›

Khóa luận Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân sự tại công ty TNHH SONION Việt Nam II

pdf 64 trang thiennha21 22/04/2022 5292
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân sự tại công ty TNHH SONION Việt Nam II", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfkhoa_luan_cac_giai_phap_nham_hoan_thien_cong_tac_quan_tri_ng.pdf

Nội dung text: Khóa luận Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân sự tại công ty TNHH SONION Việt Nam II

  1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA – VŨNG TÀU KHOA KINH TẾ - LUẬT - LOGISTICS KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐỀ TÀI: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH SONION VIỆT NAM II Trình độ đào tạo : Đại Học Hệ đào tạo : Chính quy Ngành : Quản Trị Kinh Doanh Chuyên ngành : Quản trị Logistics và Chuỗi Cung Ứng Niên khoá : 2016-2020 GVHD : Th.s Đỗ Thanh Phong SVTH : Trần Thị Thu Hà Lớp : DH16LG MSSV : 16031686 Bà Rịa-Vũng Tàu, Tháng 01 Năm 2020
  2. NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN GVHD: Th.S Đỗ Thanh Phong 1. Tinh thần, thái độ và tác phong khi tham gia thực tập: 2. Kiến thức chuyên môn: 3. Nhận thức thực tế: 4. Khả năng vận dụng lý thuyết vào thực tế: 5. Đánh giá khác: 6. Đánh giá kết quả: Vũng Tàu, ngày tháng .năm ii
  3. NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN PHẢN BIỆN GVPB: 1. Về định hướng đề tài:: 2. Về kết cấu: 3. Về nội dung: 4. Về hướng giải pháp: 5. Đánh giá khác: 6. Đánh giá kết quả: Vũng Tàu, ngày tháng .năm iii
  4. LỜI CẢM ƠN Trãi qua thời gian hai tháng làm bài khóa luận tốt nghiệp, với sự giúp đỡ của giảng viên hướng dẫn khóa luận: Th.S ĐỖ THANH PHONG và toàn thể nhân viên tại công ty TNHH SONION VIỆT NAM II đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong cách trình bày, nội dụng, cũng như những điều cần lưu ý khi thực hiện bài khóa luận tốt nghiệp. Một lần nữa tôi xin chân thành cảm ơn thầy Th.S ĐỖ THANH PHONG đã giúp tôi rất nhiều trong việc hoàn chỉnh bày khóa luận để có thể đứng trước hội đồng bảo vệ. Và tôi cũng không quên cảm ơn toàn thể nhân viên công ty TNHH SONION VIỆT NAM II đã cung cấp số liệu xác thực để tôi có thể hoàn thành bài báo cáo một cách tốt đẹp. Xin chân thành cảm ơn. TP. Vũng Tàu, Ngày 05 tháng 01 năm 2020 TRẦN THỊ THU HÀ iv
  5. MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN iv DANH SÁCH CÁC KÝ HIỆU CHỮ VIẾT TẮT viii DANH SÁCH HÌNH ẢNH ix LỜI MỞ ĐẦU 1 Chương 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 3 1.1. Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp: 3 1.1.1 Khái niệm: 3 1.1.2 Chức năng cơ bản của quản trị nhân sự: 3 1.1.3 Tầm quan trọng của quản trị nhân sự: 4 1.1.4 Mô hình quản trị nhân sự: 5 1.2 Những nội dung chính của công tác quản trị nhân sự: 7 1.2.1 Hoạch định nguồn nhân sự: 7 1.2.1.1 Quá trình hoạch định nguồn nhân sự: 7 1.2.1.2 Phân tích môi trường kinh doanh: 9 1.2.1.3 Phân tích công việc: 9 1.2.1.3.1 Thông tin cần thu thập trong phân tích công việc: 9 1.2.1.3.2 Phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc: 9 1.2.2 Tuyển dụng lao động: 10 1.2.2.1 Bên trong doanh nghiệp: 10 1.2.2.2 Bên ngoài doanh nghiệp: 10 1.2.2.3 Nội dung trình tự tuyển dụng: Chuẩn bị tuyển dụng: 10 1.2.3 Đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển dụng 12 1.2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân sự: 12 1.2.4.1 Mục đích đào tạo và phát triển năng lực cho nguồn nhân sự: 12 1.2.4.2 Nội dung đào tạo: 12 1.2.4.3 Phương pháp đào tạo: 13 1.2.5 Các yếu tố khuyến khích, động viên người lao động: 13 1.2.5.1 Yếu tố thù lao 18 1.2.5.2 Chế độ thưởng tại công ty: 21 v
  6. 1.2.5.3 Các yếu tố động viên khác: 21 1.2.6 Những nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân sự: 22 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH SONION VIỆT NAM II 26 2.1 Giới thiệu tổng quát vế công ty TNHH SONION VIỆT NAM II: 26 2.1.1 Giới thiệu về công ty 26 2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển 27 2.1.3 Sứ mệnh, tầm nhìn 27 2.1.4 Trách nhiệm xã hội: 28 2.1.5 Sơ đồ tổ chức 29 2.2. Ngành nghề kinh doanh và các sản phẩm chủ yếu hiện nay của Công ty: 30 2.2.1. Ngành nghề kinh doanh: 30 2.2.2. Các sản phẩm chủ yếu hiện nay của Công ty: 31 2.3. Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại công ty TNHH SONION VIỆT NAM II: 31 2.3.1 Lực lượng lao động tại công ty: 31 2.3.1.1 Số lượng, trình độ của lực lượng lao động: 32 2.3.1.2 Cơ cấu lao động: 32 2.3.1.3 Kinh nghiệm và kỹ năng nghề nghiệp: 33 2.3.2. Tình hình tuyển dụng lao động tại công ty: 33 2.3.2.1 Kênh tuyển dụng: 34 2.2.4 Công tác khuyến khích lao động tại công ty: 38 2.2.4.1 Chế độ cấp bậc lương trong công ty: 38 2.2.4.2 Tình hình lương thực tế của nhân viên trong công ty: 38 CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH SONION VIỆT NAM II 42 3.1 Những căn cứ của các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại TNHH SONION VIỆT NAM II: 42 3.1.3 Phương hướng mục tiêu chung của công ty TNHH SONION VIỆT NAM II về quản trị nhân sự trong thời gian tới: 42 vi
  7. 3.1.4 Phương hướng công tác quản trị trong những năm tới: 43 3.2 Tổng hợp những nguyên nhân và các hạn chế của công tác quản trị tại công ty TNHH SONION VIỆT NAM II: 44 3.2.1 Nguyên nhân khách quan: 44 3.2.2 Nguyên nhân chủ quan: 44 3.3 Các biện pháp nhằm nâng cao chất lượng quản trị nhân sự tại công ty: 45 3.3.1 Tăng cường, hoàn thiện công tác dự báo và lập kế hoạch nguồn nhân sự: 45 3.3.1.1 Nguyên nhân: 45 3.3.1.2 Cách thực hiện: 45 3.3.1.3 Kết quả thực hiện: 46 3.3.2 Hoàn thiện công tác tuyển dụng: 46 3.3.2.1 Căn cứ của giải pháp: 46 3.3.2.2 Cách thực hiện giải pháp: 46 3.3.2.3 Kết quả dự kiến của giải pháp: 47 3.3.3 Hoàn thiện cơ cấu quản lý: 47 3.3.3.1 Căn cứ của giải pháp: 47 3.3.3.2 Cách thực hiện: 48 3.3.3.3 Kết quả dự kiến: 48 3.3.4 Các giải pháp về đào tạo và phát triển nhân sự: 49 3.3.4.1 Căn cứ: 49 3.3.4.1 Cách thực hiện: 49 3.3.4.3 Kết quả dự kiến: 50 3.3.5 Các giải pháp về chế độ thù lao lao động và chế độ khen thưởng: 50 3.3.5.1 Căn cứ: 50 3.3.5.2 Cách thực hiện: 50 3.3.5.3 Kết quả dự kiến: 51 3.3.6 Một số biện pháp khác: 52 KẾT LUẬN 54 TÀI LIỆU THAM KHẢO 55 vii
  8. DANH SÁCH CÁC KÝ HIỆU CHỮ VIẾT TẮT - BHXH: Bảo hiểm xã hội - BHYT: Bảo hiểm y tế - BHTN: Bảo hiểm thất nghiệp - QTNS: Quản trị nhân sự - MST: Mã số thuế - DVT: Đơn vị tính - THPT: Trung học phổ thông - THCS:Trung học cơ sở viii
  9. DANH SÁCH HÌNH ẢNH Sơ đồ 1.1: Mô hình quản trị nguồn nhân sự 6 Sơ đồ 1.2: Quá trình hoạch định nguồn nhân sự. 8 Sơ đồ 1.3: Lợi ích của phân tích công việc. 9 Sơ đồ 1.4: Nội dung, quy trình của quá trình tuyển dụng. 11 Bảng 1.1. Trong quá trình tuyển dụng bốn khả năng có thể xảy ra cho mỗi ứng viên 12 Hình 1.1: Tháp nhu cầu maslow 15 Sơ đồ 1.5: Cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp 18 Hình 4: Sơ đồ tổ chức của Cty Sonion Việt Nam II 29 Hình 1 : Lĩnh vực sản xuất của công ty TNHH Sonion Việt Nam II 31 Hình 3: Một số sản phẩm chính của Sonion Việt Nam II 31 Bảng 2.5: Trình độ học vấn nhân viên công ty Sonion Việt Nam II 32 Bảng 2.6: Sô lượng nhân viên nam và nữ trong công ty Sonion Việt Nam II 33 Bảng 2.7: Lương tại Sonion Việt Nam II 39 ix
  10. LỜI MỞ ĐẦU - Lý do chọn đề tài: Vấn đề nhân sự và quản trị nguồn nhân sự có tầm quan trọng đặc biệt với một tổ chức nói chung và đối với các quản trị gia nói riêng. Không có một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu quản trị nguồn nhân sự. Quản trị nguồn nhân sự là nguyên nhân của thành công hay thất bại trong các hoạt động kinh doanh. Mục tiêu cơ bản của bất cứ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân sự để đạt được mục đích của tổ chức đó. Vấn đề đặt ra là làm thế nào để phát huy được vai trò của yếu tố con người cho các mục tiêu phát triển? Điều đó đặt ra cho tất cả các tổ chức, doanh nghiệp, trong đó có công ty TNHH SONION VIỆT NAM II, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh và hội nhập quốc tế như hiện nay. Từ nhận thức trên, thực hiện phương châm “phát triển, an toàn, hiệu quả” tiến tới xây dựng công ty TNHH SONION VIỆT NAM II thành một công ty hiện đại, TNHH SONION VIỆT NAM II thường xuyên coi trọng công tác quản trị nguồn nhân sự qua các thời kỳ và đạt được những thành công đáng kể trên nhiều mặt: Công tác tuyển dụng; quản lý, sử dụng cán bộ; đào đạo phát triển đội ngũ cán bộ nhân viên cả về số lượng và chất lượng đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh từng thời kỳ. Tuy nhiên, So với yêu cầu xây dựng một công ty hiện đại và hội nhập, công tác quản trị nguồn nhân sự còn nhiều bất cập, tồn tại cần phải giải quyết. Với lý do trên, tôi chon luận văn có đề tài “Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân sự tại công ty TNHH SONION VIỆT NAM II” làm mục tiêu nghiên cứu, nhằm góp phần giải quyết vấn đề bất cập, tồn tại của thực tiễn. - Mục tiêu nghiên cứu: Hệ thống hoá những lý luận cơ bản về nâng cao chất lượng quản trị nguồn nhân sự của công ty TNHH SONION VIỆT NAM II. 1
  11. Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân sự của công ty TNHH SONION VIỆT NAM II những năm qua; đánh giá những kết quả, những tồn tại và tìm nguyên nhân của những tồn tại đó. Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm góp phần nâng cao chất lượng quản trị nguồn nhân sự của công ty trong giai đoạn gần đây. - Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực tiễn công tác quản trị nguồn nhân sự của công ty TNHH SONION VIỆT NAM II. - Phương pháp nghiên cứu: Để đạt được mục đích nghiên cứu, luận văn sử dụng đồng bộ hệ thống các phương pháp nghiên cứu như: Phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử phương pháp lô gíc phân tích tổng hợp, so sánh Ngoài ra còn sử dụng các bảng, biểu và sơ đồ minh họa nhằm làm tăng thêm tính trực quan và thuyết phục trong quá trình nhận xét, đánh giá. - Kết cấu của đề tài: Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Mục lục, Danh mục các công trình nghiên cứu, danh mục tài liệu tham khảo và Phụ lục, nội dung của luận văn được chia thành 3 chương như sau: Chương I: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ Chương II: THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH SONION VIỆT NAM II Chương III: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH SONION VIỆT NAM II 2
  12. Chương 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 1.1. Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp: 1.1.1 Khái niệm: Quản trị nhân sự được hiểu là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con người gắn với công việc của họ trong bất cứ tổ chức nào. Quản trị nhân sự là một hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật. Vì quản trị nhân sự là một lĩnh vực gắn bó nhiều đến văn hóa tổ chức và chứa đựng nhiều giá trị nhân văn hơn bất cứ một lĩnh vực quản trị nào khác. Quản trị nguồn nhân sự là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Để quản trị có hiệu quả nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm theo mình. Quản trị nguồn nhân sự giúp doanh nghiệp khai thác các khả năng tìm tàn, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân sự. Nó thể hiện rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động, góp phần làm giảm bớt tư bản – lao động trong các doanh nghiệp. 1.1.2 Chức năng cơ bản của quản trị nhân sự: Hoạt động quản trị nguồn nhân sự liên quan tới tất cả các vấn đề về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiểu quả cao cho các tổ chức và nhân viên. Trên cơ sở đó hoạt động chủ yếu của quản trị nhân sự có thể chia làm 3 nhóm chức năng: ✓ Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân sự: Nhóm chức năng này chú trọng vấn đền đảm bảo có đủ số nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. để có thể tuyển đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh 3
  13. doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người. ✓ Nhóm chức năng đào tạo – phát triển: Nhóm chức năng này chú trọng đến việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thanh tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp. ✓ Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân sự: Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân sự trong doanh nghiệp. Bao gồm: Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên thõa mãn với công việc và doanh nghiệp. 1.1.3 Tầm quan trọng của quản trị nhân sự: Các nhà lãnh đạo đều biết rằng vấn đề mấu chốt để làm nên giá trị của một tổ chức chính là yếu tố con người. Nhất là trong các giai đoạn kinh tế gặp thử thách, nhu cầu cấp thiết của các tổ chức là phải tìm ra những khó khăn, vướng mắc và giải quyết các vấn đề về hiệu quả và năng suất nhân sự. Để làm được điều đó, nhiều tổ chức đang cố gắng thực hiện việc quản lý thay đổi và nâng cao hiệu năng nguồn nhân sự. 4
  14. Trong doanh nghiệp quản trị nhân sự thuộc chức năng chính của nhà quản trị, giúp nhà quản trị đạt được mục đích thông qua nỗ lực của người khác. Các nhà quản trị có vai trò đề ra các chính sách đường lối chủ trương có tính chất định hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp. Do đó nhà quản trị phải là người biết nhìn xa trông rộng, có trình độ chuyên môn cao. Người thực hiện các đường lối chính sách mà nhà quản trị đề ra là các nhân viên thừa hành, kết quả công việc hoàn thành tốt hay không phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của nhân viên, vì vậy cho nên có thể nói rằng: “ Mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người.” Quản trị nhân sự góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn đề lao động. Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung điều đi đến mục đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động hưởng thành quả do họ làm ra. Quản trị nhân sự gắn liền với mọi cơ quan tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào cũng cần phải có bộ phận nhân sự. Quản trị nhân sự là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị, nó trãi rộng ở khắp nơi trong mọi tổ chức. Quản trị nhân sự hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dưới quyền vì thế đều phải có quản trị nhân sự. cung cách quản trị nhân sự tạo ra bầu không khí văn hóa cho một doanh nghiệp. Đây cũng là một trong những yếu tố quyết đến sự thành bại của một doanh nghiệp. Quản trị nhân sự có vai trò to lớn đối với hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp, nó là hoạt động bề sâu bên trong doanh nghiệp nhưng lại quyết định kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. 1.1.4 Mô hình quản trị nhân sự: Từ mục tiêu của quản trị nguồn nhân sự sẽ có các chính sách, thủ tục, hoạt động tương ứng về tuyển dụng, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn nhân lực. ở 3 nhóm chức năng của nguồn nhân sự đều có quan hệ chặt chẽ và trực tiếp ảnh hưởng đến 2 chức năng còn lại, tạo thành thế chân kiềng khép kín, phục vụ cho mục tiêu của quản trị nguồn nhân sự. 5
  15. Sơ đồ 1.1: Mô hình quản trị nguồn nhân sự Cơ chế tổ chức Sứ mạng mục tiêu doanh Văn hóa nghiệp Quản trị tổ chức nguồn nhân sự 1.1a: QTNNS các yếu tố môi trường Thu hút nhân sự Mục tiêu QTNNS Đào tạo Duy trì phát triển nguồn nhân sự nhân sự 1.1b: Các yếu tố thành phần chức năng Nguồn: PGS.TS Trần Kim Dung -năm (2009) - quản trị nhân sự . Nhà xuất bản thống kê ( tái bản lần thứ 17). 6
  16. 1.2 Những nội dung chính của công tác quản trị nhân sự: 1.2.1 Hoạch định nguồn nhân sự: 1.2.1.1 Quá trình hoạch định nguồn nhân sự: Quá trình hoạch định nguồn nhân sự cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của các doanh nghiệp. Thông thường quá trình hoạch định được thực hiện theo các bước: ✓ Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển, kinh doanh cho doanh nghiệp. ✓ Phân tích hiện trạng quản lý nguồn nhân sự trong doanh nghiệp, để ra chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh. ✓ Dự báo khối lượng công việc ( đối với các mục tiêu, kế hoạch trung hạn, dài hạn) hoặc xác định khối lượng công việc (đối với mục tiêu kế hoạch, kế hoạch ngắn hạn). ✓ Dự báo nhu cầu nguồn nhân sự (đối với các mục tiêu kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân sự ( đối với các kế hoạch mục tiêu ngắn hạn). ✓ Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân sự, khả năng điều chỉnh, và đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân sự. ✓ Thực hiện các chính sách kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân sự của doanh nghiệp trong bước năm. ✓ Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện. 7
  17. Sơ đồ 1.2: Quá trình hoạch định nguồn nhân sự. Dự báo/ phân Dự báo/ xác tích công việc định nhu cầu nhân sự Chính sách Phân tích môi trường, xác định Thực hiện thu mục tiêu, hút, đào tạo và Kiểm tra lực chọn đánh giá phát triển chiến lược tình hình thực hiện Trả công và kích thích Phân tích hiện Phân tích cung Kế trạng quản trị cầu, khả năng hoạch/ nguồn nhân sự điều chỉnh chương Quan hệ lao trình động Nguồn: PGS.TS Trần Kim Dung -năm (2009) - quản trị nhân sự . Nhà xuất bản thống kê ( tái bản lần thứ 17). 8
  18. 1.2.1.2 Phân tích môi trường kinh doanh: Phân tích môi trường kinh doanh với các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa (SWOT) là cơ sở cho việc xác định mục tiêu, chiến lực cho doanh nghiệp nói chung và hoạch định nguồn nhân sự nói riêng. Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp được phân loại thành: ✓ Môi trường bên ngoài: bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp, sẽ tạo ra các nguy cơ, de dọa và các cơ hội cho tổ chức doanh nghiệp. ✓ Môi trường bên trong ( môi trường nội bộ): bao gồm các yếu tố: nguồn nhân sự, tài chính, trình độ công nghệ, kỹ thuật, khả năng nghiên cứu và phát triển. 1.2.1.3 Phân tích công việc: 1.2.1.3.1 Thông tin cần thu thập trong phân tích công việc: Để có thể xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc được chính xác cần thu thập các loại thông tin như sau trong phân tích công việc. Phân tích công việc Bảng mô tả công việc Bảng tiêu chuẩn công việc Tuyển Đào tạo, Đánh giá Xác định Trả công dụng, huấn luyện nhân viên giá trị khen chọn lựa công việc thưởng Sơ đồ 1.3: Lợi ích của phân tích công việc. Nguồn: PGS.TS Trần Kim Dung -năm (2009) - quản trị nhân sự . Nhà xuất bản thống kê ( tái bản lần thứ 17). 1.2.1.3.2 Phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc: ✓ Phỏng vấn ✓ Bảng câu hỏi ✓ Quan sát tại nơi làm việc ✓ Sử dụng nhât kí ngày làm việc
  19. 1.2.2 Tuyển dụng lao động: 1.2.2.1 Bên trong doanh nghiệp: Tuyển nhân viên bên trong doanh nghiệp có những ưu điểm sau: Nhân viên đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc. Tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo và tạo hiệu suất cao hơn. Tuy nhiên nó cũng có không ít khó khăn: Gây hiện tượng chai lỳ, sơ cứng, rập khuôn theo cách làm của cấp trên cũ, thiếu sáng tạo, không giấy lên được bầu không khí thi đua mới. Một số ứng viên không thành công trong viêc ứng tuyển sẽ có tâm lý không phục lãnh đạo, bất hợp tác với lãnh đạo mới, dễ chia bè phái, mất đoàn kết, khó làm việc. 1.2.2.2 Bên ngoài doanh nghiệp: ✓ Thông qua quảng cáo ✓ Thông qua văn phòng dịch vụ lao động ✓ Sinh viên tại các trường đại học ✓ Trong thực tế ứng viên còn được giới thiệu qua: Giới thiệu của chính quyền, ứng viên tự đến xin việc, qua hệ thống Internet, qua giới thiệu ban bè, người thân, Phần lớn những ứng viên được giới thiệu không phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp. 1.2.2.3 Nội dung trình tự tuyển dụng: Chuẩn bị tuyển dụng: Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ số lượng thành phần và quyền hạn hội đồng tuyển dụng. Nghiên cứu kỹ các văn bản, quy định của nhà nước và tổ chức, doanh nghiệp liên quan đến tuyển dụng. Xác định tiêu chuẩn chọn. 10
  20. Sơ đồ 1.4: Nội dung, quy trình của quá trình tuyển dụng. Bộ phận liên quan Tài liệu – dữ liệu 1.BP có nhu cầu Phiếu yêu cầu tuyển Đề xuất nhu cầu cần tuyển dụng nhân tuyển dụng dụng nhân sự 2.Nhân viên phụ trách tuyển dụng Tổng hợp nhu cầu cần tuyển Thông báo lý do 3.Giám đốc nhân Kế hoạch nhân sự Lập kế hoạch tuyển dụng năm sự công ty năm không 4.Tổng giám đốc Phê duyệt kế 5.Nhân viên phụ Đồng ý trách tuyển dụng Thông báo kế hoạch năm và chỉ tiêu nhân sự cho các đơn vị 6.Giám đốc đơn vị Phiếu yêu cầu tuyển Đề xuất nhu cầu tuyển dụng trong dụng 7.nhân viên phụ Kế hoạch nhân sự Lập kế hoạch thực hiện quý trách tuyển dụng quý 8.Tổng giám đốc Thông tin nội bộ Thư mời phỏng vấn giám đốc nhân sự Xem xét và phê Đơn xin dự tuyển duyệt Bảng kê khai lý lịch không Bảng kết quả kiểm 9.Nhân viên phụ Đồng ý tra trách TD, Giám Kết quả phỏng vấn đốc các bộ phận ứng viên Giám đốc NS Thực hiện tuyển dụng Phiếu chấp nhận tuyển dụng 10.Tổng GD Xét duyệt không 11.Nhân viên phụ Đạt Thư xác nhận tuyển trách tuyển dụng dụng nhân sự, bảng Lập và lưu hồ sơ nhân sự đánh giá nhân sự thử việc Nguồn: PGS.TS Trần Kim Dung - (2009) -quản trị nhân sự . Nhà xuất bản thống kê (tái bản lần thứ 17). 11
  21. 1.2.3 Đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển dụng Bảng 1.1. Trong quá trình tuyển dụng bốn khả năng có thể xảy ra cho mỗi ứng viên Năng lực hoàn thành Quyết định tuyển dụng công việc của ứng viên Loại bỏ Tuyển dụng Tốt (2) Sai lầm (đánh giá (1) Chính xác thấp) Không tốt (3) Sai lầm chính xác (4) Đánh giá quá cao Nguồn: PGS.TS Trần Kim Dung – năm 2009 – quản trị nhân sự. Nhà xuất bản thống kê 1.2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân sự: 1.2.4.1 Mục đích đào tạo và phát triển năng lực cho nguồn nhân sự: Tuyển nhân viên có năng khiếu phù hợp với công việc. Khuyến khích nhân viên trung thành, tận tụy với doanh nghiệp, giảm bớt tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên. Động viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn Khai thác và giúp nhân viên phát triển các khả năng tìm tàn của họ thông qua việc cho nhân viên thấy rõ khả năng thăng tiến và cơ hội nghề nghiệp. 1.2.4.2 Nội dung đào tạo: Đào tạo nhân sự được chia làm 2 loại: Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật: Là quá rình giảng dạy và nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho người lao động. Được áp dụng cho các nhân viên kỹ thuật và người lao động trực tiếp. Đào tạo nâng cao năng lực quản trị: Hình thức đào tạo này được phát triển áp dụng cho các cấp quản trị. Nhằm nâng cao khả năng quản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức làm thay đổi quan điểm hay nâng cao năng lực thực hành của nhà quản trị. Nó rất cần thiết đối với
  22. các doanh nghiệp, vì các quản trị gia giữ vai trò rất quan trọng đối với sự thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 1.2.4.3 Phương pháp đào tạo: Các phương pháp nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật: Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: Công nhân được phân công làm việc chung với một người có kinh nghiệp hơn để học hỏi, làm theo. Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn: Những người có trách nhiệm đào tạo liệt kê những công việc, nhiệm vụ, những bước phải tiến hành, những điểm then chốt, những cách thực hiện công việc. Phương pháp giảng bài: Các giảng viên có thể tổ chức các lớp học, hướng dẫn đào tạo về mặt lý thuyết kết hợp với thực hành, hoặc giảng bài một cách gián tiếp. Phương pháp luân phiên: Thường xuyên thay đổi công việc, mục tiêu của người đào tạo là cho đối tượng đào tạo tiếp cận với nhiều công việc khác nhau, làm cho người lao động hiểu được về công việc của doanh nghiệp một cách tổng thể nhất. Phương pháp kèm cặp: Người được đào tạo sẽ làm việc trực tiếp với người mà họ sẽ thay thế trong tương lai. Người này có trách nhiệm hướng dẫn, kèm cặp cách thức giải quyết mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm cho người được đào tạo. Phương pháp đào tạo Giám Đốc trẻ: Áp dụng cho các quản trị viên cấp trung gian bằng cách bổ nhiệm họ vào các vị trí tương đương sau đó giao quyền cho họ để họ giải quyết các vấn đề thực tế, thực hiện công việc đào tạo dưới sự giám sát của tồ chức và giám đốc. Một số phương pháp khác: Đó là phương pháp đào tạo bên ngoài doanh nghiệp như: Phương pháp nghiên cứu tình huống, phương pháp trò chơi quản trị, phương pháp hội thảo, phương pháp nhập vai, 1.2.5 Các yếu tố khuyến khích, động viên người lao động: Thực hiện khuyến khích động viên nhân viên theo tháp nhu cầu maslow Thuyết nhu cầu của A.Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung. Cho đến nay, chưa có thuyết nào thay thế tốt hơn thuyết này mặc dù cũng có khá nhiều "ứng cử viên" có ý định thay 13
  23. thế. Theo thuyết A.Maslow, nhu cầu tự nhiên của con người được chia thành các thang bậc khác nhau từ "đáy" lên tới "đỉnh", phản ánh mức độ "cơ bản" của nó đối với sự tồn tại và phát triển của con người vừa là một sinh vật tự nhiên, vừa là một thực thể xã hội. Trong một doanh nghiệp hay một tổ chức, nhu cầu cơ bản có thể được đáp ứng thông qua việc trả lương tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn trưa miễn phí hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua, thưởng các chuyến tham quan, du lịch, thưởng sáng kiến Để đáp ứng nhu cầu an toàn, nhà quản lý có thể bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm công việc được duy trì ổn định và đối xử công bằng với nhân viên. Để bảo đảm đáp ứng nhu cầu quan hệ, người lao động cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức. Cũng để đáp ứng nhu cầu phát triển quan hệ, doanh nghiệp hoặc tổ chức cần có các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoạc các kỳ nghỉ khác. Để thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng, người lao động cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm chất. Bên cạnh được trả tiền lương hay có thu nhập thỏa đáng theo các quan hệ thị trường, họ cũng mong muốn được tôn trọng các giá trị của con người. Các nhà quản lý hoặc lãnh đạo, do đó cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi. Đồng thời, người lao động cũng phải được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn. Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, nhà quản lý hoặc ông chủ cần cung cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân. Đồng thời, người lao động cần được đào tạo, phát triển, cấn được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự do phát triền nghiề nghiệp. Các tập đoàn kinh doan lớn trên thế giới "thu phục" khá nhiều nhân viên giỏi, kể cả những nhân viên rất "khó tính" từ nhiều nước khác nhau do cơ chế hấp dẫn mạnh nguồn tài năng này qua việc tạo điều kiện cho họ có "nhà lầu, xe hơi", việc làm ổn định, tiền lương trả rất 14
  24. cao và khả năng thăng tiến mạnh, kể cả giao cho họ những trọng trách và vị trí lãnh đạo chủ chốt trong công ty. Như vậy, để có kỹ năng khuyến khích và động viên nhân viên, nhà quản lý cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết "chiều" nhân viên một cách hợp lý và có dụng ý Hiện nay ở Việt Nam có tình trạng mặc dù mức lương được trả khá cao trong các doanh nghiệp liên doanh song nhiều người vẫn muốn làm việc ở các cơ quan nhà nước với mức lương thấp hơn rất nhiều. Lý do chủ yếu xuất phát từ quan niệm làm việc trong các liên doanh khó bảo đảm cho sự tiến thân và phát triển địa vị xã hội. Điều này có nghĩa là các liên doanh với nước ngoài khó bảo đảm cho sự tiến thân và phát triển địa vị xã hội. Vì thế, người chủ doanh nghiệp hoặc người đứng đầu một tổ chức cần tùy hoàn cảnh cụ thể để vận dụng thuyết nhu cầu này vào việc phát hiện nhu cầu của từng nhân viên, hình thành các kỹ năng khuyến khích nhân viên một cách thích hợp. Vận dụng thuyết maslow trong quản trị nhân sự: Hình 1.1: Tháp nhu cầu maslow Nguồn: 15
  25. Trong học thuyết này Maslow trình bay triết lý quản trị nhân sự của mình dựa vào việc khám phá và đáp ứng 5 nhu cầu của người lao động đó là: ▪ Nhu cầu sinh lý ▪ Nhu cầu an toàn ▪ Nhu cầu xã hội ▪ Nhu cầu thừa nhận ▪ Nhu cầu thể hiện Vậy, một nhà quản lý muốn nhân viên mình làm việc nhiệt tình, làm việc hết mình, làm việc năng suất, làm việc hiện quả, gắn bó bới doanh nghiệp, trung thành với nhà quản lý thì nhà quản lý đó phải biết các thỏa mản 5 nhu cầu trên của người lao động. * Thứ nhất: Nhu cầu sinh lý của người lao động gồm có: Ăn + Mặc + Ở + Giao tiếp + Sinh hoạt thiết yếu + Dự phòng. Vậy để thỏa mãn nhu cầu sinh lý của người lao động, các nhà quản lý phải tạo được cho người lao động một mức thu nhập đủ để đáp ứng mức sống tối thiểu như đã nêu ở trên ở trên. Theo chuyên gia của Website Thành Công – Chuyên gia Nguyễn Văn Đức, mức sống tối thiểu ở các quận nội thành của thủ đô Hà Nội trong năm 2010 là: 1.2tr/tháng tiền ăn + 0.1tr/tháng tiền quần áo + 0.5tr/tháng tiền thuê nhà + 0.1triệu đồng/tháng tiền giao tiếp (Điện thoại, cưới hỏi, sinh nhật, mà chay, v.v ) + 0.3 tiền sinh hoạt thiết yếu (Điện, nước, xà phòng, kem đánh răng, v.v ) + 0.3tr/tháng tiền dự phòng = 2.5tr/tháng. Khi nhu cầu sinh lý chưa được đáp ứng, người lao động sẽ sinh ra lắm tật xấu như: Ắn cắp thời gian của công ty để làm thêm, tìm cách “Cấu véo tiền của của công ty”, nảy sinh tư tưởng “Đứng núi này trông núi nọ”. * Thứ 2: Nhu cầu an toàn của người lao động gồm có 3 nhu cầu: Nhu cầu an toàn thứ nhất là nhu cầu an toàn về “Sức khỏe và tính mạng”, để thỏa mãn nhu cầu này cho người lao động, các nhà quản lý phải đầu tư trang thiết bị bảo hộ lao động, tạo lập điều kiện làm việc đảm bảo ăn toàn cho người lao động. Chỉ khi nào người lao động cảm thấy điều kiện làm việc của DN đảm bảo 16
  26. được an toàn về sức khỏe và tính mạng, lúc đó họ mới yên tâm để làm việc, yên tâm để cống hiến cho DN. - Nhu cầu an toàn thứ hai là nhu cầu an toàn về “Việc làm và thu nhập”, để thỏa mãn nhu cầu này cho người lao động, các nhà quản lý phải đảm bảo cho người lao động có việc làm đều đặn. Vì chỉ khi việc làm ổn định, người lao động mới yên tâm làm việc và làm việc mới tốt được. - Nhu cầu an toàn thứ ba là nhu cầu an toàn về “Pháp lý”, để thỏa mãn nhu cầu này cho người lao động, các nhà quản lý phải đảm bảo những việc giao cho người lao động làm là không phạm pháp. Và chỉ khi người lao động biết việc mình làm là không phạm pháp họ mới có thể tự tin và quyết tâm thực hiện công việc đó đến cùng. * Thứ 3: Nhu cầu xã hội, nhu cầu xã hội của người lao động gồm có những nhu cầu như: nhu cầu được nhà quản lý quan tâm, chăm sóc, động viên, khích lệ, hướng dẫn, đào tạo, v.v Do đó, để thỏa mãn nhu cầu này cho người lao động các nhà quản lý cần phải thực hiện các hoạt động: - Thăm hỏi, động viên đối với CBNV khi họ ốm đau, hoặc gia đình họ có việc buồn. - Các nhà quản lý phải thực hiện các hoạt động chúc mừng đối với CBNV khi họ có chuyên vui như sinh nhật, cưới hỏi - Các nhà quản lý phải biết cách động viên CBNV khi họ mắc lỗi trong công việc, v.v * Thứ 4: Nhu cầu được thừa nhận, trong một tổ chức người lao động chỉ mong muốn nhà quản lý thừa nhận 2 việc, đó là thừa nhận “Những người làm tốt” và “Những người làm không tốt”. Điều này có nghĩa là, những người làm tốt phải được tuyên dương, khen thưởng, tăng lương, tăng thưởng, cất nhắc, đề bạt. Còn những người làm không tốt phải bị kỷ luật, bị trừ thưởng, trừ lương, cách chức, sa thải. Có như vậy thì mới đảm bảo tính công bằng trong tổ chức và mới làm cho người lao động yên tâm để công hiến cho tổ chức. * Thứ 5: Nhu cầu thể hiện, trong quá trình làm việc người lao động luôn mong muốn nhà quản lý tạo mọi điều kiện cho họ phát triển cả về trình độ chuyên 17
  27. môn, mối quan hệ trong tổ chức và cả địa vị nữa. Tuy nhiên, trên thực tế lại có nhiều nhà quản lý sợ nhân viên giỏi hơn mình, sợ nhân viên phát triển và thăng tiến nhanh hơn mình, sợ nhân viên dành mất vị trí của mình nên đã tìm cách kìm hảm sự phát triển của nhân viên. Chính cách suy nghỉ đó, cách làm đó đã làm cho những nhân viên giỏi không muốn cống hiến, không muốn làm việc mà tìm cách chuyển đi nơi khác. Đo đó, đáp ứng 5 nhu cầu của người lao động theo học thuyết của Maslow là một việc làm hết sức quan trọng, nếu các nhà quản lý làm được điều đó thì nhất định sẽ làm cho nhân viên làm việc nhiệt tình, làm việc năng suất và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. 1.2.5.1 Yếu tố thù lao Sơ đồ 1.5: Cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp LƯƠNG CĂN BẢN THÙ LAO PHỤ CẤP VẬT CHẤT CƠ CẤU THƯỞNG HỆ THỐNG PHÚC LỢI TRẢ CÔNG THÙ CƠ HỘI THĂNG TIẾN LAO PHI VẬT CÔNG VIỆC THÚ VỊ CHẤT ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC Nguồn: PGS.TS Trần Kim Dung -năm (2009) - quản trị nhân sự . Nhà xuất bản thống kê ( tái bản lần thứ 17). 18
  28. Các hình thức tiền lương - Hình thức trả lương thời gian: Nhân viên được trả lương theo thời gian làm việc: Giờ, ngày, tuần, tháng hoặc năm. Tiền lương thời gian thường được sử dụng rông rãi đối với một số công việc của lao động không lành nghề hoặc những công việc khó tiến hành định mức chính xác và chặc chẽ hoặc do tính chất của công việc, nếu trả lương theo sản phẩm sẽ không đảm bảo chất lượng của sản phẩm, không mang lại hiệu quả thiết thực. tiền lương thời gian trả cho nhân viên thường được tính trên cơ sở số lượng thời gian làm việc và đơn giá tiền lương trong một đơn vị thời gian. - Hình thức trả theo nhân viên: Khi các nhân viên có trình độ lành nghề, kỹ năng khác nhau thực hiện cùng một loại công việc, doanh nghiệp nên trả lương cho nhân viên theo yêu cầu và tính chất của công việc mà họ thực hiện hay theo kỹ năng trình độ lành nghề của nhân viên. Những doanh nghiệp muốn kích thích nhân viên nâng cao trình độ lành nghề và muốn nâng cao tính linh hoạt trong thị trường lao động nội bộ để có thể chuyển nhân viên từ công việc này sang công việc khác thường áp dụng cách trả lương theo nhân viên. Khi đó, nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được trả lương theo kỹ năng mà họ đã được đào tạo, giáo dục và sử dụng. Mỗi khi nhân viên có thêm các chứng chỉ học vấn, hoặc có các bằng chứng đã nâng cao trình độ lành nghề cần thiết cho công việc, họ đều được tăng lương. Các doanh nghiệp này cho rằng, những kỹ năng, kiến thức mà nhân viên học thêm được sẽ có tác dụng kích thích tăng năng suất lao động, phát huy sáng kiến, làm gia tăng giá trị cho doanh nghiệp. - Theo kết quả thực hiện công việc: Với hình thức trả lương theo kết quả thực hiện công việc, nhân viên được trả lương theo kết quả thực hiện công việc của họ. Có nhiều hình thức trả lương theo kết quả thực hiện công việc như trả lương theo sản phẩm, theo sản phẩm lũy tiến, khoán tiền lương theo nhóm - Theo sản phẩm: Đây là hình thức trả lương căn cứ trên cơ sở đơn giá tiền lương cho một đơn vị sản phẩm và khối lượng sản phẩm thực hiện được. Hình thức trả lương này đã gắn 19
  29. thu nhập của nhân viên với kết quả thực hiện công việc của họ, có tính kích thích mạnh, mang lại hiệu quả cao và được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp. Nhân viên sẽ cố gắn học tập, nâng cao trình độ lành nghề phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật Tìm mọi biện pháp nâng cao năng suất lao động. Thêm vào đó trả lương theo sản phẩm cũng góp phần giáo dục ý thức lao động tự giác, năng động, tích cực trong công việc và thúc đẩy tinh thần thi đua giữa các nhân viên trong doanh nghiệp. Đối với các đối tượng công nhân viên chức khác nhau, hình thức hình thức lương theo sản phẩm có mộ số dạng sau: Trả lương theo sản phẩm trực tiếp cá nhân. Trả lương theo sản phẩm có thưởng hoặc trả lương theo sản phẩm lũy tiến. Trả lương theo sản phẩm gián tiếp. Trả lương theo sản phẩm khi tăng định mức lao động - Theo giờ chuẩn: Cách trả lương này giống như hệ thống trả lương theo sản phẩm, ngoại trừ một đều là sử dụng yếu tố thời gian chuẩn quy định cho công nhân để thực hiện một khối lượng công việc nhất định. - Tiền hoa hồng: Tiền hoa hồng thường được áp dụng để trả cho nhân viên bán hàng. Có thể áp dụng hai kiểu tính hoa hồng: Tiền lương hoàn toàn tính bằng tỷ lệ phần trăm trên doanh số bán. Tiền lương được tính bằng lương thời gian theo tháng hoặc ngày và tỷ lệ phần trăm trên doanh số bán được trong tháng. Tỷ lệ phần trăm hoa hồng được tính rất khác biệt trong các doanh nghiệp, phụ thuộc vào tính chất của loại mặt hàng kinh doanh, theo vị trí thuận lợi của điểm bán hàng, tính chất cạnh tranh trên thị trường đối với sản phẩm bán hàng Tuy nhiên việc xác định tỷ lệ hoa hồng như thế nào vẫn là vấn đề không dẽ dàng và khó chính xác. - Trả lương khoán theo nhóm: Thường áp dụng đối với những công việc có tính chất tổng hợp, gồm nhiều khâu liên kết. toàn bộ khối lượng công việc sẽ được giao khoán cho nhóm hoặc 20
  30. độn nhân viên thực hiện. Tiền lương sẽ được trả cho nhóm, đội dựa vào kết quả cuối cùng của cả nhóm, đội. Hình thức này kích thích tất cả nhân viên quản tâm đến kết quả sản phẩm cuối cùng của nhóm. Trong thực tế, hình thức trả lương này thường được áp dụng trong các dây chuyền lắp ráp, trong ngành xây dựng, sữa chữa cơ khí, trong nông nghiệp Để kích thích các nhân viên trong nhóm làm việc tích cực. Theo kết quả kinh doanh của doanh nghiệp: Hình thức này được áp dụng do những người sử dụng lao động muốn nhân viên hiểu được mối quan hệ giữa phần thù lao cho các cá nhân, cho nhóm của họ với kết quả sản xuất cuối cùng của doanh nghiệp. Hệ thống kích thích theo doanh nghiệp gồm hai loại: Thưởng theo năng suất, hiệu quả nhằm gắn chặc tiền công cho nhân viên với các yếu tố năng suất, hiệu quả cụ thể như tiết kiệm thời gian, vật liệu, giảm chi phí và chia lời ( nhằm gắn chặc phần trả công cho nhân viên với lợi nhuận của doanh nghiệp). 1.2.5.2 Chế độ thưởng tại công ty: Theo năng suất, chất lượng: Chú trọng lên các đóng góp của nhân viên nhằm đạt được các mục tiêu sản xuất cụ thể trong thời gian ngắn và được áp dụng theo mô hình của Scanlon, mô hình của Rucker và mô hình tiết kiệm thời gian. Theo kế hoạch chia lời: Nhằm kích thích nhân viên làm việc tốt và quan tâm đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, nhiều doanh nghiệp đã áp dụng kế hoạch chia một phần lời của doanh nghiệp cho nhân viên. Như vậy, ngoài tiền lương, thưởng hàng tháng, nhân viên được chia thêm một phần lợi nhuận của doanh nghiệp Kế hoạch bán cổ phiếu cho nhân viên: Có những ưu điểm như kế hoạch chia lời. Khi vừa là người lao động vừa là các cổ đông của doanh nghiệp, các nhân viên doanh nghiệp sẽ quan tâm nhiều hơn đến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và cố gắn phấn đấu để doanh nghiệp phát triển mạnh hơn. 1.2.5.3 Các yếu tố động viên khác: Chế độ BHXH, BHYT: 21
  31. - BHXH: bao gồm chế độ hưu trí, BHXH một lần, ốm đau, thai sản, tai nạn lao động-bệnh nghề nghiệp, tử tuất, BHXH tự nguyện - BHYT: có hai loại BHYT tự nguyện và BHYT bắt buộc Tạo cơ hội thăng tiến trong quá trình làm việc: - Tạo môi trường làm việc thuận lợi để cho nhân viên phát huy tài năng. - Giúp nhân viên mọi điều kiện để họ có cơ hội thăng tiến khi họ làm được việc cho công ty. Chăm lo chỗ ăn chốn ở cho nhân viên ổn định: tạo chô ở ổn định cho nhân viên tại công ty, đặt biệt là những nhân viên ở xa, những hoàn cảnh khó khăn giúp họ vượt qua khó khăn để họ tập trung trí lực vào công việc phục vụ đắt lực cho hoạt động công ty. 1.2.6 Những nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân sự: ❖ Nhân tố môi trường kinh doanh: - Môi trường bên ngoài doanh nghiệp: Ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp, sau khi nghiên cứu kỹ môi trường bên ngoài doanh nghiệp sẽ đề ra sứ mạng mục tiêu của mình. Khung cảnh kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nhân sự. Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống thì sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các chính sách về nhân sự của doanh nghiệp. Doanh nghiệp một mặt phải duy trì lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động. Doanh nghiệp phải giải quyết giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi. Dân số lực lượng lao động: Tỷ lệ dân số phát triển nhanh và lớn hơn tỷ lệ phát triển kinh tế, lực lượng lao động hàng năm cần việc làm cao thì doanh nghiệp có nhiều cơ hội lựa chọn lao động có chất lượng. Văn hóa – xã hội: Một nền văn hóa có nhiều đẵng cấp, nhiều nấc thang giá trị không theo kịp với đà phát triển của thời đại rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho doanh nghiệp. Điều này đi đến hậu quả là bầu không khí văn hóa trong doanh nghiệp bị ảnh hưởng. 22
  32. Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường nhà quản trị không phải chỉ cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân sự. Nhân sự là cốt lõi của hoạt động quản trị. Để tồn tại và phát triển không có con đường nào khác bằng con đường quản trị nhân sự một cách có hiệu quả. Nhân sự là tài nguyên quý giá nhất vì vậy doanh nghiệp phải giữ gìn, duy trì và phát triển. Để thực hiện được điều này các doanh nghiệp phải có chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, khen thưởng hợp lý tạo ra một bấu không khí gắn bó trong doanh nghiệp. Ngoài ra doanh nghiệp còn phải có một chế độ lương bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, cải thiện môi trường làm việc và cải thiện phúc lợi. Nếu doanh nghiệp không thực hiện tốt chính sách nhân sự thì đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng lôi kéo những người có trình độ, doanh nghiệp sẽ mất dần nhân tài. Sự ra đi của nhân viên không thuần túy chỉ vấn đề lương bỗng mà là sự tổng hợp của nhiều vấn đề. Khoa học – kỹ thuật: Các nhà quản trị phải đào tạo nhân viên của mình theo kịp với đà phát triển của khoa học – kỹ thuật. Khi khoa học – kỹ thuật thay đổi một số công việc hoặc một số kỹ năng không còn cần thiết nữa. Do đó doanh nghiệp phải đào lại lực lượng lao động của mình. Sự thay đổi về khoa học đồng nghĩa với việc là cần ít người hơn nhưng phải sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự như trước nhưng có chất lượng hơn. Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lực lượng lao động dư thừa. Khách hàng: Là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Khách hàng mua sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp là một phần của môi trường bên ngoài. Doanh số là một yếu tố tối quan trọng đối với sự sống còn của một doanh nghiệp. Do vậy các nhà quản trị phải đảm bảo được rằng nhân viên của mình sẽ sản xuất ra các sản phẩm phù hợp với thị hiếu của khách hàng. Nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu là không có khách hàng thì không có doanh nghiệp và họ sẽ không có cơ hội làm việc nữa. Họ phải hiểu rằng doanh thu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến tiền lương của họ. Nhiệm vụ của quản trị nhân sự là làm cho nhân viên hiểu được điều này. 23
  33. - Môi trường bên trong của doanh nghiệp: Sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp: đây là một yếu tố thuộc về môi trường bên trong của doanh nghiệp, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận quản trị nhân sự. Chính sách chiến lược của doanh nghiệp: Một số chính sách ảnh hưởng tới hoạt động của quản trị nhân sự: cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn, khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng của mình, trả lương và đãi ngộ khuyến khít nhân viên làm việc với năng suất cao, Bầu không khí – văn hóa của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị, niềm tin, các chuẩn mực được chia sẽ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức. Các tổ chức thành công là các tổ chức nôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động, sang tạo. ❖ Nhân tố con người: Nhân tố con người ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp, mỗi người lao động là mộ thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lực quản trị, về nguyện vọng, về sở thích Vì vậy họ có những nhu cầu ham muốn khác nhau. Quản trị nhân sự phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để đề ra các biện pháp quản trị phù hợp nhất. Cùng với sự phát triển của khoa học - kỹ thuật thì trình độ của người lao động cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn. Điều này ảnh hưởng tới cách nhìn nhận của họ với công việc và phần thưởng của họ. Trãi qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi cá nhân cũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến quản trị nhân sự. Nhiệm vụ của công tác nhân sự là phải nắm được những thay đổi này để sao này cho người lao động cảm thấy thỏa mãn, hài lòng, gắn bó với doanh nghiệp, bởi vì thành công của doanh nghiệp trên thương trường phụ thuộc rất lớn vào con người xét về nhiều khía cạnh khác nhau. Tiền lương là thu nhập chính của người lao động, nó tác động trực tiếp đến người lao động trực tiếp đến người lao động. Mục đích của người lao động là bán sức lao động của mình để được trả công. Vì vậy, vấn đề tiền lương thu hút được sự 24
  34. chú ý của tất cả mọi người, nó là công cụ để thu hút lao động. muốn cho công tác quản trị nhân sự được thực hiện một cách có hiệu quả thì các vấn đề về tiền lương thì phải quan tâm một cách thích đáng ❖ Nhân tố nhà quản trị: Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các định hướng phù hợp cho doanh nghiệp. Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cở mở trong doanh nghiệp, phải làm cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình. Ngoài ra nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp, một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời sống cho các cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi người nếu tích cực làm việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành công. Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan tránh tình trạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp. Nhà quản trị đóng vai trò là phương tiện thõa mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên. Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trị nhân sự vì quản trị nhân sự giúp nhà quản trị học được cách tiếp cân nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của họ, tìm ra được tiếng nói chung của họ. Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp có đem lại kết quả như mong muốn hay không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính đáng của người lao động. 25
  35. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH SONION VIỆT NAM II 2.1 Giới thiệu tổng quát vế công ty TNHH SONION VIỆT NAM II: 2.1.1 Giới thiệu về công ty Tên công ty tiếng Việt : Công ty TNHH Sonion Việt Nam II Tên công ty tiếng Anh : SONION VIETNAM II CO.,LTD Tên gọi tắt : SONION VIỆT NAM II Tên giao dịch : Công ty TNHH Sonion Việt Nam II Loại hình công ty : Công ty trách nhiệm hữu hạn Ngày thành lập : 01/01/2011 Mã số thuế : 3500800465 Địa chỉ : Đường số 12, khu Công nghiệp Đông Xuyên, phường Rạch Dừa, thành phố Vũng Tàu, tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu Điện thoại : +(84) 283 736 2012 Website : Giá trị của công ty : − Support the customer, (Hổ trợ khách hàng) − Open mind, (Tư duy tích cực) − Non-compromising ethics, (Không vi phạm đạo đức nghề nghiệp) − Innovation makes the difference, (Sáng tạo làm nên sự khác biệt) − Open communication, (Đối thoại cởi mở) − N-enjoy teamwork (Làm việc tập thể) Logo Công ty : Hình 1- Logo Công ty (Nguồn: Website nội bộ của công ty) 26
  36. 2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển - Sonion là một trong những tập đoàn đi đầu trong việc thiết kế các linh kiện điện tử cho thiết bị âm thanh cũng như máy trợ thính. - Sonion có các nhà máy tại Đan Mạch, Ba Lan, Trung Quốc, Việt Nam và Philippines. - Tháng 7/2014 Sonion được mua lại bởi tập đoàn NOVA GROUP. - Sonion gia nhập vào Việt Nam xây dựng một nhà máy mang tên Công ty TNHH Sonion Việt Nam (Sonion Việt Nam) tại thành phố Hồ Chí Minh và đã nhận được giấy phép đầu tư vào tháng 11 năm 2005 và bắt đầu xây dựng từ tháng 4 đến tháng 12 năm 2006. Đến nay, Công ty TNHH Sonion Việt Nam đã có hơn 6000 công nhân viên. - Năm 2010, Tập đoàn Sonion đã điều hành một nhà máy rộng 19,974.2m2 tại Thành Phố Vũng Tàu – một nhà máy thứ hai tại Việt Nam, nhà máy mang tên Công ty TNHH Sonion Việt Nam II (Sonion Việt Nam II) chính thức đi vào hoạt động từ tháng 1 năm 2011. Tất cả các sản phẩm của Sonion Việt Nam II đều được xuất bán cho Sonion Việt Nam. 2.1.3 Sứ mệnh, tầm nhìn Từ năm 1974, các thành phần và giải pháp của Sonion đã góp phần cải thiện chất lượng cuộc sống của người khiếm thính trên toàn thế giới. Từ trẻ nhỏ đến người già đã trải qua nhiều thập kỷ trong im lặng, công ty giúp đỡ hơn 40 triệu mỗi năm. Chúng tôi thực hiện điều này bằng cách phát triển và sản xuất các linh kiện âm thanh tiên tiến và cung cấp các giải pháp hoàn chỉnh cho khách hàng, những người sau đó sản xuất máy trợ thính, tai nghe nhét trong tai và đeo / đeo. Danh mục sản phẩm toàn diện của chúng tôi là một đỉnh cao của sự cống hiến của chúng tôi cho thu nhỏ vi mô, cải thiện hiệu suất và chất lượng đặc biệt. Từ ý tưởng ban đầu đến thiết kế và sản xuất hàng loạt, ưu tiên cao nhất của Sonion là hỗ trợ khách hàng của chúng tôi ở mọi bước. Sonion quyết tâm trở thành đối tác ưa thích trong phát triển và sản xuất cho khách hàng B2B của chúng tôi để cải thiện chất lượng cuộc sống cho những người sử dụng sản phẩm trợ thính. Chúng tôi làm như vậy thông qua các năng lực của 27
  37. mình trong đổi mới tập trung vào khách hàng và kinh nghiệm của chúng tôi với các bộ chuyển đổi, sản xuất và tiếp thị hiệu quả và các giải pháp cơ điện được thiết kế để sử dụng cho các thiết bị trợ thính, tai nghe nhét tai và đeo tai. Danh mục sản phẩm toàn diện của Sonion là đỉnh cao của sự cống hiến của chúng tôi cho thu nhỏ vi mô, cải thiện hiệu suất và cung cấp chất lượng vượt trội, và ưu tiên cao nhất của chúng tôi là hỗ trợ khách hàng của chúng tôi trong mọi khía cạnh từ các khái niệm ban đầu, thông qua thiết kế và sản xuất hàng loạt -Tầm nhìn: Tầm nhìn của chúng tôi là hỗ trợ khách hàng của chúng tôi, đáp ứng những yêu cầu của họ cũng như định hướng các tiêu chuẩn và cơ hội mới cho các khách hàng của chúng tôi. Chúng tôi làm điều này bằng cách liên tục cải tiến công nghệ của linh kiện và các hệ thống của chúng tôi hợp tác chặt chẽ với các đối tác bên ngoài. -Sứ mệnh: Các dòng sản phẩm của chúng tôi bao gồm phần cứng các thiết bị thu, microphone điện tử chất lượng cao, cuộn cảm và một loạt các linh kiện vi mạch để sử dụng trong thiết bị nghe. Dựa trên trên danh mục sản phẩm chung của chúng tôi, chúng tôi làm việc mật thiết với khách hàng của chúng tôi để cung cấp các giải pháp tùy chỉnh giúp khách hàng của chúng tôi đáp ứng những yêu cầu đặt ra của họ. 2.1.4 Trách nhiệm xã hội: *Môi trường, sức khỏe, sự an toàn: ISO 14001: 2004 (tiêu chuẩn về môi trường); ISO 9001:2008 (tiêu chuẩn về chất lượng quản lý bộ máy làm việc và sản phẩm); ISO 45001:2018 (tiêu chuẩn quốc tế quy định các yêu cầu về hệ thống quản lý sức khỏe và an toàn lao động – Occupational Health and Safety – OH&S) *Tuân thủ pháp luật: -Trách nhiệm với cộng đồng: Cung cấp máy trợ thính cho các trẻ em nghèo. Xây dựng nhà cho đồng bào vùng bão lũ. Cung cấp thiết bị dạy học cho các trường. -Chính sách Lao Động và Nhân Quyền: tuân thủ các quy định của ILO; Đề cao sự bình đẳng nam nữ; điều kiện làm việc lành mạnh và an toàn; sự bù đắp xứng đáng cho nhân viên. , Sonion không phân biệt hoặc dung túng sự phân biệt đối xử 28
  38. với tuổi tác, giới tính, chủng tộc, màu da, tín ngưỡng, tôn giáo, sắc tộc, khuynh hướng tình dục, bản sắc giới tính, quốc tịch, khuyết tật, hoặc tình trạng hôn nhân hoặc bất kỳ pháp lý nào khác cơ sở được bảo vệ theo luật pháp liên bang, tiểu bang hoặc địa phương, quy định hoặc pháp lệnh. 2.1.5 Sơ đồ tổ chức Hình 4- Sơ đồ tổ chức của Cty Sonion Việt Nam II (Nguồn: Phòng Hành Chính – Nhân sự của công ty) Chức năng các phòng ban: - Phòng nhân sự ✓ Tham mưu, đề xuất cho BGĐ để xử lý các vấn đề thuộc về tổ chức Hành Chính & Nhân Sự. ✓ Thu hút nguồn nhân lực ✓ Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ✓ Duy trì nguồn nhân lực ✓ Xây dựng các chính sách liên quan đến lương thưởng, phúc lợi cho nhân viên. ✓ Xây dựng hệ thống các qui chế, qui trình, qui định cho Công ty và giám sát việc chấp hành các nội qui đó. 29
  39. ✓ Phục vụ các công tác hành chánh để BGĐ thuận tiện trong chỉ đạo – điều hành, phục vụ hành chánh để các bộ phận khác có điều kiện hoạt động tốt ✓ Làm cầu nối giữa Lãnh đạo Công ty và tập thể người lao động - Phòng tài chính và kế toán ✓ Chịu trách nhiệm quản lý toàn bộ các hoạt động thu chi tài chính của công ty. ✓ Kiểm soát các chi phí hoạt động của công ty. ✓ Quản lý vốn, tài sản của công ty, chỉ đạo công tác kế toán trong toàn bộ công ty. - Phòng sản xuất ✓ Quản lý, vận hành hoạt động sản xuất ✓ Chịu trách nhiệm xây dựng, tư vấn các quy trình để sản xuất. ✓ Tham mưu cho BGĐ các vấn đề liên quan đến việc đầu tư trang thiết bị phục vụ sản xuất. ✓ Giới thiệu những sản phẩm mới. ✓ Nghiên cứu cải tiến và phát triển sản phẩm. - Phòng quản lý chất lượng ✓ Hỗ trợ BGĐ xây dựng, quản lý và phát triển hệ thống quản lý chất lượng. ✓ Tiến hành đánh giá sản xuất thử nghiệm chuẩn bị cho sản phẩm mới. ✓ Tiến hành kiểm tra sản phẩm. ✓ Là đại diện cho công ty trước các tổ chức chứng nhận, đánh giá bên ngoài. - Phòng bảo trì ✓ Chịu trách nhiệm xây dựng chương trình bảo trì cho toàn bộ nhà máy. ✓ Đào tạo và hướng dẫn cho nhân viên liên quan đến vấn đề an toàn. - Phòng cung ứng ✓ Chịu trách nhiệm cung cấp, quản lý nguyên vật liệu , hàng hóa, vật tư cho công ty đảm bảo cho sản xuất và kinh doanh được liên tục và bình ổn 2.2. Ngành nghề kinh doanh và các sản phẩm chủ yếu hiện nay của Công ty: 2.2.1. Ngành nghề kinh doanh: 30
  40. Công ty TNHH SONION VIỆT NAM II được phép hoạt động trong các lĩnh vực sau: Hình 1 : Lĩnh vực sản xuất của công ty TNHH Sonion Việt Nam II 2.2.2. Các sản phẩm chủ yếu hiện nay của Công ty: Sonion chuyên sản xuất các linh kiện nghe vi mạch, các giải pháp vi điện tử cho các thiết bị nghe, công nghệ audio, các thiết bị di động, kể cả microphone bằng silicon được sản xuất theo kỹ thuật MEMS. - Một số sản phẩm chính của Sonion Việt Nam II: Hình 3-Một số sản phẩm chính của Sonion Việt Nam II 2.3. Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại công ty TNHH SONION VIỆT NAM II: 2.3.1 Lực lượng lao động tại công ty: 31
  41. 2.3.1.1 Số lượng, trình độ của lực lượng lao động: Công ty có tổng 253 cán bộ công nhân viên chia ra 2 loại hình: - Nhân viên trực tiếp sản xuất (DL – direct labor) - Nhân viên gián tiếp sản xuất (IDL – indirect labor) 2.3.1.2 Cơ cấu lao động: Bảng 2.5: Trình độ học vấn nhân viên công ty Sonion Việt Nam II Học vấn Số lượng Tỷ trọng (%) (người) Đại học 31 12 % Cao học 26 10% Trung cấp 37 15% PTTH 72 28% PTCS 55 22% Cấp 1 33 13% Total 254 100% Nguồn: Nội bộ công ty Sonion Việt Nam II Cơ cấu lao động Đại học Tiểu học 12% 13% Cao đẳng 10% THCS 22% Trung cấp 15% THPT 28% 32
  42. Bảng 2.6: Sô lượng nhân viên nam và nữ trong công ty Sonion Việt Nam II Giới tính Số lượng Tỷ trọng (%) Nam 110 43% Nữ 144 57% Nguồn: Nội bộ công ty Sonion Việt Nam II Với tính chất đặc thù công việc của công ty: 80% nhân viên bộ phận trực tiếp sản xuất là làm việc con hàng (vi điện tử), đòi hỏi nhân viên có tính tỉ mỉ, kiên nhẫn, và nhiều vị trí trong bộ phận sản xuất chỉ phù hợp với nữ. Do đó nữ trong tổng số 254 nhân viên công ty chiếm tới 57%, và tương lai tới sẽ cao hơn. 2.3.1.3 Kinh nghiệm và kỹ năng nghề nghiệp: Hiện nay công ty có khoảng trên 250 nhân viên. Trong đó trên 22% số nhân viên có trình độ Cao Đẳng trở lên, trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao. Khoảng 70% còn lại là công nhân được đào tạo về trình độ tay nghề phục vụ cho quá trình sản xuất, đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh của công ty phục vụ không những nhu cầu trong nước mà còn phục vụ cho xuất khẩu. Nhân viên toàn bộ công ty được đào tạo kinh nghiệm, kỹ năng cần thiết phục vụ cho công tác sản xuất, kinh doanh. 2.3.2. Tình hình tuyển dụng lao động tại công ty: Mọi tổ chức doanh nghiệp điều muốn có một nguồn nhân sự dồi dào, có trình độ, giàu kinh nghiệm. Đây chính là nội lực quan trọng cho doanh nghiệp đứng vững và phát triển. Vậy nên việc tuyển chọn và sử dụng lao động là rất cần thiết đối với sự phát triển ngày càng cao của khoa học kỹ thuật đòi hỏi người lao động phải có trình độ, nhanh nhạy tiếp thu cái mới và luôn tự hoàn thiện bản thân. Trong những năm gần đây TNHH SONION VIỆT NAM II đang trên đà phát triển. Do đó nhu cầu lao động tăng vượt bật. Chỉ tính riêng cuối năm 2019 tăng hơn 100 nhân viên. Xu hướng tăng chất lượng lao động có trình độ cao qua các năm. Dự kiến năm 2020 này lượng lao động tuyển vào tăng mức cao nhất từ trước tới nay, gấp đôi so với năm 2019. 33
  43. Công nhân các phân xưởng cũng được tuyển dụng khá nhiều vào năm 202, nhằm phụ vụ quá trình sản xuất, hứa hẹn cung cấp nhiều việc làm cho dân cư tại Tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu không những trong năm 2019 mà còn nhiều năm kế tiếp. 2.3.2.1 Kênh tuyển dụng: - Các nguồn tuyển dụng của công ty ✓ Nội bộ ✓ Bên ngoài • Đăng tin tuyển dụng trên trang website www.vungtaujobs.com ; www.vietnamwork.com • Dán thông báo tuyển dụng bên ngoài công ty - Phương pháp tuyển dụng ✓ Hồ sơ xin việc (sơ yếu lý lịch, chứng minh nhân dân, hộ khẩu gia đình, các loại bằng cấp liên quan khác) ✓ Phỏng vấn các ứng viên: • Phỏng vấn các ứng viên qua điện thoại • Phỏng vấn trực tiếp tại công ty 2.3.2.2 Quá trình tuyển dụng: Căn cứ vào đơn xin việc, lý lịch, bằng cấp và các chứng chỉ về trình độ chuyên môn nghiệp vụ của người xin việc. Sử dụng hệ thống câu hỏi và trả lời để tìm hiểu người xin việc, nôi dung các câu hỏi do công ty đề ra nhằm phù hợp nhu cầu tuyển dụng cho từng vị trí công việc. Thực hiện phỏng vấn gián tiếp qua điện thoại và trực tiếp giữa ứng viên và đại diện tuyển dụng của công ty. 34
  44. Bảng câu hỏi phỏng vấn qua điện thoại dành cho nhân viên DL: Nguồn: Phòng nhân sự Sonion Việt Nam II 35
  45. Bảng câu hỏi phỏng vấn qua điện thoại dành cho nhân viên IDL: Nguồn: Phòng nhân sự Sonion Việt Nam II 36
  46. Kiểm tra sức khỏe, thử tay nghề, thử trình độ và khả năng chuyên môn. Do đó việc xem xét lại nhân lực hàng năm sẽ làm cho tổ chức thấy rõ chất lượng của nguồn nhân lực, chuẩn bị sẵn sàn cho nhu cầu hiện tại và tương lai. Sơ lược quá trình tuyển dụng tại công ty: Nhân sự/Quản lý Xác định yêu Đánh giá năng cầu của vị trí lực hiện tại Vị trí cần tuyển dụng Yes No mới Nội bộ ? Yêu cầu đòa tạo ? Đủ No Yes người Tìm kiếm ứng Xác định Thực hiện viên chương trình chương trình đào tạo đào tạo Thực hiện phỏng vấn No Yes Tuyển dụng Đáp ứng nhân viên yêu cầu? Hình: Quy trình tuyển dụng Sonion Việt Nam II Bước 1: Xác định công việc và nhu cầu tuyển dụng nhân sự: Hàng năm căn cứ vào tình hình chung của công ty và tình hình của từng bộ phận, giám đốc công ty sẽ là người ra quyết định tuyển dụng nhân viên mới cho công ty. Nhu cầu tuyển dụng nhân sự mới phát sinh do yêu cầu của sản xuất kinh doanh. Sau khi xác định nhu cầu tuyển dụng nhân sự, công ty sẽ đề ra các tiêu chuẩn cần thiết cho công tác tuyển dụng nhân sự. Đó là các yêu cầu về: Trình độ chuyên môn, tay nghề, kinh nghiệm, sức khỏe, Bước 2: Thông báo nhu cầu tuyển dụng nhân sự: Thông báo trong nội bộ công ty hoặc trên các phương tiện truyền thông, báo đài, trang web 37
  47. Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ: Nhằm loại bỏ các ứng viên không phù hợp. Bước 4: Kiểm tra kinh nghiệm, tay nghề và phỏng vấn: Giám đốc công ty cùng với trưởng các phòng ban có nhu cầu tuyển dụng sẽ là người phỏng vấn trực tiếp nếu vị trí tuyển dụng quan trọng. Bước 5: Tổ chức khám sức khỏe: Tình hình sức khỏe tốt sẽ được nhận vào làm tại công ty. Bước 6: Thử việc: Trong quá trình thử việc nhân viên không hoàn thành tốt công việc được giao sẽ bị kết thúc hợp đồng, còn ngược lại sẽ được ký hợp đồng lao động với công ty. Bước 7 : Ra quyết định: Giám đốc là người ra quyết định cuối cùng sau khi các ứng viên hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, giám đốc sẽ xem xét và đi đến tuyển dụng chính thức. Hợp đồng lao động sẽ được ký kết chính thức giữa giám đốc công ty và người lao động. 2.2.4 Công tác khuyến khích lao động tại công ty: 2.2.4.1 Chế độ cấp bậc lương trong công ty: Tiền lương là vấn đề quan trọng trong xã hội, niên chế thù lao, lao động không phù hợp sẽ làm người lao động thất vọng. Vì vậy công ty TNHH SONION VIỆT NAM II đã đưa ra chế độ lương phù hợp luật lệ nhà nước và đáp ứng nhu cầu của mọi nhân viên trong công ty. 2.2.4.2 Tình hình lương thực tế của nhân viên trong công ty: Lương theo cấp bậc: Theo nghị định của chính phủ thì mức lương tối thiểu vùng là Mức lương căn bản tối thiểu của công ty là 4.891.743 đồng/tháng Đơn giá tiền lương giờ = lương căn bản / (số ngày làm việc mỗi tháng * 8) a. Lương làm thêm giờ ban ngày: ❖ Vào ngày thường bằng 150% đơn giá tiền lương giờ ❖ Vào ngày nghỉ hàng tuần bằng 200% đơn giá tiền lương giờ ❖ Vào ngày nghỉ lễ bằng 400% đơn giá tiền lương giờ b. Lương làm ban đêm (22:00 - 06:00): là 150 % đơn giá lương giờ 38
  48. Bảng 2.7: Lương tại Sonion Việt Nam II ĐVT: đồng Mức lương thấp nhất 50.000.000 Mức lương cao nhất 4.891.743 Trung bình lương 6.555.048 Nguồn: Phòng kế toán Sonion Việt Nam II Chính sách đối với người lao động: Công ty xây dựng chính sách tiền lương thưởng hợp lý nhằm thi đua giảm chi phí sản xuất, thu hút và ổn định nguồn nhân lực. Công ty còn tổ chức các hoạt động vui chơi giải trí, tham quan nghỉ dưỡng trong nước, có chế độ thăm hỏi hỗ trợ trong các trường hợp công nhân viên bị bệnh. Công ty thực hiện đầy đủ các chế độ chính sách cho người lao động như tham gia đầy đủ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bao hiểm thất nghiệp, khám sức khỏe định kỳ hàng năm. Hàng năm công ty điều có chính sách đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, tay nghề cho cán bộ quản lý, kinh doanh, điều hành và công nhân sản xuất. Công tác châm lo bưa ăn giữa ca cho cán bộ nhân viên cũng được tổ chức thực hiện chu đáo, đảm bảo chất lượng dinh dưỡng và an toàn thực phẩm. Các hoạt hoạt động xã hội của công ty đối với người lao động: - Chính sách hỗ trợ . - Tổ chức chương trình rèn luyện kỹ năng đội nhóm (team building). Tình hình công tác quản trị nhân sự hiện nay tại công ty đang chuyển hướng tích cực theo vĩ đạo mà công ty đưa ra sẵn. Một nguồn nhân sự đông cả về số lượng lẫn chất lượng, thống nhất với nhau cùng hướng về mục tiêu chung. Ban quản trị tại công ty cũng xuất thân từ những miền quê, họ hiểu rõ từng con người, nhu cầu, sở thích Nên việc quản lý nhân sự tại đây cũng không khó khăn đối với các cấp quản trị. Ban lãnh đạo luôn hiểu rõ và quan tâm tới cuộc sống của người lao động, luôn gắn lợi ích của người lao động với lợi ích công ty, nhằm mang lại hiệu quả cao nhất trong hoạt động quản trị nhân sự. Luôn có những hoạch định, chính sách hợp 39
  49. lý thúc đẩy nhân sự. Tuy nhiên với số lượng lao động khá đông cũng có những sơxuất xảy ra, ban quản trị nhân sự luôn cố gắn hết chăm lo đời sống người lao động một cách tốt nhất. Được thể hiện qua những ưu khuyết điểm sau: - Ưu điểm của công tác quản trị nhân sự: Về tuyển dụng: Công ty tuyển dụng được khối lượng lớn nhân viên có đủ năng lực, kinh nghiệm phục vụ sản xuất kinh doanh. Các cấp quản trị nhân sự luôn đầu tư vào khâu tuyển dụng, tập trung lực lương nhân sự chất xám trong cả nước, đặt biệt là nhân sự được đào tạo bài bản ở các trung tâm trường đại học lớn, chính vì thế mang lại hiệu quả tốt cho hoạt động kinh doanh. Về đào tạo: Tình hình nhân sự hiện nay có chất lượng cao hơn so với trước, một phần là do sự đầu tư thích đáng cho quá trình đào tạo và cũng do các nhà quản trị nhân sự biết nắm bắt thời cơ, kịp thời đều động nhân viên có năng lực đi học nâng cao tay nghề. Thể hiện thông qua chế độ lượng thưởng tại công ty. Hiện nay tại Vũng Tàu có rất nhiều công ty, khu công nghiệp, nhưng chế độ lương bổng tại TNHH SONION VIỆT NAM II cũng xếp hàng cao trong khu vực thể hiện qua bảng tthu nhập bình quân của công nhân viên tại công ty, tổng thu nhập bình quân của công nhân viên vào năm 2019 đã đạt 6.555.048 đồng, đáp ứng phần nào nhu cầu cuộc sống của dân cư nơi đây. Sự thống nhất làm việc từ các cấp quản trị nhân sự cho tới công nhân viên, họ điều có mục tiêu chung xây dựng, phát triển mạnh mẽ hơn, nhằm phát triển tỉnh nhà nói riêng cũng như phát triển đất nước nói chung, vì lợi ích của từng cá nhân trong công ty chứ không vì cá nhân những người lãnh đạo. Sự thống nhất còn thể hiện qua công tác từ thiện nhân đạo tại công ty. Không những công ty mà toàn thể nhân viên trong công ty thực hiện nghĩa vụ công dân cao cả, sống vì mọi người, thể hiện tình thương yêu nhân ái, lá lành đùm lá rách ( xem thêm phụ lục 3: Trách nhiệm cộng đồng của công ty và toàn thể nhân viên trong công ty) - Khuyết điểm của công tác quản trị nhân sự: 40
  50. Về tuyển dụng cũng xảy ra một số khó khăn, hiện nay giới trẻ có xu hướng lập nghiệp tại các thành phố lớn, mà giới trẻ là nguồn chất xám chủ yếu để xây dựng công ty hiện tại cũng như sau này. Do vây, công ty cần có chính sách phù hợp thu hút chất xám về công ty, và luôn tạo mọi điều kiên để họ phát huy năng lực, vì giới trẻ hiện nay rất năng động, môi trường nào phù hợp họ sẽ cống hiến hết sức mình phục vụ. Công tác quản trị nhân sự trong đào tạo cũng gặp một số khuyết điểm. lực lượng nhân viên khá đông, do vây, khi chon nhân viên để đạo thêm cũng phải cân nhắc vì sẽ làm cho những nhân viên khác không đồng tình, bất mãn vì sao mình không được chon. Sự công bằng, chính xác làm nhân viên phải khuất phục đó là đều mà những nhà quản trị nhân sự cần phải có. Trong thời gian gần đây chịu ảnh hưởng của suy thoái kinh tế, TNHH SONION VIỆT NAM II cũng là một trong những công ty chịu ảnh hưởng từ kinh tế toàn cầu, cũng ảnh hưởng phần nào tới công tác nhân sự, nhu cầu của con người tăng cao nên công ty cũng đang phấn đấu nâng mức sống của người lao động, nhưng chịu ảnh hưởng nhiều mặt nền kinh tế nên chưa thể nào thích nghi kịp. Trong thời gian tới công ty có nhiều biện pháp khắc phục tình trạng này. Hiện nay TNHH SONION VIỆT NAM II đang có đạo tạo, đổi mới về nhân sự khá nhiều nhằm phục vụ nhu cầu sản xuất ngày càng phát triển. Do đó, công tác quản trị nhân sự cũng gặp không ích khó khăn. Nhân sự mới phải đào tạo, cách làm mới sẽ có những bước phát triển mới, vì vậy công ty cần thay đổi nhiều hơn cách thức quản lý những con người mới này, phù hợp với hoàn cảnh mới hoàn cảnh hiện nay bước vào giai đoạn hội nhập. 41
  51. CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH SONION VIỆT NAM II 3.1 Những căn cứ của các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại TNHH SONION VIỆT NAM II: 3.1.3 Phương hướng mục tiêu chung của công ty TNHH SONION VIỆT NAM II về quản trị nhân sự trong thời gian tới: - Xây dựng đội ngũ lao động có tinh thần trách nhiệm và nâng cao chất lượng lao động. Phải có sự đổi mới tư duy trong quá trình sản xuất kinh doanh của mỗi cán bô công nhân viên bằng cách tiếp tục đẩy mạnh công tác đào tạo, tạo ra những chuyển biến thật sự về chất trong đội ngũ người lao động. - Trong thời gian tới hoàn thành chỉ tiêu về thu nhập. Nên cạnh đó nghiên cứu và cải tiến chế độ phân phối tiền lương, tiền thưởng nhằm tạo động lực nâng cao năng suất chất lượng lao động, gắn lợi ích với trách nhiệm và hiệu quả sản xuất kinh doanh, hạn chế tối đa điều tiết nội bộ, bình quân chủ nghĩa. Phấn đấu tăng mức thu nhập người lao động để họ ổn định cuộc sống gia đình và yên tâm công tác. - Xóa bỏ tư tưởng bao cấp, ỷ lại, nêu cao tinh thần, dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm đối với công việc được giao. - Hoàn thành công tác quản trị để tăng hiệu quả của công tác sử dụng lao động. Xây dựng đội ngũ lao động có ý thức kỷ luật, ý thức vệ sinh lao động, vệ sinh công nghiệp và có tác phong công nghiệp cao. - Tạo sự thống nhất đồng bộ giữa các đơn vị thành viên cũng như các phòng ban chức năng với nhau để tạo điều kiện trong việc điều hành sản xuất kinh doanh, chấm dứt tình trạng chồng chéo trong giải quyết công việc. - Tiếp tục chăm lo đời sống cho cán bộ công nhân viên trong công ty cả về vật chất lẫn tinh thần. Về vật chất: Cố gắng gia tăng các khoản thu nhập và các khoản thu nhập khác. 42
  52. Về tinh thần: Tổ chức các hoạt động vui chơi, giải trí, tham quan, nghĩ mát trong các dịp lễ tết. Phát huy hơn nữa phong trào thi đua người tốt việc tốt, lao động giỏi, chiến sĩ thi đua - Duy trì và tổ chức các hoạt động từ thiện. Đảm bảo việc làm, nâng cao thu nhập công nhân viên, đời sống vật chất đầy đủ hơn, tạo điều kiện cho họ công tác tốt. Nâng cao dây chuyền sản xuất cũng như các trang thiết bị trong công ty hiện đại hơn, đáp ứng nhu cầu trong và ngoài nước. Nhằm tạo việc làm ổn định cho người lao động. Xây dựng hệ thống lương ngày càng hoàn chỉnh hơn. Kiểm soát chặt chẽ số nhân viên trong công ty để có biện pháp kịp thời khi thừa, thiếu lao động hoặc khi lao động không có chất lượng cao. Thường xuyên kiểm tra kiểm soát chỉ tiêu tăng năng suất lao động cho các hoạt động sản xuất kinh doanh. Quan tâm tới vấn đề bảo hộ và an toàn lao động. Tăng cường đào tạo nhân viện giỏi, đủ năng lực bổ sung vào đội ngũ nhân viên các phòng ban. Áp dụng triển khai tiền lương, thưởng theo quyết định của bộ thương binh và xã hội, đồng thời công ty đang nghiên cứu áp dụng cơ chế khoán, nhằm khuyến khít người lao động tăng năng suất, tiết kiệm chi phí, nâng cao hiệu quả, đảm bảo thu nhập tương xứng với kết quả lao động. Ngoài ra, công ty TNHH SONION VIỆT NAM II còn tăng mức độ hài lòng khi chọn nghề, tăng trình độ tự hiểu biết. 3.1.4 Phương hướng công tác quản trị trong những năm tới: Để nâng cao chất lượng những công tác của công ty TNHH SONION VIỆT NAM II trong những năm tới và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thì việc tuyển dụng người có năng lực và trình độ là công việc cấp thiết. Hoàn thiện cơ cấu quản lý: Việc hoàn thiện đổi mới cơ cầu tổ chức quản lý là một yếu tố cần thiết phù hợp với cơ chế quản lý mới, cơ cấu đó phải phát huy được vai trò lãnh đạo của các quản trị viên trong công ty. 43
  53. Đào tạo và bồi dưỡng nâng cao trình độ làm việc cho công nhân viên của công ty: Tham gia các khóa huấn luyện. Đưa những nhân viên có năng lực, tham gia học nâng cao tay nghề, tại các trường trong nước. Mở lớp huấn luyện đào tạo cán bộ quản lý, Nâng cao trình độ nghiệp vụ. Tạo điều kiện cho nhân viên giỏi có cơ hội thăng tiến, đảm nhiệm các trọng trách quan trọng trong công ty. Xem xét lại chế độ thù lao, lao động, để có phương pháp trả lương, thưởng một cách công bằng cho người lao động. Đánh giá đúng mức đóng góp hoàn thành công việc. Tạo điều kiện cho những sáng kiến, ý tưởng hay phục vụ việc sản xuất kinh doanh của công ty. Tăng cường bao đảm an toàn lao động, đảm bảo sức khỏe, và chế độ làm việc cho người lao động. Chú ý hơn các chế độ BHXH, BHYT Tạo cảm giác thoải mái trong công việc, thưởng, phạt kịp thời. 3.2 Tổng hợp những nguyên nhân và các hạn chế của công tác quản trị tại công ty TNHH SONION VIỆT NAM II: 3.2.1 Nguyên nhân khách quan: Lực lượng lao động sản xuất bị cạnh tranh từ các công ty trong khu công nghiệp Đông Xuyên. Do đó, nhân sự sẽ thiếu hụt là tất yếu, vì vậy công ty cần đưa ra các chính sách phù hợp tạo điều kiện động viên khuyến khích nhân viên nhằm thu hút nhân tài. Cạnh tranh ngày càng gay gắt, một số công ty trong vùng cũng đang trên đà phát triển nhu cầu nhân sự rất cao. Đó là bất lợi để công ty thu hút nhân sự giỏi về phục vụ tại công ty. Muốn thế, công ty phải bỏ ra lượng chi phí khá lớn . 3.2.2 Nguyên nhân chủ quan: Trong quá trình mở rộng sản xuất, thiếu hụt đội ngũ đào tạo trực tiếp (đội trưởng, trưởng ca ) nên xảy ra tình trạng nhân viên mới bị thiếu hụt kỹ năng, số 44
  54. lượng hàng hư hỏng tăng lên, năng suất làm việc bộ phận sản xuất không mang lại hiệu quả cao như mong đợi. 3.3 Các biện pháp nhằm nâng cao chất lượng quản trị nhân sự tại công ty: 3.3.1 Tăng cường, hoàn thiện công tác dự báo và lập kế hoạch nguồn nhân sự: 3.3.1.1 Nguyên nhân: Nhân sự là nguồn lực tối quan trọng trong mọi hoạt động của công ty, nó quyết định thành công hay thất bại của không những TNHH SONION VIỆT NAM II mà bao gồm tất cả các công ty, doanh nghiệp đang hoạt động. Vì vậy, công ty cần có kế hoạch phù hợp nhằm phát triển nguồn nhân sự một cách bền vững. Đó là nhân tố quan trọng tạo nên sự thành công. Nhu cầu lao đông của bộ phận sản xuất cao, nhưng lượng cung không đáp ứng đủ nhu cầu cho bộ phận sản xuất một cách kịp thời. 3.3.1.2 Cách thực hiện: Thực hiện tốt công tác kế hoạch hóa nguồn nhân sự: Trong những năm gần đây với sự phát triển của cả tập đoàn, công ty TNHH SONION Việt Nam II có những bước tiến đáng kể như: mở rộng dây chuyền sản xuất, tăng nhân sự, tăng nhu cầu sản xuất. Mặt dù số lượng lao động của tổng công ty có xu hướng tăng lên trong những năm gần đây nhưng sự gia tăng đó chưa hoàn toàn theo kế hoạch. Vì vậy, công ty cần thực hiện kế hoạch hóa nguồn nhân sự: Lập kế hoạch nguồn nhân sự: Ban lãnh đạo công ty cùng với bộ phận quản lý nguồn nhân sự thực hiện việc lập kế hoạch nguồn nhân sự. Việc đó cần theo một quy trình rõ ràng với ban đầu là việc phân tích môi trường xác định mục tiêu chiến lược của công ty. Trên cơ sở đó, công ty phải xác định được mục tiêu chiến lược nguồn nhân sự. Phân tích hiện trạng nguồn nhân sự về số lượng, chất lượng, cơ cấu tuổi, giới tính, để có thể hoàn thành công việc một cách tốt nhất, phẩm chất cá nhân, mức độ nhiệt tình trong công việc. Công tác dự báo nhu cầu nhân sự: Dựa vào việc phân tích hiện trạng và dự định các công việc, các đề tài, dự án cần triển khai thực hiện trong năm tiếp theo để có thể đưa ra dự kiến nhu cầu nhân sự. 45
  55. Công tác dự báo cung: Phải dự đoán được cung từ bên trong và cung từ bên ngoài đó chính là số người sẽ chuyển đi trong năm, số người nghỉ chế độ, số người nghĩ hưu ở các đơn vị thành viên để từ đó có kế hoạch bổ sung chỉ tiêu. Điều tiết cung cầu nhân sự: - Khi có chỉ tiêu công ty cần điều tiết cung cầu nhân sự. - Khi cần tinh giảm biên chế cần có hình thức cho nghĩ hưu sớm đối với nhân viên có trình độ thấp kém, nghỉ hưu không lương hoặc có kế hoạch nhằm thuyên chuyển, đề bạc cán bộ một cách hợp lý hoặc có kế hoạch tuyển dụng từ bên ngoài. - Ký kết với các công ty cung ứng lao động, để cân bằng được lương cung cầu lao động phổ thông. 3.3.1.3 Kết quả thực hiện: Kiểm tra đánh giá chương trình: Nhằm hướng dẫn các hoạt động hoạch định nguồn nhân sự, xác định các sai lệch giữa thực hiện và kế hoạch, các nguyên nhân dẫn đến sai lệch đó và có tính khách quan hơn biện pháp khắc phục nó. 3.3.2 Hoàn thiện công tác tuyển dụng: 3.3.2.1 Căn cứ của giải pháp: Công tác tuyển dụng là một yếu tố tạo nên sự thành công của công ty. Quá trình tuyển dụng thành công công ty mới có một nguồn lực đảm bảo về chất lượng và đủ về số lượng để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, đóng góp tích cực vào sự tồn tại vào phát triển của công ty. Thực hiện tốt công tác tuyển dụng cũng góp phần làm giảm bớt chi phí đào tạo. Vì vậy, công tác này cần được thực hiện một cách nghiêm túc, công khai dân chủ, có chất lượng và công bằng. 3.3.2.2 Cách thực hiện giải pháp: Tuyển nhân sự là quá trình quan trọng trong hoạt động công ty. Do công ty tại vị trí miền quê xa xôi nên trình độ của nhân viên cũng hạn chế, mặc dù trong những năm nay trình độ ở đây cũng có phần nâng lên. Công ty cần có những chính sách thích hợp để thu hút tài năng về tỉnh, cũng góp phần phát triển tỉnh nhà. Bằng cách: Điều chỉnh chế độ lương phù hợp, có chế động phụ cấp, trợ cấp nhằm tạo mọi điều kiện để dòng chất xám chảy về tỉnh. 46
  56. Tạo điều kiện cho nhân viên có khả năng thăng tiến, tạo động lực cho nhân viên hăng say với công việc. Tạo môi trường làm việc thoải mái, phần lớn thời gian họ ở công ty. Do vậy, môi trường công ty rất quan trọng, tạo sự thật mật giữa cấp trên với cấp dưới, giữa đồng nghiệp với nhau Luôn tôn trọng ý kiến, tạo mọi điều kiện để nhân viên có thể phát huy năng lực của mình. Hiện nay tình hình gửi gắm nhân sự của các quan chức, cũng như người thân trong công ty gửi vào xảy ra rất thường xuyên. Do vây, công ty cần có những biện pháp, nếu người được gửi thật sự có năng lực thì thật là điều may mắn của công ty, nếu ngược lại công ty rất lãng phí về nhiều mặt và không đem lại kết quả trong công việc. Công ty cần kiểm tra trình độ nhân viên trước khi bổ sung vào đội ngũ nhân sự công ty. Ban giám đốc công ty đã xác định rõ nhân tố con người là quan trọng, mỗi cá nhân trong công ty tốt thì sẽ làm công ty tốt lên. Từ nhận định đó, trong những năm gần đây tình hình nhân sự tuyển vào công ty không những tốt về số lượng mà còn chất lượng. 3.3.2.3 Kết quả dự kiến của giải pháp: Tình hình lương bổng của công ty dự kiến tăng khoảng từ 500.000 đến 1.000.000 VND/ Người nhằm phục vụ nhu cầu chi phí tiêu dùng ngày càng tăng cho nhân viên phục vụ nhu cầu sinh hoạt hàng ngày. Bình quân hàng năm công ty đều có 2-3 suất cho nhân viên học hỏi kinh nghiệm, nâng cao tay nghề. Sau khi hoàn thành khóa học trở về họ có cơ hội giữ những vị trí chủ chốt tại công ty. Dự kiến đến năm 2020 công ty tuyển dụng được khoảng 300 lao động so với năm trước. 3.3.3 Hoàn thiện cơ cấu quản lý: 3.3.3.1 Căn cứ của giải pháp: Bộ máy quản lý có vai trò quyết định trong việc tổ chức và vận hành toàn bộ hoạt động của công ty. Vì vây, để quản lý nguồn nhân sự có hiệu quả công ty cần 47
  57. phải hoàn thiện tổ chức bộ máy cũng như phát huy hơn nữa vai trò của các bộ phận, phòng ban đơn vị trong hoạt động của mình. 3.3.3.2 Cách thực hiện: Quản lý nguồn nhân sự là hoạt đông khó khăn, phức tạp với quy mô của công ty hiện nay thì đòi hỏi công ty phải có bộ phận chuyên môn phụ trách chung về vấn đề nhân sự cho toàn công ty. Để đáp ứng được điều này, công ty nên tiến hành sắp xếp lại, phân tách bộ phận quản lý nguồn nhân sự thành một bộ phận chuyên môn riêng khỏi văn phòng tổng công ty, phụ trách chung về vấn đề nhân sự từ khâu lập kế hoạch, đánh giá tuyển chọn, bố trí sử dụng và đào tạo nhân sự nhằm đảm bảo thực hiện tốt công tác quản lý nguồn nhân sự trong toàn công ty. Mục đích của sự sắp xếp này nhằm nâng cao chuyên môn hóa tại các bộ phận, có bộ phận chuyên môn quản lý phụ trách nhân sự thì quản lý nguồn nhân sự sẽ có hiệu quả hơn. Đồng thời, cần tăng cường được sự phối hợp giữa các phòng ban, bộ phận, đơn vị nhằm nâng cao khả năng lãnh đạo của công ty. Cơ cấu tổ chức là sự sắp đặt những bộ phận thành một hệ thống cơ cấu tổ chức quản lý trong doanh nghiệp, gồm các bộ phận chuyên môn hóa, có những nhiệm vụ và quyền hạn nhất định được bố trí theo từng cấp từng ngành nghề. Theo đó công ty cần phân cấp lại nghĩa vụ quyền hạn của từng bộ phận, tránh xử lý công việc trùng lấp hay bỏ xót một số công việc. Do công ty hiện có kế hoạch phát triển một số phân xưởng, vì vậy, công ty phải có cơ cấu phù hợp để có tính logic trong từng phân đoạn công việc, giúp cho việc việc quản lý được dễ dàng hơn. 3.3.3.3 Kết quả dự kiến: Dự kiến sẽ tuyển dụng và đào tạo thêm một khối lượng lớn lãnh đạo tại các khu vực có các chi nhánh đang xây dựng nhằm phục vụ cho sản xuất phát triển ngày càng mạnh mẽ. - Có sự thống nhất giữa các phòng ban cũng như sự thống nhất trong toàn hệ thống của công ty mẹ SONION và các công ty con. 48
  58. - Công tác quản trị trở nên thông suốt từ quản lý cấp cao đến cấp cơ sở, giúp vận hành tốt trong toàn hệ thống. 3.3.4 Các giải pháp về đào tạo và phát triển nhân sự: 3.3.4.1 Căn cứ: Đào tạo nhân sự trong công ty bao gồm hai nội dung, đó là đào tạo nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn nghiệp kỹ thuật cho công nhân và đào tạo nâng cao năng lực quản trị cho lãnh đạo các cấp. 3.3.4.1 Cách thực hiện: Hàng năm, công ty có tổ chức đào tạo nâng cao tay nghề cho công nhân cả về lý thuyết và thực hành. Nhưng vấn đề đào tạo chưa phát huy hết khả năng của nó. Tuy vẫn còn những tồn tại một số mặt hạn chế nhưng không thể phủ nhận được rằng trong những năm gần đây, trình độ lao động của công nhân trong công ty cũng có sự gia tăng rõ rệt, cụ thể là cấp bậc thợ cao ngày càng tăng, năng suất lao động cũng tăng và các sản phẩm của công ty sản xuất ra có chất lượng tốt hơn và được người tiêu dùng chấp nhận. Tình hình phát triển nhân sự công ty không có gì thay đổi nhiều, chủ yếu là sự gia tăng lao động trong khối công nhân. Hiện nay quy mô công ty ngày càng mở rông do vậy công ty cần có chính sách đào tạo phát triển nhân sự phục vụ kịp thời quá trình sản xuất. Để đảm bảo sự phát tiển của công ty trong những năm tiếp theo, chính sách phát triển nguồn nhân sự của công ty phải ưu tiên những nội dung cơ bản của đào tạo và phát triển nguồn nhân sự thể hiện ở những mặt sau: - Xây dựng đội ngũ quản lý các cấp vững vàng về phẩm chất chính trị, có năng lực về quản trị doanh nghiệp, đáp ứng sự nghiệp phát triển và đổi mới của công ty TNHH SONION VIỆT NAM II. Thực tiễn hoạt động trong những năm qua cho thấy vai trò quan trọng của các cấp quản lý trong việc tổ chức triển khai các hoạt động nghiên cứu, chuyển giao công nghệ cũng như tổ chức sản xuất kinh doanh - Đào tạo cán bộ chủ chốt: là những người có vai trò rất quan trọng trong sự nghiệp phát triển của công ty. Đối với các cán bộ này, công ty cần phải có chính
  59. sách đào tạo cụ thể, có như vậy họ mới đảm nhận được công việc được giao trên cơ sở trình độ và điều kiện cụ thể của từng người. Công ty cần tạo điều kiện về trang thiết bị sản xuất, nhân lực để họ triển khai có hiệu quả. - Đào tạo và đào tạo lại: Công ty phải thực hiện đào tạo lại cán bộ nhân viên. Nhu cầu đào tạo cán bộ nhằm nâng cao trình độ, kỹ năng cho họ để phục vụ cho công cuộc sản xuất kinh doanh là rất cần thiết. 3.3.4.3 Kết quả dự kiến: Đào tạo đội ngũ quản trị cho công ty thường xuyên, tập trung vào kỹ năng làm việc, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng quản lý, kỹ năng training . Có khoảng 5- 10 nhân viên cấp cao được đề cử đi học các khóa kỹ năng dành cho nhân viên quản trị. Tăng cường đào tạo tay nghề cho nhân viên tại công ty cũng như công nhân sản xuất, nhằm phát huy tìm năng sẵn có của tỉnh nhà. Ngoài ra hiện nay nguồn lao động trong tỉnh chưa đủ phục vụ , do vây huy động thêm các tỉnh lân cận, tạo thêm lượng công nhân dồi giàu, khắc phục tình trạng thiếu hụt nhân sự. 3.3.5 Các giải pháp về chế độ thù lao lao động và chế độ khen thưởng: 3.3.5.1 Căn cứ: Trong thời gian qua, công ty mới chỉ thực hiện chế độ trả thưởng đối với cá nhân tập thể hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch xuất sắc chứ chưa có chế độ khen thưởng chung cho toàn bộ cán bộ công nhân viên. Vì vậy, chưa tạo được động lực làm việc tốt trong toàn công ty. Để thực hiện tốt chế độ khen thưởng, ngay từ bây giờ, công ty cần xây dựng được các tiêu chí đánh giá nhân viên trong đó trong đó bao gồm cả tiêu chí đánh giá đối với quản lý và nhân viên trong công ty. Tổ chức thực hiện việc đánh giá hàng năm đối với tất cả nhân viên, quản lý. Có như vậy mới có cơ sở để xem xét khen thưởng hàng năm một cách công bằng và hợp lý. 3.3.5.2 Cách thực hiện: Công ty cần phát huy chính sách khen thưởng hợp lý nhằm thúc đẩy nhân viên làm việc. Ngoài ra, công ty cần có chế độ lương phù hợp với sự tăng giá của thị trường, công ty cần giúp họ trong hoàn cảnh này để họ có thể yên tâm làm việc và cống hiến sức mình cho công ty. Bằng việc. 50
  60. Xây dựng mức lương cơ bản, trả công xứng đáng với sức lao động mà người lao động bỏ ra. Nhân viên sẽ được thưởng với mức thu nhập gia tăng nếu vượt mức kế hoạch. Ngoài ra còn đánh giá thông qua mức độ đóng góp để hoàn thành công việc của người lao động thông qua chất lượng và số lượng của người lao động. Bên cạnh các chế độ trả lương, phúc lợi xã hội, công ty cần có các hình thức khác như thưởng phạt kịp thời đối với những người hoàn thành tốt công việc nhiệm vụ được giao. Cần trích khen thưởng kịp thời. Đối với những người mắc lỗi cần phải đưa ra những hình thức thích đáng để răng đe kịp thời như kỷ luật, trừ lương Công ty phải có hình thức xử lý thật nghiêm khắc đối với các cấp quản lý khi vi pham quy định công ty nhằm làm gương cho công nhân viên bằng các hình thức: - Hình thức hành chính. - Hình thức kinh tế, quản lý thông qua lợi ích kinh tế. - Hình thức giáo dục Vì lý do TNHH SONION VIỆT NAM II có vị trí đặt tại vùng quê xa sôi Đồng Tháp, do vậy công nhân viên gặp một ít khó khăn trong chế độ học tập của con cái họ. công ty phải thực hiện chế độ phụ cấp cũng như các trợ cấp khác nhằm hạn chế khó khăn và phải có chính sách thu hút và tạo điều kiện cho nhân viên ở vị trí đó yên tâm công tác 3.3.5.3 Kết quả dự kiến: - Sự hài lòng của công nhân viên trong quá trình làm việc, cũng như những đãi ngộ mà công ty dành cho họ như: Chế độ lương bổng, khen thưởng, ưu đãi dành cho nhân viên - Chính sách công ty luôn hướng về nhân viên của mình. Do vậy, nhân viên luôn luôn cống hiến hết sức mình cho hoạt động và vì mục tiêu chung của công ty. Bằng việc bỏ thời gian, khối óc, sức lực vào phục vụ cho sự phát triển công ty, 51
  61. - Đó cũng nhằm vào phát triển đời sống của mọi công nhân viên. Mức sống cao thì người lao động sẽ không phải bộn bề chăm lo đến cuộc sống hàng ngày, họ có nhiều thời gian, sức lực để làm việc hơn. - Đáp ứng nhu cầu phát triển, học hỏi nâng cao tay nghề của nhân viên, phục vụ công cuộc xây dựng lớn mạnh công ty. 3.3.6 Một số biện pháp khác: Sử dụng phần mềm quản lý nhân sự E-HRM: Cánh tay đắc lực giúp nhà quản lý nhân sự kiểm soát, quản lý thông tin nguồn lực một cách hiệu quả, tập trung và chính xác nhất. Hình thức đãi ngộ thông qua công việc: Thông qua đánh giá nhân sự do các quản trị viên cấp cơ sở và trung gian là những người trực tiếp đánh giá nhân viên dưới quyền của mình và thông qua tinh thần: Các phong trào thi đua trong công ty, văn nghệ, xây dựng quỹ tình nghĩa trợ cấp gia đình khó khăn, Điều kiện và môi trường làm việc. Tiếp tục đầu tư tăng cường cơ sở vật chất kỹ thuật. Giải pháp thuộc về chính sách nhà nước: nhà nước phải có biện pháp hỗ trợ pháp lý cho các doanh nghiệp trong ngành thủy sản. Trong thời gian gần đây Viêt Nam xuất khẩu mạnh về thủy sản nhưng những vụ kiện con cá tra, basa làm cho các doanh nghiệp phải điêu đứng một thời gian. Vì vậy nhà nước cần có chính sách phù hợp nhằm giúp ngành thủy sản vương ra thế giới một cách thuận lợi. Kết luận và kiến nghị Ban Kiểm Soát có một số kiến nghị như sau cho năm 2020: • Xây dựng quy trình, cách thức báo cáo sao cho dữ liệu từ cấp cơ sở được truyền tải đến ban lãnh đạo công ty một cách nhanh chóng; làm nên sự thống nhất giữa nguồn nhân sự trong toàn công ty. • Tăng cường năng lực phân tích, nắm bắt tình hình nhân sự nội tại và của đối thủ cạnh tranh, đặc biệt là đối với các đối thủ trong cùng địa phương; • Kịp thời điều chỉnh và áp dụng chính sách thúc đẩy tăng năng suất và giảm định mức sản xuất một cách hiệu quả; bằng cách điều tiết nguồn nhân sự hợp lý. 52
  62. • Đẩy nhanh và hoàn tất chương trình xây dựng nhà tập thể cho cán bộ, công nhân viên; • Xây dựng và kiện toàn hệ thống đánh giá năng lực nhân viên một cách hiệu quả; • Xây dựng quy chuẩn cho chế độ lương, thưởng và các chính sách phúc lợi khác cho người lao động một cách rõ ràng; • Chú trọng xây dựng chính sách nhằm kích thích tính sáng tạo và đổi mới trong đội ngũ cán bộ, công nhân viên. 53
  63. KẾT LUẬN Công tác quản trị đã góp phần không nhỏ vào kết quả sản xuất kinh doanh của công ty. Tuy nhiên do còn có một số khó khăn cho nên công tác quản trị nhân sự của công ty vẫn còn tồn tại một vài hạn chế đòi hỏi công ty phải có các biện pháp giải quyết phù hợp. Qua thời gian làm việc, thực tập và nghiên cứu đề tài này tôi đã bổ sung kiến thức thực tế của mình quá trình trình nhân sự. Một lần nữa tôi xin tỏ lòng cảm ơn sâu sắc tới giáo viên hướng dẫn thực tập Th.S ĐỖ THANH PHONG đã chỉ bảo hướng dẫn tận tình và tạo điều kiện cho tôi hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp. Tôi cũng chân thành cảm ơn những nhân viên trong công ty TNHH SONION VIỆT NAM II đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi. 54
  64. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. PGS.TS Trần Kim Dung -năm (2009)-Quản trị nguồn nhân sự của. Nhà xuất bản thống kê ( tái bản lần thứ 17). 2. Trần Kim Dung-(2005). Đo lường mức độ thỏa mãn với công việc trong điều kiện ở Việt Nam. Đại học quốc gia TP.HCM 3. Trần Kim Dung-(1993). Phương pháp phân phối thu nhập và trả lương hợp lý của các doanh nghiệp ngoài quốc doanh. Đại học kinh tế TP.HCM. 4. Số liệu từ phòng nhân sự và phòng kế toán của công ty TNHH SONION VIỆT NAM II. 55