›

Luận văn Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến dự định nghỉ việc của nhân viên thuộc các doanh nghiệp trên địa bàn TP. HCM

pdf 109 trang tranphuong11 27/01/2022 5661
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Luận văn Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến dự định nghỉ việc của nhân viên thuộc các doanh nghiệp trên địa bàn TP. HCM", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfluan_van_anh_huong_cua_van_hoa_doanh_nghiep_den_du_dinh_nghi.pdf

Nội dung text: Luận văn Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến dự định nghỉ việc của nhân viên thuộc các doanh nghiệp trên địa bàn TP. HCM

  1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM    NGUYỄN LÊ THU NGUYỆT ẢNH HƢỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN DỰ ĐỊNH NGHỈ VIỆC CỦA NHÂN VIÊN THUỘC CÁC DOANH NGHIỆP TRÊN ĐỊA BÀN TP. HCM LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh – Năm 2013
  2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM    NGUYỄN LÊ THU NGUYỆT ẢNH HƢỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN DỰ ĐỊNH NGHỈ VIỆC CỦA NHÂN VIÊN THUỘC CÁC DOANH NGHIỆP TRÊN ĐỊA BÀN TP. HCM Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60.34.0102 LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS NGUYỄN QUỐC TẾ TP. Hồ Chí Minh – Năm 2013
  3. LỜI CẢM ƠN Trước tiên tôi xin gửi lời cảm ơn đến các thầy cô khoa Quản trị kinh doanh - Trường Đại học kinh tế Tp.Hồ Chí Minh đã truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu làm nền tảng cho tôi thực hiện luận văn này. Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến gia đình và bạn bè đã luôn hỗ trợ, động viên tôi trong suốt thời gian học tập cũng như trong khoảng thời gian thực hiện luận văn. Đặc biệt, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến thầy PGS. TS Nguyễn Quốc Tế đã tận tình hướng dẫn cũng như đưa ra những góp ý quý báu giúp tôi hoàn thành luận văn đúng thời hạn. Trong quá trình thực hiện luận văn, mặc dù đã hết sức cố gắng nhưng do kiến thức và thời gian có hạn nên không thể tránh khỏi những thiếu sót. Tôi mong nhận được sự góp ý, chỉnh sửa từ các thầy cô và các bạn giúp cho luận văn của tôi hoàn chỉnh hơn. Tôi xin chân thành cảm ơn. Tác giả luận văn Nguyễn Lê Thu Nguyệt
  4. LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng cá nhân tôi, chưa từng được công bố hay bảo vệ trước đây. Các dữ liệu và tài liệu được sử dụng trong luận văn này đều được ghi nguồn trích dẫn rõ ràng và được liệt kê trong danh mục tài liệu tham khảo. Tác giả luận văn Nguyễn Lê Thu Nguyệt
  5. MỤC LỤC PHẦN MỞ ĐẦU 1 1.Tính cấp thiết của đề tài 1 2. Mục tiêu nghiên cứu 3 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3 4. Phương pháp nghiên cứu 3 5. Kết cấu luận văn 3 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA NGHIÊN CỨU 5 1.1. Giới thiệu 5 1.2. Cơ sở lý thuyết về văn hóa doanh nghiệp 5 1.2.1. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp 5 1.2.2. Các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp 6 1.2.3. Văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay 8 1.2.4. Đo lường văn hóa doanh nghiệp 12 1.3. Dự định nghỉ việc của nhân viên 14 1.3.1. Khái niệm dự định nghỉ việc 14 1.3.2. Tầm quan trọng của sự hòa hợp cá nhân – tổ chức 15 1.3.3. Tổng quan các công trình nghiên cứu về dự định nghỉ việc 17 1.3.3.1. Các công trình nghiên cứu về dự định nghỉ việc của nhân viên ở Việt Nam 17 1.3.3.2 Các công trình nghiên cứu về dự định nghỉ việc của nhân viên ở nước ngoài 19 1.4. Mô hình nghiên cứu 22 1.4.1. Mô hình nghiên cứu của Carmeli (2005) 22 1.4.2. Các giả thuyết nghiên cứu 24 1.4.2.1. Thách thức trong công việc 24 1.4.2.2. Tầm nhìn của lãnh đạo doanh nghiệp 24 1.4.2.3. Môi trường làm việc 25 1.4.2.4. Giao tiếp trong tổ chức 26 1.4.2.5. Lương, thưởng và phúc lợi 26 1.4.2.6. Sự sáng tạo 27 1.4.2.7. Sự tin tưởng 27
  6. 1.4.2.8. Sự gắn kết trong tổ chức 27 1.4.3. Mô hình nghiên cứu đề nghị 27 1.5. Tóm tắt 28 CHƢƠNG 2: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 30 2.1. Giới thiệu 30 2.2. Thiết kế nghiên cứu 30 2.3. Nghiên cứu định tính 30 2.4. Nghiên cứu định lượng 31 2.4.1. Mẫu nghiên cứu 31 2.4.2. Quy trình nghiên cứu 32 2.4.3. Phương pháp phân tích dữ liệu 32 2.5. Các thang đo 33 2.5.1. Thang đo Văn hóa doanh nghiệp 33 2.5.2. Thang đo Dự định nghỉ việc 35 2.6. Tóm tắt 35 CHƢƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 36 3.1. Giới thiệu 36 3.2. Mô tả mẫu nghiên cứu 36 3.3. Đánh giá thang đo 36 3.3.1. Phân tích độ tin cậy Cronbach Alpha 36 3.2. Phân tích nhân tố khám phá (EFA) 40 3.3.2.1. Phân tích nhân tố khám phá của thang đo Văn hóa doanh nghiệp 40 3.3.2.2. Phân tích nhân tố khám phá của thang đo Dự định nghỉ việc 44 3.3.3. Kiểm định độ tin cậy đối với thang đo mới 45 3.3.4. Điều chỉnh mô hình và các giả thuyết nghiên cứu 46 3.4. Kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu 48 3.4.1. Phân tích tương quan 48 3.4.2. Phân tích hồi quy 49 3.4.3. Dò tìm sự vi phạm các giả định hồi quy 52 3.4.3.1. Kiểm tra mối quan hệ tuyến tính giữa biến phụ thuộc và các biến độc lập cũng như hiện tượng phương sai thay đổi 52 3.4.3.2. Giả định về phân phối chuẩn của phần dư 52
  7. 3.5. Phân tích đánh giá của nhân viên về văn hóa tổ chức của các doanh nghiệp Việt Nam trên địa bàn Tp. Hồ Chí Minh 53 3.6. Phân tích thực trạng Dự định nghỉ việc của nhân viên tại các doanh nghiệp Việt Nam trên địa bàn Tp.HCM 56 3.7. Tóm tắt 57 CHƢƠNG 4: HÀM Ý CHÍNH SÁCH CHO DOANH NGHIỆP 59 4.1. Giới thiệu 59 4.2. Kết quả đạt được và ý nghĩa 59 4.3. Hàm ý chính sách cho doanh nghiệp 60 PHẦN KẾT LUẬN 65 1. Tóm tắt kết quả nghiên cứu 65 2. Hạn chế của đề tài và đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo 66 TÀI LIỆU THAM KHẢO 68 PHỤ LỤC 1 PHỤ LỤC 2 PHỤ LỤC 3 PHỤ LỤC 4 PHỤ LỤC 5 PHỤ LỤC 6 PHỤ LỤC 7 PHỤ LỤC 8
  8. DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT Từ viết tắt Chữ viết đầy đủ DN Doanh nghiệp VHDN Văn hóa doanh nghiệp VHTC Văn hóa tổ chức
  9. DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1.1: Mong muốn của tổ chức thuê mướn lao động và mong muốn của cá nhân người lao động 16 Bảng 3.1: Kiểm định các thang đo bằng Cronbach Alpha 39 Bảng 3.2: Kết quả phân tích EFA thang đo Văn hóa doanh nghiệp 42 Bảng 3.3: Kết quả phân tích nhân tố thang đo Dự định nghỉ việc 45 Bảng 3.4: Ma trận tương quan giữa các biến 49 Bảng 3.5: Bảng đánh giá độ phù hợp của mô hình 50 Bảng 3.6: Kết quả phân tích phương sai (hồi quy) 50 Bảng 3.7: Hệ số hồi quy sử dụng phương pháp Enter 51 Bảng 3.8: Giá trị trung bình của các yếu tố Văn hóa doanh nghiệp 53 Bảng 3.9: Giá trị trung bình của nhân tố Dự định nghỉ việc 56
  10. DANH MỤC HÌNH ẢNH Hình 1.1: Mô hình nghiên cứu đề nghị 28 Hình 2.1: Quy trình nghiên cứu 32 Hình 3.1: Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh 47
  11. 1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Nguồn nhân lực là tài sản quý giá và quan trọng nhất của doanh nghiệp. Do vậy, công tác quản trị nhân sự được xem là nhiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất trong quản trị doanh nghiệp. Nhà quản trị dù tài giỏi đến mấy cũng không thể hoàn thành được mục tiêu đã đề ra nếu thiếu sự hỗ trợ của đội ngũ nhân viên giỏi, nhiệt tình với công việc. Trong điều kiện nền kinh tế nước ta ngày càng phát triển theo xu thế hội nhập kinh tế thế giới, người lao động - đặc biệt là lao động giỏi, lao động có chất lượng cao - ngày càng có nhiều cơ hội lựa chọn nghề nghiệp và nơi làm việc. Một biểu hiện dễ nhận thấy là sự di chuyển nhân lực giữa các công ty ngày càng nhiều. Điều này là tất yếu của một thị trường lao động nhưng cũng kéo theo hậu quả là các DN liên tục phải đối mặt với tình trạng "chảy máu chất xám" do sự ra đi của các nhân lực giỏi trong công ty. Năm 2012, Towers Watson1 đã thực hiện khảo sát về chế độ đãi ngộ nhân tài và quản lý nhân tài tại 1.605 công ty trên toàn thế giới (trong đó có 750 công ty thuộc Châu Á - Thái Bình Dương và 37 công ty của VN). Qua khảo sát cho thấy 79% số người sử dụng lao động cho biết họ đang phải đối mặt với việc thu hút và giữ chân nhân viên có trình độ nghiệp vụ, chuyên môn cao, vì nhu cầu nhân tài chủ chốt ngày càng cao, thêm vào đó là những thách thức về điều kiện kinh tế và sự gia tăng mức cạnh tranh nguồn nhân lực mang tính toàn cầu.2 Chúng ta đều biết rằng khi nhân viên giỏi ra đi sẽ gây ra rất nhiều tổn thất cho công ty. Trước tiên là làm giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh, ảnh hưởng tiêu cực đến tâm lý làm việc của các nhân viên khác. Nếu trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ thì nhân viên giỏi thường nắm giữ rất nhiều khách hàng. Một khi họ ra đi thì các 1 Công ty chuyên tư vấn nhân sự và quản trị rủi ro tài chính cho doanh nghiệp 2 Theo báo Lao động với nhan đề “Ngành tài chính dẫn đầu về tỷ lệ nghỉ việc” (số 282, thứ 7 ngày 1/12/2012)
  12. 2 mối quan hệ này cũng khó giữ được. Ngoài ra, doanh nghiệp còn phải tiêu tốn khá nhiều công sức và tiền của cho công tác tuyển dụng và đào tạo nhân sự thay thế Tuy nhiên, phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam lại chưa thật sự ý thức được tầm quan trọng của công tác phát hiện, bồi dưỡng, sử dụng và giữ chân nhân tài, khiến hiện tượng “chảy máu chất xám” trở nên khá phổ biến. Trong cuộc cạnh tranh với các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, các doanh nghiệp Việt Nam luôn tỏ ra yếu thế hơn (Phạm Trí Hùng, 2010). Theo bà Winnie Lam, Giám đốc tư vấn nhân sự Navigos Group3 thì lương không phải là nguyên nhân chính khiến các doanh nghiệp trong nước không thể theo kịp các doanh nghiệp có vốn nước ngoài trong cuộc chiến giành nhân tài. Thực tế chính yếu tố như văn hóa công ty, cơ hội thăng tiến đã làm cho các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài hấp dẫn hơn (Lý Hà, 2008). Như vậy, yếu tố văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò không nhỏ trong quyết định thay đổi nơi làm việc của người lao động. Tại Việt Nam, theo khảo sát của Towers Watson4 thì tỷ lệ từ chức, nghỉ việc tự nguyện hằng năm là khoảng 12% (năm 2011: 13.1.%; năm 2012: 12.2%), trong đó chủ yếu lại là nhân vật then chốt trong công ty.5 Cụ thể, tỷ lệ nghỉ việc tại các DN vào năm 2011 là 13,1% và năm 2012 là Theo Nguyễn Hữu Thái Hòa - Giám đốc chiến lược FPT, để vượt qua được giai đoạn khó khăn hiện nay thì DN phải tự cứu lấy mình. Bên cạnh việc tái cấu trúc chi phí, suy nghĩ và tư duy chiến lược thì việc giữ chân được nhân sự nòng cốt đóng vai trò hết sức quan trọng.6 Xuất phát từ thực tế đó, học viên quyết định chọn thực hiện đề tài “Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến dự định nghỉ việc của nhân viên thuộc các doanh nghiệp trên địa bàn Tp.Hồ Chí Minh” cho luận văn tốt nghiệp của mình. 3 Công ty cung cấp dịch vụ tìm kiếm việc làm và tuyển dụng lớn nhất hiện nay tại Việt Nam 4 Công ty chuyên tư vấn nhân sự và quản trị rủi ro tài chính cho doanh nghiệp 5 Theo VNR500 với nhan đề “Quản lý nhân sự: Việt Nam không “chạy” kịp tốc độ phát triển” (2010) 6 Theo Diễn đàn Doanh nghiệp với nhan đề “Thiếu thông số đo chất lượng lãnh đạo” của tác giả Phan Nam (2012)
  13. 3 2. Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu của luận văn như sau: - Xác định các yếu tố của VHDN có ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của nhân viên. - Xác định mức độ tác động của các yếu tố liên quan của VHDN đến dự định nghỉ việc của nhân viên 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng khảo sát của đề tài là các nhân viên đang làm việc tại các công ty hoạt động theo luật Doanh nghiệp 2005 (có hiệu lực từ ngày 01/07/2006). Đối tượng được khảo sát là nguồn lao động chất lượng cao, có trình độ từ trung cấp trở lên. Từ thông tin mẫu khảo sát thì lực lượng lao động có trình độ từ cao đẳng trở lên chiếm đa số (96,1%), trình độ trung cấp chỉ chiếm 3.9%. Đề tài được tiến hành trên địa bàn Tp. Hồ Chí Minh với phương pháp chọn mẫu thuận tiện, cỡ mẫu là 232. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu Nghiên cứu qua 2 giai đoạn: - Nghiên cứu sơ bộ định tính: Thực hiện thảo luận nhóm (20 người) nhằm điều chỉnh thang đo. Sau đó, thực hiện phỏng vấn thử 30 người nhằm hoàn thiện bản phỏng vấn dùng cho khảo sát định lượng. - Nghiên cứu chính thức định lượng: Thực hiện khảo sát bằng bản câu hỏi (cỡ mẫu là 232), sau đó sử dụng hệ số tin cậy Cronbach Alpha và phân tích nhân tố (EFA) để kiểm định thang đo; phân tích tương quan và hồi quy bội để kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu. Các kỹ thuật này được thực hiện trên phần mềm SPSS 20.0 5. Kết cấu luận văn Luận văn gồm có 04 chương: Phần mở đầu - Chương 1: Cơ sở lý thuyết của nghiên cứu
  14. 4 - Chương 2: Thiết kế nghiên cứu - Chương 3: Kết quả nghiên cứu - Chương 4: Hàm ý chính sách cho DN Phần kết luận
  15. 5 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA NGHIÊN CỨU 1.1. Giới thiệu Chương 1 trình bày những nội dung cơ bản của các lý thuyết có liên quan đến hai khái niệm nghiên cứu là VHDN và dự định nghỉ việc của nhân viên. Trên cơ sở tìm hiểu về các lý thuyết nêu trên và xem xét các nghiên cứu thực nghiệm trước đây trên thế giới về mối tương quan giữa VHDN và dự định nghỉ việc của nhân viên, tác giả đưa ra mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu. 1.2. Cơ sở lý thuyết về văn hóa doanh nghiệp 1.2.1. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp thuộc dạng văn hóa cộng đồng, ngày nay còn gọi “Văn hóa tổ chức” (organizational culture). Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về VHDN: - VH thể hiện tổng hợp các giá trị và cách hành xử phụ thuộc lẫn nhau phổ biến trong DN và có xu hướng tự lưu truyền, thường trong thời gian dài (Kotter & Heskett, 1992). - VHDN là những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ biến, tương đối ổn định trong DN (William và cộng sự, 1994). - VHDN bao gồm các chuẩn mực đạo đức, hệ thống giá trị, niềm tin và bầu không khí tại môi trường làm việc của công ty (Luthans, 1992). - VHDN là tổng hợp những quan niệm chung mà các thành viên trong công ty học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề với môi trường xung quanh (Schein, 1985). Trong số các khái niệm ở trên thì khái niệm của Schein (1985) nhận được nhiều đồng tình của các học giả trên thế giới. Các định nghĩa về VHDN ở trên đều có điểm chung là coi VHDN là toàn bộ các giá trị văn hóa (thói quen, chuẩn mực, triết lý ) được xây dựng trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của DN; chi phối
  16. 6 suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên trong DN; tạo nên sự khác biệt giữa các DN và được coi là truyền thống, bản sắc riêng của mỗi DN. Theo tác giả thì nói đến VHDN là đề cập đến mọi vấn đề liên quan đến hoạt động của DN, gắn liền với với thương hiệu, sản phẩm, dịch vụ của DN. VHDN được thể hiện ở phong cách lãnh đạo của người quản lý (cách thức ra quyết định, cách tổ chức trong DN ); ở phong cách và tác phong làm việc của nhân viên (sự cẩn thận, chính xác, sự chuyên nghiệp ); ở cách thức giao tiếp của lãnh đạo và nhân viên trong nội bộ DN cũng như với bên ngoài (khách hàng, đối tác ); ở bố trí cơ sở vật chất, môi trường làm việc trong DN. Nói chung là VHDN liên quan đến mọi hoạt động trong nội bộ DN và cũng như mối quan hệ của DN với bên ngoài. Văn hóa doanh nghiệp nên được hiểu rộng ra thành yếu tố đạo lý trong kinh doanh, định hướng giá trị kinh doanh, nhân cách văn hóa trong kinh doanh Một DN có văn hóa mạnh thì không chỉ chú trọng đạt kết quả tốt trong kinh doanh mà còn quan tâm thực hiện trách nhiệm xã hội. Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp được định nghĩa là: “Sự cam kết của doanh nghiệp đóng góp vào sự phát triển kinh tế bền vững, hợp tác cùng người lao động, gia đình họ, cộng đồng và xã hội nói chung để cải thiện chất lượng cuộc sống cho họ, sao cho vừa tốt cho doanh nghiệp vừa ích lợi cho phát triển". (NiGel Twose – Chuyên gia Ngân hàng thế giới).7 Theo Strautmanis (2007) thì trách nhiệm xã hội là một phần của văn hóa tổ chức và thông qua loại văn hóa tổ chức đang theo đuổi chúng ta có thể dự đoán được trách nhiệm xã hội của DN (Ubius & Alas, 2009). 1.2.2. Các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp Mô hình văn hóa doanh nghiệp của Schein (1985) gồm có 3 tầng giá trị: Những quá trình và cấu trúc hữu hình (Artifacts), các giá trị được tuyên bố (Espoused values), và những quan niệm chung (Basic underlying assumption). 7 Theo Diễn đàn kinh tế Việt Nam với nhan đề “Quảng bá thương hiệu Việt Nam bằng trách nhiệm xã hội” của tác giả Hải Tâm (2010)
  17. 7 Thứ nhất: Những quá trình và cấu trúc hữu hình Đây là những yếu tố đầu tiên mà một người bên ngoài tổ chức có thể nhìn thấy, nghe thấy hay cảm nhận về một DN. Các yếu tố hữu hình này bao gồm: - Phong cách thiết kế kiến trúc xây dựng, nội-ngoại thất, trang thiết bị, vật dụng, logo, biểu trưng - Cơ cấu bộ máy tổ chức, điều hành - Các văn bản quy định nguyên tắc hoạt động của DN - Các chuẩn mực hành vi: nghi thức các hoạt động sinh hoạt tập thể như các hoạt động thể thao, văn nghệ , cách thức tổ chức các hội nghị, ngày lễ. - Ngôn ngữ, cách ăn mặc, chức danh - Câu chuyện, huyền thoại về tổ chức, bài hát truyền thống của DN - Thái độ và cung cách ứng xử giữa các thành viên với nhau và với người bên ngoài tổ chức. Đây là cấp độ văn hóa dễ nhận biết, có thể nhận thấy ngay từ lần tiếp xúc đầu tiên thông qua các yếu tố vật chất như vật kiến trúc, cách bài trí, đồng phục của doanh nghiệp. Cấp độ văn hóa này chỉ là biểu hiện bên ngoài của VHDN, dễ thay đổi, không tác động nhiều đến hành vi của các thành viên và hoạt động của DN. Tuy nhiên, trên thực tế nhiều người nhầm lẫn khi lựa chọn các giá trị hữu hình để đánh giá VHDN hay coi các giá trị hữu hình là định hướng xây dựng VHDN. Thứ hai: Các giá trị đƣợc tuyên bố Bao gồm chiến lược kinh doanh, mục tiêu, triết lý của DN, giá trị cốt lõi (core values) Ban đầu các giá trị này chỉ đơn giản là tư tưởng, cách giải quyết các vấn đề phát sinh trong quá trình hoạt động của DN của một số người có ảnh hưởng lớn trong DN, thường là các nhà lãnh đạo hoặc người sáng lập DN. Sau đó, chúng dần được các thành viên trong tổ chức chấp nhận, phổ biến và áp dụng cho những tình huống tương tự. Tất nhiên không phải tất cả các giá trị đều trải qua được giai đoạn này. Chỉ những giá trị phù hợp, mang lại hiệu quả cho việc giải quyết những vấn đề của doanh nghiệp mới trở thành giá trị của tầng văn hóa này. Khi các giá trị
  18. 8 này được thể hiện trong hệ tư tưởng của DN sẽ trở thành kim chỉ nam hành động cho các thành viên của tổ chức. Hệ thống các giá trị được tuyên bố này cũng có tính hữu hình vì người ta có thể nhận biết và diễn đạt chúng một cách rõ ràng. Chúng thực hiện chức năng hướng dẫn cho các nhân viên trong DN cách thức đối phó với các tình huống cơ bản và rèn luyện cách ứng xử cho các nhân viên trong môi trường cạnh tranh Các giá trị của tầng văn hóa này mang tính ổn định tương đối. Thứ ba: Những quan niệm chung (niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và tình cảm có tính vô thức, mặc nhiên và ngầm định) Đây là tầng sâu nhất của VHDN. Khi các giá trị được thừa nhận và phổ biến đến mức gần như không có sự thay đổi, chúng sẽ trở thành các giá trị nền tảng. Khi một quan niệm nào đó đã được chấp nhận sẽ rất khó thay đổi vì đã ăn sâu vào tiềm thức của mỗi cá nhân và trở thành quy ước bất thành văn. Theo Schein, bản chất của VHDN là nằm ở những quan niệm chung. Nếu nhận biết văn hóa của một tổ chức ở cấp độ một và hai, chúng ta mới tiếp cận ở bề nổi, tức là có khả năng suy đoán các thành viên của tổ chức đó sẽ “nói gì” trong một tình huống nào đó. Chỉ khi nào nắm được tầng văn hóa thứ ba thì mới có thể dự báo họ sẽ “làm gì” khi vận dụng những giá trị này trong thực tiễn. 1.2.3. Văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay Văn hóa doanh nghiệp được khởi nguồn từ nước Mỹ, sau đó được Nhật Bản xây dựng và phát triển mạnh mẽ. Tuy nhiên, VHDN phải bám sâu vào nền văn hóa của mỗi dân tộc. Văn hóa của quốc gia này muốn bén rễ vào một quốc gia khác, một dân tộc khác mà không ăn khớp với bản sắc văn hóa dân tộc nước đó tất sẽ bị văn hóa bản địa bài xích, gạt bỏ. Đặc điểm nổi bật của văn hóa dân tộc Việt Nam là coi trọng tư tưởng nhân bản, chuộng sự hài hoà, tinh thần cầu thực, ý chí phấn đấu tự lực, tự cường đây là những ưu thế để xây dựng văn hóa doanh nghiệp mang bản sắc Việt Nam trong thời hiện đại. Tuy nhiên, văn hóa Việt Nam cũng có những điểm hạn chế: người Việt Nam yêu thích trung dung, dễ dàng thoả mãn với những lợi ích trước mắt, ngại cạnh
  19. 9 tranh; tư tưởng “trọng nông khinh thương” ăn sâu vào tâm lý người Việt đã cản trở không nhỏ đến việc mở rộng kinh tế thị trường, làm ăn; thói quen thủ cựu và tôn sùng kinh nghiệm, không dám đổi mới, đột phá gây trở ngại cho sự phát triển của các doanh nghiệp hiện đại Tuy nhiên, trong xã hội tri thức ngày nay, những mặt hạn chế dần được khắc phục bởi trình độ giáo dục của mọi người ngày càng được nâng cao, quan điểm về giá trị cũng có những chuyển biến quan trọng. Trong giai đoạn hội nhập kinh tế hiện nay, theo Đinh Công Tuấn – Viện nghiên cứu Châu Âu (2012) thì VHDN Việt Nam có 4 đặc điểm nổi bật sau đây: - Tính tập thể: Quan niệm tiêu chuẩn đạo đức của doanh nghiệp là do toàn thể thành viên doanh nghiệp tích lũy lâu dài cùng nhau hoàn thành, có tính tập thể. - Tính quy phạm: Văn hóa doanh nghiệp có chức năng điều chỉnh kết hợp: trong trường hợp lợi ích cá nhân và doanh nghiệp xảy ra xung đột thì công nhân viên chức phải phục tùng các quy định, quy phạm của văn hóa mà doanh nghiệp đã đề ra, đồng thời doanh nghiệp cũng phải biết lắng nghe, cố gắng giải quyết hài hòa để xóa bỏ xung đột. - Tính độc đáo: Doanh nghiệp ở những quốc gia khác nhau, doanh nghiệp khác nhau ở cùng một quốc gia đều cố gắng xây dựng VHDN độc đáo trên cơ sở của vùng đất mà doanh nghiệp đang tồn tại. VHDN phải bảo đảm tính thống nhất trong nội bộ từng doanh nghiệp, nhưng giữa các DN khác nhau cần phải tạo nên tính độc đáo của mình. - Tính thực tiễn: Chỉ có thông qua thực tiễn, các quy định của VHDN mới được kiểm chứng để hoàn thiện hơn nữa. Chỉ khi nào VHDN phát huy được vai trò của nó trong thực tiễn thì lúc đó mới thực sự có ý nghĩa. Việt Nam chính thức gia nhập WTO từ năm 2006. Tham gia vào sân chơi quốc tế giúp cho chúng ta có nhiều thuận lợi để phát triển các ngành kinh tế, tạo thêm việc làm và tăng thu nhập cho người lao động Về phía DN, bên cạnh thuận lợi, gia nhập WTO tạo sức ép và nhiều khó khăn do phải cạnh tranh với các DN có
  20. 10 vốn đầu tư nước ngoài (có lợi thế rất lớn về vốn, công nghệ, kinh nghiệm quản lý ). Xây dựng VHDN tốt được nhiều chuyên gia đánh giá là sẽ mang lại lợi thế cạnh tranh đáng kể cho các DN. Nhận thức được vai trò của VHDN nên trong những năm gần đây, nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã rất coi trọng việc xây dựng VHDN, thậm chí có những DN không hề tiếc tiền mời công ty nước ngoài vào hoạch định VHDN cho công ty mình. Học tập văn hóa doanh nghiệp tiên tiến nước ngoài đã trở thành tư duy mới của các nhà doanh nghiệp Việt Nam. Tuy nhiên, VHDN Việt Nam hiện nay vẫn còn khá nhiều hạn chế nhất định như nhiều DN thiếu tầm nhìn chiến lược dài hạn; chưa có quan niệm đúng đắn về cạnh tranh và hợp tác; tính gia trưởng và quan điểm gia đình trong điều hành DN; chưa thích ứng được với tập quán kinh doanh quốc tế; thiếu sự quan tâm đến người lao động Dưới đây tác giả sẽ phân tích rõ hơn về những hạn chế của VHDN Việt Nam trong giai đoạn hiện nay: - Nhiều DN Việt Nam thiếu tầm nhìn chiến lược dài hạn Tầm nhìn đóng vai trò định hướng cho việc lựa chọn các chiến lược và các mục tiêu của DN. Phần lớn các DN Việt Nam có tầm nhìn kinh doanh ngắn hạn, định hướng chiến lược kinh doanh không rõ ràng, không tập trung vào chuyên môn của mình. Theo ông John H. Behzad8, các DN Việt Nam (kể cả các công ty lớn, các tập đoàn) không có chiến lược dài hạn, chỉ chạy theo những ngành kinh doanh có lợi trước mắt, thấy cái gì nhanh có lợi thì nhảy vào làm, hoặc thấy các doanh nghiệp khác ăn nên làm ra thì chạy theo mặc dù mình không có chuyên môn hoặc không có lợi thế gì trong lĩnh vực đó (Lê Hoàng, 2011). Những khó khăn mà Tập đoàn Mai Linh gặp phải trong thời quan qua được đánh giá là do sử dụng vốn vay sai mục đích. Thay vì đầu tư vào vận tải là thế mạnh của Mai Linh thì công ty lại đầu tư vào bất động sản, giáo dục - Tính gia trưởng, quan điểm gia đình khi điều hành doanh nghiệp 8 Chuyên gia tư vấn chiến lược Hoa Kỳ, từng tham gia tư vấn chiến lược cho một số công ty và tập đoàn lớn của Việt Nam
  21. 11 Đây là điểm trì trệ lớn nhất trong VHDN Việt Nam. Tính gia trưởng thể hiện qua sự độc đoán, thiếu sự tin tưởng ở nhân viên cho nên sự chia sẻ về quyền hạn ở các DN Việt Nam rất hạn chế. Rất nhiều lãnh đạo công ty ôm đồm hết tất cả mọi việc, không phân công cho cấp dưới và luôn xem mình là “vũ trụ” của mọi vấn đề trong công ty. Bên cạnh đó việc điều hành DN theo kiểu gia đình cũng khá phổ biến trong các DN Việt Nam. Nhiều công ty (kể cả các công ty lớn) chỉ thích tuyển “người nhà” vào làm việc, đồng thời có sự phân biệt đối xử giữa những quen biết, người thân trong gia đình với các nhân viên khác dẫn đến sự bất mãn rất lớn trong công ty. - Chưa thích ứng được với tập quán kinh doanh quốc tế Khi tham gia WTO và kinh doanh trong “thế giới phẳng”, các DN cần phải thạo luật chơi. Tuy nhiên, nhiều DN Việt Nam còn rất “bỡ ngỡ” với các tiêu chuẩn của hội nhập như trách nhiệm xã hội của DN; an toàn vệ sinh lao động và hệ thống quản lý môi trường; phong cách làm việc chuyên nghiệp; tính sáng tạo, đổi mới, sẵn sàng hợp tác. VHDN của người Việt Nam cần phải thay đổi theo hướng sẵn sàng liên kết, hợp tác trên cơ sở đôi bên cùng có lợi thay vì chỉ nghĩ đến quyền lợi của bản thân mình (Dương Thị Liễu, 2011). - DN Việt Nam chưa thực sự quan tâm đến việc nâng cao đời sống của người lao động và công tác an toàn lao động Đời sống của người lao động, đặc biệt là tầng lớp công nhân chưa nhận được sự quan tâm đúng mức của lãnh đạo các DN Việt Nam. Theo khảo sát của Viện Công nhân – Công đoàn (Tổng Liên đoàn Lao động Việt Nam) thì mức tiền lương trung bình của người lao động năm 2013 là 3.66 triệu đồng/người/tháng. Đặc biệt có 5.2% lao động tham gia khảo sát hiện có mức lương 2 triệu đồng/tháng. Dựa vào phương pháp xác định mức sống tối thiểu theo nhu cầu tối thiểu của người lao động trên địa bàn khảo sát, mức sống tối thiểu chung năm 2013 và kết quả khảo sát, Viện Công nhân – Công đoàn cho rằng, lương của người lao động đang không thể đủ sống (Vũ Quỳnh, 2013).
  22. 12 Bên cạnh đó, vấn đề an toàn lao động cũng là vấn đề rất nhức nhối tại các DN Việt Nam. Nhiều doanh nghiệp chưa thực sự quan tâm cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động, thực hiện chưa đúng các quy định về khám sức khỏe định kỳ, huấn luyện vệ sinh lao động, trang cấp bảo hộ lao động, khai báo tai nạn lao động. Nhiều lao động chỉ được trang bị kiến thức để làm việc mà chưa có kiến thức để bảo vệ an toàn trong quá trình lao động. Chính vì vậy mà trên thực tế đã xảy ra rất nhiều vụ tai nạn lao động đáng tiếc. Theo thống kê của Tổng Liên đoàn Lao động Việt Nam thì 68,54% DN vừa và nhỏ không có mạng lưới An toàn vệ sinh viên và nhiều DN chỉ xây dựng với hình thức đối phó (60,71% hoạt động tốt và 39,29% hoạt động đối phó).9 1.2.4. Đo lƣờng văn hóa doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp là vấn đề được nhiều học giả trên thế giới quan tâm nghiên cứu. Dưới đây tác giả liệt kê một số thang đo lường VHDN tiêu biểu: Theo Deal and Kennedy (1982), có thể đo lường VHDN qua 5 nhân tố: (1) Môi trường kinh doanh (Business environment); (2) Các giá trị cốt lõi (values); (3) Thành viên quan trọng của tổ chức (Heroes); (4) Các nghi thức, lễ nghi trong tổ chức (Rites and rituals); (5) Hệ thống văn hóa (The culture network). Theo Denison (1990) thì thang đo lường VHDN gồm có 4 nhân tố: - Sứ mệnh (Mission) được đánh giá thông qua: Mục đích và định hướng chiến lược (Strategic Direction and Intent); Mục đích & Mục tiêu (Goals and Objectives); Tầm nhìn (Vision) - Khả năng thích nghi (Adaptability) được đánh giá thông qua: Tạo sự thay đổi (Creating Change); Chiến lược tập trung khách hàng (Customer Focus); Đào tạo trong tổ chức (Organizational Learning) 9 Theo báo Lao động với nhan đề “Nhiều doanh nghiệp thờ ơ trước tính mạng công nhân” (số 290, thứ 3 ngày 11/12/2012)
  23. 13 - Tham gia vào hoạt động của tổ chức (Involvement) được đánh giá thông qua: Trao quyền (Empowerment); Định hướng làm việc nhóm (Team Orientation); Phát triển cá nhân (Capability Development) - Sự nhất quán (Consistency) được đánh giá thông qua: Giá trị cốt lõi (Core Values); Sự đồng thuận trong tổ chức (Agreement); Sự phối hợp/hợp nhất (Coordination/Integration) Nghiên cứu của Deshpande, Farley & Webster (1993) thì thang đo lường VHDN gồm có 4 nhân tố: (1) Môi trường làm việc; (2) Nhà lãnh đạo; (3) Chất keo kết dính mọi người trong tổ chức; (4) Chiến lược nhấn mạnh của DN. Nghiên cứu của Recardo and Jolly (1997) thang đo lường VHDN có 8 thành phần: (1) Giao tiếp trong tổ chức (Communications); (2) Đào tạo và phát triển (Training and development); (3) Phần thưởng và sự công nhận (Rewards); (4) Quá trình ra quyết định (Decision marking); (5) Chấp nhận rủi ro (Risk taking); (6) Kế hoạch trong tương lai (Planning); (7) Làm việc nhóm (Teamwork); (8) Chính sách quản lý (Management practice). Nghiên cứu của Sashkin (1997) cho rằng VHDN có thể đo lường thông qua 5 nhân tố: (1) Quản lý sự thay đổi (Managing change); (2) Cách thức đạt mục tiêu (Achieving goals); (3) Sức mạnh văn hóa (culture strength); (4) Phối hợp nhóm (coordinated teamwork); (5) Định hướng khách hàng (customer orientation). Nghiên cứu của Carmeli (2005) thì VHDN có thể đo lường thông qua 5 thành phần: (1) Thách thức trong công việc (Job challenge); (2) Giao tiếp trong tổ chức (Communication); (3) Sự tin tưởng (Trust); (4) Sự sáng tạo (Innovation); (5) Sự gắn kết trong tổ chức (Social cohesion). Nghiên cứu của Want (2006) thì mô hình VHDN gồm có 10 thành phần sau: (1) Sứ mệnh và chiến lược (Mission and strategy); (2) Lãnh đạo và hiệu quả quản lý (Leadership and management effectiveness); (3) Giao tiếp trong tổ chức và quá trình ra quyết định (Communication and decision-making); (4) Dạng tổ chức và cơ cấu tổ chức (Organizational design and structure); (5) Cách cư xử của nhân viên trong tổ chức (Organizational behavior); (6) Kiến thức và năng lực (Knowledge and
  24. 14 competence); (7) Vấn đề can thiệp vào kinh doanh của tổ chức (Business and organizational interventions); (8) Sáng tạo và chấp nhận thử thách (Innovation and risk taking); (9) Thành tích (Performance) and (10) Sẵn sàng cho sự thay đổi (Change readiness). Theo Kim Cameron & Robert Quinn (tác giả của bộ công cụ đánh giá VHDN OCAI10 – Organizational Culture Assessment Instrument) thì văn hóa doanh nghiệp được chia làm 4 kiểu: Thị trường (Market); Thứ bậc (Hierachy); Gia đình (Clan); Sáng tạo (Adhocracy). Theo đó VHDN sẽ được phân tích và định dạng theo 6 đặc tính sau: (1) Đặc tính nổi trội của DN (Dominant characteristics); (2) Người lãnh đạo của DN (Organizational leadership); (3) Quản lý nhân viên trong DN (Management of employees); (4) Chất keo gắn kết mọi người với nhau trong DN (Organization Glue); (5) Chiến lược tập trung của DN (Strategic emphases); (6) Tiêu chí thành công của DN (Criteria of success). Trong nghiên cứu này tác giả sử dụng thang đo VHDN của Carmeli (2005). Bên cạnh đó, tác giả có bổ sung thêm 3 nhân tố khác vào mô hình nghiên cứu đề nghị. Các nhân tố này đều thuộc thang đo VHDN ở trên. Cơ sở của việc bổ sung này sẽ được tác giả trình bày chi tiết tại mục 1.4.1. 1.3. Dự định nghỉ việc của nhân viên 1.3.1. Khái niệm dự định nghỉ việc Theo Nauman (1992) thì nghỉ việc là sự rời bỏ tổ chức, nơi đang làm việc hiện tại của nhân viên để sang làm việc tại môi trường khác. Nghỉ việc có thể chia làm 3 loại: nghỉ việc không kiểm soát được (unpreventable turnover) vì các nguyên nhân như bệnh tật, nghỉ hưu; nghỉ việc mong muốn (desirable turnover) khi người lao động không đủ tiêu chuẩn bị cho thôi việc; nghỉ việc không mong muốn (undesirable turnover) do người lao động có trình độ, kỹ năng xin nghỉ việc vì mâu 10 OCAI được rất nhiều công ty lớn trên thế giới tin dùng nhằm đánh giá thực trạng VHDN của tổ chức như Ericsson, GlaxoSmithKline, Amway Công cụ này giúp xác định văn hóa hiện tại của tổ chức, và sau đó là xác định thứ văn hóa nào mà các thành viên của tổ chức nghĩ rằng họ nên xây dựng để đáp ứng với những đòi hỏi của môi trường tương lai và những thử thách mà họ phải đương đầu. Công cụ này được cung cấp tại
  25. 15 thuẫn cấp trên, thiếu cơ hội học hỏi và phát triển nghề nghiệp Trong đó, nghỉ việc không mong muốn cần phải được nghiên cứu vì nó sẽ làm ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức. Dự định nghỉ việc (withdrawal intention, intention to leave, turnover intention) là ý định rời bỏ tổ chức, nơi đang làm việc hiện tại của nhân viên để chuyển sang làm việc tại môi trường khác (Mowday và cộng sự, 1982). Theo Mobley và cộng sự (1978) thì đây được xem là mong muốn của một quá trình cân nhắc kỹ lưỡng và sáng suốt và là bước cuối cùng của qui trình nhận diện nghỉ việc (withdrawal recognition process). Quy trình này bắt nguồn từ suy nghĩ từ bỏ công việc (thinking of quiting), dự định tìm kiếm công việc khác thay thế (intention to search) và cuối cùng là dự định nghỉ việc (intention to quit) trong tương lai gần. Theo Mowday và cộng sự (1982), những cá nhân có dự định nghỉ việc cao (high withdrawal intention) thì gần như chắc chắn là họ sẽ từ bỏ tổ chức trong tương lai gần. Cần lưu ý là nghỉ việc thuộc về hành vi (behavior), còn dự định nghỉ việc liên quan đến động cơ (motivation). Nếu một cá nhân đã có ý định nghỉ việc thì về mặt tâm lý họ đã không còn yêu thích công việc và tổ chức đang làm việc (psychologically disengaging to the organization and work). Vì vậy, nếu chúng ta xác định được những yếu tố nào gây ra động cơ này và khắc phục nó thì sẽ giúp cho người lao động hài lòng hơn với công việc và gắn bó hơn với tổ chức. 1.3.2. Tầm quan trọng của sự hòa hợp cá nhân – tổ chức Các nhà nghiên cứu trên thế giới thường dựa vào học thuyết ASA (Attraction – Selection- Attrition) của tác giả Schneider (1987) để giải thích hành vi từ bỏ công việc của một cá nhân (individual withdrawal behaviors). Học thuyết này mô tả cơ chế mà một cá nhân bị hấp dẫn bởi văn hóa của một tổ chức. Các cá nhân bị thu hút bởi một tổ chức hoặc công việc vì họ tin tưởng sẽ đạt sự hòa hợp (substantial fit). Nếu như sự thật không đúng với những gì họ mong đợi hoặc nếu họ không thích ứng tốt với môi trường làm việc mới thì họ sẽ có xu hướng nghỉ việc. Kết quả là, những cá nhân ở lại với tổ chức sẽ là những cá nhân có
  26. 16 cùng tư tưởng, niềm tin và họ sẽ cùng nhau xây dựng nên một tổ chức đồng nhất, gắn bó hơn ban đầu. Chính điều này sẽ cản trở cá nhân mới gia nhập vào tổ chức. Theo Oreilly và cộng sự (1991) nếu những nhân viên mới có giá trị cá nhân tương đồng với tổ chức thì họ sẽ gắn bó hơn với công ty. Ở những cá nhân này sẽ có mức độ thỏa mãn với công việc cao hơn nên khả năng rời bỏ tổ chức cũng sẽ thấp hơn. Sự hòa hợp cá nhân – tổ chức đạt được khi có sự tương thích giữa mong muốn của đơn vị thuê mướn lao động (organization needs) và mong muốn của người lao động (individual needs). Chatman (1991) khẳng định có mối tương quan nghịch biến giữa sự hòa hợp cá nhân – tổ chức (individual – organization fit) và dự định nghỉ việc của nhân viên. Vandenberghe (1999) cũng cho rằng sự hòa hợp cá nhân – tổ chức là nhân tố dự báo quan trọng nhất đối với ý định nghỉ việc của nhân viên. Dưới đây là bảng liệt kê những mong muốn của tổ chức khi thuê mướn lao động và mong muốn của cá nhân người lao động theo tổng hợp của Silverthorn (2004): Bảng 1.1: Mong muốn của tổ chức thuê mƣớn lao động và mong muốn của cá nhân ngƣời lao động Mong muốn của tổ chức Mong muốn cá nhân - Trung thành với tổ chức (Loyalty to the - Lương cao (Good salary) organization) - Công việc an toàn (Job security) - Làm việc chăm chỉ (Hard work) - Hòa hợp với mọi người trong tổ chức - Nhân viên hợp tác tốt trong công việc (Being with other people) (Employee cooperation) - Cấp trên tốt (Good supervision) - Tuân theo sự chỉ dẫn của cấp trên (Following directions) - Có cơ hội thăng tiến (Opportunity for promotion) - Hoàn thành tốt công việc (Good quality of work outcomes) - Công việc nhiều thử thách (Challenging work) - Cam kết hoàn thành mục tiêu của tổ chức (Commitment to the - Được công nhận (Feeling of organization’s objectives) achievement) - Thân thiện với đồng nghiệp - Điều kiện làm việc tốt (Good working (Comradeship with colleagues) conditions) - Tôn trọng lãnh đạo (Respect authority) - Được tham gia vào các hoạt động của tổ chức (Being involved in the - Hài lòng với công việc (Employee organization climate) satisfaction) - Được chia sẻ trách nhiệm (Ability to take responsibility) Nguồn: Tổng hợp của Silverthorne (2004)
  27. 17 1.3.3. Tổng quan các công trình nghiên cứu về dự định nghỉ việc 1.3.3.1. Các công trình nghiên cứu về dự định nghỉ việc của nhân viên ở Việt Nam Theo tìm hiểu của tác giả thì nghiên cứu về ý định thay đổi nơi làm việc của người lao động chưa được thực sự được chú trọng tại Việt Nam. Dưới đây là một số công trình nghiên cứu tiêu biểu: - Nguyễn Quang Thu (2005) đã nghiên cứu về ý định thay đổi nơi làm việc của người lao động trong ngành chế biến gỗ tại Tp.HCM. Theo đó có 6 nhóm yếu tố chính ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của người lao động gồm: Thu thập; Đánh giá khen thưởng và phúc lợi; Chuyên môn nghề nghiệp; Cơ sở vật chất và điều kiện làm việc; Mối quan hệ con người trong công ty; Các lý do khác. Tuy nhiên, đối tượng của nghiên cứu chỉ giới hạn là lực lượng lao động trong chế biến gỗ (mộc gia dụng), ngoài ra nghiên cứu chưa đánh giá được sự thỏa mãn của người lao động qua hệ thống tiền lương, vị trí lao động và môi trường văn hóa công ty.11 - Đào Minh Tuyền (2008) nghiên cứu về ý định thay đổi nơi làm việc của nhân viên khối dịch vụ - Tổng công ty Hàng không Việt Nam. Tác giả xác định có 7 yếu tổ ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của nhân viên gồm: Niềm tự hào gắn bó nghề và sự quan tâm đến xí nghiệp; Sự quan tâm hỗ trợ của cán bộ quản lý; Công việc hấp dẫn; Lợi ích và sự phát triển; Cân bằng giữa cuộc sống và công việc; Công bằng; Đòi hỏi làm ngoài giờ.12 - Võ Quốc Hưng & Cao Hào Thi (2009) đã nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng dự định nghỉ việc của công chức – viên chức nhà nước. Theo đó, hai tác giả đã xác định được có 8 yếu tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của công chức – viên chức nhà nước gồm: Sự phù hợp; Hành vi lãnh đạo;Quan hệ nơi làm việc; Huấn luyện và phát triển; Lương, thưởng và công nhận; Truyền thông; Sự yêu thích và Môi trường làm việc vật lý. Kết quả cho thấy 11 Trích Nguyễn Thị Bích Trâm (2012) 12 Trích Nguyễn Thị Bích Trâm (2012)
  28. 18 các yếu tố này giải thích được 35.9% sự biến động của biến phụ thuộc Dự định nghỉ việc. - Phạm Nguyễn Cát Linh (2011) nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng dự định nghỉ việc của tổng đài viên thuộc trung tâm chăm sóc khách hàng Metro. Tác giả xác định có 4 yếu tố ảnh hưởng đến ý định thay đổi nơi làm việc của nhân viên gồm: Khối lượng công việc; Công việc thú vị; Lương; Lãnh đạo. Kết quả cho thấy các yếu tố này giải thích được 55.6% sự biến động của biến phụ thuộc Dự định nghỉ việc. - Nguyễn Thị Bích Trâm (2012) nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của nhân viên văn phòng tại Tp.HCM. Theo đó, dự định nghỉ việc của nhân viên văn phòng chịu ảnh hưởng bởi 5 yếu tố: Sự quan tâm hỗ trợ từ cấp trên; Sự gắn bó với nghề và công ty; Khả năng phát triển nghề nghiệp; Cân bằng giữa công việc và cuộc sống; Thu nhập. Kết quả cho thấy các yếu tố này giải thích được 55.6% sự biến động của biến phụ thuộc Dự định nghỉ việc. Qua các nghiên cứu trên cho thấy đối tượng nghiên cứu của các đề tài còn khá giới hạn, như lực lượng lao động trong ngành chế biến gỗ, công chức – viên chức nhà nước, nhân viên các công ty như Metro, Tổng công ty Hàng Không Việt Nam Đối tượng nghiên cứu là lực lượng lao động đang làm việc tại các DN chưa nhận được nhiều sự quan tâm (chỉ có một nghiên cứu của Nguyễn Thị Bích Trâm, 2012 và đối tượng là các nhân viên văn phòng, không giới hạn loại hình doanh nghiệp). Bên cạnh đó tất cả các nghiên cứu đều chưa xác định ảnh hưởng của yếu tố văn hóa doanh nghiệp đến Dự định nghỉ việc của người lao động. Chính vì vậy, nghiên cứu của tác giả sẽ đánh giá ảnh hưởng của VHDN đến dự định nghỉ việc của nhân viên làm việc trong các DN Việt Nam (hoạt động theo luật Doanh nghiệp 2005, có hiệu lực từ ngày 01/07/2006). Đối tượng được khảo sát là nguồn lao động chất lượng cao, có trình độ từ trung cấp trở lên. Nghiên cứu của tác giả sẽ là nguồn tham khảo cho các DN xây dựng các chính sách nhân sự nhằm giữ chân được nòng cốt trong công ty, đồng thời làm tăng được sự hài lòng trong công việc cho nhân viên.
  29. 19 1.3.3.2 Các công trình nghiên cứu về dự định nghỉ việc của nhân viên ở nƣớc ngoài a. Nghiên cứu mối quan hệ giữa sự thỏa mãn công việc và dự định nghỉ việc của nhân viên Có nhiều định nghĩa khác nhau về khái niệm sự thỏa mãn trong công việc. Thỏa mãn trong công việc có thể được hiểu là mức độ thích thú đối với công việc của nhân viên (Seo và cộng sự, 2004), hay là nhân viên cảm nhận như thế nào về công việc và các khía cạnh khác liên quan công việc (Spector, 1997). Các học thuyết về sự thỏa mãn trong công việc khá nhiều. Một trong những học thuyết ra đời sớm nhất là học thuyết hai nhân tố (two factor theory) của học giả Herzberg (1959). Nhóm nhân tố thứ nhất là nhân tố duy trì (hygience factors) bao gồm sự giám sát, tiền lương, điều kiện làm việc, chính sách quản trị của công ty, mối quan hệ với đồng nghiệp, mức độ an toàn và đời sống cá nhân. Nhóm nhân tố thứ hai là nhân tố thúc đẩy (motivating factors) bao gồm công việc, sự công nhận, tinh thần trách nhiệm và thành tựu đạt được. Spector (1985) đã xây dựng bản khảo sát JSS (Job Satisfaction Survey) nhằm đánh sự thỏa mãn trong công việc của người lao động thông qua 9 yếu tố: Tiền lương (pay); Thăng tiến (Promotion); Sự giám sát (Supervion); Phúc lợi (Benefits); Sự công nhận (Contingent Rewards); Các chính sách đang được thực hiện (Operating Procedures); Đồng nghiệp (Co – workers); Môi trường làm việc (Nature of work); Sự giao tiếp/truyền thông trong tổ chức (Communication). Sự thỏa mãn trong công việc có mối liên hệ chặt chẽ với dự định nghỉ việc của nhân viên. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng nếu nhân viên có sự thỏa mãn trong công việc thấp thì họ sẽ có khả năng bỏ việc và tìm kiếm cơ hội ở một tổ chức khác (Irvine & Evan, 1995; Hellman, 1997; Faris và cộng sự, 2010). Theo Mor Barak và cộng sự (2001) thì sự thỏa mãn trong công việc là nhân tố dự đoán chính xác nhất dự định nghỉ việc của nhân viên. Nhiều tác giả đều cho rằng có mối quan hệ nghịch biến giữa sự thỏa mãn trong công việc và dự định nghỉ việc của nhân viên như nghiên cứu của Ding và Lin (2006), Lamber và Hogan (2009).
  30. 20 b. Nghiên cứu mối quan hệ giữa cam kết gắn bó với tổ chức và dự định nghỉ việc của nhân viên Khái niệm cam kết gắn bó với tổ chức (organizational commitment) được định nghĩa là mức độ trung thành của nhân viên đối với tổ chức (Price, 1997). Sự cam kết bao gồm 3 yếu tố: nhận thức (cognitive commitment); cảm xúc (affective commitment; thái độ (behavioral commitment) (Meyer và Allen, 1991). Theo Tett & Meyer (1993) thì những người có cam kết gắn bó với tổ chức cao sẽ là người ít có khả năng bỏ việc nhất. Nhiều nghiên cứu đã khẳng định tầm quan trọng của cam kết gắn bó với tổ chức trong vai trò là nhân tố dự báo chính đối với dự định nghỉ việc của người lao động. Đồng thời, cũng cho thấy được mối quan hệ nghịch biến giữa cam kết gắn bó với tổ chức và dự định nghỉ việc (Meyer và cộng sự, 1993; Griffeth và cộng sự, 2000). Theo Aryee và cộng sự (1991) thì cam kết gắn bó với tổ chức giải thích được 37% sự biến thiên của biến phụ thuộc là dự định nghỉ việc. c. Nghiên cứu mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và dự định nghỉ việc của nhân viên Nhiều nghiên cứu về dự định nghỉ việc của người lao động đã được thực hiện với sự ảnh hưởng của những yếu tố liên quan đến cá nhân (personal-related variables) như sự thỏa mãn trong công việc, cam kết gắn bó với tổ chức, áp lực trong công việc Tuy nhiên, chưa có nhiều nghiên cứu về vai trò của nhân tố tổ chức (organizational-related variables) đối với dự định nghỉ việc của nhân viên như VHDN. Theo Baysinger & Mobley (1983) thì sẽ không hiệu quả nếu chúng ta thực hiện việc kiểm soát những yếu tố thuộc về cá nhân (individual feeling) nhằm hạn chế việc từ bỏ tổ chức của nhân viên. Thay vào đó, chúng ta nên thực hiện kiểm soát những nhân tố thuộc tổ chức như VHDN. Nghiên cứu của Flynn và Chatman (2001) đã khẳng định VHDN đóng vai trò như là hệ thống điều chỉnh xã hội, có khả năng ảnh hưởng đến hành vi, thái độ của người lao động thông qua hệ thống giá trị và niềm tin tồn tại trong doanh nghiệp.
  31. 21 Văn hóa doanh nghiệp được chứng minh là ảnh hưởng trực tiếp đến sự thỏa mãn trong công việc (Lund, 2003, Lok & Crawford, 2004). Lund (2003) đã thực hiện khảo sát các chuyên gia Marketing ở Mỹ. Kết quả cho thấy sự thỏa mãn trong công việc có mối quan hệ thuận chiều với với kiểu văn hóa gia đình (Clan culture) & văn hóa sáng tạo (Adhocracy culture) và có mối quan hệ ngược chiều với kiểu văn hóa thị trường (Market culture) và văn hóa thứ bậc (Hiearchy culture). Nghiên cứu của Lok và Crawford (2004) cũng xác định VHDN có ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc của các nhà quản lý tại Hồng Kong và Úc (Hong Kong and Australian Managers). Theo đó thì kiểu văn hóa hỗ trợ (Clan culture) và văn hóa khuyến khích sự sáng tạo (Adhocracy culture) có ảnh hưởng tích cực đến sự thỏa mãn trong công việc. Văn hóa doanh nghiệp còn có ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức (Lok & Crawford, 2004; Silverthorn, 2004). Sự cam kết này giúp gắn kết mọi người trong tổ chức lại với nhau để cùng thực hiện một mục tiêu chung. Nhiều nghiên cứu cũng cho thấy VHDN có ảnh hưởng dự định nghỉ việc của nhân viên (Sheridan, 1992; Carmeli, 2005; MacIntosh và Doherty, 2010; Shee và cộng sự, 2011; Kumar và cộng sự, 2012). Nghiên cứu của MacIntosh và Doherty (2010) về ảnh hưởng của VHDN đến sự thỏa mãn trong công việc và dự định nghỉ việc của nhân viên làm việc trong ngành công nghiệp thể dục (fitness industry) cho thấy mô hình văn hóa doanh nghiệp (the Culture Index for Fitness Organizations – CIFO) giải thích được 50.3% sự biến thiên của biến phụ thuộc là dự định nghỉ việc của nhân viên. Nghiên cứu của Shee và cộng sự (2011) về tác động của loại VHDN lên mối quan hệ giữa sự thỏa mãn trong công việc và dự định nghỉ việc của 258 nhân viên làm việc trong 12 ngân hàng tại Ả Rập Saudi. Kết quả cho thấy mức độ của sự thỏa mãn trong công việc và dự định nghỉ việc của nhân viên tùy thuộc vào loại VHDN. Cả 4 kiểu văn hóa (Thị trường (Market); Thứ bậc (Hierachy); Gia đình (Clan); Sáng tạo (Adhocracy)) đều có ảnh hưởng tích cực đến sự thỏa mãn trong công việc, trong đó kiểu văn hóa gia đình có ảnh hưởng mạnh nhất, kế đó là kiểu văn hóa sáng tạo, thứ bậc và thị trường. Về tác động kiểm soát (moderating effect)
  32. 22 của loại VHDN lên mối quan hệ giữa sự thỏa mãn trong công việc và dự định nghỉ việc thì chỉ có loại văn hóa thị trường là có ý nghĩa thống kê. 1.4. Mô hình nghiên cứu 1.4.1. Mô hình nghiên cứu của Carmeli (2005) Đề tài của tác giả dựa trên mô hình nghiên cứu của Carmeli (2005). Ông đã thực hiện nghiên cứu ảnh hưởng của VHDN đến ý định nghỉ việc của các nhân viên công tác trong lĩnh vực y tế. Nghiên cứu này của Carmeli đã được tạp chí rất uy tín là Emerald xuất bản. Các thành phần của mô hình và thang đo của ông rất rõ ràng, dễ hiểu. Bên cạnh đó, mô hình nghiên cứu của Carmeli (2005) cũng đã được Kumar và cộng sự – là các giảng viên của trường đại học Tunky Abdul Rahman (Malaysia) sử dụng trong nghiên cứu về ảnh hưởng của VHDN, cam kết gắn bó với tổ chức, và sự hoà hợp của cá nhân – tổ chức đến ý định thay đổi nơi làm việc của người lao động làm việc trong ngành công nghiệp thức ăn nhanh (fast food industry) tại Malaysia vào năm 2012. Kết quả cho thấy VHDN có ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của nhân viên (Beta = - 0.088), yếu hơn các yếu tố khác là cam kết gắn bó với tổ chức (organizational commitment, Beta = - 0.289) và sự hòa hợp cá nhân – tổ chức (person – organization fit, Beta = - 0.447) Từ nghiên cứu của Carmeli (2005), tác giả đề xuất thang đo VHDN gồm: 5 thành phần từ mô hình của Carmeli (2005), và bổ sung thêm 3 thành phần là Tầm nhìn của lãnh đạo DN; Lương, thưởng & phúc lợi; Môi trường làm việc. Cơ sở để tác giả bổ sung thêm 3 thành phần như sau: - Dựa vào các nghiên cứu có liên quan: + Yếu tố Môi trường làm việc và Lương, thưởng & phúc lợi (thu nhập) đã được nghiên cứu của Nguyễn Quang Thu (2005) khẳng định là hai yếu tố có ảnh hưởng đến ý định thay đổi nơi làm việc của các công nhân làm việc trong ngành gỗ. Bên cạnh đó, nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) cũng cho thấy yếu tố Thu nhập và Môi trường làm việc có ảnh hưởng đến sự thoả mãn trong công việc của người lao động.
  33. 23 + Yếu tố Tầm nhìn của lãnh đạo DN: Efron (2013) - Tạp chí Forbes đã khẳng định có 6 nhân tố chính tác động đến quyết định nghỉ việc của người lao động Mỹ. Trong đó yếu tố Tầm nhìn của lãnh đạo là yếu tố đầu tiên ảnh hưởng đến quyết định này. - Dựa vào thực trạng VHDN tại Việt Nam hiện nay Như đã trình bày ở phần 1.2.3, thực trạng văn hoá của nhiều DN Việt Nam hiện nay còn khá nhiều hạn chế, cụ thể là nhiều DN Việt Nam chưa có tầm nhìn chiến lược dài hạn, đồng thời chưa thực sự quan tâm đến việc nâng cao đời sống cũng như công tác đảm bảo an toàn cho người lao động. - Các yếu tố bổ sung đều thuộc thang đo VHDN của các tác giả nước ngoài. Các thang đo này đã được trình bày tại mục 1.2.4. + Yếu tố Tầm nhìn của lãnh đạo DN thuộc thang đo VHDN của Denison (1990). + Yếu tố Lương, thưởng & phúc lợi thuộc thang đo VHDN của Recardo & Jolly + Yếu tố Môi trường làm việc thuộc thang đo VHDN của Despande, Farley & Webster (1993). - Kết quả nghiên cứu định tính (thông qua thảo luận nhóm) cho thấy cả 3 yếu tố này đều có ảnh hưởng đến ý định thay đổi nơi làm việc của người lao động. Như vậy, mô hình nghiên cứu đề nghị của tác giả sẽ bao gồm 8 thành phần, cụ thể như sau: Thách thức trong công việc (Job Challenge) Tầm nhìn của lãnh đạo DN (Vision of Leadership) Môi trường làm việc (Work Environment) Giao tiếp trong tổ chức (Communication) Lương, thưởng, và phúc lợi (Income & Benefits) Sự sáng tạo và ghi nhận (Innovation) Sự tin tưởng (Trust)
  34. 24 Sự gắn kết trong tổ chức (Social Cohesion) 1.4.2. Các giả thuyết nghiên cứu 1.4.2.1. Thách thức trong công việc Các học giả nghiên cứu về tổ chức cho rằng để tạo môi trường làm việc hiệu quả thì các công việc cần được thiết kế sao cho kích thích sự sáng tạo. Những cá nhân ưa thích công việc có nhiều thử thách sẽ là những người gặt hái được nhiều kinh nghiệm và kỹ năng trong nghề nghiệp (Trank và cộng sự, 2002). Để kích thích những nhân viên chấp nhận công việc có nhiều thử thách thì tổ chức cần đưa ra lộ trình thăng tiến nhanh và rõ ràng, thiết kế công việc một cách linh hoạt, và tạo điều kiện cho nhân viên tham gia các khóa đào tạo nhằm phát triển các kỹ năng. Như vậy, nhân viên sẽ nỗ lực hoàn thành công việc nhằm đạt được mục tiêu của cá nhân cũng như của tổ chức (Furnham, 2002). Các nghiên cứu về công việc của nhân viên kỹ thuật đã nhận thấy nếu được làm công việc có nhiều thách thức, thú vị và kích thích sự say mê thì nhân viên sẽ thỏa mãn hơn với công việc; từ đó gắn bó hơn với tổ chức và ít có xu hướng bỏ việc (Price và Mueller, 1981; Pil và Macduffie, 1996; Udo và cộng sự, 1997; Workman và Bommer, 2004). Dựa vào kết quả các nghiên cứu trên, giả thuyết H1được phát biểu như sau: H1: Thách thức trong công việc có mối quan hệ ngược chiều với Dự định nghỉ việc 1.4.2.2. Tầm nhìn của lãnh đạo doanh nghiệp Có thể nói tầm nhìn là yếu tố đầu tiên để nhận biết một người có khả năng lãnh đạo hay không. Nhà lãnh đạo giỏi cần phải biết xây dựng kế hoạch cụ thể dựa trên cơ sở nguồn lực của doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của tổ chức. Tầm nhìn của lãnh đạo giỏi phải vượt qua giới hạn của những suy nghĩ thông thường, có khả năng dự đoán những biến động để tận dụng chúng làm bàn đạp cho doanh nghiệp tiến lên. Chỉ những tổ chức có lãnh đạo có tầm nhìn thì mới có khả năng giúp công ty phát triển và thành công, đặc biệt là trong giai đoạn khó khăn như hiện nay.
  35. 25 Theo Efron (2013)13 – Tạp chí Forbes thì xu hướng thay đổi việc làm ngày càng phổ biến, trung bình thì người lao động chỉ gắn bó với công ty trong thời gian là 1.5 năm (số liệu của Bộ lao động Mỹ). Theo đó có 6 nguyên nhân khiến nhân viên thay đổi nơi làm việc. Lãnh đạo thiếu tầm nhìn (No Vision) được nhìn nhận là nguyên nhân quan trọng nhất, sau đó là Thiếu kết nối với giá trị chung của DN (No connection to the big picture); Không có sự đồng cảm (No empathy); Không có động lực (No Effective Motivation); Không có tương lai (No future); Thiếu sự vui vẻ, hài hước trong công việc (No fun). Như vậy, tầm nhìn của lãnh đạo đóng vai trò quan trọng đối với ý định thay đổi nơi làm việc của nhân viên. Người lao động sẽ gắn bó hơn với công ty nếu cảm thấy tương lai của bản thân và gia đình được gắn với một tổ chức không ngừng phát triển. Bởi vậy, giả thuyết H2 được phát biểu như sau: H2: Tầm nhìn của lãnh đạo DN có mối quan hệ ngược chiều với Dự định nghỉ việc 1.4.2.3. Môi trường làm việc Môi trường làm việc là những vấn đề liên quan đến nhận thức của nhân viên về an toàn vệ sinh nơi làm việc như văn phòng làm việc, bàn ghế làm việc, phòng họp, phòng y tế có đảm bảo vệ sinh; máy móc, trang thiết bị hỗ trợ công việc có đảm bảo an toàn (Trần Kim Dung, 2005). Khái niệm môi trường làm việc trong nghiên cứu này không chỉ đơn giản là điều kiện làm việc vật lý, mà còn bao hàm mối quan hệ đồng nghiệp trong tổ chức. Theo nghiên cứu của Nguyễn Quang Thu (2005) về ý định thay đổi nơi làm việc của người lao động trong ngành chế biến gỗ (mộc gia dụng tại Tp.HCM) thì yếu tố Cơ sở vật chất & điều kiện làm việc và Mối quan hệ con người trong công ty là 2 trong 6 yếu tố có ảnh hưởng đến ý định thay đổi nay làm việc của người lao động. Bên cạnh đó, môi trường làm việc có ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc của người lao động (Trần Kim Dung, 2005). Như vậy, khi có một môi trường 13 Theo tạp chí Forbes với nhan đề “ Sáu lý do nhân viên giỏi nghỉ việc” của Louis Efron (2013)
  36. 26 làm việc tốt thì nhân viên sẽ gắn bó với tổ chức. Do đó, giả thuyết H2 được phát biểu như sau: H3: Môi trường làm việc có mối quan hệ ngược chiều với Dự định nghỉ việc 1.4.2.4. Giao tiếp trong tổ chức Giao tiếp trong tổ chức đề cập đến việc các cá nhân và nhóm trao đổi với nhau bằng nhiều phương tiện khác nhau nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức (Smidts và cộng sự, 2001). Nhiều học giả cho rằng giao tiếp đóng vai trò quan trọng trong việc gia tăng lòng trung thành cũng như có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả thực hiện công việc (Goris và cộng sự, 2000; Pettitt và cộng sự, 1997). Trong nghiên cứu của mình, Robbins (2001) đã nhận thấy có mối liên hệ giữa chất lượng giao tiếp cấp trên – cấp dưới (the quality of management – employee communication) với động lực làm việc và cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên (employee motivation and commitment). Như vậy, khi giao tiếp trong tổ chức tốt thì dự định nghỉ việc của nhân viên sẽ giảm. Trên cơ sở đó, giả thuyết H3 được phát biểu như sau: H4: Giao tiếp trong tổ chức có mối quan hệ ngược chiều với Dự định nghỉ việc 1.4.2.5. Lương, thưởng và phúc lợi Theo Willis (2000, trang 20) thì “trả công là nhân tố quan trọng nhất quyết định việc thu hút và giữ chân nhân tài”. Do đó, những công ty cung cấp chính sách trả công hấp dẫn trên thị trường lao động bao gồm mức lương cạnh tranh, cơ hội nhận được cổ phiếu hay tiền thưởng sẽ có khả năng thu hút và giữ chân nhân viên giỏi. Tiền lương có ảnh hưởng đáng kể đến việc thu hút nhân tài và làm tăng sự gắn bó với của nhân viên với tổ chức (Rynes và Baber, 1990). Tuy nhiên không phải chỉ cần trả lương cao là đủ. Tiền lương ít có thể khiến nhân viên bỏ việc, nhưng lương cao cũng chưa chắc giữ chân được họ. Một trong những khía cạnh quan trọng trong mối quan hệ giữa tiền lương và thái độ đối với công việc của nhân viên (như sự gắn bó với công việc) là tính công bằng của chính sách lương (Roberts và cộng sự, 1999). Nhân viên sẽ có động lực làm việc và gắn bó với tổ chức lâu hơn
  37. 27 nếu những nỗ lực và đóng góp của họ cho sự phát triển của tổ chức được đề cao và công nhận (Davis, 2001; Mercer Report, 2003). Vì vậy, chúng ta có giả thuyết H5 được phát biểu như sau: H5: Lương, thưởng & phúc lợi có mối quan hệ ngược chiều với Dự định nghỉ việc 1.4.2.6. Sự sáng tạo Khuyến khích sự sáng tạo/cải tiến trong công việc là rất cần thiết, giúp cho nhân viên nỗ lực không ngừng để học hỏi nhằm khẳng định bản thân. Khi được tự do sáng tạo và có cơ hội được tổ chức công nhận thì nhân viên sẽ có xu hướng thỏa mãn với công việc hơn. Từ đó gia tăng sự trung thành và ít có khuynh hướng từ bỏ tổ chức. Vì vậy, giả thuyết H6 được phát biểu như sau: H6: Sự sáng tạo có mối quan hệ ngược chiều với Dự định nghỉ việc 1.4.2.7. Sự tin tưởng Sự tin tưởng đóng vai trò rất quan trọng, giúp gắn kết mọi người trong tổ chức. Công việc sẽ khó diễn ra suôn sẻ nếu thiếu sự tin tưởng giữa cấp trên và cấp dưới cũng như giữa các đồng nghiệp với nhau. Bên cạnh đó, sự nghi ngờ chắc chắn sẽ không tốt cho việc xây dựng các mối quan hệ và khi các mối quan hệ trong tổ chức lỏng lẻo thì người lao động có thể dễ dàng rời bỏ tổ chức hơn. Vì vậy, giả thuyết H7 được phát biểu như sau: H7: Sự tin tưởng có mối quan hệ ngược chiều với Dự định nghỉ việc 1.4.2.8. Sự gắn kết trong tổ chức Sự gắn kết trong tổ chức thể hiện mối quan hệ giữa các thành viên trong cùng tổ chức. Nếu các mối quan hệ này sâu sắc và chặt chẽ thì nhân viên không chỉ muốn gắn bó lâu dài với tổ chức mà họ còn nỗ lực hết mình cống hiến cho sự phát triển của tổ chức. Vì vậy, giả thuyết H8 được phát biểu như sau: H8: Sự gắn kết trong tổ có mối quan hệ ngược chiều với Dự định nghỉ việc 1.4.3. Mô hình nghiên cứu đề nghị Dựa vào các giả thuyết trên, tác giả đưa ra mô hình nghiên cứu đề nghị như sau:
  38. 28 - Biến phụ thuộc của mô hình: Dự định nghỉ việc của nhân viên - Biến độc lập của mô hình: Thách thức trong công việc; Tầm nhìn của lãnh đạo DN; Môi trường làm việc; Giao tiếp trong tổ chức; Lương, thưởng và phúc lợi; Sự sáng tạo; Sự tin tưởng; Sự gắn kết trong tổ chức. Thách thức trong công việc H1 Tầm nhìn của lãnh đạo DN H2 Môi trường làm việc H3 Giao tiếp trong tổ chức H4 Dự định Lương, thưởng và phúc lợi H5 nghỉ việc H6 H7 Sự sáng tạo H8 Sự tin tưởng Sự gắn kết trong tổ chức Hình 1.1: Mô hình nghiên cứu đề nghị 1.5. Tóm tắt Trong chương 1, trên cơ sở lý thuyết về Văn hóa doanh nghiệp, Dự định nghỉ việc cũng như các công trình nghiên cứu liên quan tại Việt Nam và nước ngoài, tác giả đã xác định được mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu, với biến phụ thuộc của mô hình là Dự định nghỉ việc và 8 biến độc lập là: Thách thức trong công việc; Tầm nhìn của lãnh đạo; Giao tiếp trong tổ chức; Môi trường làm việc; Lương, thương & phúc lợi; Sự sáng tạo; Sự tin tưởng; Sự gắn kết trong tổ chức.
  39. 29 Các giả thuyết nghiên cứu bao gồm: H1: Thách thức trong công việc có mối quan hệ ngược chiều với Dự định nghỉ việc; H2: Tầm nhìn của lãnh đạo có mối quan hệ ngược chiều với Dự định nghỉ việc; H3: Giao tiếp trong tổ chức có mối quan hệ ngược chiều với Dự định nghỉ việc; H4: Môi trường làm việc có mối quan hệ ngược chiều với Dự định nghỉ việc; H5: Lương, thương & phúc lợi có mối quan hệ ngược chiều với Dự định nghỉ việc; H6: Sự sáng tạo có mối quan hệ ngược chiều với Dự định nghỉ việc; H7: Sự tin tưởng có mối quan hệ ngược chiều với Dự định nghỉ việc; H8: Sự gắn kết trong tổ chức có mối quan hệ ngược chiều với Dự định nghỉ việc.
  40. 30 CHƢƠNG 2: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 2.1. Giới thiệu Trên cơ sở mục tiêu nghiên cứu, phạm vi và phương pháp nghiên cứu đã được trình bày tại phần mở đầu, và cơ sở lý thuyết cũng như mô hình nghiên cứu đã được trình bày tại chương 1, trong chương 2 tác giả sẽ trình bày cụ thể hơn về phương pháp nghiên cứu, quy trình nghiên cứu, điều chỉnh thang đo để đo lường các khái niệm nghiên cứu nhằm kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu. 2.2. Thiết kế nghiên cứu Nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 bước chính: - Nghiên cứu định tính: Nhằm điều chỉnh thang đo, xây dựng và hoàn thiện bản phỏng vấn - Nghiên cứu định lượng: Nhằm thu thập, phân tích dữ liệu khảo sát; từ đó thực hiện kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu. 2.3. Nghiên cứu định tính Mục tiêu của nghiên cứu định tính là nhằm hiệu chỉnh các thang đo của nước ngoài cho phù hợp với điều kiện đặc thù Việt Nam, đặc biệt là về phương diện văn hóa. Từ mục tiêu nghiên cứu, cơ sở lý thuyết, tác giả xây dựng mô hình nghiên cứu và bản câu hỏi sơ bộ lần 1. Sau đó, tác giả thực hiện kỹ thuật thảo luận nhóm 20 nhân viên đang làm việc tại các DN trên địa bàn Tp.Hồ Chí Minh (dàn bài khảo sát định tính tại Phụ lục 1). Kết quả thảo luận được ghi nhận, tổng hợp làm cơ sở cho việc xác định các thành phần của mô hình và các biến quan sát của từng thành phần trong thang đo (xem kết quả thảo luận tại Phụ lục 2). Kết quả của bước này tác giả có bản câu hỏi sơ bộ lần 2. Tác giả sử dụng bản câu hỏi sơ bộ lần 2 khảo sát thử 30 nhân viên (là bạn bè của tác giả làm việc trong nhiều lĩnh vực ngành nghề khác nhau) để tiếp tục hiệu chỉnh bản câu hỏi. Kết quả của bước này tác giả sẽ có bản câu hỏi chính thức (xem Phụ lục 3) dùng cho khảo sát định lượng.
  41. 31 2.4. Nghiên cứu định lƣợng 2.4.1. Mẫu nghiên cứu - Đối tượng khảo sát là các nhân viên đang làm việc tại doanh nghiệp Việt Nam trên địa bàn Tp.Hồ Chí Minh. Theo Hair và cộng sự (2006) muốn phân tích nhân tố khám phá (EFA) thì mẫu tối thiểu là 50, tốt hơn là 100 và tỷ lệ quan sát/biến đo lường = 5:1; tốt nhất là 10:1. Bên cạnh đó, theo Tabachnick và Fidell (1996) thì để tiến hành phân tích hồi quy cho kết quả tốt thì phải đạt cỡ mẫu theo công thức: n>=8m + 50 (trong đó n là cỡ mẫu, m là số biến độc lập của mô hình). Căn cứ vào kết quả điều chỉnh thang đo, mô hình nghiên cứu của tác giả gồm có 31 biến quan sát. Để việc phân tích nhân tố khám phá và phân tích hồi quy đạt kết quả tốt, tác giả dự định thu thập 250 mẫu khảo sát. - Phương pháp chọn mẫu thuận tiện, dữ liệu được thu thập trên địa bàn Tp.HCM bằng bản câu hỏi.
  42. 32 2.4.2. Quy trình nghiên cứu Bản câu hỏi sơ Cở sở lý thuyết bộ lần 1 Nghiên cứu định tính Bản câu hỏi sơ (Thảo luận nhóm, n = 20) bộ lần 2 Khảo sát thử Bản câu hỏi (n = 30) chính thức Nghiên cứu định lượng - Khảo sát 232 nhân viên - Mã hóa, nhập liệu - Làm sạch dữ liệu - Thống kê mô tả - Cronbach’s alpha - Phân tích nhân tố khám phá (EFA) - Phân tích tương quan và hồi quy Viết báo cáo Hình 2.1: Quy trình nghiên cứu 2.4.3. Phƣơng pháp phân tích dữ liệu Sau khi thu thập dữ liệu, các bản câu hỏi được xem xét và loại bỏ những bản không đạt yêu cầu. Sau đó, tiến hành mã hóa, nhập liệu, làm sạch dữ liệu bằng phần mềm SPSS 20.0.
  43. 33 Thực hiện phân tích dữ liệu thông qua các công cụ như thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy, phân tích nhân tố khám phá, phân tích hồi quy 2.5. Các thang đo 2.5.1. Thang đo Văn hóa doanh nghiệp Thang đo nháp (bản câu hỏi sơ bộ lần 1) được xây dựng dựa trên thang đo gốc của các tác giả nước ngoài. Sau đó, tác giả thực hiện phỏng vấn nhóm (20 người) và khảo sát thử (30 người) để điều chỉnh lại thang đo dùng cho khảo sát chính thức định lượng. Thang đo VHDN của đề tài gồm có 8 nhân tố với các biến quan sát sau khi được điều chỉnh như sau: - Thang đo Thách thức trong công việc (Job Challenge) Thang đo này được xây dựng dựa trên thang đo của Carmeli (2005), sau khi được tác giả hiệu chỉnh bao gồm 4 biến quan sát, kí hiệu từ JC1 đến JC4: JC1: Công việc của tôi đòi hỏi nhiều kỹ năng phức tạp JC2: Công việc của tôi rất thú vị JC3: Công việc của tôi có nhiều thách thức JC4: Công việc của tôi luôn đòi hỏi sự tìm tòi/học hỏi Trong đó, biến quan sát in nghiêng là biến được bổ sung thêm - Thang đo Tầm nhìn của lãnh đạo DN (Vision of Leadership) Thang đo này được xây dựng dựa trên thang đo của Broadfoot và Ashkanasy (1994), sau khi được tác giả hiệu chỉnh bao gồm 4 biến quan sát, kí hiệu từ VL1 đến VL4: VL1: Tôi cho rằng công ty tôi đang có chiến lược phát triển tốt, phù hợp với giai đoạn khó khăn hiện nay VL2: Công ty tôi luôn đề ra những kế hoạch cụ thể để hoàn thành mục tiêu VL3: Nhân viên trong công ty được khuyến khích tham gia xây dựng chiến lược phát triển cho công ty VL4: Tôi tin rằng công ty tôi sẽ tiếp tục phát triển mạnh trong thời gian tới Trong đó, biến quan sát in nghiêng là biến được bổ sung thêm
  44. 34 - Thang đo Môi trƣờng làm việc (Work Environment) Thang đo Môi trường làm việc do Broadfoot và Ashkanasy (1994) phát triển, sau khi được tác giả hiệu chỉnh bao gồm 5 biến quan sát, kí hiệu từ WE1 đến WE5: WE1: Công ty tôi có môi trường làm việc an toàn, sạch sẽ WE2: Không gian làm việc thoải mái, dễ chịu WE3: Cơ sở vật chất đầy đủ, tiện nghi WE4: Đồng nghiệp trong công ty hợp tác tốt trong công việc WE5: Mọi người trong công ty thường giúp đỡ lẫn nhau trong công việc cũng như các vấn đề cá nhân Trong đó, biến quan sát in nghiêng là biến được bổ sung thêm - Thang đo Giao tiếp trong tổ chức (Communication) Thang đo Giao tiếp trong tổ chức được xây dựng từ thang đo của Carmeli (2005) và Broadfoot & Ashkanasy (1994)*, bao gồm 3 biến quan sát, kí hiệu từ COM1 đến COM3: COM1: Lãnh đạo của công ty rất cởi mở trong giao tiếp với nhân viên COM2: Mâu thuẫn trong công ty đều được giải quyết theo hướng có lợi cho các bên có liên quan COM3: Giao tiếp giữa các cấp bậc trong công ty đều tốt* - Thang đo Lƣơng, thƣởng và phúc lợi (Income & Benefits) Thang đo Lương, thưởng & phúc lợi được xây dựng dựa trên thang đo của Dabke và cộng sự (2008), sau khi được tác giả hiệu chỉnh bao gồm 4 biến quan sát, kí hiệu từ IB1 đến IB4: IB1: Tôi hài lòng với mức lương nhận được từ công ty IB2: Tôi được trả lương và thưởng công bằng IB3: Công ty tôi có chế độ phúc lợi tốt IB4: Công ty rất quan tâm đến đời sống của nhân viên và gia đình họ Trong đó, biến quan sát in nghiêng là biến được bổ sung thêm - Thang đo Sự sáng tạo (Innovation) Thang đo Sự sáng tạo được xây dựng dựa trên thang đo của Carmeli (2005), bao gồm 3 biến quan sát, kí hiệu từ IN1 đến IN3:
  45. 35 IN1: Mọi người trong công ty đều được khuyến khích thử nghiệm cách giải quyết công việc mới và hiệu quả hơn IN2: Công ty khuyến khích nhân viên đưa ra các sáng kiến nhằm tiết kiệm chi phí/ giúp giải quyết công việc nhanh và hiệu quả hơn IN3: Nói chung, sự sáng tạo/cải tiến rất được khuyến khích tại công ty tôi - Thang đo Sự tin tƣởng (Trust) Thang đo Sự tin tưởng được xây dựng dựa trên thang đo của Carmeli (2005), bao gồm 3 biến quan sát, kí hiệu từ TR1 đến TR3: TR1: Cấp trên của tôi hoàn toàn tin tưởng vào khả năng hoàn thành công việc của cấp dưới TR2: Tôi được tự do thảo luận về những vấn đề khó khăn của mình với cấp trên TR3: Nhân viên trong công ty có thể nói lên suy nghĩ của họ một cách thỏa đáng mà không sợ bị khiển trách - Thang đo Sự gắn kết trong tổ chức (Social Cohesion) Thang đo Sự gắn kết được xây dựa trên thang đo của Carmeli (2005), sau khi được tác giả hiệu chỉnh bao gồm 2 biến quan sát, kí hiệu từ SC1 đến SC2: SC1: Mối quan hệ giữa các thành viên trong công ty là tốt đẹp SC2: Những nhân viên trong công ty tôi giống như một gia đình 2.5.2. Thang đo Dự định nghỉ việc Trong nghiên cứu này, Dự định nghỉ việc (Withdrawal Intention) được đo lường dựa trên thang đo của Mobley và cộng sự (1978) với 3 biến quan sát, kí hiệu từ WI1 đến WI3: WI1: Tôi đã suy nghĩ rất nhiều về việc từ bỏ công việc hiện tại WI2: Tôi đang tích cực tìm kiếm công việc thay thế ở một công ty khác WI3: Nếu tìm được công việc khác phù hợp, tôi sẽ nghỉ việc tại công ty 2.6. Tóm tắt Trong chương này tác giả đã trình bày các nội dung: (1) Thiết kế nghiên cứu (nghiên cứu định tính và định lượng); (2) Quy trình nghiên cứu; (3) Các thang đo. Trong chương tiếp theo tác giả sẽ trình bày các kết quả kiểm định thang đo; kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu.
  46. 36 CHƢƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 3.1. Giới thiệu Chương 3 sẽ trình bày kết quả phân tích dữ liệu được thu thập thông qua khảo sát định lượng. Nội dung chính của chương bao gồm: Kiểm định thang đo bằng Cronbach Alpha & phân tích nhân tố khám phá EFA; phân tích hồi quy để đánh giá sự tác động của các thành phần VHDN đến dự định nghỉ việc của nhân viên làm việc trong các doanh nghiệp Việt Nam. 3.2. Mô tả mẫu nghiên cứu Sau một tháng thu thập dữ liệu, tác giả thu về được 248 bảng khảo sát. Dữ liệu được làm sạch trước khi tiến hành nhập liệu. Kết quả là có 16 bảng không hợp lệ do điền thiếu thông tin khảo sát. Như vậy, còn 232 mẫu hợp lệ được đưa vào phân tích bằng phần mềm SPSS 20.0. Thông tin cụ thể về mẫu khảo sát vui lòng xem tại Phụ lục 4. 3.3. Đánh giá thang đo 3.3.1. Phân tích độ tin cậy Cronbach Alpha Hệ số Cronbach Alpha là phép kiểm định mức độ chặt chẽ, mạch lạc giữa các mục hỏi (biến quan sát) trong thang đo. Vì vậy, nó được sử dụng để đánh giá sơ bộ thang đo từ đó loại bỏ những biến quan sát, hay thang đo không đạt. Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng khi Cronbach Alpha từ 0.8 trở lên đến gần 1 thì thang đo lường là tốt, từ 0.7 đến gần 0.8 là sử dụng được. Cũng có nhà nghiên cứu đề nghị rằng Cronbach Alpha từ 0.6 trở lên là có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm đang đo lường là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu (Nunnally, 1978; Peterson, 1994; Slater, 1995)14 Tác giả kiểm định độ tin cậy các thang đo của thành phần văn hóa doanh nghiệp và dự định nghỉ việc bằng hệ số Cronbach Alpha. Chỉ giữ lại những thành 14 Trích Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008)
  47. 37 phần có hệ số Cronbach Alpha lớn hơn 0.6 và những biến quan sát có hệ số tương quan biến - tổng nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại. - Ở thang đo Thách thức trong công việc, Cronbach Alpha là 0.891, tương quan biến - tổng từ 0.688 trở lên. Cronbach Alpha nếu loại biến đều nhỏ hơn 0.891. Vì vậy, đây là thang đo tốt nên tất cả các biến quan sát đều được giữ lại trong phân tích nhân tố khám phá. - Ở thang đo Tầm nhìn của lãnh đạo DN, Cronbach Alpha là 0.873, tương quan biến – tổng thấp nhất là 0.718, Cronbach Alpha nếu loại biến đều nhỏ hơn 0.873. Như vậy, đây là thang đo tốt nên tất cả các biến quan sát đều được giữ lại cho phân tích nhân tố khám phá. - Ở thang đo Môi trường làm việc, Cronbach Alpha là 0.837, hệ số tương quan biến – tổng từ 0.515 trở lên, Cronbach Alpha nếu loại biến đều nhỏ hơn 0.837. Vì vậy, đây là thang đo tốt nên tất cả các biến quan sát đều được giữ lại cho phân tích nhân tố khám phá. - Ở thang đo Giao tiếp trong tổ chức, Cronbach Alpha là 0.818, tương quan biến – tổng của tất cả các biến quan sát từ 0.635 trở lên, Cronbach Alpha nếu loại biến đều nhỏ hơn 0.818. Do đó, đây là thang đo tốt, tất cả các biến quan sát đều được giữ lại cho phân tích nhân tố khám phá. - Ở thang đo Lương, thưởng & phúc lợi, Cronbach Alpha là 0.886, tương quan biến – tổng của tất cả các biến quan sát từ 0.720 trở lên, Cronbach Alpha nếu loại biến đều nhỏ hơn 0.886. Do đó, đây là thang đo tốt, tất cả các biến quan sát đều được giữ lại cho phân tích nhân tố khám phá. - Ở thang đo Sự sáng tạo, Cronbach Alpha là 0.892, tương quan biến - tổng từ 0.773 trở lên. Cronbach Alpha nếu loại các biến đều nhỏ hơn 0.892. Vì vậy, đây là thang đo tốt nên tất cả các biến quan sát đều được giữ lại cho phân tích nhân tố khám phá. - Ở thang đo Sự tin tưởng, Cronbach Alpha là 0.836, tương quan biến - tổng từ 0.637 trở lên. Cronbach Alpha nếu loại các biến đều nhỏ hơn 0.836. Vì vậy,
  48. 38 đây là thang đo tốt nên tất cả các biến quan sát đều được giữ lại cho phân tích nhân tố khám phá. - Ở thang đo Sự gắn kết trong tổ chức, Cronbach Alpha là 0.596, tương quan biến – tổng là 0.426. Đây là thang đo có độ tin cậy nhỏ hơn mức tối thiểu là 0.6. Tuy nhiên, đây là thang đo có giá trị nội dung quan trọng đối với nghiên cứu của tác giả nên sẽ được giữ lại trong phân tích nhân tố khám phá. - Ở thang đo Dự định nghỉ việc, Cronbach Alpha là 0.930, tương quan biến - tổng từ 0.843 trở lên. Cronbach Alpha nếu loại các biến đều nhỏ hơn 0.930. Vì vậy, đây là thang đo tốt nên tất cả các biến quan sát đều được giữ lại cho phân tích nhân tố khám phá.
  49. 39 Bảng 3.1: Kiểm định các thang đo bằng Cronbach Alpha Biến quan sát Trung bình Phƣơng sai Tƣơng quan Cronbach’s thang đo nếu thang đo nếu biến – tổng alpha nếu loại loại biến loại biến hiệu chỉnh biến Thách thức trong công việc Cronbach Alpha = 0.891 JC1 9.67 5.712 0.755 0.863 JC2 9.86 5.352 0.806 0.842 JC3 9.70 5.051 0.800 0.845 JC4 9.70 5.666 0.688 0.886 Tầm nhìn của lãnh đạo DN Cronbach Alpha = 0.873 VL1 9.59 5.118 0.708 0.846 VL2 9.69 4.889 0.754 0.827 VL3 10.21 6.182 0.842 0.831 VL4 9.50 4.840 0.718 0.846 Môi trường làm việc Cronbach Alpha = 0.837 WE1 13.44 6.698 0.718 0.781 WE2 13.51 6.848 0.679 0.792 WE3 13.55 6.820 0.701 0.786 WE4 13.49 7.758 0.515 0.836 WE5 13.57 7.233 0.583 0.819 Giao tiếp trong tổ chức Cronbach Alpha = 0.818 COM1 6.18 2.259 0.712 0.708 COM2 6.31 2.620 0.635 0.786 COM3 6.25 2.613 0.672 0.751 Lương, thưởng & phúc lợi Cronbach Alpha = 0.886 IB1 8.39 5.789 0.763 0.850 IB2 8.31 5.391 0.785 0.841 IB3 8.24 5.584 0.744 0.857 IB4 8.48 6.017 0.720 0.866 Sự sáng tạo Cronbach Alpha = 0.892 IN1 6.23 2.993 0.794 0.843 IN2 6.16 2.974 0.806 0.834 IN3 6.34 2.754 0.773 0.865 Sự tin tưởng Cronbach Alpha = 0.836 TR1 6.33 2.464 0.727 0.744 TR2 6.34 2.441 0.737 0.733 TR3 6.15 2.913 0.637 0.831 Sự gắn kết trong tổ chức Cronbach Alpha = 0.596 SC1 2.98 0.653 0.426 . SC2 2.89 0.559 0.426 . Dự định nghỉ việc Cronbach Alpha = 0.930 WI1 6.78 3.938 0.873 0.884 WI2 7.04 4.137 0.850 0.902 WI3 6.26 4.160 0.843 0.907
  50. 40 3.2. Phân tích nhân tố khám phá (EFA) Sau khi kiểm định độ tin cậy Cronbach Alpha thì 31 biến quan sát (28 biến quan sát của thang đo Văn hóa doanh nghiệp và 3 biến quan sát của thang đo Dự định nghỉ việc) đều được đưa vào phân tích nhân tố khám phá (EFA). Phân tích nhân tố khám phá là phương pháp phân tích thống kê dùng để rút gọn một tập hợp nhiều biến quan sát có mối tương quan với nhau thành một tập biến (gọi là các nhân tố) ít hơn để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết nội dung thông tin của tập biến ban đầu. Khi phân tích nhân tố, chúng ta quan tâm đến một số tiêu chuẩn như sau: - Hệ số KMO (Kaiser – Meyer – Olkin) ≥ 0.5, mức ý nghĩa của kiểm định Barlett ≤ 0.05. - Hệ số tải nhân tố (factor loadings) ≥ 0.5. Biến quan sát nào có hệ số tải nhân tố nhỏ hơn 0.5 sẽ bị loại. - Thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích ≥ 50% và hệ số Eigenvalue có giá trị ≥ 1. - Khác biệt hệ số tải nhân tố của một biến quan sát giữa các nhân tố ≥ 0.3 để đảm bảo sự phân biệt giữa các nhân tố. 3.3.2.1. Phân tích nhân tố khám phá của thang đo Văn hóa doanh nghiệp Đặt giả thuyết H0 là 28 biến quan sát của thang đo Văn hóa doanh nghiệp không có mối tương quan với nhau. Kết quả kiểm định KMO và Bartlett cho thấy giả thuyết này bị bác bỏ (Sig =0.000), hệ số KMO = 0.913 cho thấy phân tích nhân tố là phù hợp. Phân tích nhân tố khám phá sử dụng phương pháp rút trích nhân tố Principle Component, phép quay vuông góc Varimax cho thấy tại mức Eigenvalue = 1.058 có 7 nhân tố được rút trích từ 28 biến quan sát. Phương sai trích là 73.995% (tức là 7 nhân tố giải thích được gần 74% sự biến của dữ liệu); các biến quan sát đều có hệ số tải nhân tố lớn hơn 0.5 (thấp nhất là 0.552). Ngoài ra, mỗi biến quan sát có sai biệt
  51. 41 về hệ số tải nhân tố giữa các nhân tố đều ≥ 0.3 nên đảm bảo được sự phân biệt giữa các nhân tố.
  52. 42 Bảng 3.2: Kết quả phân tích EFA thang đo Văn hóa doanh nghiệp Biến Nhân tố quan sát 1 2 3 4 5 6 7 IN1 0.815 IN2 0.822 IN3 0.745 TR1 0.702 TR2 0.762 TR3 0.679 JC1 0.798 JC2 0.807 JC3 0.815 JC4 0.768 VL1 0.766 VL2 0.816 VL3 0.884 VL4 0.718 COM1 0.732 COM2 0.710 COM3 0.685 WE4 0.606 WE5 0.552 IB1 0.752 IB2 0.772 IB3 0.733 IB4 0.647 WE1 0.842 WE2 0.823 WE3 0.883 SC1 0.842 SC2 0.633 Eigenvalue 11.090 2.376 1.875 1.670 1.472 1.178 1.058 Phương sai 39.606 48.093 54.791 60.754 66.011 70.217 73.995 trích
  53. 43 Từ kết quả phân tích nhân tố, cho phép rút trích ra 7 nhân tố: Nhân tố thứ nhất: được đo lường bằng 6 biến quan sát sau - IN1: Mọi người trong công ty đều được khuyến khích thử nghiệm cách giải quyết công việc mới và hiệu quả hơn - IN2: Công ty khuyến khích nhân viên đưa ra các sáng kiến nhằm tiết kiệm chi phí/ giúp giải quyết công việc nhanh và hiệu quả hơn - IN3: Nói chung, sự sáng tạo/cải tiến rất được khuyến khích tại công ty tôi - TR1: Cấp trên của tôi hoàn toàn tin tưởng vào khả năng hoàn thành công việc của cấp dưới - TR2: Tôi được tự do thảo luận về những vấn đề khó khăn của mình với cấp trên - TR3: Mọi người trong công ty có thể nói lên suy nghĩ của họ một cách thỏa đáng mà không sợ bị khiển trách Nhân tố này được đặt tên là Sự sáng tạo, tin tưởng (kí hiệu: INTR) Nhân tố thứ hai: được đo lường bằng 4 biến quan sát: - JC1: Công việc của tôi đòi hỏi nhiều kỹ năng phức tạp - JC2: Công việc của tôi rất thú vị - JC3: Công việc của tôi có nhiều thách thức - JC4: Công việc của tôi luôn đòi hỏi sự tìm tòi/học hỏi Nhân tố này được đặt tên là Thách thức trong công việc (kí hiệu: JC) Nhân tố thứ ba: được đo lường bằng 4 biến quan sát sau - VL1: Tôi cho rằng công ty tôi đang có chiến lược phát triển tốt, phù hợp với giai đoạn khó khăn hiện nay - VL2: Công ty tôi luôn đề ra những kế hoạch cụ thể để hoàn thành mục tiêu - VL3: Nhân viên trong công ty được khuyến khích tham gia xây dựng chiến lược phát triển cho công - VL4: Tôi tin rằng công ty tôi sẽ tiếp tục phát triển mạnh trong thời gian tới
  54. 44 Nhân tố này được đặt tên là Tầm nhìn của lãnh đạo doanh nghiệp (kí hiệu: VL) Nhân tố thứ tƣ: được đo lường bằng 5 biến quan sát sau - COM1: Lãnh đạo của công ty rất cởi mở trong giao tiếp với nhân viên - COM2: Mâu thuẫn trong công ty đều được giải theo hướng có lợi cho các bên có liên quan - COM3: Giao tiếp giữa các cấp bậc trong công ty đều tốt - WE4: Đồng nghiệp trong công ty tôi hợp tác tốt trong công việc - WE5: Mọi người trong công ty giúp đỡ lẫn nhau trong công việc cũng như các vấn đề cá nhân Nhân tố này được đặt tên là Mối quan hệ nơi làm việc (kí hiệu: WR) Nhân tố thứ năm: được đo lường bằng 4 biến quan sát - IB1: Tôi hài lòng với mức lương nhận được từ công ty - IB2: Tôi được trả lương và thưởng công bằng - IB3: Công ty tôi có chế độ phúc lợi tốt - IB4: Công ty tôi rất quan tâm đến đời sống của nhân viên và gia đình họ Nhân tố này được đặt tên là Lương, thưởng & phúc lợi (kí hiệu: IB) Nhân tố thứ sáu: được đo lường bằng 3 biến quan sát - WE1: Môi trường làm việc tại công ty an toàn, sạch sẽ - WE2: Không gian làm việc thoải mái, dễ chịu - WE3: Cơ sở vật chất đầy đủ, tiện nghi Nhân tố này được đặt tên là Môi trường làm việc vật lý (kí hiệu: WE) Nhân tố thứ 7: được đo lường bằng 2 biến quan sát - SC1: Mối quan hệ giữa các thành viên trong công ty là tốt đẹp - SC2: Những nhân viên trong công ty tôi giống như một gia đình Nhân tố này được đặt tên là Sự gắn kết trong tổ chức (kí hiệu: SC) 3.3.2.2. Phân tích nhân tố khám phá của thang đo Dự định nghỉ việc Đặt giả thuyết H0 là 3 biến quan sát của thang đo Dự định nghỉ việc không có mối tương quan với nhau.
  55. 45 Kiểm định KMO và Bartlett cho thấy giả thuyết này bị bác bỏ do có Sig = 0.000, hệ số KMO là 0.763 > 0.5. Do đó, việc phân tích nhân tố là phù hợp. Sử dụng phương pháp rút trích nhân tố Principle Component, kết quả phân tích nhân tố cho thấy tại Eigenvalue = 2.629 có 1 nhân tố được rút trích từ 3 biến quan sát với phương sai trích là 87.650%, các biến quan sát đều có hệ số tải nhân tố lớn hơn 0.5 (thấp nhất là 0.930). Bảng 3.3: Kết quả phân tích nhân tố thang đo Dự định nghỉ việc Biến quan sát Nhân tố Đặt tên nhân tố 1 WI1 0.945 Dự định nghỉ việc WI2 0.934 (Kí hiệu: WI) WI3 0.930 Eigenvalue 2.629 Phương sai trích 87.650 Nguồn: Xử lý của tác giả Từ kết quả phân tích nhân tố, cho phép rút trích ra một nhân tố là Dự định nghỉ việc (kí hiệu là WI), bao gồm 3 biến quan sát sau: - WI1: Tôi đã suy nghĩ rất nhiều về việc từ bỏ công việc hiện tại - WI2: Tôi đang tích cực tìm kiếm công việc thay thế ở một công ty khác - WI3: Nếu tìm được công việc khác phù hợp, tôi sẽ nghỉ việc tại công ty 3.3.3. Kiểm định độ tin cậy đối với thang đo mới Tác giả xác định độ tin cậy của thang đo mới thông qua hệ số Cronbach Alpha. Những thang đo có hệ số Cronbach Alpha lớn hơn 0.6 sẽ đạt yêu cầu về độ tin cậy. Đồng thời, những biến quan sát có hệ số tương quan biến – tổng nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại. Kết quả kiểm định các nhân tố mới được rút trích, bao gồm: Sự sáng tạo, tin tưởng (INTR); Mối quan hệ nơi làm việc (WR) và môi trường làm việc vật lý (WE) đều đạt yêu cầu về độ tin cậy và được sử dụng cho phân tích nhân tố khám phá (xem tại Phụ lục 6).
  56. 46 3.3.4. Điều chỉnh mô hình và các giả thuyết nghiên cứu Sau khi phân tích nhân tố khám phá, cho thấy có sự gộp thành phần Sự sáng tạo và Sự tin tưởng thành một nhân tố, được đặt tên là Sự sáng tạo, tin tưởng. Thực tế cho thấy khi lãnh đạo tin tưởng vào năng lực cũng như khả năng giải quyết công việc của cấp dưới qua việc cho phép cấp dưới được tự do lựa chọn cách thức, phương pháp thực hiện công việc theo cách riêng của mình thì chắc chắn sẽ khuyến khích sự sáng tạo của cấp dưới. Như vậy, hai thành phần này có mối quan hệ chặt chẽ và có điểm chung cơ bản. Do đó, Sự sáng tạo và Sự tin tưởng gộp thành một nhân tố là tương đối phù hợp và có thể được chấp nhận. Ngoài ra, cũng từ kết quả phân tích nhân tố khám phá cho thấy có sự tách 3 biến quan sát WE1, WE2, WE3 của thành phần Môi trường làm việc thành một nhân tố mới. Nội dung của 3 biến quan sát này là về điều kiện làm việc vật lý đơn thuần, còn nội dung của 2 biến quan sát WE4, WE5 đề cập đến sự giúp đỡ lẫn nhau giữa những người trong cùng công ty. Bên cạnh đó, kết quả EFA còn cho thấy có sự gộp thành phần Giao tiếp trong tổ chức và 2 biến quan sát WE4, WE5 của thành phần Môi trường làm việc. Chúng ta đều biết rằng sự giao tiếp cởi mở giữa lãnh đạo và nhân viên cũng như giữa các đồng nghiệp đóng vai trò quan trọng giúp cho mọi người hiểu nhau nhiều hơn về công việc, gia đình. Khi đó khoảng cách sếp và nhân viên cũng được rút ngắn lại. Khi các mối quan hệ trong công ty gắn bó hơn sẽ dẫn đến việc giúp đỡ, chia sẻ lẫn nhau trong công việc cũng như các vấn đề cá nhân. Như vậy, việc tách 3 biến quan sát WE1, WE2, WE3 thành một nhân tố mới; gộp hai biến quan sát WE4, WE5 và thành phần Giao tiếp trong tổ chức thành một nhân tố là tương đối phù hợp và có thể được chấp nhận. Như vậy, từ thang đo Văn hóa doanh nghiệp gồm có 8 thành phần với 28 biến quan sát thì sau khi phân tích nhân tố khám phá thang đo còn 7 thành phần gồm: Sự sáng tạo, tin tưởng (6 biến quan sát); Thách thức trong công việc (4 biến quan sát); Tầm nhìn của lãnh đạo DN (4 biến quan sát); Mối quan hệ nơi làm việc
  57. 47 (5 biến quan sát); Lương, thưởng & phúc lợi (4 biến quan sát); Môi trường làm việc vật lý (3 biến quan sát); Sự gắn kết trong tổ chức (2 biến quan sát). Mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu được điều chỉnh như sau: Sự sáng tạo, tin tưởng H1 Thách thức trong công việc H2 H3 Tầm nhìn của lãnh đạo DN H3 H4 Mối quan hệ nơi Dự định làm việc nghỉ việc H5 Lương, thưởng & phúc lợi H6 H7 Môi trường làm việc vật lý Sự gắn kết trong tổ chức Hình 3.1: Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh Các giả thuyết nghiên cứu: H1: Sự sáng tạo, tin tưởng có mối quan hệ ngược chiều với Dự định nghỉ việc H2: Thách thức trong công việc có mối quan hệ ngược chiều với Dự định nghỉ việc H3: Tầm nhìn của lãnh đạo có mối quan hệ ngược chiều với Dự định nghỉ việc H4: Mối quan hệ nơi làm việc có mối quan hệ ngược chiều với Dự định nghỉ việc H5: Lương, thưởng & phúc lợi có mối quan hệ ngược chiều với Dự định nghỉ việc H6: Môi trường làm việc vật lý có mối quan hệ ngược chiều với Dự định nghỉ việc H7: Sự gắn kết trong tổ chức có mối quan hệ ngược chiều với Dự định nghỉ việc
  58. 48 3.4. Kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu Kết quả phân tích nhân tố khám phá cho thấy có 7 nhân tố mới được rút trích và 7 nhân tố này sẽ được đưa vào kiểm định mô hình. Giá trị của nhân tố là trung bình của các biến quan sát thuộc nhân tố đó. Đầu tiên, tác giả sẽ sử dụng phân tích Pearson nhằm kiểm tra sự phù hợp khi đưa các thành phần vào mô hình hồi quy. Từ kết quả phân tích hồi quy giúp kiểm định các giả thuyết nghiên cứu (từ H1- H7). Mô hình hồi quy tổng quát có dạng sau: Dự định nghỉ việc = β0 + β1 x Sự sáng tạo, tin tưởng + β2 x Thách thức trong công việc + β3 x Tầm nhìn lãnh đạo + β4 x Mối quan hệ nơi làm việc + β5 x Lương, thưởng & phúc lợi + β6 x Môi trường làm việc vật lý + β7 x Sự gắn kết trong tổ chức + ε (Trong đó: β0 : Hằng số hồi quy, βi: Trọng số hồi quy; ε: Sai số) 3.4.1. Phân tích tƣơng quan Trước khi tiến hành phân tích hồi quy, chúng ta phải xác định mối tương quan giữa 1 biến phụ thuộc là Dự định nghỉ việc (WI) và 7 biến độc lập của mô hình, bao gồm: Thách thức trong công việc (JC); Tầm nhìn của lãnh đạo (VL); Mối quan hệ nơi làm việc (WR); Lương, thưởng & phúc lợi (IB); Sự sáng tạo, tin tưởng (INTR); Môi trường làm việc vật lý (WE); Sự gắn kết trong tổ chức (SC). Kết quả phân tích tương quan Pearson cho thấy hệ số tương quan giữa biến phụ thuộc WI và các biến độc lập JC, VL, WR, IB, INTR, WE, SC đều khá cao (thấp nhất là - 0.440 và cao nhất là - 0.644). Như vậy, có thể kết luận là các biến độc lập này có thể đưa vào mô hình để giải thích cho biến phụ thuộc WI.
  59. 49 Bảng 3.4: Ma trận tƣơng quan giữa các biến JC VL WR IB INTR WE SC WI JC 1 0.364 0.414 0.544 0.526 0.334 0.275 -0.523 VL 1 0.573 0.489 0.468 0.358 0.349 -0.576 WR 1 0.587 0.526 0.472 0.465 -0.613 IB 1 0.620 0.391 0.375 -0.644 INTR 1 0.341 0.383 -0.594 WE 1 0.293 -0.460 SC 1 -0.440 WI 1 Nguồn: Xử lý của tác giả 3.4.2. Phân tích hồi quy Để xác định phương trình hồi quy tuyến tính biểu diễn mối quan hệ giữa biến phụ thuộc là Dự định nghỉ việc (WI) và 7 biến độc lập gồm: Thách thức trong công việc (JC); Tầm nhìn của lãnh đạo (VL); Mối quan hệ nơi làm việc (WR); Lương, thưởng & phúc lợi (IB); Sự sáng tạo, tin tưởng (INTR); Môi trường làm việc vật lý (WE); Sự gắn kết trong tổ chức (SC), ta sử dụng phương pháp Enter (khẳng định). Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính bội được trình bày ở phụ lục 7. Kết quả cho thấy mô hình hồi quy đưa ra là tương đối phù hợp với mức ý nghĩa 0.05. Hệ số xác định R2 (R Square) là 0.58 và hệ số xác định R2 điều chỉnh (Adjust R Square) là 0.593. Sử dụng R2 điều chỉnh để đánh giá sẽ an toàn hơn vì nó sẽ không thổi phồng mức độ phù hợp của mô hình (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008). Như vậy, 58% sự biến thiên của biến phụ thuộc Dự định nghỉ
  60. 50 việc (WI) được giải thích bởi 7 biến độc lập của mô hình trong điều kiện có tính đến kích cỡ mẫu và số lượng biến độc lập trong mô hình. Còn lại 42% sự biến thiên của biến phụ thuộc Dự định nghỉ việc (WI) được giải thích bởi các nhân tố khác ngoài phạm vi nghiên cứu của đề tài. Bảng 3.5: Bảng đánh giá độ phù hợp của mô hình Mô R R2 R2 hiệu chỉnh Sai số chuẩn hình dự đoán 1 .770a .593 .580 .64300 a.Biến dự đoán: (Hằng số), Thách thức trong công việc (JC); Tầm nhìn của lãnh đạo DN (VL); Mối quan hệ nơi làm việc (WR); Lương, thưởng & phúc lợi (IB); Sự sáng tạo, tin tưởng (INTR); Môi trường làm việc vật lý (WE); Sự gắn kết trong tổ chức (SC) Nguồn: Xử lý của tác giả Kiểm định F sử dụng trong bảng phân tích phương sai là phép kiểm định giả thuyết về độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính tổng thể. Kết quả trong bảng ANOVA cho thấy mức ý nghĩa của kiểm định F là Sig = 0.000 (<0.05), vì vậy mô hình hồi quy tuyến tính bội của chúng ta phù hợp với tập dữ liệu với mức tin cậy là 95%. Bảng 3.6: Kết quả phân tích phƣơng sai (hồi quy) ANOVAa Mô hình Tổng bình Df Bình phương F Sig. phương trung bình Phần hồi quy 134.896 7 19.271 46.611 .000b 1 Phần dư 92.611 224 .413 Tổng cộng 227.508 231 a. Biến phụ thuộc: Dự định nghỉ việc (WI) b. Biến dự đoán: (Hằng số), Thách thức trong công việc (JC); Tầm nhìn của lãnh đạo DN (VL); Mối quan hệ nơi làm việc (WR); Lương, thưởng & phúc lợi (IB); Sự sáng tạo, tin tưởng (INTR); Môi trường làm việc vật lý (WE); Sự gắn kết trong tổ chức (SC) Nguồn: Xử lý của tác giả
  61. 51 Bảng 3.7: Hệ số hồi quy sử dụng phƣơng pháp Enter Hệ số hồi Hệ số hồi quy quy đã Thống kê đa cộng Mô hình chưa chuẩn hóa chuẩn hóa tuyến Sai số Dung B chuẩn Beta T Sig. sai VIF (Constant) 7.725 .273 28.339 .000 JC -.169 .070 -.130 -2.435 .016 .635 1.576 VL -.261 .072 -.197 -3.614 .000 .613 1.630 WR -.204 .092 -.138 -2.221 .027 .469 2.132 IB -.280 .078 -.224 -3.606 .000 .470 2.130 INTR -.191 .078 -.145 -2.446 .015 .518 1.929 WE -.149 .064 -.115 -2.321 .021 .740 1.352 SC -.149 .075 -.098 -1.991 .048 .748 1.337 a. Biến phụ thuộc: Dự định nghỉ việc (WI) Nguồn: Xử lý của tác giả  Giá trị Sig của các biến độc lập đều nhỏ hơn 0.05 (giá trị Sig lớn nhất là 0.048), điều đó cho thấy chúng đều có ý nghĩa trong mô hình.  Giá trị VIF (hệ số phóng đại phương sai)15 của các biến độc lập đều khá nhỏ: Từ 1.337 đến 2.132. Như vậy, hiện tượng đa cộng tuyến không bị vi phạm.  Phương trình hồi quy tuyến tính biểu diễn mối quan hệ giữa biến phụ thuộc WI và 7 biến độc lập: Dự định nghỉ việc = 7.725 – 0.130 x Thách thức trong công việc – 0.197 x Tầm nhìn của lãnh đạo DN – 0.138 x Mối quan hệ nơi làm việc – 0.224 x Lƣơng, thƣởng & phúc lợi - 0.145 x Sự sáng tạo, tin tƣởng – 0.115 x Môi trƣờng làm việc vật lý – 0.098 x Sự gắn kết trong tổ chức 15 Theo Hair và cộng sự (2006) (trích Nguyễn Đình Thọ, 2011) thì nếu VIF của một biến độc lập nào đó lớn hơn 10 thì biến đó hầu như không có giá trị giải thích biến thiên của biến phụ thuộc trong mô hình hồi quy bội.
  62. 52 3.4.3. Dò tìm sự vi phạm các giả định hồi quy 3.4.3.1. Kiểm tra mối quan hệ tuyến tính giữa biến phụ thuộc và các biến độc lập cũng như hiện tượng phương sai thay đổi Thực hiện kiểm định này bằng cách vẽ đồ thị phân tán giữa các phần dư và giá trị dự đoán đã chuẩn hóa, phần dư đã chuẩn hóa được thể hiện trên trục tung và giá trị dự đoán đã chuẩn hóa được thể hiện trên trục hoành. Nếu giả định quan hệ tuyến tính và phương sai không thay đổi thỏa mãn thì phần dư sẽ phân tán ngẫu nhiên trên đồ thị. Kết quả đồ thị Scatterplot (trình bày tại Phụ lục 8) cho thấy phần dư phân tán ngẫu nhiên trong một vùng xung quanh đường đi qua tung độ 0 mà không tạo thành một hình dáng nhất định nào. Như vậy, giá trị dự đoán và phần dư độc lập nhau, và phương sai của phần dư không thay đổi. Do đó, mô hình hồi quy là phù hợp. 3.4.3.2. Giả định về phân phối chuẩn của phần dư Phần dư có thể không tuân theo phân phối chuẩn vì những lý do sau: sử dụng sai mô hình, phương sai không phải là hằng số, số lượng các phần dư không đủ nhiều để phân tích Thực tế thì thường phân phối của phần dư chỉ gần chuẩn vì luôn có sự chênh lệch do lấy mẫu. Có 2 cách để kiểm tra phân phối chuẩn của phần dư. Cách thứ nhất là vẽ đồ thị Histogram của phần dư chuẩn hóa. Nếu đồ thị có dạng đường cong phân phối chuẩn nằm chồng lên biểu đồ tần số và có Mean xấp xỉ 0 và giá trị độ lệch chuẩn gần bằng 1 thì xem như phần dư có phân phối chuẩn. Cách thứ hai là vẽ đồ thị P-P plot, đồ thị này thể hiện các giá trị của các điểm phân vị của phân phối của biến phần dư theo các phân vị của phân phối chuẩn. Nếu trên đồ thị P-P plot các điểm này không nằm quá xa đường thẳng của phân phối chuẩn thì có thể xem như phần dư có phân phối gần chuẩn. Kết quả đồ thị Histogram (trình bày tại Phụ lục 8) của nghiên cứu này cho thấy phần dư chuẩn hóa có dạng đường cong phân phối chuẩn, giá trị Mean xấp xỉ
  63. 53 bằng hơn 0 (3.16-16) và độ lệch chuẩn xấp xỉ bằng 1 (0.985). Như vậy, giả định về phân phối chuẩn của phần dư không bị vi phạm. 3.5. Phân tích đánh giá của nhân viên về văn hóa tổ chức của các doanh nghiệp Việt Nam trên địa bàn Tp. Hồ Chí Minh Bảng 3.8: Giá trị trung bình của các yếu tố Văn hóa doanh nghiệp Yếu tố Giá trị Độ lệch chuẩn trung bình Thách thức trong công việc 3.2435 0.7641 Tầm nhìn của lãnh đạo 3.2489 0.7486 Mối quan hệ nơi làm việc 3.2172 0.6723 Lương, thưởng & phúc lợi 2.7953 0.7954 Sự sáng tạo, tin tưởng 3.1286 0.7517 Môi trường làm việc vật lý 3.3908 0.7670 Sự gắn kết trong tổ chức 2.9591 0.6558 Nguồn: Xử lý của tác giả Từ kết quả phân tích hồi quy và phân tích giá trị trung bình cho thấy: - Yếu tố Lương, thưởng & phúc lợi có ảnh hưởng mạnh nhất đến Dự định nghỉ việc (Beta = - 0.224). Tuy nhiên, yếu tố này lại được nhân viên đánh giá ở mức thấp, dưới điểm trung bình của thang đo Likert 5 mức độ (giá trị trung bình là 2.7953, độ lệch chuẩn là 0.7954). Điều đó chứng tỏ đa số nhân viên không đồng tình với yếu tố này của Văn hóa doanh nghiệp. Thực tế cho thấy do tác động của suy thoái kinh tế toàn cầu nên rất nhiều DN trong thời gian qua đã thực hiện cắt giảm lương của nhân viên, đặc biệt là nhân viên làm việc trong lĩnh vực ngân hàng, bất động sản Tuy nhiên, theo tác giả thì cách giải quyết này chỉ là giải pháp tạm thời. Cũng như việc cắt giảm nhân sự, giảm lương ảnh hưởng rất lớn đến tâm lý của người lao động. Nếu không được lãnh đạo công ty giải thích rõ ràng dễ dẫn đến sự bất mãn, ảnh hưởng
  64. 54 đến hiệu quả sản xuất kinh doanh; thậm chí là dẫn đến tình trạng “nhảy việc” sang nơi khác có mức lương cao hơn. - Tầm nhìn của lãnh đạo (VL) cũng có tác động mạnh đến Dự định nghỉ việc, sau yếu tố Lương, thưởng & phúc lợi (Beta = - 0.197). Yếu tố này được nhân viên đánh giá cao hơn mức trung bình của thang đo Likert 5 mức độ (giá trị trung bình là 3.2489, độ lệch chuẩn là 0.7486). Điều này có lẽ chưa phản đúng thực trạng VHDN tại các DN Việt Nam. Theo đánh giá gần đây của ông John H. Behzad16, các DN Việt Nam (kể cả các công ty lớn, các tập đoàn) không có chiến lược dài hạn, chỉ chạy theo những ngành kinh doanh có lợi trước mắt, thấy cái gì nhanh có lợi thì nhảy vào làm, hoặc thấy các doanh nghiệp khác ăn nên làm ra thì chạy theo mặc dù mình không có chuyên môn hoặc không có lợi thế gì trong lĩnh vực đó (Lê Hoàng, 2011). - Sự sáng tạo, tin tưởng (INTR) được nhân viên tham gia khảo sát đánh giá ở mức trên giá trị trung bình của thang đo Likert 5 mức độ chút ít (giá trị trung bình là 3.1286, độ lệch chuẩn là 0.7517). Điều này chứng tỏ là ở nhiều các DN hiện nay, lãnh đạo chưa thực sự tin tưởng vào năng lực giải quyết công việc của nhân viên; nhân viên chưa nhận được sự hỗ trợ, giúp đỡ, quan tâm khi của lãnh đạo khi gặp khó khăn trong công việc. Đồng thời, sự sáng tạo/đổi mới trong công việc nhằm tìm ra giải pháp giúp tiết kiệm chi phí hoặc giúp cho công việc được giải quyết nhanh hơn, hiệu quả hơn cũng chưa nhận được nhiều sự quan tâm của lãnh đạo các DN Việt Nam. - Yếu tố Thách thức trong công việc (JC) cũng được các nhân viên tham gia khảo sát đánh giá trên mức trung bình của thang đo Likert 5 mức độ (giá trị trung bình là 3.2435; độ lệch chuẩn là 0.7641). Đối với nhiều người lao động thì mong muốn của họ là có được công việc ổn định. Thế nhưng khi phải gắn bó suốt thời gian dài với một loại công việc, một vị trí cố định với những thao tác và nhiệm vụ lặp đi lặp lại ngày này qua ngày nọ giống hệt nhau thì 16 Chuyên gia tư vấn chiến lược Hoa Kỳ, từng tham gia tư vấn chiến lược cho một số công ty và tập đoàn lớn của Việt Nam
  65. 55 sự nhàm chán tất yếu sẽ diễn ra. Chính vì cảm giác bị đóng khung vào công việc như thế này mà nhiều người chấp nhận nhảy việc liên tục và xem đó như là một giải pháp khắc phục hữu hiệu tình trạng của mình. Đối với DN thì sự nhàm chán trong công việc sẽ làm giảm đáng kể hiệu quả thực hiện công việc. Thực tế hiện nay có nhiều DN Việt Nam quan tâm đến vấn đề giao cho nhân viên thực hiện những công việc có nhiều thử thách, thú vị nhằm kích thích sự học hỏi, tìm tòi của nhân viên. Chẳng hạn như trong lĩnh vực ngân hàng thì nhân viên thường được luân chuyển làm việc ở nhiều chi nhánh khác nhau. Khi chuyển sang một môi trường làm việc mới (khác về không gian làm việc, con người so với môi trường cũ) sẽ giúp cho nhân viên tránh được sự nhàm chán trong công việc, đồng thời giúp họ khám phá được những tiềm năng của bản thân. - Mối quan hệ nơi làm việc (WR) được người lao động tham gia khảo sát đánh giá ở mức khá (giá trị trung bình là 3.2172; độ lệch chuẩn là 0.7623). Nhiều lãnh đạo DN hiện nay nhận thức rõ về tầm quan trọng của giao tiếp cấp trên – cấp dưới và giữa những đồng nghiệp trong cùng công ty đến hiệu quả thực hiện công việc. Vì vậy, họ khá cởi mở trong giao tiếp với nhân viên; đồng thời khuyến khích sự giao lưu, hỗ trợ giữa các phòng ban nhằm hoàn thành tốt công việc và tăng cường sự gắn kết giữa những người trong cùng tổ chức. - Môi trường làm việc vật lý (WE) được người lao động tham gia khảo sát đánh giá cao (giá trị trung bình là 3.3908; độ lệch chuẩn là 0.7670). Điều này cho thấy lãnh đạo một số DN hiện nay đã ý thức rõ hơn về vai trò của một môi trường làm việc an toàn, thoải mái, đầy đủ trang thiết bị phục vụ công việc sẽ giúp người lao động cảm thấy hài lòng và yên tâm hơn, từ đó năng suất lao động cũng sẽ được cải thiện. Tuy nhiên, trên thực tế vẫn còn rất nhiều DN chưa thực sự quan tâm cải thiện điều kiện làm việc của người lao động, đặc biệt là vấn đề đảm bảo an toàn. Nhiều lao động chỉ được trang bị kiến thức để làm việc mà chưa có kiến thức để bảo vệ an toàn trong quá trình lao động. Chính vì vậy mà trên thực tế đã xảy ra rất nhiều vụ tai nạn lao động
  66. 56 đáng tiếc. Theo thống kê của Tổng Liên đoàn Lao động Việt Nam thì 68,54% DN vừa và nhỏ không có mạng lưới An toàn vệ sinh viên và nhiều DN chỉ xây dựng với hình thức đối phó (60,71% hoạt động tốt và 39,29% hoạt động đối phó).17 - Sự gắn kết trong tổ chức (SC) được nhân viên tham gia khảo sát đánh giá thấp (giá trị trung bình là 2.9591; độ lệch chuẩn là 0.6558). Điều này cho thấy trong các DN Việt Nam hiện nay thì sự gắn kết trong tổ chức là chưa tốt. Mối quan hệ giữa những người làm chung công ty khá lỏng lẻo và họ chưa coi công ty như là ngôi nhà thứ hai của mình. 3.6. Phân tích thực trạng Dự định nghỉ việc của nhân viên tại các doanh nghiệp Việt Nam trên địa bàn Tp.HCM Bảng 3.9: Giá trị trung bình của nhân tố Dự định nghỉ việc Dự định nghỉ việc Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn WI1 3.2629 1.083 WI2 3.0000 1.049 WI3 3.7802 1.048 WI 3.3477 0.992 Nguồn: Xử lý của tác giả Kết quả phân tích giá trị trung bình của yếu tố Dự định nghỉ việc cho thấy ý định thay đổi nơi làm việc của nhân viên tại các DN Việt Nam trên địa bàn Tp.HCM là khá cao (giá trị trung bình là 3.3477; độ lệch chuẩn là 0.992). Cần lưu ý là giá trị trung bình của biến quan sát WI1 và WI3 đều trên mức trung bình của thang đo Likert 5 mức độ, đặc biệt là biến WI3 ở mức rất cao (giá trị trung bình là 3.7802; độ lệch chuẩn là 1.048). Điều này chứng tỏ là phần lớn các nhân viên tham gia khảo sát đã suy nghĩ rất nhiều về ý định rời bỏ tổ chức (WI1), đồng thời nếu tìm được công việc khác phù hợp, nhân viên sẽ nghỉ việc tại công ty (WI3). Giá trị trung bình của WI2 thấp hơn so với 2 biến WI1, WI3 có thể là do trong tình hình 17 Theo báo Lao động với nhan đề “Nhiều doanh nghiệp thờ ơ trước tính mạng công nhân” (số 290, thứ 3 ngày 11/12/2012)
  67. 57 kinh tế suy thoái như hiện nay, tìm được công việc phù hợp là không dễ nên người lao động chưa tích cực tìm kiếm việc làm ở những tổ chức khác. Tuy nhiên theo kết quả Khảo sát Nhanh năm 2013 của Towers Watson Việt Nam cho thấy, thị trường lao động Việt Nam phản ánh được dấu hiệu phục hồi của nền kinh tế qua tỉ lệ hơn 50% doanh nghiệp dự đoán tình hình kinh doanh sẽ khả quan hơn và có tăng trưởng trong năm 2013; hơn 60% doanh nghiệp dự định sẽ tuyển dụng trong năm 2013 đặc biệt là bộ phận kinh doanh và dịch vụ khách hàng (Phan Long, 2013). Như vậy, nhu cầu tuyển dụng trong thời gian tới tại nhiều DN sẽ sôi động trở lại. Nếu các DN cứ mãi chủ quan, cho rằng nhân viên của mình sẽ khó tìm được cơ hội việc làm thì có thể diễn ra tình trạng thiếu hụt lao động khi tình hình kinh tế phục hồi. 3.7. Tóm tắt Trong chương 3 đã trình bày kết quả kiểm định thang đo, phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích hồi quy các nhân tố của Văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng đến Dự định nghỉ việc của nhân viên. Kết quả kiểm định thang đo thông qua hệ số Cronbach Alpha cho thấy 31 biến quan sát đều được giữ lại cho phân tích nhân tố khám phá, trong đó 28 biến quan sát của thang đo Văn hóa doanh nghiệp và 3 biến quan sát của thang đo Dự định nghỉ việc. Thông qua phân tích nhân tố khám phá (EFA), có 7 nhân tố được rút trích từ thang đo Văn hóa doanh nghiệp và 1 nhân tố được rút trích từ thang đo Dự định nghỉ việc. Mô hình và các giả thuyết nghiên cứu cũng được điều chỉnh cho phù hợp với các nhân tố được rút trích. Kết quả phân tích hồi quy cho thấy, ở mức ý nghĩa 95% thì cả 7 nhân tố của thang đo Văn hóa doanh nghiệp đều có tác động ngược chiều đến Dự định nghỉ việc. Trong đó, Lương, thưởng & phúc lợi có tác động mạnh nhất (Beta = - 0.224); sau đó là các yếu tố Tầm nhìn của lãnh đạo (Beta = – 0.197); Sự sáng tạo, tin tưởng (Beta = – 0.145); Mối quan hệ nơi làm việc (Beta = – 0.138 ); Thách thức trong công việc (Beta = – 0.130); Môi trường làm việc vật lý (Beta = – 0.115); Sự gắn kết