›

Luận văn Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Tổng công ty Điện lực thành phố Hồ Chí Minh

pdf 142 trang tranphuong11 27/01/2022 5042
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Luận văn Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Tổng công ty Điện lực thành phố Hồ Chí Minh", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfluan_van_cac_yeu_to_anh_huong_den_dong_luc_lam_viec_cua_nhan.pdf

Nội dung text: Luận văn Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Tổng công ty Điện lực thành phố Hồ Chí Minh

  1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM  ĐẶNG NGUYỄN HỒNG PHÚC CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI TỔNG CƠNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh - Năm 2013
  2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM  ĐẶNG NGUYỄN HỒNG PHÚC CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI TỔNG CƠNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh Mã số : 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN THANH HỘI TP. Hồ Chí Minh - Năm 2013
  3. LỜI CAM ĐOAN Tơi xin cam đoan luận vă n “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Tổng cơng ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh” là cơng trình nghiên cứu của riêng tơi. Các số liệu trong đề tài này được thu thập và sử dụng một cách trung thực. Kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn khơng sao chép của bất cứ luận văn nào và cũng chưa được trình bày hay cơng bố ở bất cứ cơng trình nghiên cứu nào khác trước đây. TP.HCM, ngày tháng năm 2013 Tác giả luận văn Đặng Nguyễn Hồng Phúc
  4. MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT iv DANH MỤC BẢNG BIỂU v DANH MỤC HÌNH ẢNH vi TĨM TẮT LUẬN VĂN vii CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU 1 1.1 Sự cần thiết của đề tài 1 1.2 Mục tiêu nghiên cứu 3 1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3 1.4 Phương pháp nghiên cứu 4 1.4.1 Nguồn dữ liệu: 4 1.4.2 Phương pháp thực hiện 4 1.5 Ý nghĩa của nghiên cứu 4 1.6 Cấu trúc của luận văn 5 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU 7 2.1 Cơ sở lý thuyết 7 2.2 Mơ hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987) 15 2.3 Các nghiên cứu ứng dụng mơ hình mười yếu tố của Kovach 17 2.4 Thang đo các yếu tố tạo động lực làm việc 21 2.5 Mơ hình nghiên cứu và các giả thuyết 31 CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 33 3.1 Thiết kế nghiên cứu 33 3.2 Thực hiện nghiên cứu 34 3.3 Phương pháp phân tích dữ liệu 41 4.1 Mơ tả mẫu nghiên cứu 44
  5. 4.2 Kết quả kiểm định thang đo 46 4.3 Kiểm định sự phù hợp của mơ hình 60 4.4 Kết quả thống kê về động lực làm việc chung 66 4.5 Thảo luận kết quả 67 CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý CHÍNH SÁCH CHO GIẢI PHÁP 72 KẾT LUẬN 82 TÀI LIỆU THAM KHẢO 84 PHỤ LỤC Phụ lục 1a - Giới thiệu về Tổng cơng ty Điện lực thành phố Hồ Chí Minh Phụ lục 1b: Tổng hợp quá trình thu thập dữ liệu Phụ lục 1c: Bảng câu hỏi thảo luận nhĩm Phụ lục 1d: Bảng câu hỏi chính thức Phụ lục 2a: Kết quả Cronbach’s Alpha của các thang đo mức độ tạo động lực Phụ lục 2b: Phân tích nhân tố EFA Phụ lục 2c: Kết quả phân tích hồi quy Phụ lục 3: Kết quả kiểm định T-Test, ANOVA và phi tham số
  6. DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT 1. Tp.HCM : Thành phố Hồ Chí Minh 2. CBCNV : Cán bộ cơng nhân viên 3. QTNNL : Quản trị nguồn nhân lực 4. EFA: Phân tích nhân tố khám phá 5. TD: Tuyển dụng 6. XDCV: Xác định cơng việc 7. DT: Đào tạo 8. DG: Đánh giá nhân viên 9. LT: Tố chức tiền lương, thưởng 10. TTIEN: Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến 11. MT : Thu hút CBCNV tích cực tham gia vào các hoạt động 12. NL : Nỗ lực 14. TH : Tự hào 15. TT : Trung thành 16. SPSS : Phần mềm thống kê cho khoa học xã hội (Statistical Package for the Social Sciences) 17. ANOVA : Phân tích phương sai (analysis of variance) 18. KMO : Hệ số Kaiser – Mayer – Olkin 19. Sig. : Mức ý nghĩa quan sát (Observed significance level) 20. VIF : Hệ số nhân tố phĩng đại phương sai
  7. DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 3. 1: Tiến độ thực hiện nghiên cứu 28 Bảng 3. 2: Diễn đạt và mã hĩa thang đo 31 Bảng 3. 3: Mã hĩa biến 34 Bảng 4. 1: Bảng mơ tả mẫu theo giới tính 44 Bảng 4. 2: Bảng mơ tả mẫu theo độ tuổi 45 Bảng 4. 3: Bảng mơ tả mẫu theo học vấn 45 Bảng 4. 4: Bảng mơ tả mẫu theo thâm niêm cơng tác 46 Bảng 4. 5 : Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha của các thang đo 47 Bảng 4. 6: Kết quả EFA thang đo mức độ động viên nhân viên 46 Bảng 4. 7: Nhĩm nhân tố thương hiệu và văn hĩa cơng ty 54 Bảng 4. 8: Nhĩm nhân tố Cơng việc 55 Bảng 4. 9: Nhĩm nhân tố Cấp trên trực tiếp 56 Bảng 4. 10: Nhĩm nhân tố Chính sách đãi ngộ 57 Bảng 4. 11: Nhĩm nhân tố Thu nhập và phúc lợi 57 Bảng 4. 12: Nhĩm nhân tố Đồng nghiệp 58 Bảng 4. 13: Kết quả phân tích yếu tố Mức độ động lực chung 58 Bảng 4. 14: Kết quả phân tích tương quan 602 Bảng 4. 15: Hệ số xác định sự phù hợp của mơ hình 54 Bảng 4. 17: Kết quả phân tích hồi quy của mơ hình 624 Bảng 4. 18: Bảng tổng hợp các kết quả kiểm định giả thuyết 667 Bảng 4. 19: Kết quả thống kê về động lực làm việc chung 66 Bảng 4. 21: Mức quan trọng yếu tố tạo động lực giữa ngành Khách sạn và ngành Cơng nghiệp 69
  8. DANH MỤC HÌNH ẢNH Hình 2. 1: Các cấp bậc của nhu cầu Maslow 7 Hình 2. 2: Thuyết hai nhân tố của Herzberg 9 Hình 2. 3: Mơ hình kỳ vọng của Vroom (Isaac etal., 2001) 10 Hình 2. 4: Mơ hình đặc điểm cơng việc của Hackman & Oldham 12 Hình 2. 5: Mơ hình 10 yếu tố động viên của Kovach (1987) 14 Hình 2. 6: Mơ hình nghiên cứu 32 Hình 3. 1: Quy trình nghiên cứu 34 Hình 4. 1: Mơ hình nghiên cứu điều chỉnh 59
  9. TĨM TẮT LUẬN VĂN Nghiên cứu này được thực hiện nhằm: (1) Xác định và kiểm định thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ động viên nhân viên; (2) Đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố động viên nhân viên, qua đĩ đề nghị những chính sách nhằm nâng cao mức độ động viên nhân viên tại Tổng Cơng ty Điện lực Tp. Hồ Chí Minh. Mơ hình nghiên cứu được đưa ra bao gồm 8 thành phần. Nghiên cứu định tính được thực hiện nhằm điều chỉnh, bổ sung biến quan sát cho các thang đo. Nghiên cứu định lượng sử dụng phương pháp hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích tương quan và hồi quy với số lượng mẫu khảo sát gồm 201 nhân viên đang làm tại Tổng Cơng ty Điện lực Tp. Hồ Chí Minh để đánh giá thang đo và mơ hình nghiên cứu. Phần mềm SPSS 20.0 được sử dụng để phân tích dữ liệu. Kết quả kiểm định cho thấy thang đo động lực làm việc của nhân viên đều đạt được độ tin cậy, giá trị cho phép và gồm cĩ sáu thành phần: (1) Cơng việc; (2) Thương hiệu và văn hĩa cơng ty; (3) Cấp trên trực tiếp; (4) Chính sách đãi ngộ; (5) Thu nhập và phúc lợi và (6) Đồng nghiệp. Với 34 biến quan sát đã được khẳng định giá trị và độ tin cậy. Trong đĩ, 2 yếu tố đầu tiên được đánh giá là quan trọng nhất đối động lực làm việc của nhân viên. Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy yếu tố “Thương hiệu và văn hĩa cơng ty” tác động ảnh hưởng đến mức độ động viên nhân viên. Điều này gĩp phần bổ sung vào lý thuyết tạo động lực cho nhân viên áp dụng tại các doanh nghiệp Việt Nam.
  10. 1 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU 1.1 Sự cần thiết của đề tài Kể từ khi thành lập cho đến nay, Tổng Cơng ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh (Tp. HCM) khơng ngừng lớn mạnh. Năm 1975, chỉ cĩ chưa đến 1000 cán bộ cơng nhân viên (CBCNV) đến năm 2006 là 7.350 người. Tuy nhiên, từ năm 2006 đến nay, dù Tổng Cơng ty cĩ tham gia kinh doanh thêm ngành viễn thơng hay thành lập thêm Trung tâm Chăm sĩc khách hàng, chức năng và nhiệm vụ ngày một nhiều hơn nhưng lực lượng CBCNV của Tổng Cơng ty nhìn chung khơng tăng. Hiện nay, tổng số lực lượng lao động của Tổng Cơng ty là 7.378 người. Trung bình mỗi năm Tổng Cơng ty tuyển dụng khoảng 200 người để phân bổ về cho các đơn vị trực thuộc Tổng Cơng ty, tuy nhiên số người nghỉ việc và chuyển cơng tác chiếm gần 150 người, số cịn lại nghỉ hưu. Những người nghỉ việc đa số đều là những kỹ sư hoặc chuyên viên cĩ trình độ cao được đào tạo, huấn luyện rất tốt tại Tổng Cơng ty. Hiện nay, mục tiêu phát triển dài hạn của Tổng Cơng ty Điện lực Tp. HCM chính là nâng cao chất lượng nguồn năng lực. Ban lãnh đạo Tổng Cơng ty mong muốn cĩ lực lượng lao động giỏi, mạnh để làm tiền đề cho sự phát triển của Tổng Cơng ty trong tương lai. Vì vậy địi hỏi cơng tác quản trị nguồn nhân lực phải thật sự hiệu quả, phải đào tạo cho được những người giỏi, yêu ngành yêu nghề, cĩ chế độ đãi ngộ thích đáng để giữ chân người tài và quan trọng hơn cả là tạo được động lực để CBCNV nỗ lực hồn thành nhiệm vụ được giao. Nhân viên cĩ động lực thì họ làm việc đạt 80 - 90% hiệu suất, tỷ lệ nghỉ việc và nghỉ phép thấp (Farhaan Arman, 2009). Chính vì vậy, làm thế nào để nhân viên cĩ động lực làm việc là câu hỏi thách thức đối với các nhà quản trị nhân sự và lãnh đạo doanh nghiệp. Nhân viên trong các tổ chức thường khơng đảm bảo chất lượng cơng việc hoặc duy trì cơng việc của họ dưới mức tiềm năng. Nhân viên luơn làm việc trong tâm lý chán nản, khơng đĩng gĩp và sáng tạo, hiệu suất làm việc khơng đúng
  11. 2 với năng lực thật sự của họ. Người quản lý thường thất bại trong việc đưa ra những thách thức, cơ hội cần thiết để tạo động lực và hướng hành vi làm việc tích cực nhất cho nhân viên. Một cuộc khảo sát lớn điều tra về nhận thức của nhân viên và quản lý về động lực làm việc. Kết quả chỉ ra rằng vấn đề lớn nhất của quản lý là khả năng cảm nhận chính xác những yếu tố thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên. (Kovach, 1995). Điều này cũng thể hiện qua kết quả hai cuộc khảo sát của Navigos Search1 gần đây. Nghiên cứu thứ nhất “Chiến lược nhân sự trong bối cảnh lạm phát” cĩ đến 54% cơng ty chọn giải pháp là tăng lương nhân viên từ 11 – 15% trong năm 2011 so với 40% năm 2010. Cũng trong thời gian này một kết quả khảo sát khác của Navigos Search trên 4.800 nhân sự cao cấp làm việc tại các cơng ty trong nước và các cơng ty nước ngồi đang hoạt động tại Việt Nam thì bốn yếu tố quan trọng nhất tạo nên thương hiệu tuyển dụng hấp dẫn người lao động, trong đĩ chế độ lương thưởng chỉ là yếu tố quan trọng thứ tư, đứng đầu là đội ngũ lãnh đạo tốt, lần lượt tiếp theo là đào tạo thăng tiến, lương và thưởng. Kết quả nghiên cứu, cho ta nhìn nhận rằng khĩ tìm “tiếng nĩi chung” giữa nhân viên và người chủ doanh nghiệp. Biết được yếu tố nào tác động đến động lực làm việc của nhân viên và mức độ tác động của từng yếu tố như thế nào là rất quan trọng trong một chiến lược nhân sự của cơng ty. Nĩ gĩp phần giúp tổ chức phát huy tối đa được nguồn lực nội tại, tạo được lợi thế cạnh tranh cao. Tuy nhiên, các yếu tố này rất đa dạng và tùy thuộc vào mỗi tổ chức khác nhau. Với mong muốn giúp Tổng Cơng ty trong cơng tác quản trị nguồn nhân lực để nâng cao động lực làm việc của nhân viên nhằm mang lại hiệu suất cao của lực lượng lao động phục vụ cho chiến lược phát triển của Tổng Cơng ty trong tương lai, học viên chọn đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Tổng Cơng ty Điện lực Tp. HCM” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình. Hy vọng, kết quả nghiên cứu sẽ giúp cho lãnh đạo Tổng Cơng ty 1 Navigos Search: nhà cung cấp các giải pháp tuyển dụng nhân sự tại Việt Nam.
  12. 3 Điện lực cĩ một cách nhìn chính xác hơn, khách quan hơn về nguồn nhân lực. Từ đĩ, đưa ra được chiến lược nhân sự tốt nhất, tạo ra được mơi trường làm việc tối ưu mà ở đĩ các nhân viên phát huy hết tiềm lực của mình đĩng gĩp cho sự phát triển chung của tổ chức. 1.2 Mục tiêu nghiên cứu Các nghiên cứu về động lực làm việc trên thế giới cĩ những kết quả khác nhau, cho thấy rằng việc xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên sẽ thay đổi theo thời gian, khơng gian và lĩnh vực ngành. Các yếu tố này khá đa dạng và thay đổi tùy vào mỗi tổ chức khác nhau. Chính vì vậy, nghiên cứu này nhằm mực tiêu đo lường sự ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên tại Tổng Cơng ty Điện lực TP.HCM. Đề tài thực hiện những nội dung sau: - Kiểm định và đánh giá thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. - Kiến nghị và đề xuất một số hàm ý chính sách về giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Tổng Cơng ty. 1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: đề tài nghiên cứu về động lực làm việc và các yếu tố tạo động lực làm việc cho khối nhân viên văn phịng tại Tổng Cơng ty Điện lực Tp.HCM bằng việc thu thập thơng tin sơ cấp từ những nhân viên đang làm việc tại các Tổng Cơng ty. Phạm vi nghiên cứu: Tổng cơng ty Điện lực Tp.HCM Đối tượng khảo sát: cán bộ, cơng nhân viên văn phịng làm việc tại Tổng Cơng ty.
  13. 4 1.4 Phương pháp nghiên cứu 1.4.1 Nguồn dữ liệu: Đề tài sử dụng chủ yếu nguồn dữ liệu từ điều tra (nguồn dữ liệu sơ cấp). 1.4.2 Phương pháp thực hiện Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng qua hai bước sau: - Nghiên cứu sơ bộ: Được thực hiện bằng phương pháp định tính với kỹ thuật thảo luận nhĩm nhằm xem xét các yếu tố tạo động lực trong mơ hình của Kovach (1987) đã đầy đủ và hợp lý chưa đối với thực trạng tại Tổng Cơng ty để điều chỉnh các yếu tố cho hợp lý. - Nghiên cứu chính thức: Được thực hiện bằng phương pháp định lượng, mục đích của nghiên cứu này là nhằm thu thập dữ liệu, ý kiến đánh giá, các phản hồi về các yếu tố tạo động lực làm việc của nhân viên tại Tổng Cơng ty. Phương pháp xử lý số liệu: dữ liệu khảo sát sau khi làm sạch được xử lý như sau: - Kiểm định sơ bộ: phân tích Cronbach’s Alpha, phân tích EFA nhằm đánh giá độ tin cậy của thang đo - Phân tích hồi quy: nhằm xác định mức độ tác động của các nhân tố đến hàm mục tiêu. - Phương pháp thu thập thơng tin sử dụng trong nghiên cứu này là phỏng vấn trực tiếp và thơng qua thư điện tử nội bộ của Tổng Cơng ty kèm theo một bảng câu hỏi được soạn sẵn. - Nghiên cứu sử dụng các phân tích trên SPSS 20 như: Cronbach’s Alpha; Phân tích nhân tố khám phá EFA; Hàm hồi quy tuyến tính để đưa ra mơ hình và kiểm định độ tin cậy của thang đo. 1.5 Ý nghĩa của nghiên cứu
  14. 5 Tổng Cơng ty Điện lực Tp. Hồ Chí Minh là một đơn vị kinh tế nhà nước. Do đĩ chế độ lương bổng hồn tồn do luật Lao động và các cơ quan cấp trên quy định. Như vậy, làm thế nào để tối đa hĩa động lực làm việc của các CBCNV trong Tổng Cơng ty để họ đĩng gĩp hết mình cho cơng việc chung? Đề tài nghiên cứu sẽ cho biết những yếu tố nào mà các CBCNV tại Tổng Cơng ty quan tâm nhiều nhất trong việc tạo động lực làm việc và mức độ quan trọng của chúng. Vì ngồi những yếu tố vật chất (lương, thưởng ), người lao động cịn bị tác động bởi những yếu tố tinh thần khác. Kết quả này cĩ thể giúp lãnh đạo Tổng Cơng ty cĩ được những ý tưởng mới trong cơng tác quản trị nguồn nhân lực nhằm nâng cao động lực làm việc của các cán bộ cơng nhân viên, nâng cao năng suất, hiệu quả trong cơng tác, đáp ứng những nhu cầu để hồn thành chiến lược phát triển Tổng Cơng ty ngang tầm khu vực đến năm 2020 mà lãnh đão Tổng Cơng ty đã đề ra. 1.6 Cấu trúc của luận văn Luận văn cĩ kết cấu năm chương: Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu: Chương này sẽ giới thiệu cơ sở hình thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa của đề tài. Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mơ hình nghiên cứu: Chương này gồm những nội dung: các lý thuyết về động lực làm việc, các thành phần của động lực làm việc theo quan điểm của các nhà nghiên cứu cũng được trình bày trong chương này. Từ đĩ làm cơ sở cho việc xây dựng mơ hình nghiên cứu và phát triển các giả thuyết.
  15. 6 Chương 3: Phương pháp nghiên cứu: Chương này sẽ giới thiệu về việc xây dựng thang đo, cách chọn mẫu, cơng cụ thu thập dữ liệu, quá trình thu thập thơng tin được tiến hành như thế nào và các kỹ thuật phân tích dữ liệu thống kê được sử dụng trong nghiên cứu này. Chương 4: Kết quả nghiên cứu: Chương này sẽ phân tích, diễn giải các dữ liệu đã thu được từ cuộc khảo sát bao gồm các kết quả kiểm định độ tin cậy và độ phù hợp thang đo. Chương 5: Kết luận và hàm ý chinh sách về giải pháp: Chương này sẽ trình bày một số đề xuất hàm ý chính sách về giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Tổng cơng ty Điện lực TP.HCM và một số hạn chế và kiến nghị cho các nghiên cứu tương lai. Tài liệu tham khảo. Phụ lục.
  16. 7 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU Ờ chương đầu, tác giả đã giới thiệu khái quát về những mực tiêu, ý nghĩa cũng như phương pháp nghiên cứu của đề tài. Trong Chương này, tác giả sẽ giới thiệu một số khái niệm, cơ sở lý luận về động lực làm việc và một số nghiên cứu của các nhà nghiên cứu đã được cơng nhận trên thế giới cũng như các nghiên cứu tại Việt nam để từ đĩ rút ra những kết luận và đưa mơ hình lý thuyết phục vụ cho việc xây dựng thiết kế nghiên cứu về các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên. 2.1 Cơ sở lý thuyết 2.1.1 Định nghĩa động lực Động lực làm việc (work motivation) được định nghĩa là “Sự sẵn lịng thể hiện mức độ cao của nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số nhu cầu cá nhân được thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ” (Robbins, 1998). “Động lực thể hiện quá trình tâm lý tạo ra sự thức tỉnh, định hướng, và kiên trì thực hiện của các hoạt động tự nguyện nhằm đạt mục tiêu” (Mitchell, 1982). Hay nĩi cách khác động lực là lý do hoặc là các lý do mà nhân viên làm việc, duy trì làm việc và đĩng gĩp tích cực cho mơi trường làm việc của mình. Để đạt được mục tiêu, cá nhân cần hiểu rõ những gì họ đạt được, cần phải được khuyến khích và cĩ nhiệt tình, tự nguyện cam kết để đạt mục tiêu. Động lực làm chúng ta chuyển từ trạng thái chán nản thành thích thú (Islam và Ismail, 2008). Động lực thúc đẩy và sự thoả mãn là khác nhau. Động lực thúc đẩy là xu hướng và sự cố gắng nhằm đạt được mong muốn hoặc mục tiêu nhất định cịn sự thoả mãn là sự toại nguyện khi điều mong muốn được đáp ứng. Như vậy, động cơ thúc đẩy ngụ ý xu thế đi tới một kết quả, cịn sự thoả mãn là một kết quả được thực hiện. (Trần Kim Dung, Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011).
  17. 8 2.1.2 Các lý thuyết về động lực Bartol và Martin (1998) chia các lý thuyết về động viên thành ba nhĩm: thuyết nhu cầu, thuyết nhận thức (cognitive theory) và thuyết củng cố (reinforcement theory). 2.1.2.1 Các lý thuyết nhu cầu Lý thuyết nhu cầu cố gắng nhận diện những yếu tố tạo động cơ thúc đẩy con người trên cơ sở làm thỏa mãn các nhu cầu. Đại diện cho lý thuyết nhu cầu gồm cĩ: Thuyết nhu cầu theo thứ bậc của Maslow (1943), Thuyết ERG của Alderfer (1972), Thuyết nhu cầu thành đạt của McClelland (1985) và Thuyết Hai yếu tố của Herzberg (1959). Trong nghiên cứu này đi sâu tìm hiểu một vài thuyết điển hình sau: Thuyết nhu cầu Maslow Maslow (1943) đề xuất rằng con người cĩ một số các nhu cầu cơ bản cần phải được thực hiện trong cuộc đời của mình. Đây là lý thuyết phát triển con người rộng rãi và được ứng dụng khi con người ở giai đoạn trưởng thành. Theo ơng nhu cầu của con người được chia làm năm cấp bậc tăng dần: Nhu cầu sinh lý; Nhu cầu an tồn; Nhu cầu xã hội; Nhu cầu được tơn trọng và Nhu cầu tự thể hiện, khẳng định mình. Ban đầu các nghiên cứu về lý thuyết của Maslow được sắp theo chiều ngang nghĩa là chỉ sau khi một nhu cầu nào đĩ đã được thỏa mãn thì nhu cầu ở cấp cao hơn kế tiếp mới xuất hiện. Sau đĩ cĩ các nghiên cứu theo chiều dọc để hỗ trợ các nghiên cứu cắt ngang.
  18. 9 Nhu cầu tự thể hiện Nhu cầu được tơn trọng Nhu cầu xã hội Nhu cầu an tồn Nhu cầu sinh lý Hình 2.1: Các cấp bậc của nhu cầu Maslow Con người thường hành động theo nhu cầu, chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lịng và khuyến khích họ hành động. Nĩi cách khác, việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con người. Theo cách xem xét đĩ, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu sẽ thay đổi được hành vi của con người. Từ lý thuyết này, các nhà quản lý muốn động viên nhân viên thì cần phải biết nhân viên của họ đang ở thang bậc nhu cầu nào. Sự nhận biết đĩ cho phép nhà quản trị đưa ra các giải pháp phù hợp để thỏa mãn nhu cầu của nhân viên đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức. Ứng dụng trong nghiên cứu, các nhu cầu trong lý thuyết Maslow đều được đề cập dưới dạng các biến khác nhau. Ví dụ như từ những thúc đẩy bởi nhu cầu sinh lý và an tồn được thể hiện bằng các biến như về thu nhập và phúc lợi cơng ty. Tương tự, sự thúc đẩy bởi nhu cầu xã hội và được tơn trọng được thể hiện ở các biến về mơi trường làm việc; chính sách khen thưởng và cơng nhận.
  19. 10 Thuyết Hai yếu tố của Herzberg (1959) Frederick Herzberg (1959) bắt đầu nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc từ giữa năm 1950. Năm 1959, ơng đã phát triển thuyết hai yếu tố trên nghiên cứu của Mayo and Coch & French. Yếu tố thứ nhất là yếu tố duy trì và yếu tố thứ hai là yếu tố thúc đẩy. Tuy nhiên, trong mơ hình của mình, Herzberg cho rằng vẫn tồn tại một khoảng trung tâm là trung tính, nghĩa là người cơng nhân khơng cảm thấy thỏa mãn mà cũng khơng cảm thấy khơng thỏa mãn. Các yếu tố thúc đẩy như sự thành đạt, sự cơng nhận, bản thân cơng việc, trách nhiệm, bản chất cơng việc và cơ hội phát triển được xem như là những yếu tố nội tại. Các yếu tố duy trì như điều kiện làm việc, chính sách của cơng ty, sự giám sát, mối quan hệ giữa các cá nhân, tiền lương, địa vị và cơng việc an tồn được xem là những yếu tố tác động từ bên ngồi. Như vậy, nhĩm yếu tố đầu tiên liên quan đến thuộc tính cơng việc, nhĩm thứ hai là về mơi trường mà trong đĩ cơng việc được thực hiện. Hezberg cho rằng nguyên nhân đem đến sự hài lịng nằm ở nội dung cơng việc, cịn nguyên nhân gây bất mãn nằm ở mơi trường làm việc. Đối với các nhân tố thúc đẩy nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn, từ đĩ sẽ tạo động lực cho người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu giải quyết khơng tốt thì tạo ra tình trạng khơng thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn. Đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết khơng tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng khơng bất mãn chứ chưa chắc đã cĩ tình trạng thỏa mãn. Sự bất mãn chỉ xảy ra khi những yếu tố mang tính duy trì khơng hiện diện trong cơng việc: lương, an tồn trong cơng việc, điều kiện làm việc, chính sách cơng ty, mối quan hệ với đồng nghiệp, địa vị và sự giám sát. Nhiều nghiên cứu đã đưa ra kết quả khơng ủng hộ sự phân chia hai nhĩm nhân tố như trên của Herberg cũng như bác bỏ việc cho rằng các nhân tố duy trì khơng mang lại sự thỏa mãn trong cơng việc. (Kreitner & Kinicki, 2007). Thực tế cho thấy rằng các nhân tố thuộc hai nhĩm trên đều cĩ ảnh hưởng ít nhiều đến sự thỏa mãn
  20. 11 trong việc.Tuy nhiên, thơng qua lý thuyết của Herzberg ta cũng cĩ thể thấy được tầm quan trọng của nhân tố thúc đẩy trong việc mang lại sự thỏa mãn trong cơng việc cũng như tác động của các nhân tố duy trì trong việc dẫn đến sự bất mãn của nhân viên. Hình 2.2: Thuyết hai nhân tố của Herzberg Tĩm lại: Yếu tố duy trì khơng tạo ra sự thúc đẩy để thỏa mãn cao hơn nhưng nĩ là điều kiện cần khơng thể khơng làm tốt, do đĩ, cơng ty nên cố gắng tạo điều kiện làm việc an tồn, mơi trường làm việc khơng quá ồn ào, quan hệ tốt với nhân viên Cịn yếu tố thúc đẩy là điều kiện đủ để cơng việc được hồn thành tốt hơn, nhân viên cĩ động lực cao hơn. Do đĩ, cơng ty nên sử dụng các yếu tố này để đáp ứng nhu cầu ở mức cao và đẩy nhân viên hướng tới thành tích và sự thỏa mãn cao hơn. Điểm tương đồng của các tác giả trong lý thuyết nhu cầu đều cho rằng động lực là nguồn lực tạo ra từ sự khao khát của các cá nhân được thỏa mãn các nhu cầu của họ. 2.1.2.2 Thuyết nhận thức Thuyết nhận thức cĩ các đại diện là Thuyết mong đợi (expectancy theory) do Vroom khởi xướng, Thuyết cơng bằng (equity), Thuyết xếp đặt mục tiêu (goal setting). Thuyết nhận thức chú trọng vào động viên, khuyến khích thơng qua việc đưa ra các phần thưởng theo những mong đợi và cảm nhận cơng bằng. Thuyết mong đợi của Vroom (1964) Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người khơng nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nĩ được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai. Khác với Maslow và Herzberg, Vroom khơng tập trung vào nhu cầu của con người mà tập trung vào kết quả. Lý thuyết này
  21. 12 xoay quanh ba khái niệm cơ bản (Kreitner & Kinicki, 2007) hay ba mối quan hệ (Robbins, 2002 ): - Kỳ vọng (Expectancy): là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt. Khái niệm này được thể hiện thơng qua mối quan hệ giữa nỗ lực (effort) và kết quả (performance). - Tính chất cơng cụ (Instrumentality): là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa kết quả (performance) và phần thưởng (outcome/rewards). - Hĩa trị (Valence): là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện cơng việc. Khái niệm này được thể hiện thơng qua mối quan hệ giữa phần thưởng (rewards) và mục tiêu cá nhân (personal goals). Vroom cho rằng người nhân viên chỉ cĩ động lực làm việc khi nhận thức của họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nĩi cách khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đĩ sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đĩ cĩ ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ. Hình 2.3: Mơ hình kỳ vọng của Vroom (Isaac etal., 2001) Vì lý thuyết này được dựa trên sự nhận thức của người lao động nên cĩ thể xảy ra trường hợp là cùng làm ở một cơng ty và cùng một vị trí như nhau nhưng một người cĩ động lực làm việc cịn người kia thì khơng do nhận thức của họ về các khái niệm trên là khác nhau.
  22. 13 Ứng dụng lý thuyết này vào nghiên cứu, ta thấy rằng muốn người lao động cĩ động lực hướng tới mục tiêu nào đĩ (dĩ nhiên mục tiêu này gắn liền với mục tiêu của tổ chức) thì ta phải tạo nhận thức ở người lao động đĩ rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng như họ mong muốn. Muốn cĩ được nhận thức đĩ trước hết cơng ty phải đưa ra được những phương hướng, những chính sách và truyền thơng nĩ trong tổ chức thật tốt. Tất cả nhân viên biết làm thế nào đạt được mực tiêu cao nhất và với kết quả đạt được này họ sẽ nhận được phần thưởng cao nhất xứng đáng với nỗ lực của họ. Nắm rõ được mực tiêu của tổ chức, mục tiêu của cá nhân và làm thế nào để đạt được cũng như thỏa mãn về thưởng phạt cơng minh cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ nhận được sự ghi nhận cũng như sự tưởng thưởng của cơng ty từ đĩ tạo nên được động lực làm việc cao nhất. Thuyết cơng bằng của Adam (1963) J. Stacey Adams cho rằng nhân viên cĩ xu hướng đánh giá sự cơng bằng bằng cách so sánh cơng sức họ bỏ ra so với những thứ họ nhận được cũng như so sánh tỷ lệ đĩ của họ với tỷ lệ đĩ của những đồng nghiệp trong cơng ty. 푄 ề푛 푙ợ𝑖 á 푛ℎâ푛 푄 ề푛 푙ợ𝑖 ủ 푛ℎữ푛𝑔 푛𝑔ườ𝑖 ℎá = 푆ự đĩ푛𝑔 𝑔ĩ ủ á 푛ℎâ푛 푆ự đĩ푛𝑔 𝑔ĩ ủ 푛ℎữ푛𝑔 푛𝑔ườ𝑖 ℎá Nếu kết quả của sự so sánh đĩ là sự ngang bằng nhau tức cơng bằng thì họ sẽ tiếp tục duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc của mình. Nếu thù lao nhận được vượt quá mong đợi của họ, họ sẽ cĩ xu hướng gia tăng cơng sức của họ trong cơng việc, ngược lại nếu thù lao họ nhận được thấp hơn so với đĩng gĩp của họ, họ sẽ cĩ xu hướng giảm bớt nỗ lực hoặc tìm các giải pháp khác như vắng mặt trong giờ làm việc hoặc thơi việc (Pattanayak, 2005). Lý thuyết này cũng cĩ thể được xem xét ở gĩc độ của nghiên cứu này. Một nhân viên khơng thể cĩ động lực làm việc nếu họ nhận ra rằng mình bị đối xử khơng cơng bằng từ vấn đề lương bổng, cơ hội đào tạo thăng tiến đến sự hỗ trợ từ cấp trên.
  23. 14 2.1.2.3 Thuyết củng cố Thuyết củng cố dựa theo khái niệm về “quy luật tác động” cho rằng các hành vi tạo kết quả tốt và dễ chịu cĩ xu hướng lặp lại cịn các hành vi tạo hậu quả khơng tốt sẽ ít lặp lại (Bartol và Martin, 1998, Trích dẫn trong Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011). 2.1.2.4 Mơ hình đặc điểm cơng việc của Hackman và Oldham (1976) Hackman và Oldham (1976) đã xây dựng mơ hình này nhằm xác định cách thiết kế cơng việc sao cho người lao động cĩ được động lực làm việc ngay từ bên trong họ cũng như tạo được sự thỏa mãn cơng việc và tạo được hiệu quả cơng việc tốt nhất. Để thiết kế cơng việc như thế, theo hai nhà nghiên cứu này, cơng việc trước hết phải sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau. Người nhân viên phải nắm rõ cơng việc từ đầu đến cuối và cơng việc phải cĩ tầm quan trọng nhất định. Ba điều này sẽ mạng lại ý nghĩa trong cơng việc cho người lao động cũng như mang lại sự thú vị cho họ. Kế đến, cơng việc phải cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định nhằm tạo cho nhân viên cảm nhận được trách nhiệm về kết quả cơng việc của mình. Cuối cùng, cơng việc phải đảm bảo cĩ tính phản hồi từ cấp trên, ghi nhận thành tựu của nhân viên cũng như những gĩp ý, phê bình nhằm giúp nhân viên làm việc tốt hơn ở lần sau. Nĩ giúp nhân viên biết được kết quả thực sự của cơng việc mình làm.
  24. 15 Hình 2.4: Mơ hình đặc điểm cơng việc của Hackman & Oldham Mơ hình này ứng dụng đối với đề tài nghiên cứu, các biến đặc điểm cơng việc sẽ được đưa vào đánh giá xem yếu tố bản chất cơng việc ảnh hưởng động lực làm việc nĩi chung của nhân viên. Nhìn chung, các lý thuyết này cung cấp cơ sở nền tảng cho việc phát triển các mơ hình nghiên cứu, thảo luận kết quả và giải thích, ứng dụng trong thực tiễn về động lực làm việc của nhân viên. 2.2 Mơ hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987) Mơ hình mười yếu tố động viên nhân viên được phát triển bởi Kenneth S. Kovach (1987), bao gồm các yếu tố như sau: (1) Cơng việc thú vị (interesting work): thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức của cơng việc và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân. (2) Được cơng nhận đầy đủ cơng việc đã làm (appreciation and praise for work done): thể hiện sự ghi nhận hồn thành tốt cơng việc, ghi nhận gĩp phần vào sự thành cơng của cơng ty. (3) Sự tự chủ trong cơng việc (feeling of being in on things): thể hiện nhân
  25. 16 viên được quyền kiểm sốt và chịu trách nhiệm với cơng việc, được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến cơng việc và được khuyến khích đưa ra những sáng kiến. (4) Cơng việc ổn định (job security): thể hiện cơng việc ổn định, khơng phải lo lắng đến việc giữ việc làm. (5) Lương cao (good wages): thể hiện nhân viên được nhận tiền lương tương xứng với kết quả làm việc, lương đảm bảo cuộc sống cá nhân và được thưởng hoặc tăng lương khi hồn thành tốt cơng việc. (6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (opportunities for advancement and development): thể hiện những cơ hội thăng tiến và phát triển trong doanh nghiệp. (7) Điều kiện làm việc tốt (good working conditions): thể hiện vấn đề an tồn, vệ sinh và thời gian làm việc. (8) Sự gắn bĩ của cấp trên với nhân viên (personal loyalty to employees): nhân viên luơn được tơn trọng và tin cậy, là một thành viên quan trọng của cơng ty. (9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị (tactful discipline): thể hiện sự tế nhị khéo léo của cấp trên trong việc gĩp ý, phê bình nhân viên. (10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân (sympathetic help with personal problems): thể hiện sự quan tâm, hỗ trợ của cấp trên trong giải quyết các vấn đề cá nhân, các khĩ khăn của nhân viên.
  26. 17 Cơng việc thú vị Được cơng nhận Tự chủ trong cơng việc Cơng việc ổn định Lương cao Động lực làm việc Cơ hội thăng tiến Điều kiện làm việc tốt Gắn bĩ của cấp trên Xử lý kỷ luật khéo léo Sự giúp đỡ của cấp trên Hình 2.5: Mơ hình 10 yếu tố động viên của Kovach (1987) Mơ hình mười yếu tố này sau khi được cơng bố đã được phổ biến rộng rãi và được nhiều nhà nghiên cứu kiểm định nhằm khám phá ra các yếu tố động viên nhân viên làm việc trong nhiều lĩnh vực khác nhau. 2.3 Các nghiên cứu ứng dụng mơ hình mười yếu tố của Kovach Charles & Marshall (1992) nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên khách sạn tại Caribean. Mục tiêu nghiên cứu: 1) Yếu tố nào tác động nhiều nhất đến động
  27. 18 lực làm việc của nhân viên khách sạn ở Caribean; 2) Xem cĩ sự khác nhau trong động lực làm việc giữa các đặc điểm cá nhân khác nhau; 3) Khám phá ý nghĩa nghiên cứu để cung cấp cho các nhà quản lý khách sạn ở Caribean. Mẫu nghiên cứu 225 nhân viên từ bảy khách sạn ở hồn đảo Bahamas thuộc vùng biển Caribean. Bảng câu hỏi dựa trên mơ hình mười yếu tố cơng việc của Kovach và các câu hỏi thuộc đặc điểm cá nhân. Nhân viên được yêu cầu xếp hạng các yếu tố thúc đẩy động lực làm việc của họ theo thứ tự từ một đến mười với một là quan trọng nhất và 10 là ít quan trọng nhất. Simons & Enz (1995) nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực của nhân viên khách sạn. Mục đích của nghiên cứu: 1) Điều tra về các yếu tố nào tác động đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn tại Mỹ Và Canada. 2) Phát hiện những khác biệt giữa động lực của nhân viên khách sạn khác với nhân viên làm trong các ngành cơng nghiệp khác. 3) Xem cĩ sự khác nhau trong động lực dựa trên giới tình và tuổi. 4) Cĩ sự khác biệt trong động lực làm việc dựa vào các bộ phận khác nhau trong khách sạn. Nghiên cứu sử dụng 10 yếu tố cơng việc động viên của Kovach để làm cơng cụ điều tra ban đầu. Nghiên cứu tiến hành khảo sát trên 278 nhân viên của mười khách sạn khác nhau tại Mỹ và Canada. Người tra lời xếp hạng những gì nhân viên thấy tác động nhất đến động lực làm việc của họ theo thứ tự từ 1 đến 10. Với 1 là quan trọng nhất và 10 là ít quan trọng nhất. Đồng thời thu thập thơng tin cá nhân: giới tính, độ tuổi, bộ phận cơng tác để so sánh. Kết quả nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn như sau:
  28. 19 Bảng 2.1: Kết quả nghiên cứu Simons & Enz (1995) STT Ngành khách sạn 1 Lương cao 2 Cơng việc ổn định 3 Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp 4 Điều kiện làm việc tốt 5 Cơng việc thú vị 6 Được cơng nhận đầy đủ thành tích cơng việc 7 Sự gắn bĩ của cấp trên với nhân viên 8 Cảm giác được tham gia 9 Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị 10 Sự hỗ trợ của quản lý trực tiếp trong việc giải quyết các vấn đề cá nhân Wong, Siu, Tsang (1999) thực hiện nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực của nhân viên khách sạn tại Hồng Kơng. Mục đích của nghiên cứu: 1) Cĩ mối quan hệ giữa các yếu tố cá nhân và mười yếu tố cơng việc liên quan đến nhân viên khách sạn Hồng Kơng. 2) Đề xuất phương pháp tác động đến động lực làm việc của nhân viên dựa trên những đặc điểm cá nhân khác nhau. Nghiên cứu cũng sử dụng mười yếu tố cơng việc động viên của Kovach (1987) làm cơng cụ và cũng yêu cầu người trả lời sắp xếp các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc từ 1 đến 10. Kết quả nghiên cứu như sau: Bảng 2.2: Kết quả nghiên cứu của Wong, Siu, Tsang (1999) STT Wong, Siu, Tsang (1999) 1 Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp 2 Sự gắn bĩ của cấp trên với nhân viên 3 Lương cao 4 Cơng việc ổn định 5 Điều kiện làm việc tốt 6 Được cơng nhận đầy đủ thành tích cơng việc 7 Cơng việc thú vị 8 Cảm giác được tham gia 9 Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị 10 Sự hỗ trợ của quản lý trực tiếp trong việc giải quyết các vấn đề cá nhân
  29. 20 Lê Thị Thùy Uyên (2007) nghiên cứu các yếu tố tạo động lực cho nhân viên dựa trên mơ hình mười yếu tố động viên của Kovach. Mục tiêu của đề tài: 1) Các yếu tố tạo động lực cho nhân viên. 2) Thơng qua việc sử dụng phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích nhân tố kiểm định (CFA) và dựa trên mẫu khảo sát với 482 cán bộ nhân viên đang làm việc tồn thời gian trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh, Đồng Nai, Bình Dương, Đà Nẵng và Kontom. Bảng 2.3: Kết quả nghiên cứu của Lê Thị Thùy Uyên (2007) STT Lê Thị Thùy Uyên (2007) 1 Tiền lương cao 2 Cơng việc lâu dài 3 Điều kiện làm việc tốt 4 Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp 5 Cơng việc thú vị 6 Được tự chủ trong cơng việc 7 Được cơng nhận đầy đủ trong cơng việc 8 Lãnh đạo cơng ty Thang đo các yếu tố tác động đến động lực làm việc được hiệu chỉnh gồm tám thành phần: (1) Tiền lương cao; (2) Cơng việc lâu dài; (3) Điều kiện làm việc tốt; (4) Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp; (5) Cơng việc thú vị; (6) Được tự chủ trong cơng việc; (7) Được cơng nhận đầy đủ trong cơng việc; (8) Lãnh đạo cơng ty. Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010) thực hiện đề tài nghiên cứu “Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ động viên nhân viên trong cơng việc tại các doanh nghiệp trên địa bàn TP. HCM”. Mục tiêu nghiên cứu : (1) Xác định và kiểm định thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ động viên nhân viên; (2) Đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố động viên nhân viên, qua đĩ đề nghị những chính sách nhằm nâng cao mức độ động viên nhân viên tại các doanh nghiệp trên địa bàn Tp. Hồ Chí Minh. Nghiên cứu dựa trên mười yếu tố cơng việc của Kovach. Thang đo động lực hiệu chỉnh gồm năm thành phần: (1) Chính sách đãi ngộ; (2) Lãnh đạo; (3) Sự phù hợp của cơng việc; (4) Thương hiệu và văn hĩa Cơng ty; (5) Đồng nghiệp. Yếu tố
  30. 21 “Thương hiệu và văn hĩa cơng ty” được bổ sung vào thành phần thang đo về động lực làm việc. Bảng 2.4: Kết quả nghiên cứu của Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010) STT Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010) 1 Chính sách đãi ngộ 2 Lãnh đạo 3 Sự phù hợp của cơng việc 4 Thương hiệu và văn hĩa Cơng ty 5 Đồng nghiệp Như vậy, điểm qua các nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên trong cơng việc ở các lĩnh vực cũng như ở các quốc gia khác nhau, ta cĩ thể thấy mơ hình mười yếu tố cơng việc động viên của Kovach (1987) đã được các nhà nghiên cứu sử dụng khá phổ biến trong việc tìm hiểu mức độ ảnh hưởng của các yếu tố cơng việc đến động lực làm việc của nhân viên ở các lĩnh vực, quốc gia khác nhau. Hầu hết các nghiên cứu đều kiểm định được rằng các yếu tố trong mười yếu tố cơng việc của Kovach đã tạo được động lực làm việc của nhân viên, hoặc ở nước này hoặc ở nước khác, hoặc ở lĩnh vực này hoặc ở lĩnh vực khác. Điều này cũng nĩi lên rằng, động lực làm việc của nhân viên phụ thuộc vào mười yếu tố chính là cảm giác được tham gia, sự hỗ trợ của quản lý trực tiếp trong việc giải quyết các vấn đề cá nhân, cơng việc thú vị, sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, sự gắn bĩ của cấp trên với nhân viên, được cơng nhận đầy đủ thành tích cơng việc, cơng việc ổn định, lương cao, xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị và điều kiện làm việc tốt. Đây cũng là nền tảng trong việc xây dựng mơ hình nghiên cứu của đề tài này. 2.4 Thang đo các yếu tố tạo động lực làm việc Động lực làm việc được nghiên cứu ở hai phương diện: Động lực theo các yếu tố thành phần (dimention) và động lực nĩi chung (global).
  31. 22 2.4.1 Thang đo động lực theo các yếu tố thành phần Tác giả lựa chọn mơ hình mười yếu tố động viên được phát triển bởi Kovach (1987) là cơ sở nền tảng cho nghiên cứu. Đồng thời, để phù hợp với điều kiện thực tế tại Tổng Cơng ty, tác giả đã tiến hành thảo luận nhĩm để xác định và điều chỉnh các yếu tố trong thang đo động lực của nhân viên. Dựa trên cơ sở thang đo gốc 10 yếu tố của Kovach (1987), tác giả tiến hành nghiên cứu sơ bộ bằng phương pháp định tính với kỹ thuật thảo luận với đối tượng là 30 cán bộ quản lý và chuyên viên đang cơng tác tại Khối cơ quan Tổng Cơng ty. Trong quá trình thảo luận và làm rõ ý nghĩa các biến quan sát cho 10 yếu tố gốc, tác giả nhận thấy cĩ khá nhiều ý kiến cho rằng một số từ ngữ và biến quan sát bị trùng lắp cũng như khơng rõ rang về ý nghĩa, những biến quan sát này được loại ra khỏi thang đo. Đồng thời nhĩm thảo luận cũng đề xuất tác giả đưa vào mơ hình yếu tố Thương hiệu và văn hĩa cơng ty do nhĩm thảo luận nhận thấy yếu tố này rất quan trọng và đặc biệt cĩ ý nghĩa với thực trạng tại Tổng cơng ty. Sau quá trình nghiên cứu sơ bộ, thang đo mới về động lực làm việc được hình thành với tám biến độc lập. Chi tiết như sau: (1) Cơng việc thú vị và thách thức: Một cơng việc thú vị và thách thức là cơng việc thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức và tạo cơ hội để sử dụng, phát huy các kỹ năng, năng lực cá nhân. Theo Hackman và Oldham (1976) cho rằng mơ hình cơng việc nếu thiết kế hợp lý tạo động lực làm việc ngay từ bên trong nhân viên, tạo được sự thỏa mãn nĩi chung và tạo được hiệu quả cơng việc. Theo hai nhà nghiên cứu này cơng việc phải sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau, tạo được sự thú vị và thách thức, ngồi ra nhân viên cần phải cĩ một số quyền nhất định. Một nhân viên cĩ năng lực khi được giao những nhiệm vụ khĩ khăn với nhiều thử thách và trách nhiệm hơn thường nỗ lực hết mình để vượt qua và chứng tỏ bản thân. Mol (1991) cho rằng nếu nhân viên khơng cĩ quyền hạn phù hợp và tương ứng với trách nhiệm, họ sẽ khơng cĩ động lực làm việc.
  32. 23 Tác giả sử dụng thang đo Cơng việc thú vị và thách thức của Simons & Enz (1995) gồm 6 biến quan sát: - Cơng việc của tơi rất thú vị - Tơi được giao quyền hạn phù hợp tương ứng với trách nhiệm trong cơng việc - Tơi được khuyến khích để phát triển cơng việc theo hướng chuyên nghiệp - Cơng việc phù hợp với tính cách, năng lực của tơi - Cơng việc của tơi cĩ nhiều thách thức - Sự phân chia cơng việc trong Tổng Cơng ty là hợp lý Giả thuyết H1: Cơng việc thú vị và thách thức cĩ ảnh hưởng dương đến động lực làm việc của nhân viên (2) Quản lý trực tiếp: Động lực thúc đẩy tinh thần làm việc thường nảy sinh một cách tự nhiên khi nhân viên cĩ một nhà quản lý giỏi mà họ nể trọng và cĩ mối quan hệ tốt đẹp. Một cơng ty cĩ thể cĩ chế độ lương bổng và phúc lợi hậu hĩnh, cĩ những chính sách thân thiện với nhân viên, và tất cả những thứ khác nhằm tạo ra một mơi trường làm việc tốt nhất, nhưng một nhà quản lý kém cỏi cĩ thể vơ hiệu hĩa những ưu điểm này và tước bỏ động lực thúc đẩy của cấp dưới. Theo Grant (1990), động lực làm việc của nhân viên phụ thuộc rất nhiều vào những gì nhà quản lý thể hiện. Mỗi hành động của nhà quản lý đều cĩ ảnh hưởng trực tiệp hoặc gián tiếp đến động lực làm việc của nhân viên về cả hai mặt tích cực hay tiêu cục tùy vào thâm niên điều hành của nhà quản lý. Elton Mayo (1933) đã phát hiện ra rằng mối quan hệ giữa nhân viên và giám sát của họ cĩ ảnh hưởng đến động lực làm việc hơn các yếu tố mơi trường. Hagemann (1992) thiếu thơng tin phản hồi là “sát thủ” lớn nhất của động lực làm việc. Nhân viên khi làm việc tốt hoặc sai họ cần phải biết được điều đĩ để phát huy hay sữa đổi. Nelson (1996) và Richer (1996) đều cho rằng giao tiếp khơng tốt giữa quản lý và nhân viên làm giảm động lực làm việc. Khi nhân viên cảm thấy tổ chức khơng quan tâm đến họ, nhân viên bắt đầu khơng quan tâm đến cơng việc của họ. Tác giả sử dụng thang đo Quản lý trực tiếp của Wong, Siu, Tsang (1999) gồm 7
  33. 24 biến quan sát: - Quản lý cung cấp những thơng tin phản hồi giúp tơi cải thiện hiệu suất cơng việc - Bất cứ vấn đề gì tơi cũng cĩ thể thảo luận được với quản lý trực tiếp của mình - Quản lý luơn ghi nhận sự đĩng gĩp của tơi đối với cơng ty - Quản lý trực tiếp hỏi ý kiến của tơi khi cĩ vấn đề liên quan đến cơng việc của tơi - Quản lý trực tiếp bảo vệ quyền lợi hợp lý cho tơi - Tơi nhận được sự giúp đỡ, hướng dẫn, tư vấn của quản lý trực tiếp khi cần thiết - Quản lý luơn khéo léo, tế nhị khi cần phê bình tơi Giả thuyết H2: Quản lý trực tiếp cĩ ảnh hưởng dương đến động lực làm việc chung của nhân viên (3) Mơi trường làm việc: Thể hiện sự giúp đỡ, chia sẻ kinh nghiệm và phối hợp trong cơng việc giữa các đồng nghiệp. Trong ngữ nghĩa của đề tài này thì đồng nghiệp là người cùng làm trong một doanh nghiệp, là người thường xuyên trao đổi, chia sẻ với nhau về cơng việc. Đối với phần lớn các cơng việc thì thời gian mỗi nhân viên làm việc với đồng nghiệp của mình là nhiều hơn so với thời gian làm việc với cấp trên. Do vậy, xây dụng mơi trường cơng ty mà ở đĩ các đồng nghiệp cởi mở trung thực, sẵn sang giúp đỡ, chia sẻ kinh nghiệm, phối hợp làm việc ảnh hưởng rất nhiều đến động lực làm việc của nhân viên. Tương tự mối quan hệ với cấp trên, nhân viên cần cĩ được sự hỗ trợ giúp đỡ của đồng nghiêp khi cần thiết, tìm thấy sự thoải mái thân thiện khi làm việc với đồng nghiệp (Hill, 2008). Đồng thời, nhân viên phải tìm thấy đồng nghiệp của mình tận tâm với cơng việc để đạt được kết quả tốt nhất (Bellingham, 2004). Cuối cùng, đồng nghiệp cần phải là người đáng tin cậy (Chami & Fullenkamp 2002). Tác giả sử dụng thang đo Mơi trường làm việc của Lê Thị Thùy Uyên (2007) gồm 4 biến quan sát:
  34. 25 - Các đồng nghiệp của tơi cởi mở và trung thực với nhau - Các đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt - Đồng nghiệp của tơi thường giúp đỡ lẫn nhau, sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm - Tơi được cung cấp đầy đủ phương tiện, máy mĩc và thiết bị phục vụ cho cơng việc Giả thuyết H3: Mơi trường làm việc cĩ ảnh hưởng dương đến động lực làm việc của nhân viên (4) Thu nhập và phúc lợi: Thu nhập (Income): là số tiền mà cá nhân, tổ chức, khu vực, quốc gia, v.v. cĩ được từ việc làm, từ việc đầu tư, từ việc kinh doanh, v.v. Theo đĩ, khoản thu nhập này sẽ bao gồm các khoản lương cơ bản, các khoản trợ cấp, các loại thưởng bao gồm cả thưởng định kỳ và thưởng khơng định kỳ, hoa hồng và lợi ích bằng tiền khác phát sinh trực tiếp từ cơng việc chính hiện tại. Phúc lợi (Benefit): Ở Việt Nam, các phúc lợi mà người nhân viên quan tâm nhất bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, được nghỉ phép theo luật định, được nghỉ bệnh và việc riêng khi cĩ nhu cầu, được cơng đồn bảo vệ lợi ích hợp pháp của nhân viên, được đi du lịch hàng năm, được làm ổn định lâu dài tại cơng ty (khơng sợ mất việc), được cơng ty hỗ trợ mua nhà, được quyền mua cổ phần cơng ty với giá ưu đãi, v.v. Thu nhập và phúc lợi thể hiện ở nhu cầu sinh lý và an tồn trong thuyết nhu cầu của Maslow (1943), là yếu tố quan trọng nhất đối với nhân viên khách sạn trong các nghiên cứu của Simons & Enz ( 1995) tại Mỹ, Canada và nghiên cứu của Charles & Marshall (1992) tại Caribean. Theo Artz (2008) phúc lợi cĩ vai trị quan trọng trong việc xác định mức thỏa mãn cơng việc. Theo ơng, phúc lợi ảnh hưởng đến sự thỏa mãn cơng việc. Thứ nhất, phúc lợi là bộ phận cấu thành nên phần thù lao mà cơng ty trả cho người nhân viên, mà phần thù lao này ảnh hưởng đến sự thỏa mãn cơng việc. Thứ hai, phúc lợi đơi lúc cĩ tác dụng thay thế tiền lương. Một chính sách thu nhập và phúc lợi tốt phải thể hiện ở mức lương phù hợp năng lực và đĩng gĩp của nhân viên, thưởng tương xứng với thành tích đĩng gĩp, cĩ
  35. 26 chính sách phúc lợi đa dạng và phong phú, thể hiện sự quan tâm đến nhân viên và làm cho nhân viên cảm thấy hài lịng với chính sách phúc lợi. Tác giả sử dụng thang đo Thu nhập và phúc lợi của Lê Thị Thùy Uyên (2007) gồm 5 biến quan sát: - Mức lương của tơi hiện nay phù hợp vơi năng lực và đĩng gĩp của tơi vào cơng ty - Tơi được thưởng tương xứng với thành tích đĩng gĩp - Cơng ty cĩ các chính sách phúc lợi đa dạng, phong phú - Các chính sách phúc lợi thể hiện sự quan tâm của tổ chức đến cán bộ nhân viên - Tơi hài lịng với các chế độ phúc lợi của Tổng Cơng ty Giả thuyết H4: Thu nhập và phúc lợi cĩ ảnh hưởng dương đến động lực làm việc của nhân viên (5) Cơ hội đào tạo và thăng tiến: Đào tạo trong đề tài này được nhĩm chung với thăng tiến do đào tạo thường nhằm mục đích cuối cùng là thăng tiến hoặc nâng cao khả năng, hiệu quả làm việc của nhân viên. Khi quen với địa vị hiện tại thì địa vị khơng đĩng vai trị quan trọng trong việc khuyến khích nhân viên làm việc. Tuy nhiên, nhận thức về sự sút giảm địa vị cĩ thể làm sa sút nghiêm trọng tinh thần làm việc. Nelson (1996) cho rằng khi nhân viên khơng cĩ cơ hội để học hỏi các kỹ năng và phát triển trong tổ chức họ sẽ khơng cĩ động lực làm việc. Trần Kim Dung (2009) cho rằng cơ hội đào tạo thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên. Được trang bị những kỹ năng chuyên mơn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện cơng việc tốt hơn, đạt nhiều thành tích hơn, muốn được trao những nhiệm vụ cĩ tính thách thức cao hơn cĩ nhiều cơ hội thăng tiến hơn. Theo thuyết Maslow thì yếu tố này nằm trong nhu cầu nhu cầu được tơn trọng và khẳng định mình, theo thuyết 2 nhĩm yếu tố của Herzberg thì các yếu tố này thuộc nhĩm các yếu tố về mơi trường cĩ khả năng gây ra sự khơng thỏa mãn, trong khi nghiên cứu Wong, Siu, Tsang (1999) thì yếu tố này quan trọng nhất đối với nhân viên khách sạn ở Hồng Kơng.
  36. 27 TP.HCM là thị trường rất năng động, nguồn nhân lực cĩ trình độ tương đối cao. Vì vậy, người lao động luơn phải học hỏi và tích lũy kinh nghiệm để đáp ứng với thị trường. Tổ chức mà ở đĩ nhân viên cĩ cơ hội phát triển cá nhân, cơ hội thăng tiến và cĩ chính sách thăng tiến rõ ràng, cơng bằng sẽ tạo được động lực cao cho nhân viên. Tác giả sử dụng thang đo Đào tạo và thăng tiến của Lê Thị Thùy Uyên (2007) gồm 3 biến quan sát: - Tổng Cơng ty tạo cho tơi nhiều cơ hội phát triển cá nhân - Tổng Cơng ty luơn tạo cơ hội thăng tiến cho người cĩ năng lực - Chính sách thăng tiến của Tổng Cơng ty cơng bằng Giả thuyết H5: Đào tạo và thăng tiến cĩ ảnh hưởng dương đến động lực làm việc của nhân viên (6) Chính sách khen thưởng và cơng nhận thành tích: Các chính sách về khen thưởng, hoa hồng, các chính sách về điều kiện tăng lương, thưởng các quy định chính sách này rất quan trọng nhằm thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên. Họ biết được nếu họ đạt được chỉ tiêu của cơng ty thì họ sẽ được phần thưởng gì. Những chính sách về khen thưởng và cơng nhận nếu thực hiện đúng nĩ sẽ phát huy được vai trị tạo động lực làm việc cho nhân viên, ngược lại doanh nghiệp khơng thực hiện tốt những gì đã cam kết sẽ cĩ tác động ngược gây nên sự khơng tin tưởng của nhân viên dẫn đến mất động lực làm việc của nhân viên. Điều này thể hiện qua thuyết củng cố. Bartol và Martin (1998) cho rằng các hanh vi tạo kết quả tốt và dễ chịu cĩ xu hướng lặp lại. Cơng nhận thành tích: thể hiện khi nhân viên hồn thành tốt cơng việc, tổ chức ghi nhận sự đĩng gĩp của họ vào thành cơng của cơng ty và họ được đánh giá cao về năng lực, điều này cĩ thể được tạo ra từ chính bản thân người đĩ hoặc từ sự đánh giá của cấp trên, của mọi người. Nelson (1996) cho rằng nhân viên sẽ khơng cĩ động lực làm việc nếu quản lý hoặc cơng ty khơng thừa nhận hiệu suất làm việc của họ. Khi nhân viên khơng được cơng nhận đầy đủ thành tích và khen thưởng họ sẽ khơng cĩ các nỗ lực để làm việc.
  37. 28 Lời khen và sự cơng nhận thành tích làm tăng hiệu suất và lịng tự trọng của nhân viên. Yếu tố này thể hiện trong thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) và thuyết mong đợi của Adam (1963), khi nhân viên nỗ lực làm việc họ đặt kỳ vọng rất cao về sự ghi nhận và khen thưởng xứng đáng, nếu tổ chức đáp ứng đầy đủ những kỳ vọng của họ điều này tạo một động lực làm việc rất cao. Và nĩ cũng nằm trong 10 yếu tố cơng việc động viên của Kovach (1987). Tác giả sử dụng thang đo Chính sách khen thưởng và cơng nhận của Lê Thị Thùy Uyên (2007) gồm 5 biến quan sát: - Tổng Cơng ty cĩ chính sách khen thưởng theo kết quả làm việc - Chính sách khen thưởng kịp thời, rõ ràng, cơng bằng, cơng khai - Lãnh đạo đánh giá đúng năng lực của tơi - Mọi người ghi nhận đĩng gĩp của tơi vào sự phát triển của Tổng Cơng ty - Cơng ty luơn luơn nhất quán thực thi các chính sách khen thưởng và cơng nhận Giả thuyết H6: Chính sách khen thưởng và cơng nhận cĩ ảnh hưởng dương đến động lực làm việc của nhân viên (7) Được tham gia vào việc lập kế hoạch: Thể hiện nhân viên được quyền kiểm sốt và chịu trách nhiệm với cơng việc, được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến cơng việc và được khuyến khích đưa ra các sáng kiến. Nhân viên cần nhận thấy rằng kết quả của cơng việc phụ thuộc rất nhiều vào những nỗ lực, những sáng kiến và các quyết định của chính họ. Từ đĩ, nhân viên sẽ cĩ trách nhiệm và sự nỗ lực cao nhất cho cơng việc của mình. Grensing (1991) cho rằng hiệu xuất tăng lên đáng kể khi các nhân viên tham gia vào việc lập kế hoạch và đưa ra các mục tiêu cho họ. Nhân viên hiểu cơng việc của họ đĩng gĩp vào mục tiêu và chiến lược phát triển của cơng ty, họ luơn nhận được thơng tin về tình hình của cơng ty và được tham gia vào các quyết định ảnh hưởng đến cơng việc của họ. Nelson (1988) cho rằng nhân viên được kích thích tăng hiệu quả làm việc khi họ tham gia vào việc ra quyết định. Yếu tố này thể hiện nhu cầu tự
  38. 29 khẳng định và thể hiện của Maslow (1943) và 10 yếu tố động lực của Kovach (1987). Tác giả sử dụng thang đo Được tham gia lập kế hoạch của Simons & Enz (1995) gồm 3 biến quan sát: - Tơi hiểu được cơng việc của tơi đĩng gĩp vào mục tiêu và chiến lược phát triển của Tổng Cơng ty như thế nào? - Tơi nhận được thơng tin về tình trạng của Tổng Cơng ty - Tơi được tham gia vào các quyết định ảnh hưởng đến cơng việc của tơi Giả thuyết H7: Được tham gia lập kế hoạch cĩ ảnh hưởng dương đến động lực làm việc của nhân viên (8) Thương hiệu và văn hĩa cơng ty: Văn hĩa doanh nghiệp là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, cách nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên trong doanh nghiệp cùng đồng thuận và cĩ ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của từng thành viên trong hoạt động kinh doanh, tạo nên bản sắc kinh doanh của doanh nghiệp đĩ. Vì vậy, văn hĩa cơng ty với các giá trị niềm tin được xây dựng khơng nằm ngồi mục tiêu tạo ra một mơi trường làm việc tốt nhất, thuận lợi và tạo niềm tin cho nhân viên để họ sẵn sàng gắn bĩ và nỗ lực cống hiến vì sự thành cơng của cơng ty. Văn hĩa tích cực qua đĩ làm gia tăng mức độ động viên và sự cam kết, hợp tác của đội ngũ nhân viên, kết quả gia tăng hiệu quả hoạt động của tổ chức và lợi thế cạnh tranh cho cơng ty. Thương hiệu: Thương hiệu là một lời cam kết, là sự thỏa mãn những mong đợi của khách hàng. Khi “Thương hiệu, hình ảnh cơng ty” tốt và cĩ uy tín tạo ra những tác động, ảnh hưởng tích cực đối với việc thu hút, giữ chân và khuyến khích động viên đội ngũ nhân viên giỏi. Nhân viên cảm nhận được niềm tự hào khi được làm việc tại cơng ty cĩ uy tín, cĩ thương hiệu được nhiều người biết đến trên thị trường, họ tự hào là thành viên trong tổ chức đĩ và mong muốn gắn bĩ lâu dài. Đồng thời, nhân viên cĩ niềm tin về
  39. 30 một tương lai tươi sáng khi được làm việc. Nhân viên tin tưởng về các sản phẩm, dịch vụ chất lượng mà cơng ty tạo ra, điều này giúp nhân viên yêu thích thương hiệu, yêu thích cơng ty hơn. Đây là yếu tố quyết định xây dựng lịng trung thành của nhân viên và tăng mức độ động viên nhân viên. Theo Stephen Overell (2003), nghiên cứu của Hay Group tại 35 cơng ty lớn bao gồm cả Oracle, Boots, BMW, tìm thấy 5 đại lượng then chốt của động viên khuyến khích: 1) Xây dựng “thương hiệu bên trong”; 2) Truyền thơng các giá trị của tổ chức; 3) Thể hiện lãnh đạo tốt; 4) Tạo mơi trường làm việc thú vị và thách thức; 5) Quản trị kết quả thực hiện cơng việc và thường xuyên hồn thiện. Nghiên cứu của Tavassoli (2008) chỉ ra rằng: “Thực hiện truyền thơng và làm cho thương hiệu sống động thơng qua nguồn nhân lực sẽ tạo kết quả là nhân viên cĩ niềm tự hào cao hơn, cảm nhận tốt hơn về mục đích chung và mức độ động viên cao hơn”. (Trích lại trong Trần Kim Dung, Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011). Chất lượng của thương hiệu, tự thân nĩ cịn cĩ cả chất lượng văn hĩa kết tinh vào hàng hĩa và dịch vụ của doanh nghiệp. (Đỗ Thị Phi Hồi, 2009), cũng theo tác giả này văn hĩa doanh nghiệp gây ấn tượng rất mạnh cho người ngồi và là niềm tự hào cho nhân viên. Văn hĩa doanh nghiệp khích lệ quá trình đổi mới và sáng tạo. Tác giả sử dụng thang đo Thương hiệu và văn hĩa cơng ty của Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010) gồm 5 biến quan sát: - Tơi tự hào về thương hiệu Tổng Cơng ty - Tổng Cơng ty luơn mang ra sản phẩm/dịch vụ cĩ chất lượng cao - Tổng Cơng ty cĩ chiến lược phát triển rõ ràng và bền vững - Tơi tự hào là cán bộ nhân viên của Tổng Cơng ty - Tơi vui mừng nhận thấy rằng khách hàng/đối tác đánh giá cao văn hĩa Tổng Cơng ty Giả thuyết H8: Thương hiệu và văn hĩa cơng ty cĩ ảnh hưởng dương đến động lực làm việc của nhân viên 2.4.2 Động lực nĩi chung Biến phụ thuộc là động lực làm việc được đo lường trực tiếp qua các biến quan
  40. 31 sát. Thang đo sự nỗ lực @Work của Aon Consulting (Stum 2001) cho rằng sự nỗ lực được đo bằng các biến quan sát: 1) Nhân viên cố gắng hết sức để thực hiện cơng việc được giao; 2) Nhân viên tự nguyện nâng cao kỹ năng để làm việc tố hơn; 3) Nhân viên sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân để hồn thành cơng việc. Tác giả sử dụng ba biến quan sát này vào nghiên cứu định tính để khảo sát thực tế, đồng thời hỏi ý kiến chuyên gia để cĩ những biến phù hợp hơn. Kết quả các biến quan sát về động lực nĩi chung như sau: (1) Cơng ty truyền được cảm hứng cho nhân viên trong cơng việc (2) Nhân viên tự nguyện nâng cao kỹ năng để làm việc tốt hơn (3) Nhân viên sẵn sang hy sinh quyền lợi cá nhân để hồn thành cơng việc (4) Nhân viên thường làm việc với tâm trạng tốt nhất (5) Nhân viên luơn cảm thấy hứng thú khi làm cơng việc hiện tại (6) Nhân viên cảm thấy cĩ động lực trong cơng việc. 2.5 Mơ hình nghiên cứu và các giả thuyết Qua kết quả nghiên cứu sơ bộ, mơ hình nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại Tổng cơng ty Điện lực Tp.HCM được xây dựng như sau:
  41. 32 Quản lý trực tiếp Thu nhập và phúc lợi H1 Mơi trường làm H2 việc H3 Đào tạo và thăng tiến H4 Cơng việc thú vị H5 Động lực làm và thách thức việc H6 Được tham gia lập kế hoạch H7 Chính sách khen H8 thưởng và cơng nhận Thương hiệu và văn hĩa cơng ty Hình 2.6: Mơ hình nghiên cứu đề xuất Tĩm tắt chương 2 Chương 2 đã đưa ra một số khái niệm về động lực, các lý thuyết liên quan đến nhu cầu cá nhân, thuyết về nhận thức và thuyết củng cố, các kết quả một số nghiên cứu của các tác giả trong và ngồi nước, các mơ hình đặc điểm cơng việc tạo động lực. Qua phân tích, đã xác định được cĩ 8 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong cơng việc, bao gồm: (1) Nhà quản lý trực tiếp (2) Thu nhập và phúc lợi; (3) Mơi trường làm việc; (4) Đào tạo và thăng tiến; (5) Cơng việc thú vị và thách thức; (6) Được tham gia lập kế hoạch; (7) Chính sách khen thưởng và cơng nhận; (8) Thương hiệu và văn hĩa cơng ty. Trong chương tiếp theo, tác giả sẽ mơ tả chi tiết quá trình thiết kế nghiên cứu và phân tích kết quả khảo sát.
  42. 33 CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Trong chương 2 tác giả đã trình bày cơ sở lý thuyết về động lực làm việc của nhân viên và đưa ra mơ hình nghiên cứu. Cơ sở lý thuyết này làm nền tảng cho nghiên cứu trong chương này. Chương 3, tác giả sẽ giới thiệu phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong xây dựng và đánh giá các thang đo, kiểm định thang đo. Nội dung chính của chương bao gồm 2 phần: (1) thiết kế nghiên cứu, trong đĩ trình bày chi tiết quy trình nghiên cứu; phương pháp nghiên cứu định tính, định lượng. (2) xây dựng thang đo, đo lường các khái niệm nghiên cứu. 3.1 Thiết kế nghiên cứu Để đáp ứng được những mực tiêu đã đưa ra, nghiên cứu này được thực hiện thơng qua hai giai đoạn chính: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức. Bảng 3.1: Tiến độ thực hiện nghiên cứu Giai Nghiên Phương Thời Mục đích Kỹ thuật đoạn cứu pháp gian Nhằm xem xét 10 yếu tố cơng việc tạo động lực của Kovach đã đầy đủ và hợp Tháng 1 Sơ bộ Định tính Thảo luận nhĩm lý chưa để điều chỉnh các yếu tố cho 8/2013 hợp lý với Tổng Cơng ty Phát bảng câu hỏi khảo Kiểm định những giả thuyết và sự phù Chính sát trực tiếp và nhận kết Tháng 2 hợp của thang đo đã hiệu chỉnh phù Định lượng thức quả; Phát bảng câu hỏi 9/2013 hợp và cĩ ý nghĩa gián tiếp (qua email)
  43. 34 Mục tiêu nghiên cứu Cơ sở lý thuyết Thang đo nháp Mục tiêu nghiên cứu Điều chỉnh Thang đo chính thức Khảo sát Đánh giá sơ bộ thang đo: - Cronbach s Alpha - Phân tích nhân tố EFA Điều chỉnh thang đo và các giả thuyết Phân tích hồi quy Thảo luận kết quả xử lý Đề xuất Hàm ý chính số liệu, so sánh với các sách nghiên cứu trước đây Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu 3.2 Thực hiện nghiên cứu 3.2.1 Nghiên cứu sơ bộ Tác giả thực hiện nghiên cứu sơ bộ bằng phương pháp nghiên cứu định tính với kỹ thuật thảo luận nhĩm. Mơ hình nghiên cứu ban đầu dựa trên cơ sở lý thuyết của Kovach (1987) gồm 10 yếu tố như đã nêu ở chương 3 được sử dụng làm cơ sở cho
  44. 35 nghiên cứu định tính. Phương pháp này sử dụng nhằm để hiệu chỉnh các thang đo của nước ngồi, xây dựng bảng phỏng vấn phù hợp với điều kiện đặc thù của Tổng Cơng ty. Từ cơ sở lý thuyết, tác giả xây dựng bảng câu hỏi sơ bộ (thang đo nháp). Sau đĩ, thực hiện thảo luận nhĩm và phỏng vấn với đối tượng các các cán bộ quản lý, chuyên viên đang cơng tác tại Tổng Cơng ty nhằm điều chỉnh, rút gọn và bổ sung các biến quan sát để đo lường các khái niệm nghiên cứu. (chi tiết việc thảo luận nhĩm được trình bày tại Phụ lục 1b) Qua nghiên cứu sơ bộ, kết quả cho thấy cĩ nhiều yếu tố xác định ở thang đo nháp bị loại bỏ. Cơ sở để loại bỏ là đa số các nhân viên được phỏng vấn cho rằng các yếu tố đĩ khơng tạo động lực cho họ hoặc là họ chưa quan tâm đến các yếu tố này khi đi làm hoặc cĩ sự trùng lặp yếu tố, yếu tố này đã bao hàm trong yếu tố kia, cĩ những đề xuất mới. Kết quả của lần khảo sát này cho thấy cĩ 8 nhĩm tiêu chí chính thức (với 38 biến quan sát) mà các nhân viên cho rằng họ bị ảnh hưởng khi làm việc tại các tổ chức. Kết quả nghiên cứu sơ bộ là cơ sở cho thiết kế bảng câu hỏi đưa vào nghiên cứu chính thức. Bảng câu hỏi trước khi phát hành sẽ được tham khảo ý kiến chuyên gia và thu thập thử để kiểm tra cách thể hiện và ngơn ngữ trình bày. 3.2.2 Nghiên cứu chính thức Mục đích của nghiên cứu này là nhằm thu thập dữ liệu, ý kiến đánh giá, đo lường các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên từ ý kiến của người lao động đang làm việc tại Tổng cơng ty Điện lực TP.HCM. Nghiên cứu này được thực hiện tại Tổng Cơng ty Điện lực TP.HCM trong tháng 9/2013. Phương pháp thu thập thơng tin sử dụng là phỏng vấn trực tiếp theo một bảng câu hỏi được soạn sẵn và gửi bảng khảo sát trực tiếp hoặc email. Từ những thơng tin, dữ liệu thu thập được, tiến hành xác định độ tin cậy của thang đo (Cronbach’s Alpha), phân tích nhân tố (EFA), kiểm định giá trị trung bình, xác định mối tương quan Tất cả các thao tác này được tiến hành bằng phần mềm SPSS 20. Kết quả phân tích sẽ cho cái nhìn tổng quát về động lực làm việc của nhân viên,
  45. 36 đồng thời cũng tìm hiểu được mối liên quan giữa các yếu tố cơng việc tác động đến động lực làm việc của nhân viên. 3.2.2.1 Thiết kế bảng câu hỏi Sau khi tiến hành thảo luận nhĩm, xác định các yếu tố tạo động lực làm việc nhân viên, tác giả tiến hành hiệu chỉnh mơ hình mười yếu tố động viên liên quan đến thuộc tính cơng việc. Kết quả thang đo các yếu tố động viên nhân viên sau khi được hiệu chỉnh cho phù hợp thực tiễn tại Tổng Cơng ty gồm 8 thành phần với 38 biến quan sát. Sáu biến quan sát để đo lường mức độ động viên chung. Tất cả các biến quan sát trong các thành phần đều sử dụng thang đo Likert 5 mức độ với các mức độ tương ứng như sau: mức 1 là hồn tồn khơng đồng ý với phát biểu, mức 2 khơng đồng ý, mức 3 là bình thường, mức 4 đồng ý và mức 5 là hồn tồn đồng ý với phát biểu. Kết quả của giai đoạn này là bảng câu hỏi chính thức (xem Phụ lục 1c) dùng cho nghiên cứu chính thức. 3.2.2.2 Diễn đạt và mã hĩa thang đo Các yếu tố tạo động lực làm việc được sử dụng trong nghiên cứu chính thức gồm 8 thành phần: (1) Quản lý trực tiếp; (2) Thu nhập và phúc lợi; (3) Mơi trường làm việc; (4) Đào tạo và thăng tiến; (5) Cơng việc thú vị và thách thức; (6) Được tham gia lập kế hoạch; (7) Chính sách khen thưởng, cơng nhận; (8) Thương hiệu và văn hĩa cơng ty. Thang đo và các biến quan sát được thể hiện chi tiết trong bảng sau:
  46. 37 Bảng 3.2: Diễn đạt và mã hĩa thang đo Quản lý trực tiếp Thang đo gốc Thang đo Mã hĩa Wong, Siu, Tsang Quản lý trực tiếp: gồm 7 biến quan sát (1999) 1. Quản lý cung cấp những thơng tin phản hồi giúp tơi cải thiện QL1 hiệu suất cơng việc 2. Bất cứ vấn đề gì tơi cũng cĩ thể thảo luận được với quản lý QL2 trực tiếp của mình 3. Quản lý luơn ghi nhận sự đĩng gĩp của tơi đối với cơng ty QL3 4. Quản lý trực tiếp hỏi ý kiến của tơi khi cĩ vấn đề liên quan QL4 đến cơng việc của tơi 5. Quản lý trực tiếp bảo vệ quyền lợi hợp lý cho tơi QL5 6 .Tơi nhận được sự giúp đỡ, hướng dẫn, tư vấn của quản lý trực QL6 tiếp khi cần thiết 7. Quản lý luơn khéo léo, tế nhị khi cần phê bình tơi QL7 Bảng 3.3: Diễn đạt và mã hĩa thang đo Thu nhập và phúc lợi Thang đo gốc Thang đo Mã hĩa Lê Thị Thùy Uyên Thu nhập và phúc lợi: gồm 5 biến quan sát (2007) 1. Mức lương của tơi hiện nay phù hợp vơi năng lực và đĩng TNPL1 gĩp của tơi vào cơng ty 2. Tơi được thưởng tương xứng với thành tích đĩng gĩp TNPL2 3. Cơng ty cĩ các chính sách phúc lợi đa dạng, phong phú. TNPL3 4. Các chính sách phúc lợi thể hiện sự quan tâm của tổ chức TNPL4 đến cán bộ nhân viên 5 .Tơi hài lịng với các chế độ phúc lợi của Tổng Cơng ty. TNPL5 Bảng 3.4: Diễn đạt và mã hĩa thang đo Mơi trường làm việc Thang đo gốc Thang đo Mã hĩa Lê Thị Thùy Uyên Mơi trường làm việc: gồm 4 biến quan sát (2007) 1. Các đồng nghiệp của tơi cởi mở và trung thực với nhau MT1 2. Các đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt MT2 3. Đồng nghiệp của tơi thường giúp đỡ lẫn nhau, sẵn sàng MT3 chia sẻ kinh nghiệm. 4. Tơi được cung cấp đầy đủ phương tiện, máy mĩc và thiết MT4 bị phục vụ cho cơng việc
  47. 38 Bảng 3.5: Diễn đạt và mã hĩa thang đo Đào tạo và thăng tiến Thang đo gốc Thang đo Mã hĩa Lê Thị Thùy Uyên Đào tạo và thăng tiến: gồm 3 biến quan sát (2007) 1. Tổng Cơng ty tạo cho tơi nhiều cơ hội phát triển cá nhân. DTTT1 2. Tổng Cơng ty luơn tạo cơ hội thăng tiến cho người cĩ năng DTTT2 lực 3. Chính sách thăng tiến của Tổng Cơng ty cơng bằng DTTT3 Bảng 3.6: Diễn đạt và mã hĩa thang đo Cơng việc thú vị và thách thức Thang đo gốc Thang đo Mã hĩa Simons & Enz Cơng việc thú vị và thách thức: gồm 6 biến quan sát (1995) 1. Cơng việc của tơi rất thú vị CV1 2. Tơi được giao quyền hạn phù hợp tương ứng với trách nhiệm CV2 trong cơng việc 3. Tơi được khuyến khích để phát triển cơng việc theo hướng CV3 chuyên nghiệp 4. Cơng việc phù hợp với tính cách, năng lực của tơi CV4 5. Cơng việc của tơi cĩ nhiều thách thức CV5 6. Sự phân chia cơng việc trong Tổng Cơng ty là hợp lý CV6 Bảng 3.7: Diễn đạt và mã hĩa thang đo Được tham gia lập kế hoạch Thang đo gốc Thang đo Mã hĩa Simons & Enz Được tham gia lập kế hoạch: gồm 3 biến quan sát (1995) 1. Tơi hiểu được cơng việc của tơi đĩng gĩp vào mục tiêu và TG1 chiến lược phát triển của Tổng Cơng ty như thế nào? 2. Tơi nhận được thơng tin về tình trạng của Tổng Cơng ty TG2 3. Tơi được tham gia vào các quyết định ảnh hưởng đến cơng TG3 việc của tơi. Bảng 3.8: Diễn đạt và mã hĩa thang đo Chính sách khen thưởng, cơng nhận Thang đo gốc Thang đo Mã hĩa Lê Thị Thùy Chính sách khen thưởng, cơng nhận: gồm 5 biến quan sát Uyên (2007) 1. Tổng Cơng ty cĩ chính sách khen thưởng theo kết quả làm việc CS1 2. Chính sách khen thưởng kịp thời, rõ ràng, cơng bằng, cơng khai CS2 3. Lãnh đạo đánh giá đúng năng lực của tơi CS3 4. Mọi người ghi nhận đĩng gĩp của tơi vào sự phát triển của CS4 Tổng Cơng ty 5. Cơng ty luơn luơn nhất quán thực thi các chính sách khen CS5 thưởng và cơng nhận
  48. 39 Bảng 3.9: Diễn đạt và mã hĩa thang đo Thương hiệu và văn hĩa cơng ty Thang đo gốc Thang đo Mã hĩa Nguyễn Ngọc Lan Vy Thương hiệu và văn hĩa Tổng Cơng ty: gồm 5 biến (2010) quan sát 1. Tơi tự hào về thương hiệu Tổng Cơng ty THVH1 2. Tổng Cơng ty luơn mang ra sản phẩm/dịch vụ cĩ chất THVN2 lượng cao 3. Tổng Cơng ty cĩ chiến lược phát triển rõ ràng và bền THVH3 vững 4. Tơi tự hào là cán bộ nhân viên của Tổng Cơng ty THVH4 5. Tơi vui mừng nhận thấy rằng khách hàng/đối tác đánh THVH5 giá cao văn hĩa Tổng Cơng ty Bảng 3.10: Diễn đạt và mã hĩa thang đo Động lực chung Thang đo gốc Thang đo Mã hĩa Stum (2001) Tạo động lực chung: gồm 6 biến quan sát 1. Tổng Cơng ty truyền được cảm hứng cho tơi trong cơng việc DL1 2. Tơi tự nguyện nâng cao kỹ năng để làm việc tốt hơn DL2 3. Tơi sẵn sang hy sinh quyền lợi cá nhân để hồn thành cơng việc DL3 4. Tơi thường làm việc với tâm trạng tốt nhất DL4 5. Tơi luơn cảm thấy hứng thú khi làm cơng việc hiện tại DL5 6.Tơi thấy cĩ động lực trong cơng việc DL6
  49. 40 3.2.2.3 Mã hĩa biến Để thuận tiện cho việc phân tích dữ liệu, thành phần các biến được mã hĩa lại như bảng sau: Bảng 3.11: Mã hĩa biến Biến Thành phần Mã hĩa Giới tính Nam 1 Nữ 2 Độ tuổi 40 4 Học vấn Từ trung cấp trở xuống 1 Cao đẳng, đại học 2 Sau đại học 3 Thâm niên <3 năm 1 3-5 năm 2 Trên 5 năm 3 Mức thu nhập <5 triệu 1 5-10 triệu 2 Trên 10 triệu 3 Cấp bậc Nhân viên 1 Quản lý cấp phịng, ban 2 Lãnh đạo 3 3.2.2.4 Phương pháp chọn mẫu Trong giai đoạn nghiên cứu sơ bộ, việc thảo luận được thực hiện với từng nhĩm thơng qua việc lựa chọn đích danh cá nhân và mời tham dự thảo luận. Sau khi lựa chọn, điều chỉnh thang đo sơ bộ, tác giả tiến hành khảo sát thử khoảng 30 cán bộ quản lý và chuyên viên đang cơng tác tại Khối cơ quan Tổng cơng ty để đánh giá tính phù hợp của các yếu tố. Trong giai đoạn nghiên cứu chính thức, để chọn kích thước mẫu nghiên cứu phù hợp, theo các nhà nghiên cứu Hair & cộng sự (1998), đối với phân tích nhân tố (EFA) cỡ mẫu tối thiểu N ≥5*x (với x: tổng số biến quan sát). Đối với tác giả Tabachnick & Fidell (1996) để tiến hành phân tích hồi quy một cách tốt nhất, cỡ
  50. 41 mẫu tối thiếu cần đạt được tính theo cơng thức N ≥50 + 8m (trong đĩ m là biến độc lập). Trong nghiên cứu này, tác giả chọn kích thước mẫu đủ lớn để thỏa mãn cả hai điều kiện theo đề nghị của phương pháp nghiên cứu nhân tố EFA và phương pháp hồi quy bội. N ≥ max (cỡ mẫu theo yều cầu EFA; cỡ mẫu theo yêu cầu của hồi quy bội), ứng với thang đo lý thuyết gồm 38 biến quan sát, và 8 biến độc lập số mẫu yêu cầu tối thiểu là N ≥ max (5*38; 50 + 8*8) = 190 mẫu. Trên cơ sở đĩ tác giả đã gửi 250 bảng câu hỏi khảo sát nghiên cứu các nhân viên làm việc tại các Ban ở Tổng Cơng ty. Kết quả nhận lại 245 bảng. Sau khi chọn lọc, kiểm tra cĩ 44 bảng khơng đạt yêu cầu do bỏ trống nhiều câu hỏi, trả lời giống nhau ở hầu hết các câu hỏi, do vậy kết quả số bảng câu hỏi thu được là 201 bảng hợp lệ (quá trình thu thập dữ liệu được trình bày chi tiết tại phụ lục 1a). 3.3 Phương pháp phân tích dữ liệu Để trả lời cho câu hỏi: Các yếu tố nào tác động đến động lực làm việc của nhân viên? Mức độ tác động của các yếu tố này như thế nào? Các phương pháp phân tích dữ liệu sau được áp dụng: 3.3.1 Đánh giá thang đo 3.3.1.1 Đánh giá hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha Trong phần này các thang đo sẽ được đánh giá độ tin cậy thơng qua hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha bằng phần mềm thống kê SPSS 20. Mục đích nhằm tìm ra những mục câu hỏi cần giữ lại và những mục câu hỏi cần bỏ đi trong các mục đưa vào kiểm tra (Hồng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008) hay nĩi cách khác là giúp loại đi những biến quan sát, những thang đo khơng đạt. Các biến quan sát cĩ hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item-Total Correlation) nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại và tiêu chuẩn chọn thang đo khi hệ số Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên (Nunnally & Bernsteri, 1994; Slater, 1995). Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng khi Cronbach’s Alpha từ 0,8 trở lên đến gần 1 thì thang đo đo lường tốt, từ 0.7 đến gần 0.8 là sử dụng được. Cũng cĩ nhà nghiên
  51. 42 cứu đề nghị rằng Cronbach’s Alpha từ 0.6 trở lên là cĩ thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm đang đo lường là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu (Hồng Trọng và Chu Nguyễn Mộng, 2008). 3.3.1.2 Phân tích nhân tố EFA Phân tích nhân tố được sử dụng chủ yếu để đánh giá giá trị hội tụ và giá trị phân biệt. Trong phân tích nhân tố EFA, các nhà nghiên cứu thường quan tâm đến một số tiêu chuẩn bao gồm: - Thứ nhất, chỉ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin measure of sampling adequacy): là một chỉ số được dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố. Trị số của KMO lớn (giữa 0,5 và 1) là điều kiện đủ để phân tích nhân tố là thích hợp. Nếu chỉ số KMO nhỏ hơn 0,5 thì phân tích nhân tố cĩ khả năng khơng thích hợp với các dữ liệu. Kiểm định Bartlett’s xem xét giả thuyết về độ tương quan giữa các biến quan sát bằng khơng trong tổng thể. Nếu kiểm định này cĩ ý nghĩa (Sig 0.3 được xem là đạt mức tối thiểu, factor loadings > 0.4 được xem là quan trọng và factor loadings > 0.5 được xem là cĩ ý nghĩa thực tiễn. 3 Eigenvalue: chỉ cĩ những nhân tố nào cĩ eigenvalue lớn hơn 1 mới được giữ lại trong mơ hình phân tích. Nếu nhỏ hơn 1 sẽ khơng cĩ tác dụng tĩm tắt thơng tin tốt hơn một biến gốc, vì sau khi chuẩn hĩa mỗi biến gốc cĩ phương sai là 1
  52. 43 3.3.2 Kiểm định sự phù hợp của mơ hình Trước hết hệ số tương quan (Pearson) giữa động lực làm việc chung với các yếu tố tạo động lực sẽ được xem xét. Tiếp đến, phân tích hồi quy tuyến tính đa biến bằng phương pháp bình phương nhỏ nhất thơng thường (Ordinal Least Squares – OLS) cũng được thực hiện, trong đĩ biến phụ thuộc là động lực làm việc nĩi chung, biến độc lập dự kiến sẽ là động lực làm việc đối với quản lý trực tiếp, thu nhập và phúc lợi, mơi trường làm việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, Cơng việc thú vị và thách thức, chính sách khen thưởng và cơng nhận, được tham gia vào việc lập kế hoạch, thương hiệu và văn hĩa cơng ty Phương pháp lựa chọn biến Enter được tiến hành. Hệ số xác định R2 điều chỉnh được dùng để xác định độ phù hợp của mơ hình, kiểm định F dùng để khẳng định khả năng mở rộng mơ hình này áp dụng cho tổng thể cũng như kiểm định t để bác bỏ giả thuyết các hệ số hồi quy của tổng thể bằng 0. Cuối cùng, nhằm đảm bảo độ tin cậy của phương trình hồi quy được xây dựng cuối cùng là phù hợp, một loạt các dị tìm sự vi phạm của giả định cần thiết trong hồi quy tuyến tính cũng được thực hiện. Các giả định được kiểm định trong phần này gồm liên hệ tuyến tính (dùng biểu đồ phân tán ScatterPlot), phương sai của phần dư khơng đổi (dùng hệ số tương quan hạng Spearman), phân phối chuẩn của phần dư (dùng Histogram và P-P plot), tính độc lập của phần dư (dùng đại lượng thống kê Durbin Watson), hiện tượng đa cộng tuyến (tính độ chấp nhận Tolerance và hệ số phĩng đại VIF). Tĩm tắt chương 3 Trong chương này, dựa trên hai giai đoạn nghiên cứu sơ bộ và chính thức tác giả đã đưa ra được quy trình nghiên cứu, các biến quan sát mã hĩa trong 8 thành phần của thang đo về động lực. Dựa trên yêu cầu kích thước mẫu nghiên cứu của Hair & cộng sự (1998); Tabachnick & Fidell (1996), tác giả chọn được kích thước mẫu cho nghiên cứu là 250 mẫu. Đồng thời đưa ra phương pháp phân tích dữ liệu, thơng qua hệ số Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố EFA để kiểm định thang đo các yếu tố động viên nhân viên và thang đo mức độ động viên chung.
  53. 44 CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU Chương này sẽ trình bày các kết quả điều tra, khảo sát. Dữ liệu được thu thập từ nhân viên làm việc tại Tổng Cơng ty Điện lực Tp. HCM. Dựa trên 8 nhĩm yếu tố đã được thực hiện qua các bước nghiên cứu định tính, định lượng theo quy trình đã đề ra. Cấu trúc chương bao gồm: (1) Mơ tả dữ liệu thu thập được; (2) Đánh giá độ tin cậy của thang đo; (3) Phân tích nhân tố và hiệu chỉnh mơ hình nghiên cứu; (4) Phân tích hồi quy đa biến; (5) Kiểm định các giả thuyết của mơ hình. 4.1 Mơ tả mẫu nghiên cứu Mẫu trong nghiên cứu được chọn theo phương pháp thuận tiện, kích thước mẫu n = 201. Sau khi phỏng vấn trực tiếp hoặc gián tiếp nhân viên thơng qua bảng câu hỏi, tiến hành tập hợp bảng câu hỏi, xem xét và loại bỏ những bảng câu hỏi nhận về khơng đạt yêu cầu. Tiếp theo tiến hành mã hĩa dữ liệu, nhập liệu và làm sạch dữ liệu bằng phần mềm SPSS 20. Phân loại 201 người tham gia trả lời theo thành phần giới tính, tuổi tác, trình độ học vấn, thời gian cơng tác, vị trí cơng việc và mức thu nhập trước khi được đưa vào xử lý. Thơng tin thống kê thu thập được như sau: Về giới tính Bảng 4.1: Bảng mơ tả mẫu theo giới tính Tần số Tỷ lệ % Tỷ lệ % hợp lệ % lũy kế Nam 173 86.1 86.1 86.1 Nữ 28 13.9 13.9 100.0 Tổng 201 100.0 100.0 (Nguồn: Dữ liệu khảo sát) Kết quả bảng trên cho thấy: tỷ lệ nam và nữ cĩ sự chênh lệch lớn. Điều này cũng thể hiện tương quan về giới tính trong Tổng Cơng ty.
  54. 45 Về độ tuổi Bảng 4.2: Bảng mơ tả mẫu theo độ tuổi Tần số Tỷ lệ % Tỷ lệ % hợp lệ % lũy kế Dưới 25 48 23.9 23.9 23.9 Từ 26 - 30 tuổi 79 39.3 39.3 63.2 Từ 31 - 40 tuổi 59 29.4 29.4 92.5 Trên 40 tuổi 15 7.5 7.5 100.0 Tổng 201 100.0 100.0 (Nguồn: Dữ liệu khảo sát) Theo kết quả bảng trên: độ tuổi từ 26 - 30 chiếm tỷ lệ cao nhất 39.3%, kế tiếp là nhĩm độ tuổi từ 31 - 40 chiếm 29.3%, độ tuổi dưới 25 tuổi chiếm 23.9% và chiếm tỷ lệ thấp nhất là độ tuổi trên 40 chiếm 7.5%. Kết quả trên phù hợp với thực tế vì nhân viên thường nằm trong độ tuổi từ 25 đến dưới 40 tuổi. Về trình độ học vấn Bảng 4.3: Bảng mơ tả mẫu theo học vấn Tần số Tỷ lệ % Tỷ lệ % hợp lệ % lũy kế Từ Trung cấp trở xuống 5 2.4 2.4 2.4 Cao đẳng, đại học 194 96.5 96.5 98.9 Sau đại học 2 1.1 1.1 100.0 Tổng 201 100.0 100.0 (Nguồn: Dữ liệu khảo sát) Kết quả cho thấy đa phần cĩ trình độ học vấn từ cao đẳng, đại học chiếm 96.5%, sau đại học chiếm 1% và cịn lại 2.4% cĩ trình độ từ trung cấp trở xuống. Tỷ lệ này
  55. 46 phù hợp với thực tế, ngày nay trình độ học vấn của nhân viên được nâng lên, tỷ lệ nhân viên tốt nghiệp đại học và cao đẳng chiếm tỷ lệ rất cao. Ta thấy rằng, tỷ lệ nhân viên cĩ trình độ sau đại học chiếm tỷ lệ 1.1%, điều này cho thấy, lượng lao động cĩ trình độ cao tại Tổng Cơng ty vẫn cịn khá hạn chế. Về thời gian cơng tác Bảng 4.4: Bảng mơ tả mẫu theo thâm niêm cơng tác Tần số Tỷ lệ % Tỷ lệ % hợp lệ % lũy kế Dưới 3 năm 27 13.4 13.4 13.4 Từ 3 - 5 năm 72 35.8 35.8 49.2 Trên 5 năm 102 50.8 50.8 100.0 Tổng 201 100.0 100.0 (Nguồn: Dữ liệu khảo sát) Kết quả cho thấy số người cĩ thời gian cơng tác dưới 3 năm chiếm 13.4 %, từ 3 đến 5 năm chiếm 35.8% và trên 5 năm chiếm 50.8%. Đa phần nhân viên viên cĩ thời gian cơng tác ở Tổng Cơng ty trên 5 năm, chiếm hơn một nữa trong số lượng mẫu, điều này cho thấy cán bộ cơng nhân viên tại Tổng Cơng ty cĩ sự gắn kết cao với tổ chức. 4.2 Kết quả kiểm định thang đo 4.2.1 Cronbach’s Alpha Khi phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha của thang đo “Mơi trường làm việc” thành phần thang đo gồm 4 biến quan sát ký hiệu từ mt1 đến mt4. Hệ số tin cậy Cronbach's Alpha = 0.847 > 0.6 (phụ lục 2a: Bảng 2A – 10). Hệ số tương quan với biến tổng (Corrected item – Total Correlation) đều lớn hơn 0.3 (Bảng 2A -11).Tuy nhiên nhìn vào cột cuối của bảng 2A-11, ta thấy nếu bỏ đi biến mt4 (Được cung cấp đầy đủ phương tiện, thiết bị và máy mĩc làm việc) thì hệ số Cronbach's Alpha = 0.91 > 0.847, vì vậy tác giả quyết định loại bỏ biến mt4. Kết quả Thành phần thang
  56. 47 đo “Yếu tốmơi trường” cịn lại 3 biến quan sát (Bảng 2A – 13) và các hệ số tương quan giữa biến tổng (Corrected item – Total Correlation) đều lớn hơn rất nhiều mức cho phép 0.3 (Bảng 2A – 14). Kết quả phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha của các thang đo cuối cùng thể hiện bảng sau: Bảng 4.5: Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo Quản lý trực tiếp Hệ số tương Hệ số Số biến STT Thang đo quan biến Cronbach’s quan sát tổng Alpha Thang đo Quản lý trực tiếp 7 .815 1 Quản lý cung cấp những thơng tin phản hồi .680 2 Bất cứ vần đề gì tơi cũng cĩ thể thảo luận .673 được với quản lý 3 Quản lý luơn ghi nhận sự đĩng gĩp .725 4 Quản lý hỏi ý kiến của tơi .681 5 Quản lý bảo vệ quyền lợi .724 6 Quản lý giúp đỡ, hướng dẫn, tưvấn .760 7 Quản lý phê bình khéo léo và tếnhị .635 (Nguồn: kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra) Bảng 4.6 : Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo Thu nhập và Phúc lợi STT Thang đo Số biến Hệ số tương Hệ số quan sát quan biến Cronbach’s tổng Alpha Thang đo Thu nhập và Phúc lợi 5 .869 1 Mức lương phù hợp vơi năng lực và đĩng gĩp .647 2 Thưởng tương xứng với thành tích đĩng gĩp .717 3 Chính sách phúc lợi đa dạng, phong phú .732 4 Chính sách phúc lợi thể hiện sự quan tâm .664 5 Tơi hài lịng với các chế độ phúc lợi .759 (Nguồn: kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra)
  57. 48 Bảng 4.7: Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo Mơi trường làm việc STT Thang đo Số biến Hệ số tương Hệ số quan sát quan biến Cronbach’s tổng Alpha Thang đo Mơi trường làm việc 3 .910 1 Đồng nghiệp cởi mở và trung thực .813 2 Đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt .834 3 Đồng nghiệp giúp đỡ và chia sẻ kinh nghiệm .806 (Nguồn: kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra) Bảng 4.8: Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo Đào tạo và thăng tiến STT Thang đo Số biến Hệ số tương Hệ số quan sát quan biến Cronbach’s tổng Alpha Thang đo Đào tạo và thăng tiến 3 .927 1 Cơng ty tạo cơ hội phát triển cá nhân .817 2 Cơng ty tạo cơ hội thăng tiến cho người cĩ .841 năng lực 3 Chính sách thăng tiến cơng bằng .827 (Nguồn: kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra) Bảng 4.9: Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo Cơng việc thú vị và thách thức STT Thang đo Số biến Hệ số tương Hệ số quan sát quan biến Cronbach’s tổng Alpha Thang đo Cơng việc thú vị và thách thức 6 .887 1 Cơng việc thú vị .766 2 Được giao quyền hạn phù hợp tương ứng với .741 trách nhiệm 3 Được khuyến khích để phát triển cơng việc .752 theo hướng chuyên nghiệp 4 Cơng việc phù hợp với tính cách, năng lực .764 5 Cơng việc nhiều thách thức .634 6 Phân chia cơng việc hợp lý .626 (Nguồn: kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra)
  58. 49 Bảng 4.10: Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo Được tham gia lập kế hoạch STT Thang đo Số biến Hệ số Hệ số quan tương quan Cronbach’s sát biến tổng Alpha Thang đo Được tham gia lập kế hoạch 3 .725 1 Tơi hiểu được cơng việc của tơi đĩng gĩp vào .511 mục tiêu và chiến lược phát triển của cơng ty 2 Tơi nhận được thơng tin về tình trạng của cơng ty .472 3 Tơi tham gia vào các quyết định ảnh hưởng đến .621 cơng việc của tơi (Nguồn: kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra) Bảng 4.11: Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo Chính sách khen thưởng cơng nhận STT Thang đo Số biến Hệ số tương Hệ số quan sát quan biến Cronbach’s tổng Alpha Thang đo Chính sách khen thưởng cơng nhận 5 .876 1 Chính sách khen thưởng theo kết quả làm việc .741 2 Chính sách khen thưởng kịpthời, rõ ràng, .867 cơng bằng, cơng khai 3 Lãnh đạo đánh giá đúng năng lực .692 4 Đĩng gĩp của tơi được mọi người ghi nhận .712 5 Cơng ty luơn luơn nhất quán thực thi các .754 chính sách khen thưởng và cơng nhận (Nguồn: kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra) Bảng 4.12: Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo Thương hiệu và văn hĩa cơng ty STT Thang đo Số biến Hệ số Hệ số quan sát tương Cronbach’ quan biến s Alpha tổng Thang đo Thương hiệu và văn hĩa cơng ty 5 .918 1 Tơi tự hào về thương hiệu Tổng cơng ty .853 2 Tổng Cơng ty luơn tạo ra sản phẩm/dịch vụ cĩ chất lượng .812 cao 3 Tổng Cơng ty cĩ chiến lược phát triển rõ ràng và bền vững .826 4 Tơi tự hào là cán bộ nhân viên của Tổng Cơng ty .841 5 Tơi vui mừng nhận thấy rằng khách hàng/đối .658 tác đánh giá cao văn hĩa Tổng Cơng ty
  59. 50 Bảng 4.13: Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo Động lực làm việc STT Thang đo Số biến Hệ số tương Hệ số quan sát quan biến Cronbach’s tổng Alpha Thang đo Động lực làm việc chung 6 .913 1 Tổng Cơng ty truyền được cảm hứng cho tơi .697 2 Tơi tự nguyện nâng cao kỹ năng để làm việc .756 3 Tơi sẵn sang hy sinh quyền lợi cá nhân .693 4 Tơi thường làm việc với tâm trạng tốt nhất .781 5 Tơi luơn cảm thấy hứng thú khi làm việc .805 6 Tơi cĩ động lực làm cơng việc .748 (Nguồn: kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra) Kết quả đánh giá hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha của các biến quan sát đều cĩ hệ số tương quan giữa biến tổng (Corrected Item-Total Correlation) trên 0,3 và hệ số Cronbach’s Alpha của các thang đo đều > 0,6 (chi tiết được nêu tại Phụ lục 2a). Do đĩ, tất cả 8 thang đo với 37 biến quan sát này đều được sử dụng tiếp tục trong bước phân tích nhân tố (EFA) tiếp theo. 4.2.2 Phân tích nhân tố EFA 4.2.2.1 Kết quả phân tích Trong phân tích nhân tố các biến cĩ trọng số nhỏ hơn 0.5 sẽ tiếp tục bị loại (Othman & Owen 2002). Phương pháp tính hệ số sử dụng Principal Components với phép quay Varimax và điểm dừng khi trích các yếu tố Eigenvalue lớn hơn 1. Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy (KMO) được sử dụng đo lường độ chính xác của EFA và phải lớn hơn 0.5. Thang đo các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên gồm 8 thang đo với 38 biến quan sát. Sau khi thang đo được kiểm định bằng cơng cụ Cronbach’s Alpha đạt độ tin cậy, loại một biến mt4 (được cung cấp đầy đủ phương tiện, thiết bị và máy mĩc làm việc) cịn lại 37 biến được đưa vào phân tích nhân tố EFA. Cách tiến hành phân tích nhân tố được thực hiện qua 4 lần như sau:
  60. 51  Lần 1: Tập hợp 37 biến quan sát sau khi được kiểm tra độ tin cậy được đưa vào phân tích nhân tố (EFA). Bảng số liệu chi tiết được trình bày ở phụ lục 2b. Kết quả như sau: - Hệ số KMO đạt 0,916 nên EFA phù hợp với dữ liệu. Thống kê Chi – Square của kiểm định Bartlett's đạt giá trị 7039.455 với mức ý nghĩa Sig = 0,000 do vậy các biến quan sát cĩ tương quan với nhau xét trên phạm vi tổng thể. - Kết quả phân tích nhân tố cũng cho thấy phương sai được giải thích là 72.483% (lớn hơn 50%), điều này thể hiện rằng 6 nhân tố được trích ra này cĩ thể giải thích được 72.483% biến thiên của dữ liệu, đây là kết quả chấp nhận được. - Điểm dừng khi trích các yếu tố tại nhân tố thứ 6 với eigenvalue là 1.194. Kết quả phân tích nhân tố là phù hợp. - Các biến quan sát hệ số chuyển tải đạt yêu cầu (>0,5); ngoại trừ biến dttt1 (factor loading = 0,476), dttt2 (factor loading = 0.484), cs3 (factor loading = 0,421), cs4 (factor loading = 0,466) và cv6 (factor loading = 0.479) đều Loại 1 biến cs3 cĩ hệ số factor loading nhỏ nhất.  Lần 2: Tập hợp 36 biến quan sát tiếp tục được đưa vào phân tích nhân tố(EFA). Bảng sốliệu chi tiết được trình bày ở phụ lục 2b. Kết quả như sau: - Hệ số KMO đạt 0,917 nên EFA phù hợp với dữ liệu. Thống kê Chi – Square của kiểm định Bartlett's đạt giá trị 6761.175 với mức ý nghĩa Sig = 0,000 do vậy các biến quan sát cĩ tương quan với nhau xét trên phạm vi tổng thể. - Kết quả phân tích nhân tố cũng cho thấy phương sai được giải thích là 72.327% (lớn hơn 50%), điều này thể hiện rằng 6 nhân tố được trích ra này cĩ thể giải thích được 72.327% biến thiên của dữ liệu. - Điểm dừng khi trích các yếu tố tại nhân tố thứ 6 với eigenvalue là 1.193. Kết quả phân tích nhân tố là phù hợp.
  61. 52 - Các biến quan sát hệ số chuyển tải đạt yêu cầu (> 0,5); ngoại trừ biến dttt1 (factor loading = 0,482), dttt2 (factor loading = 0.485), cs4 (factor loading = 0,448) và cv6 (factor loading = 0.485) đều Loại 1 biến cs4 cĩ hệ số factor loading nhỏ nhất.  Lần 3: Tập hợp 35 biến cịn lại sau khi đã loại biến cs4 tiếp tục được đưa vào phân tích nhân tố (EFA). Bảng số liệu chi tiết được trình bày ở phụ lục 2b. Kết quả thu được lần 3 cĩ 2 biến khơng đạt là dttt2 (factor loading = 0.496) và cv6 (factor loading = 0.473) =>Tiếp tục loại biến cv6 cĩ hệ số factor loading nhỏ nhất.  Lần 4: Tập hợp 34 biến cịn lại sau khi đã loại biến cv6 tiếp tục được đưa vào phân tích nhân tố (EFA). Bảng số liệu chi tiết được trình bày ở phụ lục 2b. Kết quả thu được lần 4 tất cả các biến đều đạt yêu cầu, cụ thể như sau: - Hệ số KMO đạt 0.911 nên EFA phù hợp với dữ liệu. Thống kê Chi – Square của kiểm định Bartlett's đạt giá trị 6344.777 với mức ý nghĩa Sig = 0,000 do vậy các biến quan sát cĩ tương quan với nhau xét trên phạm vi tổng thể. - Kết quả phân tích nhân tố cũng cho thấy phương sai được giải thích là 73.062 % (lớn hơn 50%), điều này thể hiện rằng 6 nhân tố được trích ra này cĩ thể giải thích được trên 73,062 % biến thiên của dữ liệu, đây là kết quả chấp nhận được. - Điểm dừng khi trích các yếu tố tại nhân tố thứ 6 với eigenvalue là 1.148 >1 - Các biến quan sát hệ số tải đạt yêu cầu (> 0.5). - Khác biệt hệ số tải của một biến quan sát giữa các nhân tố ≥ 0.3.
  62. 53 Bảng 4.14: Kết quả phân tích EFA STT Biến quan sát Nhân tố 1 2 3 4 5 6 1 Cơng ty tạo sản phẩm, dịch vụ cĩ chất lượng cao .864 2 Tơi tự hào về thương hiệu cơng ty .857 3 Cơng ty cĩ chiến lược phát triển rõ ràng bền vững .795 4 Tơi tự hào là nhân viên của cơng ty .790 .317 5 Tơi vui mừng khi khách hàng, đối tác đánh giá cao văn hĩa .645 6 Tơicơng nh tyậ n được thơng tin về tình trạng của cơng ty .554 7 Cơng việc phù hợp với tính cách, năng lực .777 8 Cơng việc thú vị .761 9 Cơng việc nhiều thách thức .700 10 Tơi hiểu cơng việc đĩng gĩp vào mục tiêu và chiến lược cơng .318 .650 .311 11 Tơity tham gia vào các quyết định ảnh hưởng đến cơng việc của .639 .303 .312 12 Đưtơi ợc khuyến khích phát triển nghề nghiệp chuyên nghiệp .237 .595 .216 13 Được giao quyền hạn tương ứng với trách nhiệm .592 .274 14 Quản lý phê bình khéo léo và tế nhị .692 .352 15 Quản lý bảo vệ quyền lợi .683 .323 16 Quản lý giúp đỡ, hướng dẫn, tư vấn .680 17 Bất cứ vấn đề gì cĩ thể thảo luận với quản lý .645 18 Quản lý cung cấp thơng tin phản hồi .302 .610 19 Quản lý ghi nhận sự đĩng gĩp .311 .608 20 Quản lý hỏi ý kiến của tơi .550 21 Chính sách khen thưởng theo kết quả làm việc .349 .727 22 Chính sách khen thưởng kịp thời, rõ ràng, cơng bằng, cơng .358 .702 23 Chínhkhai sách thăng tiến cơng bằng .597 24 Thưởng tương xứng với thành tích đĩng gĩp .215 .576 25 Cơng ty luơn nhất quán thực thi các chính sách khen thưởng và .569 .221 26 Cơngcơng nhty ậtnạ o cơ hội thăng tiến cho người cĩ năng lực .514 27 Cơng ty tạo cơ hội phát triển cá nhân .216 .508 28 Chính sách phúc lợi đa dạng và phong phú .817 29 Tơi hài lịng với chế độ phúc lợi .768 30 Chính sách phúc lợi thể hiện sự quan tâm .711 31 Mức lương phù hợp với năng lực và đĩng gĩp .213 .504 32 Đồng nghiệp cởi mở và trung thực .833 33 Đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt .828 34 Đồng nghiệp giúp đỡ và chia sẽ kinh nghiệm .766 (Nguồn: kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra)
  63. 54 Kết quả cho thấy 34 biến quan sát sau khi phân tích nhân tố đã thỏa mãn tất cả các điều kiện. Như vậy, thang đo các yếu tố tạo động lực làm việc nhân viên sau khi tiến hành đánh giá sơ bộ được điều chỉnh bao gồm 34 biến quan sát đo lường 6 nhân tố. 4.2.2.2 Đặt tên và giải thích nhân tố Việc giải thích các nhân tố được thực hiện trên cơ sở nhận ra các biến quan sát cĩ hệ số tải nhân tố (factor loading) lớn cùng nằm trong một nhân tố. Như vậy nhân tố này cĩ thể giải thích bằng các biến cĩ hệ số nằm trong nĩ. (1) Nhân tố thứ nhất: bao gồm 6 biến quan sát được tập hợp từ 5 biến quan sát của nhân tố “Thương hiệu và văn hĩa cơng ty” và 1 biến quan sát từ nhân tố “Được tham gia vào việc lập kế hoạch”. 6 biến quan sát được sắp xếp theo hệ số tải nhân tố từ cao đến thấp như bảng 4.7. Bảng 4.15: Nhĩm nhân tố thương hiệu và văn hĩa cơng ty THVH2 Tổng Cơng ty luơn tạo ra sản phẩm/dịch vụ cĩ chất lượng cao. THVH1 Tơi tự hào về thương hiệu Tổng Cơng ty THVH3 Tổng Cơng ty cĩ chiến lược phát triển rõ ràng và bền vững THVH4 Tơi tự hào là cán bộ nhân viên của Tổng Cơng ty THVH5 Tơi vui mừng nhận thấy rằng khách hàng/đối tác đánh giá cao văn hĩa Tổng Cơng ty TG2 Tơi nhận được thơng tin về tình trạng của Tổng Cơng ty Các biến này thể hiện các nội dung về thương hiệu và văn hĩa cơng ty vì vậy vẫn để tên là “Thương hiệu và văn hĩa cơng ty”. Kết quả kiểm định Cronbach Alpha cho nhĩm nhân tố Thương hiệu và văn hĩa cơng ty như sau:
  64. 55 Bảng 4.16: Kết quả Cronbach Alpha nhĩm nhân tố Thương hiệu và văn hĩa cơng ty Các thống kê biến tổng Trung bình thang đo nếu loại Phương sai thang đo Hệ số tương quan Hệ số Cronbach’s biến quan sát nếuloại biến quan sát biến tổng Alpha nếu loại biến THVH1 15.68 6.300 .508 .622 THVH2 15.97 6.394 .565 .607 THVH3 15.97 7.009 .427 .651 THVH4 15.62 6.646 .452 .642 THVH5 15.62 6.386 .507 .623 TG2 15.82 7.478 .151 .749 (Nguồn: kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra) Ta thấy biến quan sát TG2 (Tơi nhận được thơng tin về tình trạng của Tổng cơng ty) khơng phù hợp với thang đo, khi bỏ đi biến này thì thang đo cĩ độ tin cậy cao hơn. Do đĩ tác giả quyết định loại bỏ biến này ra khỏi thành phần thang đo “Thương hiệu và văn hĩa cơng ty”. (2) Nhân tố thứ hai: bao gồm 7 biến quan sát được tập hợp từ 5 biến quan sát của nhân tố “Cơng việc thú vị và thách thức” và 2 biến quan sát từ nhân tố “Được tham gia vào việc lập kế hoạch”. Bảy biến quan sát được sắp xếp theo hệ số tải nhân tố từ cao đến thấp thể hiện ở bảng sau: Bảng 4.17: Nhĩm nhân tố Cơng việc CV4 Cơng việc phù hợp với tính cách, năng lực của tơi CV1 Cơng việc của tơi rất thú vị CV5 Cơng việc của tơi cĩ nhiều thách thức TG1 Tơi hiểu được cơng việc của tơi đĩng gĩp vào mục tiêu và chiến lược phát triển của cơng ty như thế nào? TG3 Tơi được tham gia vào các quyết định ảnh hưởng đến cơng việc của tơi. CV3 Tơi được khuyến khích để phát triển cơng việc theo hướng chuyên nghiệp CV2 Tơi được giao quyền hạn phù hợp tương ứng với trách nhiệm trong cơng việc Các biến này thể hiện các nội dung liên quan đến sự phù hợp của cơng việc, phân cơng về cơng việc, trách nhiệm vì vậy nhân tố này được đặt tên là “Cơng việc”.
  65. 56 Bảng 4.18: Kết quả Cronbach Alpha nhĩm nhân tố Cơng việc Các thống kê biến tổng Trung bình thang đo Phương sai thang đo nếu Hệ số tương Hệ số Cronbach’s nếu loại biến quan sát loại biến quan sát quan biến tổng Alpha nếu loại biến CV1 18.87 8.553 .428 .742 CV4 18.72 7.352 .666 .690 CV5 18.84 8.988 .174 .805 TG1 18.73 7.317 .709 .681 TG3 18.68 8.078 .467 .735 CV2 18.64 8.261 .464 .735 CV3 18.80 8.110 .547 .719 (Nguồn: kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra) (3) Nhân tố thứ ba: bao gồm 7 biến quan sát được lấy hồn tồn từ nhân tố “Quản lý trực tiếp”. Bảy biến quan sát được sắp xếp theo hệ số tải nhân tố từ cao đến thấp như sau: Bảng 4.19: Nhĩm nhân tố Cấp trên trực tiếp QL7 Quản lý luơn khéo léo, tế nhị khi cần phê bình tơi QL5 Quản lý trực tiếp bảo vệ quyền lợi hợp lý cho tơi QL6 Tơi nhận được sự giúp đỡ, hướng dẫn, tư vấn của quản lý trực tiếp khi cần thiết QL2 Bất cứ vần đề gì tơi cũng cĩ thể thảo luận được với quản lý trực tiếp của mình QL1 Quản lý cung cấp những thơng tin phản hồi giúp tơi cải thiện hiệu suất cơng việc QL3 Quản lý luơn ghi nhận sự đĩng gĩp của tơi đối với cơng ty QL4 Quản lý trực tiếp hỏi ý kiến của tơi khi cĩ vấn đề liên quan đến cơng việc của tơi Tuy khơng cĩ biến quan sát nào thay đổi so với nhân tố cũ. Tuy nhiên, để rõ ràng hơn về mặt ngữ nghĩa tác giả quyết định đặt tên nhân tố này là “Cấp trên trực tiếp”. (4) Nhân tố thứ tư: bao gồm 7 biến quan sát được tập hợp từ 3 biến quan sát của nhân tố “Chính sách khen thưởng và cơng nhận” và 3 biến quan sát từ nhân tố “Đào tạo và thăng tiến” và 1 biến quan sát từ nhân tố “Thu nhập và phúc lợi”. Bảy biến quan sát được sắp xếp theo hệ số tải nhân tố từ cao đến thấp như bảng 4.10.
  66. 57 Bảng 4.20: Nhĩm nhân tố Chính sách đãi ngộ CS1 Cơng ty cĩ chính sách khen thưởng theo kết quả làm việc CS2 Chính sách khen thưởng kịp thời, rõ ràng, cơng bằng, cơng khai DTTT3 Chính sách thăng tiến của cơng ty cơng bằng TNPL2 Tơi được thưởng tương xứng với thành tích đĩng gĩp CS5 Cơng ty luơn luơn nhất quán thực thi các chính sách khen thưởng và cơng nhận DTTT2 Cơng ty luơn tạo cơ hội thăng tiến cho người cĩ năng lực DTTT1 Cơng ty tạo cho tơi nhiều cơ hội phát triển cá nhân. Các biến này thể hiện các nội dung về chính sách thưởng và các cơ hội được đào tạo, thăng tiến phát triển nghề nghiệp. Vì vậy, được đặt tên là “Chính sách đãi ngộ”. Bảng 4.21: Kết quả Cronbach Alpha nhĩm nhân tố Chính sách đãi ngộ Các thống kê biến tổng Trung bình thang đo Phương sai thang đo Hệ số tương Hệ số Cronbach’s nếu loại biến quan sát nếu loại biến quan sát quan biến tổng Alpha nếu loại biến CS1 16.87 10.253 .500 .800 CS2 16.93 9.485 .670 .770 CS5 16.89 8.722 .832 .737 DTTT1 16.82 10.071 .590 .785 DTTT2 16.88 9.996 .638 .778 DTTT3 16.85 9.868 .628 .778 TNPL2 16.89 12.302 .088 .764 (Nguồn: kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra) (5) Nhân tố thứ năm: bao gồm 4 biến quan sát từ nhân tố “Thu nhập và phúc lợi”. Bốn biến quan sát được sắp xếp theo hệ số tải nhân tố từ cao đến thấp như sau: Bảng 4.22: Nhĩm nhân tố Thu nhập và phúc lợi TNPL3 Tổng Cơng ty cĩ các chính sách phúc lợi đa dạng, phong phú. TNPL5 Tơi hài lịng với các chế độ phúc lợi của Tổng Cơng ty TNPL4 Các chính sách phúc lợi thể hiện sự quan tâm của tổ chức đến cán bộ nhân viên TNPL1 Mức lương của tơi hiện nay phù hợp vơi năng lực và đĩng gĩp của tơi vào Tổng cơng ty Các biến này vẫn giữ tên cũ là “Thu nhập và phúc lợi” (6) Nhân tố thứ sáu: bao gồm 3 biến quan sát từ nhân tố “Mơi trường”. Ba biến quan sát được sắp xếp theo hệ số tải nhân tố từ cao đến thấp như sau:
  67. 58 Bảng 4.23: Nhĩm nhân tố Đồng nghiệp MT1 Các đồng nghiệp của tơi cởi mở và trung thực với nhau MT2 Các đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt MT3 Đồng nghiệp của tơi thường giúp đỡ lẫn nhau, sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm Các biến này thể hiện nội dung về sự hỗ trợ, thân thiện và giúp đỡ nhau giữa các đồng nghiệp trong cơng ty. Vì vậy, tên nhân tố thay đổi thành “Đồng nghiệp”. Thang đo động lực làm việc chung Khi phân tích EFA, 6 biến quan sát từ dl1 đến dl6 của thang đo động lực làm việc chung (mức độ động lực chung khi làm việc) được nhĩm thành một nhân tố, khơng cĩ biến quan sát nào bị loại. KMO bằng 0.782, phương sai trích bằng 69,635%, hệ số tải nhân tố của 6 biến quan sát đều lớn hơn 0.5, trong đĩ hệ số tải nhân tố của biến dl3 thấp nhất bằng 0.693. Bảng 4.24: Kết quả phân tích yếu tố Mức độ động lực chung Biến quan sát Nhân tố Hệ số tải DL5 Tơi luơn cảm thấy hứng thú khi làm cơng việc hiện tại .861 DL4 Tơi thường làm việc với tâm trạng tốt nhất .858 DL6 Tơi thấy cĩ động lực trong cơng việc .823 DL2 Tơi tự nguyện nâng cao kỹ năng để làm việc tốt hơn .796 DL1 Cơng ty truyền được cảm hứng cho tơi trong cơng việc .779 DL3 Tơi sẵn sang hy sinh quyền lợi cá nhân để hồn thành cơng việc .762 (Nguồn: kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra) 4.2.3 Mơ hình nghiên cứu điều chỉnh Sau khi kiểm định thang đo, mơ hình nghiên cứu khơng cịn giữ nguyên như ban đầu. Kết quả phân tích nhân tố cho thấy, cĩ sự hội tụ các biến trong thành phần khác nhau kết hợp thành một thành phần mới được nêu chi tiết ở trên. Do vậy, mơ hình lý thuyết phải được điều chỉnh cho phù hợp để đảm bảo việc kiểm định mơ hình và các giả thuyết nghiên cứu tiếp theo.
  68. 59 Thương hiệu & Văn hĩa Cơng ty H1' Cơng việc H2' Cấp trên trực tiếp H3' Động lực làm H4' việc Chính sách đãi ngộ H5' Thu nhập và Phúc lợi H6' Đồng nghiệp Hình 4.1: Mơ hình nghiên cứu điều chỉnh Mơ hình nghiên cứu điều chỉnh lại với 6 thành phần tác động đến động lực làm việc của nhân viên tương ứng với 6 giả thuyết được đặt ra như sau: Giả thuyết H1’: Yếu tố Thương hiệu và văn hĩa cơng ty cĩ tác động dương đến động lực làm việc của nhân viên. Giả thuyết H2’: Yếu tố cơng việc cĩ tác động dương đến động lực làm việc của nhân viên Giả thuyết H3’: Yếu tố Cấp trên trực tiếp cĩ tác động dương đến động lực làm việc của nhân viên Giả thuyết H4’: Yếu tố Chính sách đãi ngộ cĩ tác động dương đến động lực làm việc của nhân viên Giả thuyết H5’: Yếu tố Thu nhập và phúc lợi cĩ tác động dương đến động lực làm việc của nhân viên
  69. 60 Giả thuyết H6’: Yếu tố Đồng nghiệp cĩ tác động dương đến động lực làm việc của nhân viên 4.3 Kiểm định sự phù hợp của mơ hình Sau khi qua giai đoạn phân tích nhân tố (EFA), cĩ 6 nhân tố được đưa vào kiểm định mơ hình. Giá trị của từng nhân tố là giá trị trung bình của các biến quan sát thành phần thuộc nhân tố đĩ. Phân tích tương quan (Pearson) được sử dụng để xem xét sự phù hợp khi đưa các thành phần vào mơ hình hồi quy. Kết quả của phân tích hồi quy sẽ được sử dụng để kiểm định các giả thuyết từ H1’ đến H6’. 4.3.1 Phân tích tương quan (Pearson) Trước khi tiến hành phân tích hồi quy, tác giả sử dụng hệ số tương quan Pearson để lượng hĩa mức độ chặt chẽ của mối liên hệ tuyến tính giữa hai biến định lượng. Bảng 4.25: Kết quả phân tích tương quan Thương Chính Thu Động Cơng Cấp trên Đồng hiệu và văn sách nhập và lực làm việc trực tiếp nghiệp hĩa cơng ty đãi ngộ phúc lợi việc Thương hiệu Pearson và văn hĩa 1 .000 .000 .000 .000 .000 .453 Correlation cơng ty Pearson Cơng việc .000 1 .000 .000 .000 .000 .591 Correlation Cấp trên trực Pearson .000 .000 1 .000 .000 .000 .306 tiếp Correlation Chính sách Pearson .000 .000 .000 1 .000 .000 .145* đãi ngộ Correlation Thu nhập và Pearson .000 .000 .000 .000 1 .000 .136 phúc lợi Correlation Pearson Đồng nghiệp .000 .000 .000 .000 .000 1 .189 Correlation Động lực làm Pearson .453 .591 .306 .145* .136 .189 1 việc Correlation Sig.(2tailed) .000 .000 .000 .039 .052 .007 N 201 201 201 201 201 201 201 . Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).