, được khách hàng cả nước lựa chọn và tin SVTH: Dương Thị Ánh Diệu 28
  38. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Minh Hòa dùng. Không ngừng lại ở đó, kế hoạch phát triển của SUN TAXI đến năm 2018: 4.000 xe. Công ty TNHH vận tải Duy Anh Ngọc Việtphát triển và hoạt động hiệu quả là nhờ có quy trình quản lý và kiểm soát tốt hệ thống kinh doanh một cách chất lượng. Bên cạnh đó còn có đội ngũ cán bộ quản lý giỏi và nhân viên chuyên nghiệp. Vậy nên con người chính là yếu tố quan trọng, quyết định trong việc kinh doanh thành công củacông ty. Ngoài ra, với mong muốn cung cấp những dịch vụ tốt nhất, Duy Anh Ngọc Việtđã gắn kết với khách hàng thông qua hệ thống chi nhánh tại các tỉnh thành, đảm bảo nhanhĐại chóng, học thuận ti ệkinhn, hỗ trợ tốtếi đa, Huế thỏa mãn và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Mục tiêu của Duy Anh Ngọc Việt là “Trở thành nhà cung cấp dịch vụ Chất lượng cao – Giá rẻ, có mặt tại nhiều tỉnh thành nhất Việt Nam!”.  Công ty TNHH vận tải Duy Anh Ngọc Việt chi nhánhQuảng Nam được thành lập ngày 11/09/2014. Ngày 11/09/2014, tại địa chỉ 183 đường Trần Quý Cáp – Tp. Tam Kỳ – tỉnh Quảng Nam, Công ty TNHH vận tải Duy Anh Ngọc Việt chi nhánh Quảng Nam được thành lập với dịch vụ chủ lực là taxi mangthương hiệu SUN taxi với số lượng xe đưa vào hoạt động ban đầu ở đơn vị là 20 chiếc taxi, cán bộ nhân viên của công ty lúc bấy giờ khoảng 45 người kể cả nhân viên văn phòng và lái xe. Thời gian mới thành lập SUN TAXI cũng gặp không ít khó khăn, phải cạnh tranh với nhiều hãng taxi địa phương, taxi hoạt động lâu năm, chiếm lĩnh thị trường và khách hàng ổn định. Tuy nhiên, với lòng nhiệt thành, nỗ lực phấn đấu của CBNV, thương hiệu SUN TAXI với nét văn hóa doanh nghiệp đặc trưng mang phong cách hiện đại, với phương châm “Taxi giá rẻ”mà dịch vụ taxi của Sun Taxi Quảng Nam ngày càng có nhiều thuận lợi, được khách hàng ủng hộ. Vì vậy, tính đến thời điểm hiện tại Sun taxi đã nhanh chóng tìm được chỗ đứng trong lòng người dân địa phương. Với số vốn ban đầu là 10 tỷ đồng, chỉ sau thời gian ngắn, SUN TAXI Quảng Nam đã tạo được những bước đi vững chắc, liên tiếp gặt hái thành công. SVTH: Dương Thị Ánh Diệu 29
  39. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Minh Hòa Đến nay SUN Quảng Nam đã phát triển có tổng số vốn đầu tư lên đến 70 tỷ đồng, nâng tổng số đầu xe và các phương tiện khác lên tới hơn 230 chiếc, tạo công ăn việc làm cho hơn 300 lao động, ngoài ra còn mở rộng ra khu vực địa bàn huyện của tỉnh như: Núi Thành, Hà Lam, Tiên Phước- Trà My, Hiệp Đức – Quế Sơn. Bên cạnh việc mở rộng địa bàn kinh doanh ra các tuyến huyện Sun taxi Quảng Nam còn đầu tư theo chiều sâu nâng cao chất lượng phục vụ, đầu tư xưởng sửa chữa bảo dưỡng ô tô, không ngừng đầu tư nâng cấp trang thiết bị văn phòng, đào tạo và cử đi đào tạo CBNV nhằm nâng cao trình độ nghiệp vụ và trình độ quản lý điều hành một cách chuyên nghiệp. 2.1.2. ChứĐạic năng và học nhiệm v ụkinhcủa công tytế Huế 2.1.2.1. Chức năng của công ty - Dự báo, lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra các hoạt động tại các phòng ban của chi nhánh tại Quảng Nam. - Huy động và sử dụng nguồn vốn một cách có hiệu quả. Khai thác và sử dụng nguồn lực một cách hợp lý và giải quyết việc làm cho người lao động tại địa bàn tỉnh Quảng Nam. - Nghiên cứu nhu cầu khách hàng về hoạt động của công ty để tiến hành đáp ứng tốt. Thực hiện tốt các hoạt động dịch vụ vận tải hành khách để mang lại lợi ích cho công ty. 2.1.2.2. Nhiệm vụ của công ty - Tổ chức hoạt động theo Luật Doanh nghiệp của nhà nước, kinh doanh theo đúng ngành nghề đã đăng ký. - Xây dựng và hoàn thiện các kế hoạch sản xuất kinh doanh để thực hiện tốt các mục tiêu của công ty. - Thực hiện tốt nghĩa vụ với ngân sách nhà nước dưới dạng nộp các khoản thuế và các khoản lệ phí khác. - Chấp hành chế độ quản lý và kỷ luật lao động, chế độ tiền lương, tiền thưởng và các chính sách đãi ngộ đối với người lao động. SVTH: Dương Thị Ánh Diệu 30
  40. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Minh Hòa - Tổ chức tuyển dụng, đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân viên đáp ứng được nhu cầu sản xuất kinh doanh của công ty. 2.1.3. Các chi nhánh của tập đoàn Bảng 2.1. Các chi nhánh của công ty TNHH vận tải Duy Anh Ngọc Việt. STT CHI NHÁNH ĐỊA CHỈ MS ĐKKD SUN TAXI QUẢNG 195/2 đường Hai Ba Trưng- Phường Trần 1 4300718504 NGÃI Phú- Tp Quảng Ngãi- Tỉnh Quảng Ngãi 66/2 đường Hàn Mặc Tử- Ghềnh Ráng, Tp 2 SUN TAXI BÌNH ĐỊNH 3401039828-003 Quy Nhơn- Tỉnh Bình Định 3 SUN TAXI Đại PHÚ YÊN học01 Phankinh Lưu Thanh tế- Tp TuyHuế Hòa 4201601110-002 4 SUN TAXI NHA TRANG 01 Lê Thanh Nghị- Vĩnh Nguyên –NT 4201601110 145 Trần Phú - P. Phủ Hà - 5 SUN TAXI NINH THUẬN 3401039828-001 Tp Phan Rang QL1A-Xã Hòa Minh- Tuy Phong – Bình 6 SUN TAXI BẮC BÌNH 3401039828 Thuận 264 Thủ Khoa Huân- Tp Phan Thiết- 7 SUN TAXI PHAN THIẾT 3401039828 Bình Thuận 8 SUN TAXI ĐỒNG NAI 731 Bùi Văn Hòa- KP7- Tp Biên Hòa 4201601110-003 Số 18 Lê Hồng Phong- Phường 4- Thành 9 SUN TAXI VŨNG TÀU 3401039828-005 phố Vũng Tàu- Tỉnh Bà Rịa- Vũng Tàu. 09 Nguyễn Chí Thanh - Tp Buôn Ma 10 SUN TAXI ĐĂK LĂK 4201601110-001 Thuột 11 SUN TAXI GIA LAI 143 Lý Thái Tổ - Tp Pleuku 4201601110-004 12 SUN TAXI KON TUM 284 Đống Đa - Tp Kon Tum 3401039828-002 75 Lý Thường Kiệt- Phường Đồng Phú- 13 SUN TAXI QUẢNG BÌNH 3401039828-011 Tp Đồng Hới- Tỉnh Quảng Bình. 43 đường Phan Bội Châu- Phường Tân 14 SUN TAXI QUẢNG NAM 3401039828-004 Thạnh- Tp Tam Kỳ- Tỉnh Quảng Nam 15 SUN ÔTO BOY 03 Lê Thanh Nghị - Nha Trang - K.Hòa 42016217227 Số 10 TT Thương Mại- Trần Phú - 16 SUN MAS PHAN RANG 4500397061 Phan Rang 17 SUN MAS NHA TRANG 39/82 Hoàng Diệu- Nha Trang 4500397061-003 SVTH: Dương Thị Ánh Diệu 31
  41. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Minh Hòa 18 SUN MAS PHAN THIẾT 264 Thủ Khoa Huân- Tp Phan Thiết 4500397061-005 Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự 2.1.4. Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH vận tải Duy Anh Ngọc Việt chi nhánh Quảng Nam GIÁM ĐỐC CHI NHÁNH Phòng Hành Phòng Tổng đài Phòng Kế toán- Bộ phận kỹ chính-NhânĐại sự họcvà CSKH kinh tế THuếài chính thuật Bộ phận nhân Bộ phận kế sự toán tài chính Bộ phận kinh Bộ phận kế doanh toán kho Bộ phận điều hành Bộ phận thanh tra kiểm soát Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH vận tải Duy Anh Ngọc Việt chi nhánh Quảng Nam Nguồn: Phòng Hành chính-Nhân sự SVTH: Dương Thị Ánh Diệu 32
  42. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Minh Hòa 2.1.5. Tình hình lao động, nguồn lực của công ty Bảng 2.2. Tình hình lao động của công ty từ năm 2015 – 2017 Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 So sánh 2016/2015 2017/2016 Số Số Số Chỉ tiêu Cơ cấu Cơ cấu Cơ cấu Số Số lượng lượng lượng Cơ cấu Cơ cấu (%) (%) (%) lượng lượng (NgưĐạiời) học(Ngư ời)kinh tế(Ngư Huếời) (%) (%) (Người) (Người) Tổng số sao động 158 100 217 100 307 100 59 37.34 90 41.47 1. Phân theo giới tính Nam 136 86.08 181 83.41 265 86.32 45 33.09 84 46.41 Nữ 22 13.92 36 16.59 42 13.68 14 63.64 6 16.67 2. Phân theo tính chất lao động Lao động trực tiếp 124 78.48 168 77.42 257 83.71 44 35.48 89 52.98 Lao động gián tiếp 34 21.52 49 22.58 50 16.29 15 44.12 1 2.04 3. Phân theo độ tuổi Dưới 25 58 36.71 76 35.02 85 27.69 18 31.03 9 11.84 Từ 25-40 86 54.43 131 60.37 214 69.70 45 52.33 83 63.36 Từ 41-55 14 8.86 10 4.61 8 2.61 (4) (28.57) (2) (20) 4. Phân theo thâm niên công tác Dưới 1 năm 126 79.75 81 37.32 75 24.42 (45) (35.71) (6) (7.41) Từ 1-2 năm 32 20.25 136 62.68 145 47.23 104 325 9 6.62 Trên 2 năm 0 0.00 0 0.00 87 28.35 0 0 87 0 Nguồn: Phòng Hành chính-Nhân sự SVTH: Dương Thị Ánh Diệu 33
  43. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Minh Hòa Số lao động của công ty trong giai đoạn từ năm 2015-2018 có xu hướng tăng lên để đáp ứng nhu cầu của công ty. Tổng số lao động qua các năm tăng lên phù hợp với nhu cầu mở rộng quy mô kinh doanh của công ty. Cụ thể, năm 2015 tổng số lao động của công ty chỉ ở mức 158 người, đến năm 2016 số lao động tăng lên thành 217 người tăng 59 người so với năm 2015, tương ứng tăng 37.34%. Đến năm 2017 thì số lao động tăng một cách vượt trội lên thành 307 người tăng 90 người so với năm 2016, tương ứng tăng 41.47% so với năm 2016. Cơ cấu lao động theo giới tính Lao độngĐại nam: Cơ học cấu lao độkinhng của công tế ty ở Huếthời điểm hiện tại là hoàn toàn phù hợp với yêu cầu của công việc. Bởi vì ngành nghề hoạt động chính của công ty là vận tải hành khách cho nên tỷ lệ lao động nam luôn cao hơn lao động nữ rất nhiều. Cụ thể, năm 2015 tổng số lao động nam của công ty là 136 người, chiếm tỷ trọng 86.08% trong tổng số nhân viên của công ty. Qua năm 2016 số lao động nam là 181 người chiếm tỷ trọng 83.41% trong tổng số lao động, tăng 45 người tương ứng tăng 33.09% so với năm 2015. Đến năm 2017 số lao động nam đạt mức rất cao là 265 người chiếm tỷ trọng 86.32% trong tổng số lao động, tăng 84 người tương ứng tăng 46.41% so với năm 2016. Lao động nữ: Do đặc điểm về ngành nghề kinh doanh nên số lao động nữ của công ty chiếm tỷ trọng nhỏ, những lao động nữ chủ yếu làm việc ở những vị trí tổng đài và nhân viên văn phòng, ở vị trí nhân viên lái xe cũng có lao động nữ nhưng chiếm tỷ trọng rất nhỏ. Năm 2015 số lao động nữ của công ty là 22 người tương ứng chiếm tỷ trọng 13.92% trong tổng số lao động. Qua năm 2016 số lao động nữ là 36 người chiếm tỷ trọng 16.59%, tăng 14 người so với năm 2015 tương ứng tăng 63.64%. Đến năm 2017 thì số lao động nữ lúc này là 42 người chiếm tỷ trọng 13.68%, tăng 6 người so với năm 2016 tương ứng tăng 16.67%. Cơ cấu lao động theo tính chất lao động Lao động trực tiếp: Đây là lực lượng lao động tham gia trực tiếp vào quá trình cung cấp dịch vụ cho khách hàng và gia công, sửa chữa những xe hư hỏng tại xưởng. Lực SVTH: Dương Thị Ánh Diệu 34
  44. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Minh Hòa lượng lao động này có xu hướng tăng qua các năm luôn có tỷ trọng cao trong tổng số lao động của công ty. Cụ thể năm 2015 số lao động trực tiếp của công ty là 124 người chiếm tỷ trọng 78.48%. Năm 2016 tăng lên thành 168 người chiếm tỷ trọng 77.42%, tăng 44 người so với năm2015 tương ứng tăng 35.48%. Đến năm 2017 số lao động trực tiếp của công ty là 257 người chiếm tỷ trọng 83.71% tăng 89 người so với năm 2016 tương ứng tăng 52.98%. Lao động gián tiếp: Đây là lực lượng lao động tuy không tham gia trực tiếp vào quá trình cung cấp dịch vụ cho khách hàng và gia công, sửa chữa xe nhưng họ là những người điều hànhĐại hoạt động học của công kinhty, đưa ra nh tếững mHuếục tiêu ngắn hạn cũng như dài hạn và có những giải pháp nhằm đạt được những mục tiêu đó. Lực lượng lao động này tuy cũng có xu hướng tăng qua các năm nhưng lại chiếm tỷ trọng rất thấp so với lao động trực tiếp. Năm 2015 số lao động gián tiếp của công ty là 34 người chiếm tỷ trọng 21.52%. Năm 2016 tăng lên thành 49 người chiếm tỷ trọng 22.58%, tăng 15 người so với năm 2015 tương ứng tăng 44.12%. Đến năm 2017 số lao động gián tiếp của công ty là 50 người chiếm tỷ trọng 16.29% tăng 1 người so với năm 2016 tương ứng tăng 2.04%. Cơ cấu lao động theo độ tuổi Lao động dưới 25 tuổi : Chiếm tỷ trọng đứng thứ hai trong tổng số lao động. Cụ thể, năm 2015 số lao động dưới 25 tuổi là 58 người, chiếm tỷ trọng 36.71% tổng số lao động. Qua năm 2016 là 76 người, tăng 18 người, tương ứng với mức tăng 31.03% so với năm 2015. Đến năm 2017, số lao động dưới 25 tuổi là 85 người, tăng 9 người, tương ứng với mức tăng 11.84% so với năm 2016. Lao động từ 25 đến 40 tuổi: Chiếm tỷ trọng cao nhất trong tổng số lao động. Cụ thể, năm 2015 là 86 người, chiếm tỷ trọng 54.43% tổng số lao động. Qua năm 2016, số lao động từ 25 đến 40 tuổi là 131 người, tăng 45 người, tương ứng với mức tăng 52.33% so với năm 2015. Đến năm 2017 là 214 người, tăng 83 người, tương ứng với mức tăng 63.36% so với năm 2016. SVTH: Dương Thị Ánh Diệu 35
  45. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Minh Hòa Lao động từ 41 đến 55 tuổi: Chiếm tỷ trọng thấp nhất trong tổng số lao động của công ty. Cụ thể, năm 2015 là 14 người, chiếm tỷ trọng 8.86% tổng số lao động. Qua năm 2016, số lao động từ 41 đến 55 tuổi là 10 người, giảm 4 người, tương ứng giảm 28.57% so với năm 2015. Đến năm 2017 là 8 người, giảm 2 người, tương ứng với mức giảm 20% so với năm 2016. Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác Lao động làm việc dưới 1 năm: Số lao động làm việc dưới 1 năm giảm dần qua các năm. Điều đó cho thấy công ty đang có định hướng thắt chặt chính sách tuyển dụng và công ty đang dầĐạin đi vào ổhọcn định sau kinh thời gian mtếới thành Huế lập công ty. Năm 2015 là 126 người chiếm 79.75% trong tổng số lao động của công ty. Năm 2016 là 81 người chiếm 37.32% trong tổng số lao động của công ty giảm 45 người tương ứng giảm 35.71% so với năm 2015. Đến năm 2017 là 75 người chiếm 24,42% trong tổng số lao động của công ty, giảm 6 người tương ứng giảm 7.41% so với năm 2016. Lao động làm việc từ 1 đến 2 năm: Năm 2015, Số lao động làm việc từ 1-2 năm là 32 người chiếm 20.25% trong tổng số lao động của công ty. Năm 2016 là 136 người chiếm 62.68% trong tổng số lao động của công ty, tăng 104 người tương ứng tăng 325% so với năm 2015. Đến năm 2017 là 145 người chiếm 47.23% trong tổng số lao động của công ty, tăng 9 người tương ứng tăng 6.62% so với năm 2015. Lao động làm việc trên 2 năm: Do công ty mới thành lập cho nên năm 2015 và 2016 thì số lao động làm việc trên 2 năm của công ty là không có và đến năm 2017 số lao động làm việc trên 2 năm của công ty là 87 người chiếm 28.35% trong tổng số lao động của công ty lúc này. SVTH: Dương Thị Ánh Diệu 36
  46. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Minh Hòa 2.1.6. Tình hình vốn của công ty Bảng 2.3. Tình hình nguồn vốn của công ty từ năm 2015-2017 Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 So sánh (%) Giá trị Tỷ Giá trị Tỷ Giá trị Tỷ Chỉ tiêu 2016/ 2017/ (nghìn trọng (nghìn trọng (nghìn trọng 2015 2016 đồng) (%) đồng) (%) đồng) (%) I.Nợ phải trả 9.256.000 38,30 11.876.200 30,10 14.756.122 21,03 128 124 1.Nợ ngắn hạn 2.554.130 10,57 1.882.000 4,77 3.425.133 4,88 74 182 2.Nợ dài hạn 6.701.870 27,73 9.994.200 25,33 11.330.989 16,15 149 113 II.NVCSH 14.910.234Đại học61,70 kinh27.578.800 tế69,90 Huế55.399.878 78,97 185 201 1.Vốn chủ sở hữu 12.577.100 52,04 24.455.100 61,98 50.144.763 71,48 194 205 2.Nguồn kinh phí quỹ khác 2.333.134 9,65 3.123.700 7,92 5.255.115 7,49 134 168 Tổng nguồn vốn 24.166.234 100 39.455.000 100 70.156.000 100 163 178 Nguồn: Phòng Kế toán-Tài chính Công ty TNHH vận tải Duy Anh Ngọc Việt là công ty mới thành lập, với số vốn khi công ty mới đưa vào hoạt động là 10 tỷ đồng nhưng tính đến năm 2017 thì số vốn đã tăng lên một cách đáng kể là gần 70 tỷ đồng.Cụ thể, năm 2015 tổng số vốn của công ty đã tăng lên thành 24.166.234.000 đồng, trong đó nợ phải trả chiếm 38.30% và nguồn vốn chủ sở hữu chiếm 61.70%.Qua năm 2016, tổng nguồn vốn của công ty đã tăng lên thành 39.455.000.000 đồng, tăng 63% so với năm 2015. Trong đó, nợ phải trả chiếm 30.10% và nguồn vốn chủ sở hữu chiếm 69.90%. Đến năm 2017, tổng nguồn vốn đã tăng lên thành 70.156.000.000 đồng, tăng 78% so với năm 2016, trong đó nợ phải trả chiếm 21.03% và nguồn vốn chủ sở hữu chiếm 78.97%. Nhìn chung, tổng nguồn vốn của công ty có xu hướng tăng lên qua các năm. Tuy nhiên, tỷ trọng của nợ phải trả trong tổng nguồn vốn của công ty có xu hướng giảm. Việc nợ phải trả có tỷ trọng giảm qua các năm như vậy sẽ giảm bớt những rủi ro tài chính cho công ty. Mặt khác, nguồn vốn chủ sở hữu của công ty có xu hướng tăng lên qua các năm SVTH: Dương Thị Ánh Diệu 37
  47. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Minh Hòa và chiếm tỷ trọng cao tổng nguồn vốn của công ty. Việc nguồn vốn chủ sở hữu chiếm tỷ trọng cao như vậy thường mang lại những bất lợi cho công ty vì chi phí sử dụng vốn cao hơn nhiều so với chi phí sử dụng nợ. Đây là một trong những hạn chế lớn mà công ty cần phải khắc phục trong thời gian tới. 2.2. Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH vận tải Duy Anh Ngọc Việt chi nhánh Quảng Nam 2.2.1. Phân tích công tác tuyển dụng nguồn nhân lực của công ty 2.2.1.1. Nguồn tuyển mộ Có hai nguĐạiồn tuyể nhọc mộ bao gồkinhm nguồn bên tế trong Huế và bên ngoài tổ chức. Tùy vào tính chất công việc mà phòng nhân sự sẽ đưa ra những phương án tuyển mộ phù hợp với từng vị trí. - Nguồn nội bộ: Áp dụng cho các chức danh cán bộ quản lý các đơn vị, bộ phận trong công ty với số lượng hạn chế, quản lý công ty tiến hành rà soát từng cán bộ, nhân viên trong các bộ phận, sau đó động viên thỏa thuận với các ứng cử viên. Việc cán bộ quản lý công ty TNHH vận tải Duy Anh Ngọc Việt chủ yếu do Giám đốc chi nhánh và trưởng phòng Hành chính - Nhân sựra quyết định. Trong quá trình công tác, Giám đốc hoặc trưởng phòng hành chính nhân sự nhận thấy nhân viên nào làm việc có hiệu quả, phù hợp với năng lực công việc, mang lại lợi ích cao cho công ty; đồng thời có khả năng quản lý, ý thức trách nhiệm cao thì sẽ xem xét, cân nhắc bố trí vào vị trí quản lý là lãnh đạo các bộ phận chức năng của công ty. - Nguồn bên ngoài: Áp dụng cho việc tuyển nhân viên bán lái xe, nhân viên văn phòng. Khi công ty có nhu cầu tuyển dụng thì sẽ ra thông báo bằng cách treo bảng tuyển lao động hoặc thông báo trên đài phát thanh và các trang mạng xã hội. Các ứng viên nộp hồ sơ tại phòng hành chính nhân sự. Tại đây, trưởng phòng hành chính nhân sự sẽ trực tiếp duyệt hồ sơ và gọi ứng viên đến phỏng vấn. Đối với nhân viên văn phòng, nếu đợt phỏng vấn đậu thì công ty sẽ cho đào tạo và học việc trong vòng một tuần, sau đó mới được làm việc tại công ty. Còn đối với nhân viên lái xe thì sau khi phỏng vấn xong phải SVTH: Dương Thị Ánh Diệu 38
  48. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Minh Hòa trải qua một đợt sát hạch lái xe do chính các cán bộ điều hành và cán bộ hành chính nhân sự giám sát. Nếu đậu thì tiếp tục được tham gia một khóa đào tạo trong vòng một tuần do chính các cán bộ của công ty đào tạo. Sau đó công ty sẽ cho các ứng viên đó đi học tại hiệp hội vận tải để hiệp hội vận tải cấp thẻ mới chính thức được lái xe taxi của công ty. 2.2.1.2.Quy trình tuyển dụng Xác định nhu cầu NNL Đại Lhọcập kế hoạ chkinh tuyển dụng tế HuếTuyển mộ Thông báo tuyển mộ Nhận và chọn lọc hồ sơ Tổ chức phỏng vấn Thông báo kết quả Tuyển chọn Tiếp nhận thử việc Ra quyết định Định hướng nhân viên Tập sự mới Sơ đồ 2.2. Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực SVTH: Dương Thị Ánh Diệu 39
  49. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Minh Hòa  Tuyển mộ: Quá trình tuyển mộ bao gồm 3 bước: Bước 1: Xác định nhu cầu nguồn nhân lực Nhu cầu tuyển dụng nhân sự được xác định dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty. Sau khi ban lãnh đạo công ty đưa ra chiến lược kinh doanh thì sẽ đưa ra kế hoạch tuyển dụng nguồn lực. Đối với các vị trí nhân viên lái xe thì nhu cầu tuyển dụng sẽ dựa vào số xe mà công ty mua thêm nhiều cần tuyển thêm người hay do nhân viên nghỉ việc thì sẽ tiến hành tuyển nhân viên.Đại học kinh tế Huế Đối với vị trí nhân viên văn phòng và các vị trí khác thì nhu cầu tuyển dụng dựa vào số lượng công việc cần phải hoàn thành và số lượng nhân viên hiện có. Và trưởng các bộ phận sẽ lập nhu cầu tuyển dụng của bộ phận mình để gửi về cho phòng hành chính nhân sự. Bước 2: Lập kế hoạch tuyển dụng nguồn nhân lực Lập kế hoạch tuyển dụng là một trong những công đoạn quan trọng trong quy trình tuyển dụng đòi hỏi nhà tuyển dụng phải chuẩn bị các thông tin tài liệu, đồng thời cũng cần phải lựa chọn ai sẽ là người phòng vấn ứng viên, sắp xếp thời gian địa điểm sao cho phù hợp cho một cuộc tuyển dụng hiệu quả. Sau khi xác lập được yêu cầu, trưởng phòng hành chính nhân sự sẽ dựa vào yêu cầu đó để lên kế hoạch cho đợt tuyển dụng và gửi cho giám đốc chi nhánh phê duyệt. Kế hoạch tuyển dụng của công ty quan tâm đến một số vấn đề như số lượng và điều kiện tuyển dụng lao động cho từng vị trí; mô tả công việc của từng vị trí; nguồn và phương pháp tuyển mộ; thời gian tiếp nhận hồ sơ và thời gian phỏng vấn Bước 3: Thông báo tuyển mộ nguồn nhân lực Sau khi được giám đốc chi nhánh phê duyệt thì phòng hành chính nhân sự sẽ làm các công việc như thiết kế mẫu thông báo, xác định địa điểm thông báo. SVTH: Dương Thị Ánh Diệu 40
  50. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Minh Hòa Đối với vị trí tuyển dụng là các vị trí lãnh đạo trong tổ chức thì các thông báo tuyển dụng sẽ được gửi trên các Email nội bộ hoặc trên trang Facebook của công ty. Còn đối với vị trí tuyển dụng là nhân viên văn phòng và nhân viên lái xe thì các thông báo sẽ được nhân viên hành chính nhân sự làm thành các băng rôn lớn dán trước cổng công ty và các thông báo cũng sẽ được trưởng phòng hành chính nhân sự liên hệ với các đài phát thanh ở các huyện, thành phố trong tỉnh để thông báo trên đó. Một thông báo tuyển mộ phải đáp ứng đầy đủ các yếu tố như: Tên công ty, vị trí cần tuyển, mô tả công việc, số lượng của từng vị trí, thời gian và địa điểm nộp hồ sơ, các yêu cầu đối với Đạitừng vị trí, học các quy ềnkinh lợi được hư tếởng khiHuế trở thành nhân viên của công ty. Các giấy tờ cần phải có trong hồ sơ đăng ký tuyển dụng bao gồm: CMND, sổ hộ khẩu, bằng lái xe photo công chứng (đối với vị trí nhân viên lái xe), các chứng chỉ đào tạo photo công chứng (đối với vị trí nhân viên văn phòng), sơ yếu lý lịch, giấy xác nhận hạnh kiểm tại địa phương, giấy khám sức khỏe dành cho người lái xe, đơn xin việc và 4 ảnh thẻ 3x4.  Tuyển dụng Quá trình tuyển dụng bao gồm 5 bước: Bước 1: Nhận và chọn lọc hồ sơ Đối với việc nhận hồ sơ, công ty sẽ nhận trực tiếp tại phòng hành chính nhân sự. Khi các ứng viên đến nộp hồ sơ sẽ được trưởng phòng nhân sự hoặc các cán bộ phụ trách tuyển dụng trực tiếp nhận hồ sơ và kiểm tra hồ sơ đã đầy đủ các giấy tờ mà công ty yêu cầu hay chưa. Sau đó các ứng viên sẽ được các cán bộ tuyển dụng phỏng vấn sơ bộ, từ đó các cán bộ tuyển dụng sẽ có những thông tin khái quát để sàng lọc hồ sơ. Việc sàng lọc hồ sơ chủ yếu dựa vào các thông tin mà các cán bộ tuyển dụng thu được từ cuộc phỏng vấn và dựa vào thông tin trên hồ sơ. Các cán bộ sẽ loại ra những hồ sơ không đạt yêu cầu để tiến hành nhanh hơn bước tiếp theo là phỏng vấn. Mẫu đơn xin việc trong hồ sơ của các ứng viên có thể mua ngoài hoặc liên hệ để được công ty cấp mẫu đơn. SVTH: Dương Thị Ánh Diệu 41
  51. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Minh Hòa  Mẫu đơn xin việc của công ty: CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập - Tự do - Hạnh Phúc ĐƠN XIN VIỆC Kính gửi:Ban lãnh đạo Công ty TNHH vận tải Duy Anh Ngọc Việt. Tôi tên là: .Nam, Nữ Sinh ngày : Quê quán: Giấy chứng minhĐại nhân dân học số: .Ngày kinh tế Huế cấp: Nơi cấp: Hộ khẩu thường trú: Trình độ văn hóa: Số điện thoại : . Ngoại ngữ: Nghề nghiệp chuyên môn: Tình trạng sức khỏe: Vị trí ứng tuyển: Hiện nay chưa có việc làm, tôi làm đơn này xin Công ty tuyển dụng và bố trí công việc làm. Nếu được Công ty nhận tôi xin cam đoan thực hiện các công việc được giao và thực hiện đúng các chủ trương chính sách, chế độ nội quy, kỷ luật của Công ty ban hành. Kính mong quý lãnh đạo cơ quan chấp nhận. Quảng Nam, Ngày tháng . năm 2017 Người làm đơn (Nguồn: Phòng Hành chính-Nhân sự) SVTH: Dương Thị Ánh Diệu 42
  52. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Minh Hòa Bước 2: Tổ chức phỏng vấn Sau khi kết thúc quá trình thu nhận hồ sơ và chọn lọc hồ sơ sẽ tiến hành phỏng vấn. Phỏng vấn nhân sự là khâu đặc biệt quan trọng giúp nhà tuyển dụng kiểm tra, đánh giá một cách toàn diện các ứng viên, thu thập được những thông tin mà bằng cấp, các chứng chỉ, giấy tờ không nói lên được như sở trường, mục tiêu, phong cách sống, nguyện vọng và một phần nào đó về tính cách ca ứng viên Qua những thông tin này, công ty sẽ biết được ứng viên là người như thế nào trong công việc, có gắĐạin bó với tổhọcchức đư ủợkinhc lâu dài, cótế kh ảHuếnăng hòa nhập với môi trường làm việc của tổ chức hay không, Kết quả của phỏng vấn có ảnh hưởng lớn đến quyết định lựa chọn ứng viên trúng tuyển. - Đối với các ứng viên ứng tuyển vào vị trí nhân viên văn phòng thì sẽ phải trảiqua vòng phỏng vấn sâu do các cán bộ của từng bộ phận chức năng phụ trách, người có nhu cầu tuyển dụng cho bộ phận của mình. Như vậy thì mới có thể đánh giá được các ứng viên một cách cụ thể nhất và đánh giá chính xác năng lực chuyên môn của từng ứng viên để tìm ra người phù hợp nhất cho vị trí công việc cần tuyển tại bộ phận của mình. - Đối với các ứng viên ứng tuyển vào vị trí nhân viên lái xe thì sẽ được các cán bộtuyển dụng phỏng vấn. Sau khi trải qua đợt phỏng vấn thì các ứng viên sẽ tiếp tục tham gia vào đợt sát hạch lái xe. Bước 3: Thông báo kết quả Sau đợt phỏng vấn và sát hạch lái xe, các cán bộ tuyển dụng sẽ trao đổi với nhau để chọn ra các ứng viên phù hợp cho các vị trí còn tróng trong công ty. Các ứng viên nào đậu sẽ được phòng tổ chức hành chính gọi đến để thông báo kết quả và thông báo thời gian đào tạo. Bước 4: Tiếp nhận thử việc và đào tạo Đối với các vị trí nhân viên văn phòng, trước khi đưa ra các quyết định chính thức tuyển dụng nhân viên, công ty sẽ tiếp nhận thử việc và đào tạo các ứng viên. Trưởng SVTH: Dương Thị Ánh Diệu 43
  53. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Minh Hòa phòng hành chính nhân sự sẽ soạn thảo quyết định thử việc và trình lên giám đốc chi nhánh. Thường thì thời gian thử việc của các vị trí này là trong vòng 1 tháng. Trong thời gian này, các ứng viên cần phải nỗ lực rất nhiều để được trở thành nhân viên chính thức của công ty. Đối với các vị trí nhân viên lái xe, trước khi trở thành nhân viên chính thức của công ty thì các ứng viên cần phải tham gia một lớp đào tạo trong vòng một tuần do các cán bộ của công ty trực tiếp giảng dạy, sau đó họ sẽ được trưởng phòng nhân sự gửi đi học tại hiệp hội vận tải và hiệp hội vận tải cấp giấy chứng nhận thì họ mới được chính thức lái xe của côngĐại ty. học kinh tế Huế Bước 5: Ra quyết định Sau quá trình thử việc và đào tạo, nếu các ứng viên không có biểu hiện tốt và không đáp ứng được yêu cầu của công ty thì có thể cho nghỉ việc. Nếu họ đáp ứng được các yêu cầu và được nhận thì trưởng phòng hành chính nhân sự sẽ ký hợp đồng chính thức với họ. Trưởng phòng hành chính nhân sự sẽ lập hồ sơ quản lý lao động và giao trách nhiệm quản lý người lao động cho các bộ phận chức năng trực tiếp sử dụng và quản lý lao động.  Tập sự (Định hướng) cho nhân viên mới Công tác này thường sẽ được kết hợp đồng thời trong quá trình thử việc tại công ty. Song công tác này thường kéo dài hơn so với thử việc, thường từ 1 đến 5 tuần. Trong quá trình tập sự, người lao động sẽ được trưởng các bộ phận phân công cho người hướng dẫn tập sự và thông thường người hướng dẫn sẽ là người đánh giá ứng viên đó trong quá trình thử việc. Nếu người hướng dẫn cảm thấy nhân viên đó thử việc tốt, làm quen với công việc và học việc một cách nhanh chóng thì có thể đề xuất cho nhân viên đó ký hợp đồng chính thức ngay mà không cần thử việc nữa và ngược lại. Các chỉ tiêu để đánh giá kết quả thử việc của nhân viên mới: - Thời gian hoàn thành công việc được giao. - Khả năng hòa nhập với môi trường làm việc. SVTH: Dương Thị Ánh Diệu 44
  54. Thông báo tuyển dụng Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Minh Hòa - Ý thức tập thể, thái độ làm việc. - Tính tự giác, chủ động trong công việc. - Tính nhạy bén trong công việc. Như vậy, có thể thấy công tác thử việc đối với nhân viên mới rất được công ty chú trọng bởi qua quá trình này, năng lực thực sự của ứng viên được bộc lộ rõ ràng đồng thời cho thấy mức độ phù hợp giữa họ với công việc giúp công ty đánh giá được chính xác và đưa ra quyết định có tuyển dụng chính thức nhân viên đó hay không. Còn các trường hợp không hoàn thành nhiệm vụ do trình độ tay nghề kém, sức khỏe yếu, vi phạm nội quy, thì công tyĐại sẽ gửi thư học cảm ơn vàkinh kèm theo tếlương Huếthử việc. 2.2.2. Đánh giá hiệu quả tuyển dụng qua các chỉ số KPI tuyển dụng  Tổng số hồ sơ trong đợt tuyển dụng: Bảng 2.4. Bảng thống kê tổng số hồ sơ trong đợt tuyển dụng từ năm 2015 - 2017 Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 So sánh mức (%) Chỉ tiêu Số lượng Cơ cấu Số lượng Cơ cấu Số lượng Cơ cấu 2016/2015 2017/2016 (Bộ) (%) (Bộ) (%) (Bộ) (%) Tổng số 163 100 104 100 132 100 -36.17 26.92 hồ sơ Nguồn 25 15.34 18 17.31 17 12.88 -28 -5.56 bên trong Nguồn 138 84.66 86 82.69 115 87.12 -37.68 33.72 bên ngoài  Nguồn: Phòng Hành chính-Nhân sự Qua bảng 3 ta có thể thấy được tổng số hồ sơ ứng tuyển qua các năm từ 2015-2017 mà công ty nhận được không giống nhau, tăng giảm thất thường. Năm 2015 tổng số hồ sơ mà công ty nhận được là 163 bộ hồ sơ, năm 2016 nhận được 104 bộ hồ sơ, giảm 59 bộ so với năm 2015, tương ứng giảm 36.17% so với năm 2015. Năm 2017 công ty nhận được tổng cộng 132 bộ hồ sơ, tăng 28 bộ so với năm 2016, tương ứng tăng 26.92%. SVTH: Dương Thị Ánh Diệu 45
  55. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Minh Hòa Sở dĩ có trường hợp này là vì số hồ sơ được nộp vào công ty qua các năm sẽ phụ thuộc vào số lượng nhân viên nghỉ việc và phụ thuộc vào số lượng xe mà công ty nhập vào. Trong 3 năm qua thì ta có thể thấy được tổng số hồ sơ năm 2015 là cao nhất bởi vì trong năm 2015 số lượng xe mà công ty nhập vào nhiều nên cần tuyển nhiều vị trí nhân viên lái xe, công ty vừa mới thành lập được 1 năm nên các chính sách quản lý còn non yếu và chưa đáp ứng được các chế độ đãi ngộ cho nhân viên nên số lượng nhân viên nghỉ việc cũng nhiều. Ngược lại, khi công ty đi vào ổn định thì số lượng nhân viên nghỉ việc sẽ giảm xuống và số lượng nhân viên mà công ty tuyển dụng của năm đó cũng giảm xuống. Đối với năm 2016,Đại trong nămhọc này skinhố lượng hồ sơtế mà Huếcông ty nhận được đã giảm xuống còn 104 bộ hồ sơ. Đến năm 2017 số lượng hồ sơ tăng lên 132 bộ, cao hơn 28 bộ hồ sơ so với năm 2016. Trong năm 2017, công ty cũng có nhập thêm xe về nhưng không cao đột biến như năm 2015. Do đặc thù người lao động của công ty đa số là nhân viên lái xe và họ đều là lao động phổ thông nên cách thức ký hợp đồng với họ thường là 3 tháng – 3 tháng – không thời hạn. Trong lần ký hợp đồng đầu tiên là 3 tháng xét thấy người lao động có biểu hiện tốt thì sẽ cân nhắc ký hợp đồng những lần tiếp theo. Còn nếu xét thấy người lao động không tốt, không đáp ứng được các yêu cầu mà công ty đặt ra thì sẽ chấm dứt hợp đồng với họ. Bởi vì thời hạn ký hợp đồng quá ngắn, cùng với suy nghĩ ngành nghề lái taxi là không ổn định cho nên số lượng nhân viên nghỉ việc qua các năm luôn cao dẫn đến số lượng hồ sơ ứng tuyển qua các năm cao.  Tỷ lệ hoàn thành số lượng ứng viên Bảng 2.5. Tỷ lệ hoàn thành số lượng ứng viên từ năm 2015-2017 Tổng hồ sơ mong Tổng số hồ sơ nhận Tỷ lệ hoàn thành số lượng Năm muốn ( Bộ ) được ( Bộ ) ứng viên (%) 2015 140 163 116.43 2016 80 104 130 2017 106 132 124.53 Nguồn: Phòng Hành chính-Nhân sự SVTH: Dương Thị Ánh Diệu 46
  56. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Minh Hòa Về cơ bản thì tỷ lệ hoàn thành số lượng ứng viên là đạt yêu cầu. Tổng số hồ sơ nhận được qua 3 năm 2015-2017 đều cao hơn tổng số hồ sơ mong muốn cho nên tỷ lệ hoàn thành số lượng ứng viên đều cao hơn 100%. Trong năm 2015, số hồ sơ mong muốn cao nhất trong 3 năm nhưng tỷ lệ hoàn thành số lượng ứng viên lại ở mức thấp nhất (116.43%), tuy nhiên tỷ lệ hoàn thành số lượng ứng viên cũng vượt mức yêu cầu. Trong năm 2016, tuy tổng số hồ sơ mong muốn thấp nhất (80 bộ hồ sơ) nhưng tỷ lệ hoàn thành số lượng ứng viên lại cao nhất (130%). Cuối cùng đến năm 2017 tổng số hồ sơ mong muốn là 106 bộ hồ sơ, thấp hơn nhiều so với năm 2015 nhưng tỷ lệ hoàn thành số lượng ứng viên lại caoĐại hơn năm 2015học (124.53 kinh%). tế Huế  Tỷ lệ ứng cử viên đạt yêu cầu Bảng 2.6. Tỷ lệ ứng cử viên đạt yêu cầu từ năm 2015-2017 Tổng số hồ sơ nhận Số lượng ứng viên Tỷ lệ ứng cử viên Năm được ( Bộ ) đạt yêu cầu( Bộ ) đạt yêu cầu (%) 2015 163 140 85.89 2016 104 80 76.92 2017 132 106 80.30 Nguồn: Phòng Hành chính-Nhân sự Bởi vì số lượng hồ sơ nhận được không quá cao so với số lượng hồ sơ mong muốn cho nên trong 3 năm qua, các cán bộ tuyển dụng luôn sàng lọc để tìm ra số hồ sơ đạt yêu cầu bằng với mức số hồ sơ mong muốn của công ty. Trong năm 2015, tỷ lệ ứng viên đạt mức 85.89% cao nhất so với 2 năm tiếp theo do trong năm này công ty đang mở rộng quy mô kinh doanh, cần nhiều lao động nên các hoạt động tuyển dụng chưa được thắt chặt, hơn nữa các cán bộ tuyển dụng lúc này chưa có nhiều kinh nghiệm tuyển dụng cho nên khó tránh khỏi những thiếu sót trong công tác tuyển dụng. Năm 2016, nhu cầu tuyển dụng của công ty giảm xuống, các cán bộ tuyển dụng đã có kinh nghiệm nhiều hơn và lượng hồ sơ nhận được nhiều hơn so với mức yêu cầu cho SVTH: Dương Thị Ánh Diệu 47
  57. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Minh Hòa nên công tác tuyển dụng được thực thực hiện một cách chặt chẽ hơn làm cho tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu thấp xuống, đạt 76.92% thấp nhất trong ba năm. Đến năm 2017, tổng số hồ sơ nhận được lúc này là 132 bộ, cao hơn năm 2016 và tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu cũng cao hơn năm 2016, đạt mức 80.30%.  Chỉ số hoàn thành thời gian tuyển dụng: Bảng 2.7. Chỉ số hoàn thành thời gian tuyển dụng từ năm 2015-2017 Thời gian tuyển Thời gian tuyển Chỉ số hoàn thành Năm dụng thực tế (Ngày) dụng mong muốn(Ngày) thời gian tuyểndụng 2015 Đại36 học kinh tế20 Huế 0.56 2016 24 16 0.67 2017 28 20 0.71 Nguồn: Phòng Hành chính-Nhân sự Các nhà tuyển dụng nào cũng luôn mong muốn rút ngắn thời gian tuyển dụng để tiết kiệm thời gian và chi phí nhưng trong thực tế thì sẽ có những yếu tố khách quan lẫn chủ quan tác động làm cho thời gian bị kéo dài ra. Trong 3 năm qua, thời gian tuyển dụng thực tế luôn ở mức cao hơn so với thời gian tuyển dụng mong muốn cho nên chỉ số hoàn thành thời gian tuyển dụng đều nhỏ hơn 1. Chỉ số hoàn thành thời gian tuyển dụng qua 3 năm có tăng lên, tuy tăng lên không nhiều nhưng qua đó cũng thể hiện được các nhà tuyển dụng đã biết cách rút ngắn được thời gian tuyển dụng. Trong năm 2015, thời gian tuyển dụng thực tế là 36 ngày trong khi đó thời gian tuyển dụng mong muốn là 20 ngày cho nên chỉ số hoàn thành thời gian tuyển dụng ở mức 0.56. Trong năm 2016, do nhu cầu tuyển dụng thấp hơn năm 2015 nên thời gian tuyển dụng mong muốn và thực tế thấp hơn nhiều so với năm 2015, tuy nhiên chỉ số hoàn thành thời gian tuyển dụng trong năm này ở mức 0.67 cao hơn so với năm 2015. Cuối cùng, trong năm 2017 có chỉ số hoàn thành thời gian tuyển dụng cao nhất trong 3 năm do năm này các cán bộ tuyển dụng đã rút kinh nghiệm từ các năm trước cho nên thời gian tuyển dụng thực tế không quá cao so với mức mong muốn. SVTH: Dương Thị Ánh Diệu 48
  58. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Minh Hòa  Chi phí tuyển dụng bình quân cho một ứng viên: Bảng 2.8. Chi phí tuyển dụng bình quân cho một ứng viên từ năm 2015-2017 Số nhân viên mới Chi phí tuyển dụng Ngân sách tuyển Năm vào làm việc bình quân cho một nhân viên dụng (Triệu đồng) (Người) mới (Triệu đồng/ Người) 2015 30 140 0.21 2016 14 80 0.18 2017 Đại18 học kinh106 tế Huế 0.17 Nguồn: Phòng Hành chính-Nhân sự Ngân sách tuyển dụng hay tổng chi phí tuyển dụng trong năm là tổng số tiền được dùng để phục vụ cho tất cả các đợt tuyển dụng trong năm. Ngân sách tuyển dụng bao gồm chi phí quảng cáo trên các kênh tuyển dụng, chi phí dùng cho hội đồng tuyển dụng, chi phí đi lại, điện thoại, văn phòng phẩm, chi phí dành cho các hoạt động hội chợ việc làm Ngân sách dành cho hoạt động tuyển dụng mỗi năm tại công ty rất thấp một phần chi phí cho người tuyển dụng đã nằm trong quy định về bảng lương thưởng trước đó nên đã giảm đi lượng chi phí đáng kể, một phần cũng nhờ có các hoạch định chi tiết và kỹ lưỡng mà hiệu quả sử dụng ngân sách dành cho tuyển dụng mỗi năm đều có những thay đổi theo chiều hướng tốt. Trong năm 2015, công ty sử dụng 30triệu đồng cho hoạt động tuyển dụng và tuyển được 140 nhân viên vào làm việc, chi phí trung bình để tuyển một nhân viên mới lúc này vào khoảng 0.21triệu đồng/người. Đến năm 2016, ngân sách tuyển dụng giảm xuống mức 14triệu đồng, số nhân viên tuyển được là 80 người và đã giảm xuống 60 người so với thời điểm năm 2015, do đó, khi tính chi phí trung bình để tuyển một nhân viên lúc này 0.18 triệu đồng/người. SVTH: Dương Thị Ánh Diệu 49
  59. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Minh Hòa Đến năm 2017, ngân sách tuyển dụng tăng lên mức 18 triệu đồng, số nhân viên tuyển được trong năm là 106 người và đã tăng lên 26người so với thời điểm năm 2016. Chi phí trung bình tuyển một nhân viên lúc này là 0.17 triệu đồng/ người, thấp hơn so với hai năm trước. Từ những con số trên, có thể thấy rằng, ngân sách tuyển dụng tại công ty đã được sử dụng hợp lý và hiệu quả. Chi phí tuyển dụng bình quân cho một người đang có xu hướng giảm dần phần nào thể hiện rõ nét được việc chi phí tuyển dụng đã được hoạch định và sử dụng một cách hợp lý, hiệu quả. Những chi phí sử dụng cho tuyển dụng được xem xét và hạnĐại chế nhữ nghọc khoản khôngkinh cần thitếết đ ểHuếgiảm chi phí bỏ ra cho quá trình tuyển dụng. Chi phí tuyển dụng của công ty chi ra rất thấp và ít quan tâm đến các chi phí liên quan đến vấn đề tuyển dụng vì một số chi phí được nằm trong chế độ lương thưởng cũng như hạn chế trong khoản chi phí tuyển dụng.  Mức độ đáp ứng nhu cầu tuyển dụng: Bảng 2.9. Mức độ đáp ứng nhu cầu tuyển dụng từ năm 2015-2017 Tổng số nhân viên Nhu cầu tuyển dụng Mức độ đáp ứng Năm ký hợp đồng chính (Người) nhu cầu tuyển (%) thức (Người) 2015 113 130 86.92 2016 59 70 84.29 2017 90 90 100 Nguồn: Phòng Hành chính-Nhân sự Từ bảng kết quả có thể thấy được rằng, vào năm 2015, số nhân viên được chính thức ký hợp đồng là 113 người và vẫn chưa thực sự đáp ứng được nhu cầu tuyển dụng là 17 người. Lúc này, số lượng nhân viên được tuyển vào chính thức cũng đáp ứng được tới 86.92% nhu cầu tuyển dụng. SVTH: Dương Thị Ánh Diệu 50