›

Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự thỏa mãn công việc và gắn kết với tổ chức của nhân viên tại viễn thông thành phố Hồ Chí Minh

pdf 119 trang tranphuong11 27/01/2022 6081
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự thỏa mãn công việc và gắn kết với tổ chức của nhân viên tại viễn thông thành phố Hồ Chí Minh", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfanh_huong_cua_van_hoa_doanh_nghiep_den_su_thoa_man_cong_viec.pdf

Nội dung text: Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự thỏa mãn công việc và gắn kết với tổ chức của nhân viên tại viễn thông thành phố Hồ Chí Minh

  1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH PHAN THỊ TRÚC LINH ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC VÀ GẮN KẾT VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN TẠI VIỄN THÔNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2013
  2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH PHAN THỊ TRÚC LINH ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC VÀ GẮN KẾT VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN TẠI VIỄN THÔNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh Mã số : 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC TS. NGUYỄN NGỌC DƯƠNG TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2013
  3. LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đề tài luận văn “Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự thỏa mãn công việc và gắn kết với tổ chức của nhân viên tại Viễn thông Thành phố Hồ Chí Minh” là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Cơ sở lý luận tham khảo từ các tài liệu thu thập từ sách, báo và các nghiên cứu có liên quan được nêu trong phần tài liệu tham khảo. Dữ liệu phân tích trong luận văn được thu thập qua bảng câu hỏi khảo sát trực tiếp những nhân viên, hiện đang công tác tại Viễn thông Thành phố Hồ Chí Minh và kết quả được trình bày trong luận văn là trung thực, không sao chép của bất cứ công trình nghiên cứu nào trước đây. TP.HCM, ngày 01 tháng 11 năm 2013 Người thực hiện luận văn PHAN THỊ TRÚC LINH
  4. Mục Lục Trang phụ bìa Lời cam đoan Mục lục Danh mục các từ viết tắt Danh mục các bảng Danh mục các hình vẽ Tóm tắt CHƯƠNG I : TỔNG QUAN CÁC NỘI DUNG CỦA LUẬN VĂN 1 1.1 Lý do chọn đề tài 1 1.2 Mục tiêu nghiên cứu 3 1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4 1.4 Phương pháp nghiên cứu 4 1.5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 4 1.6 Kết cấu của đề tài 5 CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 6 2.1 Văn hóa doanh nghiệp 6 2.1.1 Khái niệm 6 2.1.2 Các yếu tố cấu thành VHDN 7 2.2 Thang đo văn hóa doanh nghiệp 8 2.2.1 Mô hình của Denison và Mishra(1995) 8 2.2.2 Mô hình của O’reilly et al (1991) 10 2.2.3 Mô hình của Ricardo và Jolly (2003) 12 2.3 Sự thỏa mãn công việc 16 2.3.1. Khái niệm 16 2.3.2. Thang đo sự thỏa mãn công việc 16 2.4 Sự gắn kết 17
  5. 2.4.1 Khái niệm 17 2.4.2. Thang đo sự gắn kết với tổ chức 18 2.5 Mối quan hệ giữa VHDN , sự thỏa mãn công việc và gắn kết với tổ chức của nhân viên 18 2.5.1 Mối quan hệ giữa VHDN và sự thỏa mãn công việc của nhân viên 18 2.5.2 Mối quan hệ giữa sự thỏa mãn công việc với sự gắn kết với tổ chức của nhân viên 19 2.6 Các giả thuyết và mô hình nghiên cứu 23 2.6.1 Giả thuyết nghiên cứu 23 2.6.2 Mô hình nghiên cứu: 24 CHƯƠNG III :PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 26 3.1 Thiết kế nghiên cứu 26 3.2 Phương pháp xử lý dữ liệu 26 3.3 Mô tả mẫu điều tra 27 3.4 Quy trình nghiên cứu 28 3.5 Thang đo: 29 3.5.1 Thang đo về văn hóa tổ chức 29 3.5.2 Thang đo về sự thỏa mãn công việc 33 3.5.3 Thang đo về sự gắn kết 33 CHƯƠNG IV: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 36 4.1 Đặc điểm của mẫu khảo sát 36 4.2 Kiểm định thang đo 38 4.2.1 Kiểm định độ tin cậy của thang đo 38 4.2.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA 42 4.2.2.1 Phân tích nhân tố thang đo các thành phần văn hóa 42 4.2.2.2 Phân tích nhân tố thang đo sự thỏa mãn công việc 44 4.2.2.3 Phân tích nhân tố thang đo sự gắn kết với tổ chức 44
  6. 4.3 Phân tích hồi quy 45 4.3.1 Phân tích mô hình hồi quy 1 45 4.3.1.1 Xem xét mối tương quan của các biến thành phần 45 4.3.1.2 Phân tích mô hình hồi quy 1 46 4.3.2 Phân tích mô hình hồi quy 2 50 4.3.2.1 Xem xét mối tương quan của các biến thành phần 50 4.3.2.2 Phân tích mô hình hồi quy 2 51 4.3.3 Hệ số phù hợp tổng hợp: 53 CHƯƠNG V: KẾT LUẬN 58 5.1 Kết luận 58 5.2 Một số hàm ý của kết quả nghiên cứu 58 Kết luận Tài liệu tham khảo Phụ lục
  7. DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT Từ viết tắt Chữ viết đầy đủ BCVT Bưu chính Viễn thông DN Doanh nghiệp DNNN Doanh nghiệp nhà nước VHDN Văn hóa doanh nghiệp VHTC Văn hóa tổ chức VNPT Tập đoàn Bưu chính Viễn Thông VNPT TPHCM Viễn Thông Thành phố Hồ Chí Minh
  8. DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 2. 1: Tổng hợp các thành phần văn hóa công ty của nghiên cứu 15 Bảng 2. 2 : Tổng kết các công trình nghiên cứu liên quan 20 Bảng 4. 1: Các thông tin đặc điểm cá nhân của đối tượng khảo sát 37 Bảng 4. 2:Kết quả Cronbach alpha của thang đo trao đổi thông tin 38 Bảng 4. 3: Kết quả Cronbach alpha của thang đo sự tham gia 39 Bảng 4. 4: Kết quả Cronch alpha của thang đo lãnh đạo 39 Bảng 4. 5: Kết quả Cronbach alpha của thang đo mục tiêu 40 Bảng 4. 6: Kết quả Cronbach alpha của thang đo khả năng thích ứng 40 Bảng 4. 7 : Kết quả Cronbach alpha của thang đo phần thưởng và sự công nhận 41 Bảng 4. 8 : Kết quả Cronbach alpha của thang đo thỏa mãn công việc 41 Bảng 4. 9: Kết quả Cronbach alpha của thang đo thỏa mãn công việc 42 Bảng 4. 10: Kết quả phân tích nhân tố- Thang đo các thành phần văn hóa 43 Bảng 4. 11: Kết quả phân tích nhân tố- Thang đo thỏa mãn công việc: 44 Bảng 4. 12 : Kết quả phân tích nhân tố- Thang đo sự gắn kết với tổ chức 45 Bảng 4. 13: Ma trận hệ số tương quan – hồi quy 1 46 Bảng 4. 14: Hệ số phương trình – hồi quy 1: 47 Bảng 4. 15: Kiểm định tính độc lập của phần dư – hồi quy 1 48 Bảng 4. 16: Kiểm định F- hồi quy 1 49 Bảng 4. 17: Ma trận hệ số tương quan- hồi quy 2 50 Bảng 4. 18: Kiểm định tính độc lập của phần dư – hồi quy 2 51 Bảng 4. 19: Kiểm định F- hồi quy 2 52 Bảng 4. 20: Hệ số phương trình – hồi quy 2 53 Bảng 4. 21: Kết quả kiểm định giả thuyết 57
  9. DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ Hình 2.1: Mô hình Denison và Mishra 9 Hình 2.2: Mô hình O’Reilly et al 11 Hình 2.3: Mô hình của Ricardo và Jolly 13 Hình 2.4: Mô hình đo lường sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức. 19 Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu tác động của văn hóa doanh nghiệp đến sự thỏa mãn công việc và gắn kết của nhân viên với tổ chức. 25 Hình 3. 1: Quy trình nghiên cứu 28 Hình 3. 2: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp với sự thỏa mãn công việc và gắn kết của nhân viên với tổ chức. 34 Hình 4. 1:Mô hình kết quả nghiên cứu mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp với sự thỏa mãn công việc và gắn kết của nhân viên với tổ chức. 57
  10. TÓM TẮT Nghiên cứu này được tiến hành để kiểm tra lý thuyết văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc và gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Viễn Thông Thành phố Hồ Chí Minh (VNPT THCM). Trên cơ sở lý thuyết liên quan tới văn hóa doanh nghiệp (VHDN), sự thỏa mãn công việc, sự gắn kết với tổ chức và mối quan hệ giữa chúng, nghiên cứu đưa ra mô hình và các giả thuyết nghiên cứu. Nghiên cứu được tiến hành qua hai giai đoạn. Giai đoạn 1, thực hiện nghiên cứu khám phá bằng phương pháp định tính để xác định lại thang đo văn hóa doanh nghiệp, sự thỏa mãn công việc và sự gắn kết với tổ chức. Giai đoạn 2, thực hiện nghiên cứu mô tả bằng phương pháp định lượng với mẫu gồm 300 bản, theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện bằng cách phỏng vấn trực tiếp 300 nhân viên có hợp đồng chính thức và làm việc toàn thời gian tại VNPT TPHCM. Từ các lý thuyết về văn hóa tổ chức (VHTC) và các nghiên cứu thực tiễn của các nhà nghiên cứu trong vấn đề này, thang đo các nhân tố của sự thỏa mãn công việc và sự gắn kết với tổ chức đã được xây dựng với thang đo likert năm mức độ. Độ tin cậy của thang đo đã được kiểm định bởi hệ số Cronbach alpha và phân tích nhân tố. Mô hình hồi quy tuyến tính cũng được xây dựng ban đầu với biến phụ thuộc là sự thỏa mãn công việc, sự gắn kết với tổ chức của nhân viên và sáu biến độc lập gồm trao đổi thông tin, sự tham gia, lãnh đạo, mục tiêu, khả năng thích ứng, phần thưởng và sự công nhận. Luận văn sử dụng phần mềm SPSS 16.1 để đánh giá, kiểm định thang đo và kiểm định các giả thuyết nghiên cứu. Kết quả, thang đo VHDN với 29 biến đầu vào trích thành 6 nhân tố. Thang đo sự thỏa mãn trích 1 nhân tố và thang đo sự gắn kết trích thành 1 nhân tố. Tóm lại, luận văn có mô hình nghiên cứu mới với 8 khái niệm và 7 giả thuyết. Kiểm định mô hình và các giả thuyết cho kết quả: yếu tố lãnh đạo, mục tiêu, khả năng thích ứng, phần thưởng và sự công nhận tác động dương đến sự thỏa mãn công việc; yếu tố thỏa mãn công việc tác động tích cực đến sự gắn kết. Hai thành phần sự tham gia và trao đổi thông tin trong tập dữ liệu phân tích hiện tại chưa đủ cơ
  11. sở chứng minh quan hệ tuyến tính trong mô hình hồi quy. Về thực tiễn, nghiên cứu đã chỉ ra ảnh hưởng của các yếu tố VHDN đến sự thỏa mãn công việc và sự gắn kết với tổ chức của nhân viên tại VNPT TPHCM, cũng như những nhận định đánh giá của nhân viên về cách tiếp cận VHDN, sự thỏa mãn đối với công việc và sự gắn kết của họ với tổ chức. Trên cơ sở đó, luận văn cũng đề xuất một số hàm ý phù hợp để phát triển VHDN theo hướng tích cực, tập trung vào việc nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên với công việc cũng như nâng cao mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức. Điều này sẽ giúp VNPT TPHCM tạo được lợi thế cạnh tranh, giữ chân được người tài, xây dựng tổ chức kinh doanh có hiệu quả và phát triển bền vững.
  12. 1 CHƯƠNG I : TỔNG QUAN CÁC NỘI DUNG CỦA LUẬN VĂN 1.1 Lý do chọn đề tài Toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế là cơ hội để phát triển nhưng cũng ẩn chứa rất nhiều thách thức đối với mọi nền kinh tế, đặc biệt là ở những quốc gia đang phát triển. Theo kết quả đánh giá tác động của hội nhập và sự phát triển của Việt Nam, trích trong báo cáo của Bộ Công thương (2013), hội nhập đã đem lại những tác động mạnh mẽ đến mọi lĩnh vực của kinh tế xã hội trong nước, đặc biệt trong lĩnh vực bưu chính viễn thông (BCVT). Với những cam kết mở cửa thị trường, dịch vụ viễn thông sẽ phải đối mặt với những cạnh tranh gay gắt với các nhà cung cấp dịch vụ hàng đầu trên thế giới. Điều này buộc tập đoàn Bưu chính Viễn Thông (VNPT) phải đối mặt với áp lực cạnh tranh không chỉ bởi các doanh nghiệp (DN) trong nước mà cả với các DN nước ngoài với tiềm lực mạnh về tài chính, công nghệ và nhiều kinh nghiệm quản lý. Theo Báo Đảng Cộng sản Việt Nam (2012), Thủ tướng Chính phủ đã phê duyệt quy hoạch phát triển viễn thông quốc gia đến năm 2020 hướng tới mục tiêu đảm bảo thị trường viễn thông phát triển bền vững theo hướng chất lượng, hiệu quả trên cơ sở tạo môi trường cạnh tranh bình đẳng lành mạnh. Điều này buộc VNPT phải đối mặt trước thách thức khi hội nhập quốc tế cùng với yêu cầu của Nhà nước về sắp xếp đổi mới DN. Những năm gần đây, sự khó khăn của kinh tế đang tác động không nhỏ đến các DN trong nước trong đó có DN viễn thông như VNPT. Để duy trì ổn định sản xuất kinh doanh và phát triển, bài toán cơ cấu đã và đang được các DN đẩy mạnh. Theo các số liệu cụ thể từ Báo điện tử Vietnamnet (2012), VNPT – doanh nghiệp nhà nước (DNNN) đầu đàn trong lĩnh vực BCVT vẫn là một trong những doanh nghiệp đứng đầu của các tập đoàn kinh doanh có lãi. Tuy nhiên, thực tế cho thấy lợi nhuận của tập đoàn trong nhiều năm qua lại giảm rất mạnh. Lợi nhuận VNPT liên tục đi xuống trong những năm vừa qua, từ mức 2009 đạt 13.500 tỷ đồng, năm 2010 giảm xuống còn 11.200 tỷ, 2011 chỉ còn 10.000 tỷ, và năm 2012 chỉ còn 8.500 tỷ. Trong khi đó, lợi nhuận Viettel vẫn liên tục tăng trưởng từ năm 2009 đạt 10.000 tỷ, năm 2010 đạt 15.500 tỷ đồng, năm 2011 đạt
  13. 2 20.000 tỷ và năm 2012 đạt 27.000 tỷ đồng, gấp 3 lần lợi nhuận của VNPT. Trong báo cáo doanh thu 6 tháng đầu năm 2013, VNPT đạt 54.255 tỷ đồng và đạt lợi nhuận là 3.300 tỷ đồng. Tuy nhiên, doanh thu VNPT tiếp tục thấp hơn Viettel 18.383 tỷ đồng. Việc Viettel vượt mặt VNPT ngoài lý do Viettel có chiến lược kinh doanh đúng đắn và quan trọng hơn cả là Viettel đã quan tâm đến việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp ngay từ những ngày đầu thành lập. Có thể nói đây là nền tảng tư tưởng xây dựng nên nhân cách con người Viettel và tạo nên một thương hiệu Viettel khác biệt và bền vững trong và ngoài nước. Tập đoàn VNPT bị đối thủ vượt mặt không phải do thua sút chiến lược kinh doanh, mà do tư tưởng bao cấp độc quyền của không chỉ cán bộ công nhân viên mà cả lãnh đạo của VNPT trong khoảng thời gian, khiến cho VNPT chậm chạp đổi mới và mất dần đi vị thế. Ngoài ra, một số lãnh đạo cấp cao của các đối thủ cạnh tranh bây giờ, trước đây là người của VNPT. Mặc dù, VNPT đã quan tâm thường xuyên nhằm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tạo nên lợi thế so với các đối thủ cạnh tranh nhưng cũng như các tập đoàn kinh tế lớn khác, VNPT đang đối mặt với việc lôi kéo nguồn nhân lực từ phía các đối thủ cạnh tranh hoặc các ngành, lĩnh vực khác có sức hấp dẫn hơn, đã xuất hiện hiện tượng lao động có trình độ khá, giỏi rời khỏi ngành. Việc duy trì nguồn nhân lực ổn định, hạn chế tối đa việc rời bỏ tổ chức của đội ngũ nhân viên, đặc biệt là nhân viên giỏi là một nhiệm vụ rất quan trọng hiện tại đối với tập đoàn VNPT. Đứng trước thực tiễn trên, Viễn Thông Thành Phố Hồ Chí Minh (VNPT TPHCM) là đơn vị quan trọng trong Tập đoàn BCVT Việt Nam, là đầu tàu của Viễn thông tỉnh, thành cả nước đã nhận thức được tầm quan trọng của việc tái cấu trúc lại chính mình để thích nghi và phát triển. Lý luận và thực tiễn cho thấy, văn hóa là một nguồn lực nội sinh có thể tạo nên sự phát triển đột phá và bền vững cho một tổ chức, khi tổ chức đó biết khai thác, vận dụng các yếu tố văn hóa vào hoạt động kinh doanh. VHDN có thể thúc đẩy hay cản trở việc thực hiện chiến lược, một tổ chức có chiến lược phù hợp với văn hóa thì hoạt động hiệu quả hơn với tổ chức có chiến lược không phù hợp. Tóm lại, VHDN chính là những giá trị bên trong của DN do các thành viên mà trước hết là ban
  14. 3 lãnh đạo tạo ra, nó ảnh hưởng trực tiếp đến tinh thần, thái độ, lao động của mỗi nhân viên và sự gắn kết của họ đối với DN. Những DN có nền văn hóa tích cực sẽ tạo ra bầu không khí làm việc hăng say hào hứng vì mục tiêu chung khiến cho các cá nhân thường xuyên phấn đấu để đạt được nhiều lợi ích cho bản thân và tổ chức. Trên thế giới, các nghiên cứu về VHDN tới sự thỏa mãn và sự gắn kết với tổ chức của nhân viên cũng không nhiều. Theo kết quả nghiên cứu của Dension (1990) đã tìm thấy mối quan hệ rõ ràng giữa VHDN với hoạt động của DN như lợi nhuận, thị phần, sự thỏa mãn công việc Lund, D.B. (2003) nghiên cứu và kết luận có mối quan hệ giữa VHDN và sự thỏa mãn công việc trong lĩnh vực marketing ở Mỹ. Ooi Keng Boon và Veeri Arumugam (2006) nghiên cứu ảnh hưởng của VHDN đến cam kết gắn bó ở các doanh nghiệp chất bán dẫn Malaysia. Ở Việt Nam cũng không có nghiên cứu về tác động của VHDN đến sự thỏa mãn công việc và sự gắn kết với tổ chức của nhân viên ở VNPT TPHCM. Do đó, nghiên cứu “Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự thỏa mãn công việc và gắn kết với tổ chức của nhân viên tại Viễn thông Thành phố Hồ Chí Minh” được thực hiện với hy vọng rằng kết quả nghiên cứu sẽ cho thấy được mối quan hệ của VHDN với sự thỏa mãn công việc và gắn kết tổ chức của nhân viên đang làm việc tại VNPT TPHCM. Từ đó có những hàm ý xây dựng nền VHDN phù hợp với tập đoàn VNPT đang từng bước đổi mới, giúp cho việc tái cơ cấu kinh tế thuận lợi và thành công, nâng cao hiệu quả kinh doanh và năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực viễn thông. 1.2 Mục tiêu nghiên cứu Luận văn này có các mục tiêu sau: • Đo lường mức độ ảnh hưởng của VHDN đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên. • Đo lường mức độ ảnh hưởng của sự thỏa mãn công việc đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên. • Khuynh hướng tác động của các nhân tố VHDN, sự thỏa mãn công việc và sự gắn kết với tổ chức của nhân viên .
  15. 4 1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu là VHDN ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc và sự gắn kết tổ chức của nhân viên. Thông qua việc thu thập thông tin từ những nhân viên, được khảo sát bằng bảng câu hỏi sẽ xác định được tầm quan trọng của VHDN ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc và sự gắn kết với tổ chức của nhân viên . Phạm vi nghiên cứu : nhân viên công tác tại VNPT TPHCM. 1.4 Phương pháp nghiên cứu Nghiên cứu này kế thừa các mô hình nghiên cứu và các thang đo trong các nghiên cứu trước đây. Ngoài ra, các dữ liệu thứ cấp, kết luận của các nghiên cứu trên tạp chí cũng được sử dụng để điều chỉnh mô hình và thang đo. Đề tài nghiên cứu được thực hiện thông qua hai giai đoạn: Giai đoạn 1: Nghiên cứu sơ bộ thông qua phương pháp nghiên cứu định tính với kỹ thuật thảo luận nhóm. Mục đích để điều chỉnh và bổ sung thang đo các khía cạnh VHDN ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc và gắn kết với tổ chức của nhân viên, từ đó thiết lập bảng câu hỏi. Giai đoạn 2: Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng thông qua việc khảo sát dựa vào bảng câu hỏi đã được thiết kế sẵn. Mẫu dữ liệu được chọn theo phương pháp thuận tiện với 300 nhân viên làm việc toàn thời tại VNPT TPHCM. Dữ liệu thu thập được sẽ được xử lý bằng phần mềm SPSS nhằm đánh giá sơ bộ các thang đo được thiết lập trong bước nghiên cứu sơ bộ bằng phương pháp phân tích độ tin cậy Cronbach alpha, phân tích nhân tố khám phá, phương tích tương quan, kiểm định giả thuyết của các mô hình hồi quy để làm rõ hơn các vấn đề liên quan đến giả thuyết nghiên cứu. 1.5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài Thứ nhất, kết quả nghiên cứu sẽ đưa ra cái nhìn tổng quát về sự ảnh hưởng của nhân tố VHDN đến sự thỏa mãn công việc sự gắn kết với tổ chức tại VNPT TPHCM.
  16. 5 Thứ hai, nghiên cứu này giúp ta nhận biết được các thang đo dùng để đo lường mối quan hệ giữa VHDN, sự thỏa mãn công việc và sự gắn kết với tổ chức của nhân viên, từ đó các nhà quản lý VNPT TTPHCM có những chính sách phù hợp nhằm cải thiện sự thỏa mãn công việc, nâng cao sự gắn bó của nhân viên trong tổ chức. Thứ ba, đây là cơ sở để nghiên cứu sâu hơn về sự thỏa mãn công việc và gắn kết với tổ chức của người lao động ở các DNNN nói chung và nhân viên tại tập đoàn VNPT nói riêng ở Việt Nam. 1.6 Kết cấu của đề tài Luận văn bao gồm năm chương: • Chương 1: Trình bày tổng quan về đề tài nghiên cứu bao gồm lý do hình thành đề tài, mục tiêu và ý nghĩa của đề tài. • Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu - Trình bày cơ sở lý thuyết liên quan đến các khái niệm nghiên cứu: VHDN, sự thỏa mãn công việc, sự gắn kết với tổ chức và mối quan hệ giữa các khái niệm này, cũng như xây dựng mô hình nghiên cứu và đặt ra các giả thuyết nghiên cứu. • Chương 3: Phương pháp nghiên cứu- Trình bày quy trình nghiên cứu, phương pháp kiểm định thang đo, phương pháp xử lý số liệu nghiên cứu. • Chương 4: Kết quả nghiên cứu- Trình bày thông tin về mẫu khảo sát, kiểm định thang đo, kiểm định các giả thuyết nghiên cứu, phân tích, đánh giá, thảo luận các kết quả. • Chương 5: Kết luận và đề xuất- Tóm tắt kết quả nghiên cứu và đưa ra các đề xuất ứng dụng thực tiễn. Đồng thời nêu lên những hạn chế của nghiên cứu và đề nghị các bước nghiên cứu tiếp theo.
  17. 6 CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 2.1 Văn hóa doanh nghiệp 2.1.1 Khái niệm Nguồn gốc của VHDN thường được gán cho Elliot Jacques, người sáng lập Tavistock Institute ở London. Năm 1952, ông định nghĩa VHDN như lối tư duy và hành động quen thuộc, ít hay nhiều được chia sẻ và phải được học và chấp nhận. Ở Nhật, nhân tố văn hóa luôn được coi trọng, thành công của các DN hiện đại dường như là dựa vào việc áp dụng những giá trị truyền thống về đoàn kết, tận tâm và coi trọng tôn ti trật tự của DN. Tấm gương Nhật Bản mạnh mẽ thường được nhắc đến khi đề cập về khái niệm corporate culture (văn hóa doanh nghiệp) hay organizational culture (văn hóa tổ chức). VHDN là một tập hợp những quan niệm chung của một nhóm người. Những quan niệm này phần lớn được các thành viên hiểu ngầm với nhau và chỉ thích hợp cho tổ chức của riêng họ. Các quan niệm này sẽ được truyền cho các thành viên mới (Louis, 1980). VHDN bao gồm các chuẩn mực đạo đức, hệ thống giá trị, niềm tin và bầu không khí tại môi trường làm việc của công ty (Luthans, 1992). Theo Kotter và Heskett (1992) VHDN tượng trưng cho một hệ thống độc lập bao gồm các giá trị và cách ứng xử chung trong một cộng đồng và có khuynh hướng được duy trì trong một thời gian dài. Theo hai tác giả Ricardo và Jolly (2003), khi nói đến văn hóa công ty, người ta thường nói về hệ thống các giá trị và niềm tin mà được hiểu và chia sẻ bởi các thành viên trong một tổ chức. Một nền văn hóa để định hình và xác định các hành vi ứng xử của các thành viên và các chính sách trong tổ chức. Tóm lại, VHDN là toàn bộ các giá trị văn hóa được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một DN, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của DN ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên. VHDN ảnh hưởng đến những gì mọi người mong đợi từ
  18. 7 người khác trong nội bộ (những mong đợi này thường được gọi là các chuẩn mực) và những gì mọi người mong đợi từ việc xử lý của họ với môi trường bên ngoài của khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh trong việc theo đuổi và thực hiện các mục tiêu của DN (Schein, 2010). 2.1.2 Các yếu tố cấu thành VHDN Schein (2010) cấu trúc của VHDN gồm có 3 tầng giá trị: Cấu trúc hữu hình : Nhóm yếu tố này là những cái có thể nhìn thấy, nghe thấy hoặc cảm nhận thấy được khi tiếp xúc với DN. Đây là những giá trị biểu hiện bên ngoài của hệ thống VHDN, bao gồm hệ thống bài trí, trang phục, các nghi lễ nội bộ, biểu tượng, ngôn ngữ, khẩu hiệu, quy trình, thủ tục và hướng dẫn. Các yếu tố này là bề nổi của VHDN, gắn liền với hệ thống nhận diện thương hiệu của DN. Các niềm tin và giá trị được đồng thuận: Các giá trị chia sẻ trong VHDN được hình thành và phát triển qua một thời gian. Nó là lớp bên trong của các yếu tố hữu hình.Yếu tố này đề cập đến mức độ chấp nhận, tán đồng hay chia sẻ các bao gồm các chiến lược, mục tiêu, các nội quy, quy định, tầm nhìn, sứ mệnh. Các giá trị này được công bố công khai để mọi thành viên của DN nỗ lực thực hiện. Các giả định căn bản: Các niềm tin và giá trị trong vô thức, được cho là hiển nhiên. Đây là cơ sở xây dựng định hướng hoạt động của DN và chi phối các quyết định quản lý; là niềm tin, là giá trị bền vững không thay đổi bất chấp thời gian và ngoại cảnh. Theo Schein (2010), VHDN tự thể hiện ở cấu trúc hữu hình, các niềm tin và giá trị được đồng thuận. Tuy nhiên, để hiểu được VHDN, ta phải phân tích được các giả định căn bản, hiểu được quá trình học hỏi từ đó các giả định căn bản như thế xuất hiện. Trong các DN, các giá trị VHDN ban đầu được thể hiện thông qua các quy định, nguyên tắc có tính chất bắt buộc, nhưng khi được chấp nhận rộng rãi thì trở thành các giả định căn bản, nguyên tắc bất thành văn chi phối mọi thành viên trong tổ chức. Vì thế, VHDN tác động điều chỉnh từ các hoạt động thường nhật, sự phối hợp giữa các cá nhân, các bộ phận cho đến việc lựa chọn chiến lược DN, cơ cấu tổ chức, khả năng thích ứng và mục tiêu của tổ
  19. 8 chức. Do đó, VHDN có ảnh hưởng quyết định đến hiệu quả kinh doanh, năng lực cạnh tranh và sự phát triển bền vững của DN. 2.2 Thang đo văn hóa doanh nghiệp 2.2.1 Mô hình của Denison và Mishra(1995) Mô hình này gồm yếu tố : mục tiêu (mission), nhất quán (consistency), khả năng thích ứng (adaptability) và sự tham gia (involvement) . Sự tham gia: được đo bằng, trao quyền cho các thành viên trong nhóm để quản lý công việc của mình, định hướng nhóm khi làm việc hướng tới mục tiêu chung và phát triển khả năng của các cá nhân để đáp ứng nhu cầu kinh doanh. Tính nhất quán: được hiểu rằng tổ chức có sự ổn định và mạnh mẽ. Đặc điểm này sản sinh ra những nhân viên gắn bó với tổ chức khi sức mạnh tổ chức dựa trên sự chia sẻ thông tin. Tính nhất quán được đánh giá thông qua giá trị cốt lõi, sự đồng thuận, hợp tác và hội nhập. Khả năng thích ứng: đưa ra việc điều chỉnh phù hợp với môi trường nội bộ và bên ngoài của tổ chức. Khả năng thích nghi được đo bằng những thay đổi để phản ứng và dự đoán những thay đổi trong tương lai, tập trung khách hàng để dự đoán nhu cầu của khách hàng, tổ chức học tập để khuyến khích đổi mới. Mục tiêu: là sự hiểu biết rõ ràng về mục đích và mục tiêu của tổ chức. Những tổ chức thành công luôn có những định hướng rõ ràng về mục tiêu cũng như phương hướng hoạt động dài hạn.
  20. 9 Mục tiêu Nhất quán Văn hóa doanh nghiệp Khả năng thích ứng Sự tham gia Hình 2.1: Mô hình Denison và Mishra Nguồn : Denison và Mishra (1995) Denison và Mishra (1995) đã phỏng vấn các giám đốc điều hành tại 764 tổ chức liên quan đến VHDN của họ để xác định bốn đặc điểm văn hóa có liên quan đến các tiêu chí khác nhau để đạt hiệu quả trong tổ chức. Kết quả, khả năng thích ứng và sự tham gia đã được tìm thấy là dự đoán tốt nhất cho sự đổi mới trong tổ chức, trong khi mục tiêu và tính nhất quán được tìm thấy là dự đoán tốt nhất của lợi nhuận. Ngoài ra, khả năng thích ứng và mục tiêu là những dự đoán tốt nhất của tăng trưởng doanh số bán hàng của một tổ chức. Nghiên cứu “Ảnh hưởng của VHDN đến cam kết gắn bó của nhân viên đối với tổ chức” được thực hiện bởi hai tác giả Ezekiel Saasongu Nongo và Darius Ngutor Ikyanyon (2012) sử dụng mô hình Denison (1990) nhằm xác định nhân tố VHDN ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức tại các doanh nghiệp nhỏ thuộc tỉnh Makurdi, Nigeria. Nghiên cứu đã xác định hai nhân tố của VHDN ảnh hưởng đến cam kết của nhân viên là sự tham gia và khả năng thích ứng. Trong khi, hai nhân tố nhất quán và sứ mệnh không có mối quan hệ với sự gắn kết.
  21. 10 Ở Việt Nam, nghiên cứu “Văn hóa doanh nghiệp tại khách sạn The Nam Hai” của Ngô Thị Bích Vân (2011) đã áp dụng mô hình Denison (1990) để nhận dạng điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức. Kết quả nghiên cứu khẳng định VHDN tại Khách sạn The Nam Hai khá tốt, được phát triển đồng đều và toàn diện giúp cho việc kinh doanh thuận lợi hơn. Tuy nhiên, những giá trị cơ bản của VHDN chưa ăn sâu vào suy nghĩ của nhân viên để hướng họ làm việc và quyết định theo tiêu chí của công ty. 2.2.2 Mô hình của O’reilly et al (1991) Mô hình của O’reilly et al (1991) gồm 7 thành phần: Tôn trọng con người (Respect for people): đo lường sự công bằng, tôn trọng con người, các hành vi, giao tiếp giữa các nhân viên, công ty, cấp trên và nhân viên, sự công nhận, đào tạo, phát triển nhân viên. Định hướng đội nhóm (Team orientation): đo lường về quan hệ con người trong nhóm, trong công ty, tinh thần đồng đội và sự hỗ trợ, hợp tác khi làm việc. Chi tiết/ nguyên tắc hóa (Attention to detail): đo lường sự cẩn thận, chi tiết, chính xác trong công việc, sự tuân thủ các quy định, luật lệ trong công việc, công ty. Sự ổn định (Stability): đo lường sự an toàn, ổn định, yên tâm trong công việc. Cải tiến (Innovation): đo lường sự ham muốn cải tiến, thay đổi, sự tìm tòi, khai thác cơ hội, sáng tạo, chấp nhận mạo hiểm trong cải tiến. Định hướng kết quả (Outcome orientation): đo lường sự ưu tiên hướng đến kết quả công việc cao nhất, đặt kết quả công việc là ưu tiên để đánh giá nhân viên, định hướng hành động để đạt kết quả cao nhất. Năng nổ/ tháo vát (Aggressiveness): là thành phần đo lường sự năng nổ, tháo vát, tận tâm, chủ động trong công việc cũng như các hoạt động khác trong và ngoài công ty.
  22. 11 Tôn trọng con người Định hướng đội nhóm Chi tiết/ nguyên tắc Sự ổn định Văn hóa doanh nghiệp Cải tiến Định hướng kết quả Năng nổ, tháo vát Hình 2.2: Mô hình O’Reilly et al Nguồn O’Reilly et al (1991) McKinnon et al (2003) đã công bố trên tạp chí “The International Journal of Business Studies” nghiên cứu về VHDN và mối quan hệ với sự gắn bó, sự thỏa mãn công việc và chia sẻ thông tin tại Đài Loan vận dụng mô hình O’Reilly (1991) làm cơ sở lý thuyết. Kết quả phân tích hồi quy cho thấy có mối quan hệ tuyến tính giữa các thành phần văn hóa tôn trọng- phát triển nhân viên, năng nổ/ tháo vát, sự ổn định, định hướng đội nhóm, cải tiến, định hướng kết quả và sự gắn kết với tổ chức của nhân viên. Với phạm vi và đối tượng khảo sát của nghiên cứu, kết quả cho thấy thành phần văn hóa chi tiết/ nguyên tắc hóa chưa xác định được tầm ảnh hưởng có ý nghĩa thống kê lên sự gắn kết với tổ chức của nhân viên. Trương Thị Thanh Thủy (2012) nghiên cứu “Ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên ngành hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) trên địa bàn Tp.HCM” lựa chọn thang đo VHDN OCP (Organizational Culture Profile) của O’Reilly et al (1991) đã được hiệu chỉnh bởi McKinnon at el (2003) làm cơ sở lý thuyết. Kết quả
  23. 12 phân tích cho thấy các thành phần tôn trọng- phát triển nhân viên; năng nổ/ tháo vát; sự ổn định; định hướng đội nhóm; cải tiến và định hướng kết quả có tác động dương đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên. Thành phần văn hóa chi tiết/ nguyên tắc hóa chưa dự đoán được tầm ảnh hưởng có ý nghĩa thống kê lên sự gắn kết với tổ chức của nhân viên. 2.2.3 Mô hình của Ricardo và Jolly (2003) Thang đo về VHDN của Ricardo và Jolly (2003) bao gồm 8 thành phần văn hóa: Trao đổi thông tin (Communications): là phương tiện cá nhân và tổ chức tiến hành công việc của mình theo những cách thức khác nhau trong phạm vi và quyền hạn khác nhau nhưng đều hướng đến mục tiêu mang lại sự thành công cho tổ chức. Đào tạo và phát triển (Training and development): cam kết của các nhà quản trị cung cấp các cơ hội phát triển và tổ chức cho phép các kỹ năng mới được ứng dụng vào công việc. Bên cạnh đó, các nhà quản trị cung cấp các chương trình đào tạo cho nhu cầu phát triển hiện tại hay tương lai của nhân viên. Phần thưởng và sự công nhận (Reward and recognition): các hành vi nào thì được thưởng và các hình thức thưởng được sử dụng, các nhân viên được thưởng theo cá nhân hay theo nhóm, những tiêu chuẩn để thăng chức, và mức độ mà tổ chức cung cấp phản hồi về mức độ hoàn thành công việc. Ra quyết định (Decision making): liên quan đến các câu hỏi như các quyết định được tạo ra như thế nào và các mâu thuẫn được giải quyết ra sao. Việc ra quyết định nhanh hay chậm, tập trung hay phân quyền. Chấp nhận rủi ro (Risk taking): Sự sáng tạo và cải tiến được đánh giá cao và tưởng thưởng, chấp nhận rủi ro được khuyến khích. Mọi người bị trừng phạt hay được khuyến khích để thử nghiệm các ý tưởng mới. Định hướng kế hoạch (Planning): dài hạn hay ngắn hạn và các tầm nhìn, chiến lược, mục tiêu nào được chia sẻ với nhân viên. Làm việc nhóm (Teamwork): là tầm quan trọng, hình thức và sự hiệu quả của làm việc nhóm trong tổ chức, bao gồm sự hợp tác giữa các phòng ban khác nhau, sự tin
  24. 13 tưởng giữa các bộ phận chức năng hay các đơn vị khác nhau và mức độ hỗ trợ đối với quá trình thực hiện công việc. Chính sách quản trị (Management Practice): là hệ thống các chính sách, những quy định mà công ty đưa ra để quản lý và điều hành các hoạt động hằng ngày của tổ chức. Trao đổi thông tin Đào tạo và phát triển Phần thưởng và sự công nhận Ra quyết định Văn hóa doanh nghiệp Chấp nhận rủi ro Định hướng kế hoạch Làm việc nhóm Chính sách quản trị Hình 2.3: Mô hình của Ricardo và Jolly Nguồn Ricardo và Jolly (2003) Nghiên cứu của Ooi Keng Boon và Veeri Arumugam (2006) về ảnh hưởng của VHDN đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên công ty chất bán dẫn tại Malaysia đã đưa ra mô hình VHDN gồm 4 thành phần là định hướng đội nhóm; giao tiếp trong tổ chức; phần thưởng và sự công nhận; đào tạo và phát triển. Kết quả, bốn nhân tố của
  25. 14 VHDN trên đều ảnh hưởng đến cam kết của nhân viên với mức độ khác nhau . Ở Việt Nam cũng có nghiên cứu khác mang lại kết quả tương tự, nhưng đối tượng khảo sát là nhân viên trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại TPHCM. Đó là nghiên cứu của tác giả Nguyễn Thị Tố Ngọc (2012) về “Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến mức độ cam kết của nhân viên trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại TPHCM”. Bốn yếu tố được khảo sát là giao tiếp trong tổ chức, đào tạo và phát triển, khen thưởng, làm việc nhóm đều có ảnh hưởng tích cực đến cam kết của nhân viên. Cameron & Quinn (2006) phân loại VHDN theo sáu đặc tính gồm đặc điểm nổi trội của tổ chức (dominant characteristics), lãnh đạo (organizational leadership), quản lý nhân viên (management of employees), chất keo kết dính (organization glue), chiến lược nhấn mạnh (strategic emphases) và tiêu chí thành công (criteria of success). Theo Sashkin (1997), VHDN được đo lường bằng năm thành phần gồm quản lý sự thay đổi (managing change), hoàn thành mục tiêu (achieving goals), sức mạnh văn hóa (culture strength), làm việc nhóm (coordinated teamwork) và định hướng khách hàng (customer orientation). Theo Shain (1991), VHDN có thể đo lường bằng bốn thành phần gồm sự kiểm soát (control), nỗ lực (effort), yêu cầu (demand) và khen thưởng (rewards). So sánh các kết quả nghiên cứu So sánh giữa các mô hình nghiên cứu, tác giả nhận thấy ba mô hình văn hóa của Denison & Mishra (1995), O’Reilly et al (1991) và Ricardo & Jolly (2003) được áp dụng trong các nghiên cứu trước đây về cứu mối quan hệ của VHDN với sự thỏa mãn công việc, sự gắn kết với tổ chức. Bên cạnh đó, mô hình Ricardo & Jolly (2003) là mô hình bao quát và có nhiều thành phần tương đồng với hai mô hình còn lại. Mô hình Ricardo & Jolly (2003) đã được sử dụng làm cơ sở khoa học cho nhiều nghiên cứu được công bố trên tạp chí khoa học thế giới cho môi trường văn hóa tại Đông nam Á như Sopiah (2013) nghiên cứu “VHDN ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc và kết quả công việc của giảng viên ở Muhammadiyah Đông Java Indonesia”, hoặc nghiên cứu của
  26. 15 ba tác giả Zain, Ishak và Ghani (2009) với đề tài “Ảnh hưởng của VHDN đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức ở Malaysia”. Ngoài ra, ở Việt Nam cũng có nhiều nghiên cứu về VHDN vận dụng mô hình Ricardo & Jolly (2003) làm cơ sở lý thuyết như Đỗ Thụy Lan Hương (2008), Lê Thúy Kiều (2009) và Nguyễn Thị Tố Ngọc (2012). Do đó, việc vận dụng mô hình nghiên cứu đã được nghiên cứu và áp dụng tại các nước Đông Nam Á có nền kinh tế đang phát triển là cơ sở lý thuyết vững chắc, giúp nghiên cứu vận dụng mô hình phù hợp với điều kiện nghiên cứu là VNPT TPHCM. Bảng 2. 1: Tổng hợp các thành phần văn hóa công ty của nghiên cứu Các thành phần của VHDN Ricardo & Jolly Denison & O'reilly et al Bài nghiên cứu (2003) Mishra (1995) (1991) Tôn trọng con Trao đổi thông tin Trao đổi thông tin người Định hướng đội Làm việc nhóm Sự tham gia nhóm Sự tham gia Ra quyết định Chấp nhận rủi ro Cải tiến Khả năng thích Khả năng thích ứng Đào tạo và phát ứng triển Định hướng kế Định hướng kết Mục tiêu Mục tiêu hoạch quả Phần thưởng và sự Phần thưởng và sự công nhận công nhận Chính sách quản trị Chính sách quản trị Nhất quán
  27. 16 2.3 Sự thỏa mãn công việc 2.3.1. Khái niệm Edwin (1976), thỏa mãn công việc được quyết định bởi sự khác nhau giữa những gì người ta muốn và những gì người ta nhận được. Spector (1997) cho rằng thỏa mãn công việc là việc người ta cảm thấy thích công việc của họ nói riêng và các khía cạnh công việc của họ nói chung. Weiss (2002) cho rằng thỏa mãn công việc là một biểu hiện của thái độ và thái độ này có được từ những mục tiêu giá trị nhận thức là cảm xúc, niềm tin hay hành vi. Kreitner và Kinicki (2007) định nghĩa sự thỏa mãn công việc như là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh khác nhau của công việc như vị trí công việc, sự giám sát của cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ, và các phần thưởng gồm: thăng tiến, điều kiện vật chất của môi trường làm việc, cũng như cơ cấu của tổ chức. Theo Nguyễn Hữu Lam (2011), sự thỏa mãn đối với công việc đề cập tới thái độ chung của một cá nhân đối với công việc của mình. Một người có mức độ thỏa mãn cao đối với công việc sẽ có một thái độ tích cực đối với công việc của anh ta và ngược lại. Nói đến thái độ của người lao động, điều đó thường là sự thỏa mãn đối với công việc. 2.3.2. Thang đo sự thỏa mãn công việc Thang đo mức độ thỏa mãn với các thành phần của công việc là chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith (1969), bao gồm 5 yếu tố tác động đến sự thỏa mãn trong công việc bao gồm: Bản chất công việc: liên quan đến những thách thức của công việc, cơ hội để sử dụng các năng lực cá nhân và cảm nhận thú vị khi thực hiện công việc. Cơ hội đào tạo và thăng tiến: liên quan đến nhận thức của nhân viên về các cơ hội đươc đào tạo, phát triển các năng lực cá nhân và cơ hội được thăng tiến trong tổ chức. Lãnh đạo: liên quan đến các mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo cấp trên trực tiếp; sự hỗ trợ của cấp trên; phong cách lãnh đạo và khả năng của lãnh đạo thực hiện các
  28. 17 chức năng quản trị trong tổ chức. Đồng nghiệp: liên quan đến các hành vi, quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm việc. Tiền lương: liên quan đến cảm nhận của nhân viên về tính công bằng (bên trong và bên ngoài) trong chi trả lương. Nghiên cứu của Luddy (2005) được thực hiện tại Viện y tế công cộng Nam Phi dựa trên chỉ số mô tả công việc JDI với năm thành phần: thu nhập, thăng tiến, sự giám sát của cấp trên, đồng nghiệp và bản chất công việc. Kết quả nghiên cứu này cho rằng cả năm thành phần trên đều ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc, trong đó thứ tự tác động là đồng nghiệp được hài lòng nhất rồi đến bản chất công việc và sự giám sát của cấp trên; hai nhân tố cơ hội thăng tiến và tiền lương làm cho người lao động cảm thấy bất mãn. Các yếu tố đặc điểm cá nhân như nghề nghiệp, chủng tộc, giới tính, trình độ, thâm niên, tuổi tác, thu nhập và vị trí công tác có tác động đáng kể đến sự thỏa mãn công việc. Tại Việt Nam, Trần Kim Dung (2005) sử dụng chỉ số này trong nghiên cứu của mình và đưa thêm hai nhân tố về phúc lợi và điều kiện làm việc để phù hợp với tình hình Việt Nam. Tuy nhiên trong nghiên cứu về mối quan hệ giữa VHDN và sự thỏa mãn công việc của Lund (2003), tác giả đã sử dụng năm thành phần đo lường sự thỏa mãn công việc là mức độ thỏa mãn với công việc, đồng nghiệp, cấp trên, tiền lương và cơ hội thăng tiến. Do đó, bài nghiên cứu này cũng sử dụng thang đo JDI để đo lường chung sự thỏa mãn đối với công việc của nhân viên gồm năm mục hỏi đo bằng thang đo Likert 5 điểm. 2.4 Sự gắn kết 2.4.1 Khái niệm Mowday et al (1979) cho rằng ý thức gắn kết đối với tổ chức được xác định là sức mạnh của sự đồng nhất của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực trong tổ chức. Còn theo Allen và Meyer (1990) thì sự gắn kết của nhân viên với tổ chức là một trạng thái tâm lý buộc chặt cá nhân với tổ chức, liên hệ mật thiết đến quyết định có tiếp tục là thành viên của tổ chức hay không.
  29. 18 Northcraft and Neale (1996) cho rằng sự gắn kết là biểu hiện của cá nhân với tổ chức thể hiện lòng trung thành và niềm tin vào các giá trị của tổ chức. Theo nghiên cứu của Ilies, R. & Judge, T. A. (2003), sự gắn kết được định nghĩa như là sự sẵn sàng nỗ lực hết mình vì sự phát triển của tổ chức, đồng nhất mục tiêu của tổ chức với mục tiêu của chính mình. 2.4.2. Thang đo sự gắn kết với tổ chức Thang đo gắn kết với tổ chức (organizational commitment- OCQ) của Mowday et al (1979) bao gồm ba thành phần: Sự đồng nhất: “Có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu cùng các giá trị của tổ chức”. Cố gắng: “Tự nguyện cố gắng vì tổ chức”. Trung thành: “Ý định hoặc mong ước mạnh mẽ sẽ ở lại cùng tổ chức”. Theo Price (1997), thang đo OCQ của Mowday et al (1979) được sử dụng rộng rãi nhất về trong các nghiên cứu về ý thức gắn kết đối với tổ chức. Thang đo này đã được Trần Kim Dung (2006) thực hiện nghiên cứu điều chỉnh và kiểm định với mẫu nghiên cứu gồm 300 nhân viên đang làm việc toàn thời gian ở TP.HCM, kết quả cho thấy thang đo OCQ được điều chỉnh phù hợp với điều kiện Việt Nam gồm có 3 thành phần là ý thức nỗ lực cố gắng, lòng trung thành và lòng yêu mến, tự hào về tổ chức. 2.5 Mối quan hệ giữa VHDN , sự thỏa mãn công việc và gắn kết với tổ chức của nhân viên 2.5.1 Mối quan hệ giữa VHDN và sự thỏa mãn công việc của nhân viên Nghiên cứu gần đây về ảnh hưởng của nền văn hóa đến hoạt động DN của Denison (1990) tìm thấy một mối quan hệ rõ ràng giữa VHDN (được xác định bởi Denison như mục tiêu, sự tham gia, nhất quán, và khả năng thích ứng) và hoạt động của DN (nhận thấy từ lợi nhuận, ROA, bán hàng, thị phần, phát triển sản phẩm, chất lượng và sự thỏa mãn công việc).
  30. 19 Theo Sopiah (2013) khẳng định VHDN hình thành sẽ làm tăng sự thỏa mãn công việc. Kết quả này thực sự phù hợp với kết quả nghiên cứu của Hamidah (2001) rằng VHDN dựa trên các giá trị Hồi giáo đã tác động tích cực đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên của tổ chức tài chính Mal Baitul wat Tamwil (BMT) ở Blitar. Lund, D.B. (2003) kết luận có quan hệ giữa VHDN và sự thỏa mãn công việc trong lĩnh vực marketing ở Mỹ. 2.5.2 Mối quan hệ giữa sự thỏa mãn công việc với sự gắn kết với tổ chức của nhân viên Có nhiều quan điểm và nghiên cứu về mối quan hệ nhân quả giữa sự thỏa mãn đối với công việc và gắn kết đối với tổ chức của nhân viên; nhiều quan điểm cho rằng sự thỏa mãn của nhân viên với công việc sẽ làm dẫn đến sự gắn kết của họ đối với tổ chức (Lincoln & Kalleberg, 1990 ; Mowday, Porter, & Steer, 1982). Theo Stum (2001), trong những năm gần đây, nhiều nghiên cứu về nhu cầu của nhân viên, mức độ thỏa mãn đối với công việc và sự gắn kết của nhân viên với tổ chức được thực hiện theo mô hình sau: Đo bằng sự gắn Gắn kết Đạt được bằng cách kết với tổ chức tổ chức thỏa mãn các nhu cầu của nhân viên Hình 2.4: Mô hình đo lường sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức. Nguồn (Stum, 2001) Theo Trần Kim Dung (2005), các tổ chức sẽ có được sự gắn kết của nhân viên bằng cách làm cho họ thỏa mãn ở các khía cạnh khác nhau về những nhu cầu liên quan đến công việc như sau: (1) Công việc ; (2) Thăng tiến; (3) Lãnh đạo; (4) Đồng nghiệp; (5)Tiền lương; (6) Phúc lợi và (7) Điều kiện làm việc.
  31. 20 Bảng 2.2: Tổng kết các công trình nghiên cứu liên quan STT Tên đề tài Tác giả Nội dung chính Hạn chế 1 Ảnh hưởng của văn Đỗ Thụy Lan Tám yếu tố được khảo sát nhưng chỉ có 5 yếu Phạm vi đối tượng khảo sát là hóa Công ty đến sự Hương (2008) tố của VHDN ảnh hưởng tích cực đến cam các nhân viên làm việc toàn thời cam kết gắn bó với kết của nhân viên là: giao tiếp trong tổ chức, gian trong các DN ngoài quốc tổ chức của nhân đào tạo và phát triển, chấp nhận rủi ro, định doanh tại TPHCM viên trong các DN hướng và kế hoạch cho tương lai, sự công Tập trung nghiên cứu 8 tiêu chí ngoài quốc doanh bằng và nhất quán trong chính sách quản trị. đo lường VHDN của Ricardo & tại TPHCM. Còn ba nhân tố phần thưởng và sự công nhận, Jolly (1997) ra quyết định, làm việc nhóm chưa có cơ sở để kết luận có mối quan hệ tuyến tính với cam kết gắn bó của nhân viên. 2 Ảnh hưởng của văn Lê Thúy Kiều Tám yếu tố được khảo sát ghi nhận chỉ có 5 Phạm vi nghiên cứu mang tính hóa tổ chức đến sự (2009) yếu tố: cải tiến/sáng kiến, chính sách quản trị, chất địa phương. Tập trung gắn bó của nhân phần thưởng và sự công nhận, ra quyết định, nghiên cứu 8 tiêu chí đo lường viên với tổ chức giao tiếp trong tổ chức tác động dương đến sự VHDN của Ricardo & Jolly gắn bó của nhân viên với tổ chức. 3 yếu tố (1997) còn lại đào tạo phát triển, định hướng kế
  32. 21 hoạch, làm việc nhóm chưa đủ cơ sở để kết luận có mối quan hệ tuyến tính với sự gắn bó của nhân viên. 3 Ảnh hưởng của văn Nguyễn Thị Bốn yếu tố được khảo sát giao tiếp trong tổ Phạm vi đối tượng khảo sát là hóa văn hóa doanh Tố Ngọc chức, đào tạo và phát triển, phần thưởng và các nhân viên làm việc tại có nghiệp đến mức độ (2012) sự công nhận, làm việc nhóm đều có ảnh doanh nghiệp nhỏ và vừa khu cam kết của nhân hưởng tích cực đến cam kết của nhân viên . vực TP.HCM. Tập trung nghiên viên trong các cứu 4 tiêu chí đo lường VHDN doanh nghiệp nhỏ của Ricardo & Jolly (1997) và vừa tại Tp.HCM 4 Ảnh hưởng của văn Ooi Keng Bốn yếu tố được khảo sát giao tiếp trong tổ Phạm vi nghiên cứu ở các công hóa doanh nghiệp Boon &Veeri chức, đào tạo và phát triển, phần thưởng và ty chất bán dẫn tại Malaysia. Tập đến cam kết gắn bó Arumugam sự công nhận, làm việc nhóm đều có ảnh trung nghiên cứu 4 tiêu chí đo ở các công ty chất (2006) hưởng tích cực đến cam kết của nhân viên lường VHDN của Ricardo & bán dẫn tại Jolly (1997) Malaysia
  33. 22 5 Nghiên cứu mối Zahariah Bốn nhân tố của VHDN ảnh hưởng đến Phạm vi nghiên cứu tập đoàn quan hệ giữa văn Mohd Zain, cam kết của nhân viên gồm: đào tạo và phát MAHB, tại Malaysia. Tập trung hóa doanh nghiệp Razanita triển, giao tiếp trong tổ chức, làm việc nghiên cứu 4 tiêu chí đo lường và cam kết gắn bó Ishak và nhóm và phần thưởng và sự công nhận với VHDN của Ricardo & Jolly với tổ chức tại một Erlane K các cường độ ảnh hưởng khác nhau. (1997) số công ty ở Ghani (2009) Malaysia . 6 Ảnh hưởng của văn Cơ sở lý luận chính cho biến VHTC sử dụng Phạm vi nghiên cứu trường đại hóa tổ chức đến sự lý thuyết của Ricardo và Jolly (2003) quan học Muhammadiyah ở Đông thỏa mãn công việc Sopiah (2013) tâm đến việc lập kế hoạch, thông tin, đào tạo Java Indonesia. Tập trung nghiên của giảng viên tại và phát triển, lợi ích, ra quyết định, chấp nhận cứu tiêu chí đo lường VHDN trường đại học rủi ro và định hướng kế hoạch. Các nhân tố của Ricardo & Jolly (2003) Muhammadiyah VHTC tác động dương đến sự thỏa mãn công Đông Java việc. Indonesia
  34. 23 2.6 Các giả thuyết và mô hình nghiên cứu 2.6.1 Giả thuyết nghiên cứu Trao đổi thông tin: nhân viên dành một thời gian đáng kể để giao tiếp, bao gồm phổ biến, thu thập thông tin như liên quan đến làm việc, chính sách công ty, các quy trình vận hành tiêu chuẩn, thông tin phản hồi hiệu suất hoặc thậm chí lây lan và tạo ra tin đồn. Các tổ chức cần phải có thông tin liên lạc chất lượng bằng cách thúc đẩy mối quan hệ tốt với nhân viên của họ. Theo Downs và Adrian (2004), nhân viên sẽ có một cảm giác thuộc về tổ chức của họ khi được biết những gì đang xảy ra trong công việc hay tổ chức của họ. Thông tin liên lạc tổ chức tốt giữa người lao động và quản lý là đảm bảo các bên đều làm tốt công việc của mình. Clampitt & Downs (1993) chỉ ra rằng năng suất cao hơn, cải thiện chất lượng hàng hóa và dịch vụ và tăng cường mức độ của sự đổi mới là một trong những lợi ích mà có thể thu được từ việc giao tiếp nội bộ tốt. Vì vậy, giả thuyết sau đây được đề nghị: H1: Trao đổi thông tin tác động dương đến sự thỏa mãn công việc. Sự tham gia: cho phép nhân viên ở mọi cấp độ để tham gia nhiều hơn trong công việc và làm việc cùng nhau. Koontz và Weihrich (1988) cho rằng tinh thần đồng đội là hai hay nhiều người độc lập trong thực hiện nhiệm vụ, thường xuyên tương tác với nhau, cùng nhau phấn đấu để đạt được một mục tiêu chung bằng những đóng góp khác biệt. Vì vậy, giả thuyết sau đây được đề nghị: H2: Sự tham gia tác động dương đến sự thỏa mãn công việc. Chính sách quản trị: là hệ thống các chính sách, quy định mà công ty áp dụng để quản lý và điều hành các hoạt động của tổ chức. Để khuyến khích nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao thì các chính sách quản trị phải công bằng và nhất quán khi thực thi. Vì vậy, giả thuyết sau được đề nghị : H3: Chính sách quản trị tác động dương đến sự thỏa mãn công việc. Mục tiêu: được hiểu là những mong muốn của người chủ DN hoặc của lãnh đạo, nhưng không phải là những điều nhân viên, những người trực tiếp làm nên thành công của DN, mong muốn. Vì thế, DN đã đánh mất nhiều cơ hội phát triển đột phá bởi
  35. 24 không dám đặt ra những mục tiêu lớn – hướng vào tiềm năng lớn lao nơi nhân viên mình. Vậy, vấn đề chỉ có thể được giải quyết khi các nhà quản lý giúp cho mỗi một nhân viên nhìn ra được: khi họ cố công, gắng sức, hết lòng để thực hiện những mục tiêu của DN, thì đồng nghĩa với việc những mục tiêu cá nhân của họ cũng được đáp ứng và thỏa mãn. Vì vậy, giả thuyết sau đây được đề nghị : H4: Mục tiêu của tổ chức tác động dương đến sự thỏa mãn công việc. Khả năng thích ứng: là sự thích nghi với thay đổi của môi trường kinh doanh của DN để đảm bảo sự tồn tại và phát triển. Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là một quy luật tất yếu, nó luôn luôn tồn tại cho dù con người có muốn hay không. DN nào đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng, cung cấp cho họ những dịch vụ thuận tiện và tốt nhất với mức giá phù hợp thì DN đó mới tồn tại lâu dài được. Vì vậy, giả thuyết sau đây được đề nghị : H5: Khả năng thích ứng tác động dương đến sự thỏa mãn công việc. Phần thưởng và sự công nhận: có thể được định nghĩa là lợi ích như tăng lương, thưởng và thúc đẩy sự thừa nhận của tổ chức đối với các nhân viên có kết quả công việc đạt mục tiêu vượt trội (Juran và Gryna, 1993). Theo nghiên cứu của Kemp, Pryor và Dale (1997) công nhận là cách thông thường để tăng cường sự tham gia của tất cả nhân viên trong các hoạt động của tổ chức . Vì vậy, giả thuyết sau đây được đề nghị : H6: Phần thưởng và sự công nhận tác động dương đến sự thỏa mãn công việc. Spector (1997) lập luận rằng những nhân viên thỏa mãn với kinh nghiệm làm việc của họ và điều kiện khác nhau xung quanh công việc của họ sẽ có xu hướng ở lại lâu hơn với tổ chức. Ngược lại, người lao động sẽ không thực hiện với khả năng tốt nhất của mình nếu như họ không hài lòng với công việc. Vì vậy, giả thuyết sau đây được đề nghị : H7: Sự thỏa mãn công việc tác động dương đến sự gắn kết với tổ chức. 2.6.2 Mô hình nghiên cứu: Trên cơ sở tổng hợp các nghiên cứu trước đây, mô hình nghiên cứu được đề xuất:
  36. 25 H1 Trao đổi thông tin H2 Sự tham gia H3 Chính sách quản trị H7 Sự thỏa mãn Sự gắn kết H4 Mục tiêu công việc với tổ chức H5 Khả năng thích ứng H6 Phần thưởng và sự công nhận Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu tác động của văn hóa doanh nghiệp đến sự thỏa mãn công việc và gắn kết của nhân viên với tổ chức. Trong đó: • Biến độc lập: trao đổi thông tin, sự tham gia, chính sách quản trị, mục tiêu, sự cải tiến, khả năng thích ứng, phần thưởng và sự công nhận. • Biến phụ thuộc: sự thỏa mãn công việc, sự gắn kết với tổ chức Tóm tắt Chương 2 xem xét các nghiên cứu cơ bản, các lý thuyết liên quan đến VHDN, sự gắn kết với tổ chức của nhân viên. Trong chương này cũng đưa ra cơ sở để lựa chọn các thành phần của thang đo VHDN, thang đo sự thỏa mãn công việc và thang đo sự gắn kết với tổ chức để xây dựng mô hình nghiên cứu cho các chương sau. Nghiên cứu với bảy giả thuyết được thực hiện nhằm đo lường ảnh hưởng của các thành phần VHDN đến sự thỏa mãn công việc và gắn kết với tổ chức của nhân viên.
  37. 26 CHƯƠNG III :PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1 Thiết kế nghiên cứu Nghiên cứu này được thực hiện thông qua hai giai đoạn chính: Nghiên cứu sơ bộ định tính dùng để điều chỉnh, bổ sung các biến quan sát và đo lường các khái niệm nghiên cứu. Nghiên cứu này được thực hiện thông qua kỹ thuật phỏng vấn, thảo luận nhóm để tìm ra các ý kiến chung nhất về ảnh hưởng của các khía cạnh VHDN đến sự thỏa mãn công việc và gắn kết với tổ chức của nhân viên, đang làm việc tại VNPT TPHCM. Tác giả thực hiện việc thảo luận nhóm gồm 10 người đang làm việc tại VNPT TPHCM. Kết quả thảo luận được ghi nhận, tổng hợp nhằm khám phá ra các thành phần của VHDN tác động đến sự thỏa mãn công việc và sự gắn bó của nhân viên với VNPT TPHCM. Biên bản thảo luận nhóm xem ở phụ lục 2. Nghiên cứu chính thức được hiện bằng phương pháp nghiên cứu định lượng. Nghiên cứu này được thực hiện thông qua phương pháp phỏng vấn trực tiếp, thông qua bảng câu hỏi khảo sát, các nhân viên VNPT TPHCM với cỡ mẫu n=300 là các nhân viên, quản lý, công nhân trực tiếp sản xuất đang làm việc tại VNPT TPHCM. 3.2 Phương pháp xử lý dữ liệu Với dữ liệu thu thập về, sau khi hoàn tất việc gạn lọc, kiểm tra, mã hóa, nhập liệu và làm sạch dữ liệu, tiếp tục xử lý và phân tích số liệu bằng phần mềm SPSS 16.1. Tác giả thực hiện phân tích dữ liệu trước hết là bảng tần số để mô tả đặc điểm của mẫu, nghiên cứu về giới tính, độ tuổi, vị trí công tác, thâm niên và trình độ học vấn. Tiếp đến là tính toán các hệ số Cronbach alpha để đo lường độ tin cậy của các thang đo. Độ tin cậy của các thang đo lường được đánh giá bằng hệ số tin cậy Cronbach alpha. Hệ số Cronbach alpha là phép kiểm định thống kê về mức độ chặt chẽ mà các mục hỏi trong thang đo tương quan với nhau. Theo Hunnally và Bernstein (1994) dẫn trong Nguyễn Đình Thọ (2011), thang đo có thể chấp nhận được về mặt tin cậy nếu Cronbach alpha ≥ 0.6. Ngoài ra, một biến đo lường có hệ số tương quan biến tổng ≥ 0.3 thì biến đó đạt yêu cầu. Tất cả những biến quan sát, thang đo đạt yêu cầu về độ tin cậy sẽ tiếp tục được phân tích nhân tố khám phá EFA.
  38. 27 Phân tích nhân tố khám phá EFA là kỹ thuật thường được sử dụng để đánh giá thang đo, rút gọn và tóm tắt dữ liệu sau khi đã kiểm định độ tin cậy của Cronbach alpha. Khi phân tích nhân tố khám phá, các tiêu chuẩn cần quan tâm như sau: Chỉ số KMO (Kaiser – Meyer – Olkin) phải lớn hơn 0.5 là điều kiện đủ để phân tích nhân tố là thích hợp (Nguyễn Đình Thọ, 2011), mức ý nghĩa của kiểm định Bartlett p ≤ 0.05. Các biến có trọng số (factor loading) lớn hơn 0.5 là giá trị chấp nhận được trong thực tiễn nghiên cứu (Nguyễn Đình Thọ, 2011). Thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích bằng hoặc lớn hơn 50% (Nguyễn Đình Thọ, 2011). Chỉ những nhân tố nào có eigenvalue lớn hơn 1 mới được giữ lại trong mô hình phân tích (Nguyễn Đình Thọ, 2011). Sau đó, tác giả tiến hành phân tích hồi quy để kiểm định các giả thuyết và mô hình nghiên cứu. Bước đầu tiên khi phân tích hồi quy tuyến tính là xem xét các mối quan hệ tương quan tuyến tính giữa biến phụ thuộc và từng biến độc lập, cũng như giữa biến độc lập với nhau. Nếu hệ số tương quan giữa biến phụ thuộc và biến độc lập lớn, chứng tỏ giữa chúng có mối quan hệ với nhau và phân tích hồi quy tuyến tính có thể phù hợp. Cuối cùng, để đánh giá mức độ phù hợp của mô hình nghiên cứu, tác giả dùng hệ số phù hợp tổng hợp R (Generalized squared multiple correlation) (Pedhazur, 1982). 3.3 Mô tả mẫu điều tra Đối tượng tham gia trong bài nghiên cứu là các nhân viên với nhiều vị trí công việc khác nhau và hiện đang làm toàn thời gian tại VNPT TPHCM. Kích thước mẫu phụ thuộc vào phương pháp ước lượng được sử dụng trong nghiên cứu, số tham số và phân phối chuẩn của các câu trả lời. Trong luận văn này có sử dụng phân tích nhân tố khám phá EFA. Hair et al (1998) cho rằng để sử dụng EFA kích thước mẫu tối thiểu phải là 50, tốt hơn là 100 và tỉ lệ quan sát (observations)/ biến đo lường (items) là 5:1, nghĩa là 1 biến đo lường cần tối thiểu 5 quan sát. Vì nghiên cứu này có 40 biến đo lường nên kích thước mẫu tối thiểu là n =
  39. 28 40x5 = 200. Tuy nhiên để nghiên cứu đạt mức độ tin cậy cao, kích thước mẫu đề ra trong nghiên cứu này là n=300. Cách chọn mẫu thuận tiện đối với những người làm việc tại VNPT TPHCM. 3.4 Quy trình nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu Cơ sở lý thuyết Mô hình nghiên cứu lý thuyết Nghiên cứu định tính Mô hình nghiên cứu chính thức Nghiên cứu định lượng Phân tích – Xử lý số liệu bằng SPSS Kết luận và đề xuất Hình 3. 1: Quy trình nghiên cứu
  40. 29 3.5 Thang đo: 3.5.1 Thang đo về văn hóa tổ chức Qua nghiên cứu định tính thông qua thảo luận nhóm gồm 10 đối tượng là cán bộ quản lý, nhân viên và công nhân sản xuất có kinh nghiệm tại VNPT TPHCM để hiệu chỉnh, bổ sung bảng câu hỏi cho phù hợp với đối tượng, ngành hàng nghiên cứu phụ lục 2). Kết quả thảo luận nhóm cho thấy những người tham gia đều hiểu rõ nội dung các câu hỏi, và thống nhất đồng ý với 5 thành phần văn hóa công ty của mô hình lý thuyết là trao đổi thông tin, sự tham gia, khả năng thích ứng, mục tiêu, phần thưởng và sự công nhận. Bên cạnh đó, buổi thảo luận còn thống nhất điều chỉnh thành phần quản trị nhất quán và công bằng thành nhân tố lãnh đạo. Kotter (1992) cho rằng quản trị là thích ứng với sự phức tạp, quản trị tốt đáp ứng những đòi hỏi và tạo ra mức độ cao nhất của sự nhất quán với những khía cạnh cốt lõi, trong khi lãnh đạo là thích ứng với sự thay đổi. Điều này cũng phù hợp với nghiên cứu của Shein (2010) cho rằng chức năng duy nhất của sự lãnh đạo giúp nó phân biệt với chức năng quản lý điều hành là vấn đề văn hóa. Trong bài nghiên cứu về VHDN ở Việt Nam, Hofstede (2011) kết luận Việt Nam là quốc gia có chỉ số khoảng cách quyền lực (power distance) khá cao, nghĩa là về cấu trúc của DN, các công ty thuộc văn hóa quyền lực cao thường tổ chức theo dạng kim tự tháp mà đỉnh cao là giám đốc (hoặc tổng giám đốc). Các cấp lãnh đạo đóng vai trò quyết định trong giải quyết các công việc của tổ chức, còn vai trò của các thành viên là thứ yếu. Họ là người đại diện cho DN trước pháp lý, trước lợi ích chung và kết quả cuối cùng mà DN đạt được. Họ duy trì và phát triển tổ chức trong môi trường kinh tế cạnh tranh, ảnh hưởng đến tính hiệu quả của tài chính, nâng cao năng suất và hiệu quả lao động, sự hài lòng của nhân viên và khách hàng. Do đó, bài nghiên cứu đưa nhân tố lãnh đạo vào thang đo VHDN phù hợp với điều kiện VNPT TPHCM. Vì vậy, giả thuyết sau đây được đề nghị: H3: Lãnh đạo tác động dương đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên. Trên cơ sở các ý kiến đóng góp, bảng câu hỏi khảo sát chính thức được xây dựng bao gồm 29 biến quan sát cho 6 thành phần văn hóa của thang đo văn hóa, 5 biến
  41. 30 quan sát cho thang đo thỏa mãn công việc và 6 biến quan sát cho thang đo gắn kết với tổ chức (phụ lục 3). Thang đo 1: Trao đổi thông tin trong tổ chức gồm 5 biến quan sát được tác giả hiệu chỉnh từ thang đo của Ricardo & Jolly (2003). Kí hiệu Trao đổi thông tin (TD) Những thay đổi về chính sách liên quan đến nhân sự trong công ty TD1 anh/chị đều được thông báo rõ ràng, đầy đủ. TD2 Anh/chị được cung cấp đầy đủ thông tin về việc thực hiện công việc Anh/chị nhận được sự hướng dẫn của cấp trên khi gặp khó khăn TD3 trong giải quyết công việc. TD4 Anh/chị được tôn trọng trong công việc Khi cần được sự hỗ trợ, anh/chị luôn nhận được sự hợp tác của các TD5 phòng ban, bộ phận trong công ty Thang đo 2: Tham gia trong tổ chức gồm 5 biến quan sát được tác giả hiệu chỉnh từ thang đo của Ricardo & Jolly (2003) và Denison & Mishra (1995). Kí hiệu Tham gia trong tổ chức (TG) Anh/chị tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc của TG1 mình. Làm việc nhóm được khuyến khích và thực hiện trong công ty của TG2 anh/chị. Các ý kiến đóng góp của anh/chị nhằm hoàn thiện công việc được TG3 tôn trọng và phản hồi. TG4 Anh/chị có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả hoạt động của công ty. Anh/chị được tham gia vào các chương trình đào tạo, phát triển nghề TG5 nghiệp chuyên môn. TG6 Các quyết định trong công ty anh/chị được nhất trí dựa theo số đông.
  42. 31 Thang đo 3: Thang đo lãnh đạo gồm 4 biến quan sát được tác giả hiệu chỉnh từ thang đo của Ricardo & Jolly (2003) và Denison & Mishra (1995). Kí hiệu Lãnh đạo (LD) Lãnh đạo công ty anh/chị có tầm nhìn chiến lược, luôn biết nhìn xa LD1 trông rộng và chỉ ra tương lai sáng lạng cho nhân viên. Lãnh đạo công ty anh/chị là người nhất quán trong hành động và lời LD2 nói. Lãnh đạo công ty anh/chị là người luôn gần gũi, hiểu rõ nguyện LD3 vọng của cấp dưới, thường xuyên động viên và giúp đỡ nhân viên. Lãnh đạo công ty anh/chị là người khơi dậy những mong đợi và khát LD4 vọng của nhân viên, kích thích nhân viên muốn làm việc nhiều hơn. Thang đo 4: Mục tiêu của tổ chức gồm 4 biến quan sát được tác giả hiệu chỉnh từ thang đo của Ricardo & Jolly (2003) và Denison & Mishra (1995). Kí hiệu Mục tiêu (MT) MT1 Mục tiêu của công ty anh/chị rõ ràng và cụ thể. MT2 Công ty của anh/chị có mục tiêu thực tế và có thể thực hiện được. MT3 Công ty của anh/chị thường hoạt động theo mục tiêu đã đề ra. Anh chị thấy được mối quan hệ giữa công việc của mình với mục tiêu MT4 của công ty. Anh/chị được chia sẻ tầm nhìn rằng tổ chức sẽ như thế nào trong tương MT5 lai.
  43. 32 Thang đo 5: Khả năng thích ứng của tổ chức gồm 5 biến quan sát được tác giả hiệu chỉnh từ thang đo của Ricardo & Jolly (2003) và Denison & Mishra (1995) Kí hiệu Khả năng thích ứng (KN) KN1 Công ty của anh/chị hiểu được nhu cầu của khách hàng. Việc định hướng vào khách hàng là mối quan tâm cơ bản xuyên suốt KN2 trong công ty anh/chị. Công ty anh/chị luôn đánh giá cao nhân viên sẵn sàng đối diện với áp KN3 lực, những thay đổi liên tục trong công việc do nhu cầu thị trường thay đổi. Công ty của anh/chị khuyến khích nhân viên học hỏi, tìm hiểu những KN4 cái mới và tìm cách cải tiến công việc. Công ty anh/chị sẵn sàng chấp nhận những chi phí tổn thất do sự sáng KN5 tạo và cải tiến của nhân viên. Thang đo 6: Phần thưởng và sự công nhận gồm 4 biến quan sát được tác giả hiệu chỉnh từ thang đo của Ricardo & Jolly (2003). Kí hiệu Phần thưởng và sự công nhận (PT) Anh/chị thường xuyên nhận được phản hồi từ cấp trên về mức độ PT1 hoàn thành công việc của mình Khi thực hiện tốt công việc, anh/chị nhận được lời khen ngợi và PT2 công nhân của cấp trên PT3 Công ty phối hợp khen thưởng bằng giá trị vật chất và tinh thần Tiền thưởng mà anh/chị nhận được tương xứng với kết quả đóng PT4 góp cho công ty của anh/chị
  44. 33 3.5.2 Thang đo về sự thỏa mãn công việc Sự thỏa mãn công việc của nhân viên đối với DN được đo lường 5 các biến sau: Kí hiệu Thỏa mãn công việc (TM) TM1 Anh/chị thỏa mãn với công việc hiện tại của mình. TM2 Anh/chị tin rằng mình đang có những đồng nghiệp tốt. TM3 Anh/ chị hài lòng với cấp trên của mình. TM4 Anh/chị cảm thấy thỏa mãn về tiền lương và tiền thưởng của mình. TM5 Anh/chị tin tưởng về cơ hội thăng tiến trong tương lai của mình. 3.5.3 Thang đo về sự gắn kết Sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức được đo lường bởi 6 biến quan sát: Kí hiệu Gắn kết với tổ chức (GK) Anh/chị vui mừng khi những cố gắng của anh/chị đã đóng góp tốt GK1 cho công ty. Anh/chị tự nguyện nỗ lực hết mình nâng cao kỹ năng để có thể cống GK2 hiến nhiều hơn cho công việc. Anh/chị rất tự hào giới thiệu với mọi người về chất lượng dịch vụ GK3 của công ty mình. GK4 Anh/chị cảm nhận rõ ràng là anh/chị thuộc về tổ chức/DN này. Anh/chị sẽ ở lại làm việc lâu dài với DN mặc dù nơi khác đề nghị GK5 lương bổng hấp dẫn hơn. GK6 Anh/chị cảm thấy tuyệt đối trung thành với tổ chức/DN này Trên cơ sở tổng hợp các nghiên cứu trước đây, kết hợp bước khảo sát định tính, mô hình nghiên cứu điều chỉnh được đề xuất như sau:
  45. 34 H1 Trao đổi thông tin H2 Sự tham gia H3 Lãnh đạo H7 Sự thỏa mãn Sự gắn kết H4 Mục tiêu công việc với tổ chức H5 Khả năng thích ứng H6 Phần thưởng và công nhận Hình 3. 1: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp với sự thỏa mãn công việc và gắn kết của nhân viên với tổ chức. Giả thiết nghiên cứu: Nghiên cứu này thực hiện kiểm định mối quan hệ giữa các khía cạnh văn hóa công ty đến sự thỏa mãn công việc và gắn kết của nhân viên đối với tổ chức. Các giả thuyết nghiên cứu được xây dựng khi tiến hành nghiên cứu như sau: H1: Trao đổi thông tin tác động dương đến sự thỏa mãn công việc. H2: Sự tham gia của nhân viên tác động dương đến sự thỏa mãn công việc. H3: Lãnh đạo của tổ chức tác động dương đến sự thỏa mãn công việc. H4: Mục tiêu của tổ chức tác động dương đến sự thỏa mãn công việc . H5: Khả năng thích ứng tác động dương đến sự thỏa mãn công việc. H6: Phần thưởng và sự công nhận tác động dương đến sự thỏa mãn công việc. H7: Sự thỏa mãn công việc tác động dương đến sự gắn kết với tổ chức.
  46. 35 Tóm tắt chương 3 Nghiên cứu được thực hiện bằng hai giai đoạn, nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng. Nghiên cứu định tính bằng hình thức thảo luận nhóm theo một nội dung được chuẩn bị trước dựa theo các thang đo có sẵn. Nội dung thảo luận sẽ được ghi nhận, tổng hợp làm cơ sở cho việc điều chỉnh và bổ sung các biến. Nghiên cứu định lượng với kỹ thuật thu thập dữ liệu là phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi. Ngoài ra, chương này cũng trình bày cách thức thực hiện nghiên cứu định lượng bằng việc xây dựng bảng câu hỏi, chọn mẫu và thu thập dữ liệu phù hợp với mục tiêu nghiên cứu.
  47. 36 CHƯƠNG IV: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 4.1 Đặc điểm của mẫu khảo sát Khảo sát được thực hiện với đối tượng là nhân viên làm việc toàn thời gian và có hợp đồng chính thức với VNPT TPHCM. Kích thước mẫu dự tính cho nghiên cứu là 300. Đối tượng khảo sát có giới tính, độ tuổi, thâm niên công tác, trình độ học vấn khác nhau. Nghiên cứu định lượng chính thức được thực hiện với 300 mẫu khảo sát được thu thập bằng phỏng vấn trực tiếp. Cụ thể trong 300 mẫu khảo sát trên có các đặc điểm sau: Về giới tính: Tỷ lệ giới tính giữa nam và nữ khá cân bằng, với 51,7% là nam và 48,3% là nữ. Về độ tuổi: Có 166 người trả lời có độ tuổi từ 30- dưới 40 tuổi, chiếm tỷ lệ 55,3%; vả 87 người có độ tuổi từ 40-50 tuổi , chiếm tỷ lệ 29% trong mẫu. Về cấp bậc: có 197 nhân viên được khảo sát chiếm 65,7% trong mẫu. Về học vấn: trong 300 người được khảo sát có 206 người có trình độ đại học, chiếm tỷ lệ 68,7%; trên đại học chiếm tỷ lệ 15%, trong khi đó trình độ PTTH, Trung cấp – Cao đẳng chiếm tỷ lệ 16,3%. Về thâm niên: có 118 người làm việc từ 5-10 năm, chiếm tỷ lệ lớn nhất là 39,3%, lao động làm việc từ 10-15 năm chiếm tỷ lệ 31,3%,lao động làm việc từ trên 15 năm có 67 người chiếm tỷ lệ 22,3.%.
  48. 37 Bảng 4. 1: Các thông tin đặc điểm cá nhân của đối tượng khảo sát Loại thông tin nhân khẩu Tần suất % có giá trị Tỷ lệ tích lũy Giới tính Nam 155 51.7 51.7 Nữ 145 48.3 100.0 Tuổi Dưới 30 tuổi 25 8.3 8.3 Từ 30 tuổi – dưới 40 tuổi 166 55.3 63.7 Từ 41 tuổi – 50 tuổi 87 29.0 92.7 Trên 50 tuổi 22 7.3 100.0 Cấp bậc Quản lý 69 23.0 23.0 Nhân viên 197 65.7 88.7 Công nhân trực tiếp sản xuất 34 11.3 100.0 Trình độ học vấn PTTH 25 8.3 8.3 Trung cấp – Cao đẳng 24 8.0 16.3 Đại học 206 68.7 85.0 Trên đại học 45 15.0 100.0 Thâm niên công tác Dưới 5 năm 21 7.0 7.0 Từ 5 – 10 năm 118 39.3 46.3 Từ 11 – 15 năm 94 31.3 77.7 Trên 15 năm 67 22.3 100.0 Ghi chú: N = 300
  49. 38 4.2 Kiểm định thang đo Các khái niệm nghiên cứu trong nghiên cứu này (VHDN, sự thỏa mãn công việc, sự gắn kết với tổ chức) đều đã được các nhà nghiên cứu trên thế giới cũng như tại Việt Nam đo lường. Nghiên cứu này sử dụng các thang đo mà các nhà nghiên cứu trước đó đã đo lường: thang đo VHDN của Ricardo & Jolly (2003), thang đo thỏa mãn công việc của Trần Kim Dung (2005) và thang đo sự gắn kết với tổ chức của Trần Kim Dung (2006). Tuy nhiên, chưa có nghiên cứu nào sử dụng các thang đo trên ở tập đoàn VNPT, cũng như VNPT TPHCM. Do đó, các thang đo được sử dụng cho nghiên cứu này cần phải được kiểm định và đánh giá thông qua phương pháp hệ số tin cậy Cronbach alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA. 4.2.1 Kiểm định độ tin cậy của thang đo Kết quả Cronbach alpha chi tiết được trình bày trong Phụ lục 4. Thang đo trao đổi trong tổ chức (TD) được đo lường bằng 5 biến quan sát , có cronbach alpha là 0.809 đạt độ tin cậy cho phép. Các hệ số Cronbach alpha nếu loại biến của biến quan sár từ TD1 đến TD5 đều nhỏ hơn 0.809 (xem bảng 4.2). Ngoài ra, hệ số tương quan biến – tổng của các biến quan sát TD đều cao, thấp nhất là 0.583. Do đó, các biến quan sát của thang đo này được giữ lại cho phân tích tiếp theo. Bảng 4. 2: Kết quả Cronbach alpha của thang đo trao đổi thông tin Thang đo TD : Cronbach alpha = 0.809 Biến quan sát Tương quan biến - tổng Cronbach alpha nếu loại biến TD1 0.583 0.775 TD2 0.605 0.771 TD3 0.589 0.776 TD4 0.62 0.765 TD5 0.593 0.772 Thang đo sự tham gia trong tổ chức (TD) với 6 biến quan sát, có Cronbach alpha là 0.802, đạt yêu cầu. Các hệ số tương quan biến – tổng đều cao, thấp nhất là 0.457.
  50. 39 Các hệ số Cronbach alpha nếu loại biến đều thấp hơn 0.802 (xem bảng 4.3). Do đó, các biến quan sát của thang đo này đều được giữ lại cho các phân tích tiếp theo. Bảng 4. 3: Kết quả Cronbach alpha của thang đo sự tham gia Thang đo TG : Cronbach alpha = 0.802 Biến quan sát Tương quan biến - tổng Cronbach alpha nếu loại biến TG1 0.551 0.772 TG2 0.546 0.773 TG3 0.584 0.765 TG4 0.675 0.745 TG5 0.457 0.797 TG6 0.553 0.772 Thang đo lãnh đạo (LD) với 4 biến quan sát, có Cronbach alpha là 0.825, đạt yêu cầu. Các hệ số tương quan biến – tổng đều cao, thấp nhất là 0.627. Các hệ số Cronbach alpha nếu loại biến đều thấp hơn 0.825 (xem bảng 4.4). Do đó, các biến quan sát của thang đo này đều được giữ lại cho các phân tích tiếp theo. Bảng 4. 4: Kết quả Cronbach alpha của thang đo lãnh đạo Thang đo LD : Cronbach alpha = 0.825 Cronbach alpha nếu loại Biến quan sát Tương quan biến - tổng biến LD1 0.636 0.785 LD2 0.627 0.791 LD3 0.653 0.778 LD4 0.694 0.76 Thang đo mục tiêu (MT) với 5 biến quan sát, có Cronbach alpha là 0.851, đạt yêu cầu. Các hệ số tương quan biến – tổng đều cao, thấp nhất là 0.618. Các hệ số
  51. 40 Cronbach alpha nếu loại biến đều thấp hơn 0.851 (xem bảng 4.5). Do đó, các biến quan sát của thang đo này đều được giữ lại cho các phân tích tiếp theo. Bảng 4. 5: Kết quả Cronbach alpha của thang đo mục tiêu Thang đo MT : Cronbach alpha = 0.851 Biến quan sát Tương quan biến - tổng Cronbach alpha nếu loại biến MT1 0.69 0.813 MT2 0.692 0.813 MT3 0.708 0.811 MT4 0.627 0.829 MT5 0.618 0.837 Thang đo khả năng thích ứng (KN) với 5 biến quan sát, có Cronbach alpha là 0.823, đạt yêu cầu. Các hệ số tương quan biến – tổng đều cao, thấp nhất là 0.501. Các hệ số Cronbach alpha nếu loại biến đều thấp hơn 0.823 (xem bảng 4.6). Do đó, các biến quan sát của thang đo này đều được giữ lại để cho các phân tích tiếp theo. Bảng 4. 6: Kết quả Cronbach alpha của thang đo khả năng thích ứng Thang đo KN : Cronbach alpha = 0.823 Biến quan sát Tương quan biến - tổng Cronbach alpha nếu loại biến KN1 0.501 0.82 KN2 0.664 0.777 KN3 0.701 0.762 KN4 0.636 0.784 KN5 0.606 0.795 Thang đo phần thưởng và sự công nhận (PT) với 4 biến quan sát, có Cronbach alpha là 0.8, đạt yêu cầu. Các hệ số tương quan biến – tổng đều cao, thấp nhất là 0.542. Các hệ số Cronbach alpha nếu loại biến đều thấp hơn 0.800 (xem bảng 4.7).
  52. 41 Do đó, các biến quan sát của thang đo này được giữ lại cho các phân tích tiếp theo. Bảng 4. 7 : Kết quả Cronbach alpha của thang đo phần thưởng và sự công nhận Thang đo PT : Cronbach alpha = 0.800 Biến quan sát Tương quan biến - tổng Cronbach alpha nếu loại biến PT1 0.542 0.783 PT2 0.644 0.738 PT3 0.663 0.725 PT4 0.614 0.752 Thang đo thỏa mãn công việc (TM) với 5 biến quan sát, có Cronbach alpha là 0.767, đạt yêu cầu. Các hệ số tương quan biến – tổng đều cao, thấp nhất là 0.42. Hệ số Cronbach alpha nếu loại biến thấp hơn 0.767 (xem bảng 4.8). Do đó, các biến quan sát của thang đo này đều được giữ lại để cho các phân tích tiếp theo. Bảng 4. 8 : Kết quả Cronbach alpha của thang đo thỏa mãn công việc Thang đo TM : Cronbach alpha = 0.767 Biến quan sát Tương quan biến - tổng Cronbach alpha nếu loại biến TM1 0.606 0.701 TM2 0.42 0.762 TM3 0.657 0.684 TM4 0.575 0.712 TM5 0.442 0.758 Thang đo gắn kết với công ty (GK) với 6 biến quan sát, có Cronbach alpha là 0.865, đạt yêu cầu. Các hệ số tương quan biến – tổng đều cao, thấp nhất là 0.551. Hệ số Cronbach alpha nếu loại biến thấp hơn 0.865 (xem bảng 4.9). Do đó, các biến quan sát của thang đo này đều được giữ lại để phân tích EFA và các phân tích tiếp theo.
  53. 42 Bảng 4. 9: Kết quả Cronbach alpha của thang đo gắn kết với tổ chức Thang đo GK : Cronbach alpha = 0.865 Biến quan sát Tương quan biến - tổng Cronbach alpha nếu loại biến GK1 0.551 0.861 GK2 0.604 0.852 GK3 0.544 0.862 GK4 0.73 0.83 GK5 0.754 0.825 GK6 0.78 0.82 4.2.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA Kết quả phân tích EFA được trình bày đầy đủ trong Phụ lục 5 4.2.2.1 Phân tích nhân tố thang đo các thành phần văn hóa Với giả thuyết Ho đặt ra trong phân tích này là giữa 29 biến quan sát trong tổng thể không có mối tương quan với nhau. Kiểm định KMO và Bartlett’s trong phân tích nhân tố cho thấy giả thuyết này bị bác bỏ (sig = 0.000); hệ số KMO là 0.862 (> 0.5). Kết quả này chỉ ra rằng các biến quan sát trong tổng thể có mối tương quan với nhau và phân tích nhân tố (EFA) là thích hợp. Sau đó, tác giả tiến hành phương pháp trích nhân tố và phương pháp xoay nhân tố. Kết quả phân tích EFA cho thấy với phương pháp trích nhân tố principal component, phép quay Varimax cho phép trích được 6 nhân tố từ 29 biến quan sát tại eigenvalue là 1.134 và phương sai trích được là 60,987% của các biến đo lường ( đạt yêu cầu > 50%).
  54. 43 Bảng 4. 10: Kết quả phân tích nhân tố- Thang đo các thành phần văn hóa Nhân tố Biến quan sát Tên nhân tố 1 2 3 4 5 6 TD1 0.713 TD2 0.708 Trao đổi TD3 0.745 thông tin TD4 0.718 TD5 0.747 TG1 0.711 TG2 0.644 TG3 0.685 Tham gia TG4 0.768 TG5 0.585 TG6 0.733 LD1 0.658 LD2 0.792 Lãnh đạo LD3 0.743 LD4 0.668 MT1 0.787 MT2 0.82 MT3 0.714 Mục tiêu MT4 0.657 MT5 0.627 KN1 0.575 KN2 0.802 Khả năng thích KN3 0.724 ứng KN4 0.736 KN5 0.685 PT1 0.601 PT2 0.69 Phần thưởng PT3 0.732 và sự công nhận PT4 0.69
  55. 44 4.2.2.2 Phân tích nhân tố thang đo sự thỏa mãn công việc Với giả thuyết Ho đặt ra trong phân tích này là giữa 5 biến quan sát trong tổng thể không có mối tương quan với nhau. Kiểm định KMO và Bartlett’s trong phân tích nhân tố cho thấy giả thuyết này bị bác bỏ (sig = 0.000); hệ số KMO là 0.773 (> 0.5). Kết quả này chỉ ra rằng các biến quan sát trong tổng thể có mối tương quan với nhau và phân tích nhân tố (EFA) là thích hợp. Sau đó, tác giả tiến hành phương pháp trích nhân tố và phương pháp xoay nhân tố. Kết quả phân tích EFA cho thấy với phương pháp trích nhân tố principal component, phép quay Varimax đã trích được một nhân tố duy nhất với 5 biến quan sát tại eigenvalue là 2.615 và phương sai trích được là 52.305% (đạt yêu cầu (> 50%)). Bảng 4. 11: Kết quả phân tích nhân tố- Thang đo thỏa mãn công việc Biến quan sát Nhân tố Tên nhân tố TM1 0.779 TM2 0.618 TM3 0.818 Thỏa mãn công việc TM4 0.751 TM5 0.627 4.2.2.3 Phân tích nhân tố thang đo sự gắn kết với tổ chức Với giả thuyết Ho đặt ra trong phân tích này là giữa 5 biến quan sát trong tổng thể không có mối tương quan với nhau. Kiểm định KMO và Bartlett’s trong phân tích nhân tố cho thấy giả thuyết này bị bác bỏ (sig = 0.000); hệ số KMO là 0.807 (> 0.5). Kết quả này chỉ ra rằng các biến quan sát trong tổng thể có mối tương quan với nhau và phân tích nhân tố (EFA) là thích hợp. Sau đó, tác giả tiến hành phương pháp trích nhân tố và phương pháp xoay nhân tố. Kết quả phân tích EFA cho thấy với phương pháp trích nhân tố principal
  56. 45 component, phép quay Varimax đã trích được một nhân tố duy nhất với 6 biến quan sát tại eigenvalue là 3.597 và phương sai trích được là 59.90% (đạt yêu cầu (> 50%)). Bảng 4. 12 : Kết quả phân tích nhân tố- Thang đo sự gắn kết với tổ chức Biến quan sát Nhân tố Tên nhân tố GK1 0.673 GK2 0.721 GK3 0.671 Gắn kết với tổ chức GK4 0.831 GK5 0.853 GK6 0.87 4.3 Phân tích hồi quy 4.3.1 Phân tích mô hình hồi quy 1 Trước hết, tác giả kiểm định mô hình hồi quy 1, đó là tác động của trao đổi thông tin (TD), tham gia (TG), lãnh đạo (LD), mục tiêu (MT), khả năng thích ứng (KN), phần thưởng và sự công nhận (PT) đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên (TM). Trong mô hình hồi quy 1, biến phụ thuộc là sự thỏa mãn công việc của nhân viên(TM) và sáu biến độc lập là: trao đổi thông tin (TD), tham gia (TG), lãnh đạo (LD), mục tiêu (MT), khả năng thích ứng (KN), phần thưởng và sự công nhận (PT). 4.3.1.1 Xem xét mối tương quan của các biến thành phần Hệ số tương quan biến phụ thuộc là thỏa mãn công việc của nhân viên và các biến độc lập khác tương đối cao, sơ bộ ta có thể kết luận các biến độc lập này có thể đưa vào mô hình để giải thích cho biến thỏa mãn công việc của nhân viên (xem bảng 4.13)
  57. 46 Bảng 4. 13: Ma trận hệ số tương quan – hồi quy 1 TD TG LD MT KN PT TM TD 1 0.476 0.081 0.033 0.07 0.094 0.102 TG 1 0.032 -0.026 0.088 0.07 0.096 LD 1 0.602 0.543 0.649 0.619 MT 1 0.559 0.580 0.607 KN 1 0.522 0.594 PT 1 0.667 TM 1 4.3.1.2 Phân tích mô hình hồi quy 1 a/ Kiểm tra các giả định của mô hình hồi quy 1 • Giả định liên hệ tuyến tính Với phần dư trên trục tung và giá trị dự đoán trên trục hoành, đồ thị phân tán giữa các phần dư và giá trị dự đoán cho thấy các giá trị được phân phối một cách ngẫu nhiên trong một vùng xung quanh đi qua tung độ 0 (xem phụ lục 6 : Phân tích hồi qui 1). Do đó, giả định liên hệ tuyến tính được thỏa mãn. • Kiểm tra không có hiện tượng đa cộng tuyến giữa các biến độc lập Hiện tượng đa cộng tuyến không có ảnh hưởng đến kết quả giải thích của mô hình này với VIF của mỗi biến lớn nhất bằng 2.086 (<10) ( Bảng 4.14). Kết luận không có hiện tượng đa cộng tuyến giữa các biến độc lập với nhau.
  58. 47 Bảng 4. 14: Hệ số phương trình – hồi quy 1 Hệ số Hệ số chưa chuẩn Đa cộng tuyến chuẩn hóa hóa Kiểu mô hình t Sig. Độ Độ lệch B Beta chấp VIF chuẩn nhận Hằng số 0.203 0.214 0.952 0.342 TDMEAN 0.01 0.033 0.014 0.317 0.751 0.768 1.302 TGMEAN 0.039 0.037 0.047 1.071 0.285 0.761 1.314 1 LDMEAN 0.139 0.045 0.168 3.06 0.002 0.479 2.086 MTMEAN 0.195 0.052 0.196 3.724 0 0.523 1.913 KNMEAN 0.208 0.047 0.219 4.432 0 0.595 1.68 PTMEAN 0.303 0.05 0.325 6.065 0 0.503 1.986 • Kiểm tra phương sai của phân phối phần dư là không đổi Quan sát đồ thị phân tán (phụ lục 6) ta thấy phần dư phân tán ngẫu nhiên xung quanh đường đi qua tung độ 0 và không tạo nên hình dạng nào. Như vậy, giả định phương sai không đổi của mô hình hồi quy không bị vi phạm. • Kiểm tra các phần dư có phân phối chuẩn Quan sát biểu đồ tần số của phần dư chuẩn hóa (phụ lục 6) cho thấy phân phối phần dư có giá trị trung bình mean xấp xỉ bằng 0, độ lệch chuẩn xấp xỉ bằng 1 và biểu đồ Q-Q có các điểm quan sát tập trung sát đường chéo. Do đó, có thể kết luận rằng giá trị phân phối chuẩn của phần dư là không vi phạm. • Kiểm tra không có hiện tượng tự tương quan giữa các phần dư Từ bảng 4.15, giá trị thống kê Durbin-Watson (d=2.170) nằm trong khoảng từ 1-3
  59. 48 tức là các phần dư độc lập với nhau (phụ lục 6). Do đó, có thể kết luận phần dư không có hiện tượng tự tương quan giữa các phần dư. Bảng 4. 15: Kiểm định tính độc lập của phần dư – hồi quy 1 Sai số chuẩn Durbin- Mô hình R R2 R2 của ước Watson hiệu chỉnh lượng 1 0.759a 0.576 0.567 0.43885 2.170 Như vậy, tất cả các giả định của mô hình hồi quy tuyến tính đều thỏa mãn. Tiếp đến là kiểm định về độ phù hợp và kiểm định ý nghĩa của các hệ số hồi quy. b/ Kiểm tra độ phù hợp của mô hình và ý nghĩa các hệ số của mô hình hồi quy • Kiểm tra sự phù hợp của mô hình hồi quy: Bảng 4.15 cho thấy giá trị R2 là 0.576, nghĩa là mô hình hồi quy tuyến tính phù hợp 57,6% với tập dữ liệu mẫu. Nói cách khác, các biến độc lập giải thích được khoảng 57,6% phương sai của biến phụ thuộc. Bảng 4.16 cho thấy kiểm định F về tính phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính tổng thể. Điều này cho chúng ta biết biến phụ thuộc có tương quan tuyến tính với toàn bộ biến độc lập hay không. Trong bảng thống kê Anova (bảng 4.16) ta thấy giá trị sig = 0.000 (< 5%), cho thấy rằng các hệ số hồi quy không đồng thời bằng 0 (xem phụ lục 6 phân tích hồi quy 1). Điều này có ý nghĩa là có mô hình hồi quy phù hợp.
  60. 49 Bảng 4. 16: Kiểm định F- hồi quy 1 Tổng Bình Mức Bậc các phương Tỷ số ý Mô hình tự do bình trung F nghĩa (df) phương bình (Sig) Biến thiên 76.557 6 12.759 66.251 .000a do hồi quy 1 Biến thiên 56.430 293 .193 do phần dư Tổng biến thiên 132.987 299 • Kiểm định ý nghĩa các hệ số trong mô hình hồi quy Cuối cùng để đảm bảo các biến độc lập đều có ảnh hưởng đến biến phụ thuộc, nghiên cứu tiến hành kiểm định t. Từ bảng 4.14 cho thấy: Với giả thuyết Ho là hệ số hồi quy của các biến độc lập bằng 0 với độ tin cậy 95% thì không thể bác bỏ Ho của trao đổi thông tin và sự tham gia do có sig.>0.05. Điều này có nghĩa là trao đổi thông tin và sự tham gia trong tập dữ liệu phân tích không có cơ sở chứng minh mối quan hệ tuyến tính với sự thỏa mãn công việc Sự thỏa mãn công việc tỉ lệ thuận với phần thưởng và sự công nhận, khả năng thích ứng, mục tiêu và lãnh đạo. Giá trị sig. của các hệ số này đều nhỏ hơn 0.05 cho thấy các hệ số phương trình là có ý nghĩa. Điều này cho thấy sẽ an toàn khi bác bỏ giả thuyết cho rằng hệ số hồi quy riêng của biến phần thưởng và sự công nhận, khả năng thích ứng, mục tiêu và lãnh đạo bằng 0. c/ Kết quả phân tích hồi quy Từ bảng 4.14, nghiên cứu chỉ ra có bốn nhân tố đó là lãnh đạo, mục tiêu, khả năng thích ứng, phần thưởng và sự công nhận có ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc vì trọng số hồi quy của bốn nhân tố này đều có ý nghĩa thống kê (đều có sig.<0.05 và hệ
  61. 50 số beta dương). Ngoài ra, hai nhân tố trao đổi thông tin và sự tham gia tác động cùng chiều với sự thỏa mãn công việc nhưng không có ý nghĩa thống kê (đều có sig.>0.05 và hệ số beta dương). Tóm lại, bốn nhân tố lãnh đạo, mục tiêu, khả năng thích ứng, phần thưởng và sự công nhận có ảnh hưởng tích cực và liên quan mật thiết với sự thỏa mãn công việc của nhân viên. Với phạm vi và đối tượng khảo sát của nghiên cứu, kết quả cho thấy hai thành phần văn hóa trao đổi thông tin, sự tham gia chưa xác định được tầm ảnh hưởng có ý nghĩa thống kê lên sự thỏa mãn công việc của nhân viên. Yếu tố có tác động nhiều nhất đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên theo thứ tự từ cao xuống thấp là yếu tố phần thưởng và sự công nhận, tiếp theo là khả năng thích ứng, mục tiêu và sau cùng là sự lãnh đạo. 4.3.2 Phân tích mô hình hồi quy 2 Tiếp theo, tác giả tiến hành xem xét mô hình hồi quy 2, đó là xem xét tác động của sự thỏa mãn công việc đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên. 4.3.2.1 Xem xét mối tương quan của các biến thành phần Kết quả phân tích từ bảng 4.17 cho thấy: Sự gắn kết với tổ chức có hệ số tương quan với sự thỏa mãn công việc là 0.705 cho thấy hai biến định lượng này có mối liên hệ chặt chẽ. Phép kiểm định tương quan Pearson có giá trị sig<0.01 cũng đã cho thấy các tương quan này phản ánh một hiệp biến thiên thật sự trong tổng thể đám đông chứ không phải ngẫu nhiên trong mẫu khảo sát. Như vậy, các biến gắn kết với tổ chức và thỏa mãn công việc sẽ được tiếp tục được phân tích hồi quy. Bảng 4. 17: Ma trận hệ số tương quan- hồi quy 2 Sự thỏa mãn Sự gắn kết Sự thỏa mãn 1 0.705 Sự gắn kết 1
  62. 51 4.3.2.2 Phân tích mô hình hồi quy 2 a/ Kiểm tra các giả định của mô hình hồi quy 2 • Giả định liên hệ tuyến tính Với phần dư trên trục tung và giá trị dự đoán trên trục hoành, đồ thị phân tán giữa các phần dư và giá trị dự đoán cho thấy các giá trị được phân phối một cách ngẫu nhiên trong một vùng xung quanh đi qua tung độ 0 (xem phụ lục 7). Do đó, giả định liên hệ tuyến tính được thỏa mãn. • Kiểm tra phương sai của phân phối phần dư là không đổi Quan sát đồ thị phân tán (phụ lục 7) ta thấy phần dư phân tán ngẫu nhiên xung quanh đường đi qua tung độ 0 và không tạo nên hình dạng nào. Như vậy, giả định phương sai không đổi của mô hình hồi quy không bị vi phạm. • Kiểm tra các phần dư có phân phối chuẩn Quan sát biểu đồ tần số của phần dư chuẩn hóa (phụ lục 7) cho thấy phân phối phần dư có giá trị trung bình mean xấp xỉ bằng 0, độ lệch chuẩn xấp xỉ bằng 1 và biểu đồ Q-Q có các điểm quan sát tập trung sát đường chéo. Do đó, có thể kết luận rằng giá trị phân phối chuẩn của phần dư là không vi phạm. • Kiểm tra không có hiện tượng tự tương quan giữa các phần dư Từ bảng 4.18 , giá trị thống kê Durbin-Watson (d=1.764) nằm trong khoảng từ 1- 3 tức là các phần dư độc lập với nhau (phụ lục 7). Do đó, có thể kết luận phần dư không có hiện tượng tự tương quan giữa các phần dư. Bảng 4. 18: Kiểm định tính độc lập của phần dư – hồi quy 2 Sai số chuẩn R2 Durbin- Mô hình R R2 của ước hiệu chỉnh Watson lượng 1 0.705a 0.497 0.495 0.54136 1.764 Như vậy, tất cả các giả định của mô hình hồi quy tuyến tính đều thỏa mãn. Tiếp
  63. 52 đến là kiểm định về độ phù hợp và kiểm định ý nghĩa của các hệ số hồi quy. b/ Kiểm định sự phù hợp của mô hình và ý nghĩa các hệ số của mô hình hồi quy • Kiểm định sự phù hợp của mô hình hồi quy Bảng 4.18 cho thấy giá trị R2 là 0.497, nghĩa là mô hình hồi quy tuyến tính phù hợp 49,7% với tập dữ liệu mẫu. Nói cách khác, biến độc lập (thỏa mãn công việc) giải thích được khoảng 49,7% phương sai của biến phụ thuộc (sự gắn kết của nhân viên). Bảng 4.19 cho thấy kiểm định F về tính phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính tổng thể. Trong bảng thống kê Anova (bảng 4.19) ta thấy giá trị sig = 0.000 (< 5%), cho thấy rằng hệ số hồi quy không bằng 0 (xem phụ lục 7). Điều này có ý nghĩa mô hình hồi quy phù hợp. Bảng 4. 19: Kiểm định F- hồi quy 2 Tổng Bình Bậc tự Mức ý các phương Tỷ Mô hình do nghĩa bình trung số F (df) (Sig) phương bình Biến thiên 86.234 1 86.234 294.244 .000a do hồi quy Biến thiên 1 87.335 298 .293 do phần dư Tổng biến 173.570 299 thiên • Kiểm định ý nghĩa các hệ số trong mô hình hồi quy: Theo bảng 4.20 cho thấy sự thỏa mãn công việc tác động đến với sự gắn kết với tổ chức của nhân viên (sig.< 0.05). Điều này cho thấy sẽ an toàn khi bác bỏ giả thuyết Ho cho rằng hệ số hồi quy riêng của biến sự thỏa mãn công việc bằng 0.
  64. 53 Bảng 4. 20: Hệ số phương trình – hồi quy 2 Hệ số Hệ số chưa chuẩn Sig. chuẩn Đa cộng tuyến Kiểu mô hóa Độ hóa t hình chấp Độ lệch B Beta nhận Beta VIF chuẩn Hằng 0.963 0.169 5.703 0.000 số TM 0.805 0.047 0.705 17.154 0.000 1.000 1.000 c/ Kết quả phân tích hồi quy: Từ bảng 4.20 cho thấy sự thỏa mãn công việc tác động cùng chiều với sự gắn kết với tổ chức vì trọng số hồi quy của biến thỏa mãn công việc có ý nghĩa thống kê (sig.<0.05 và hệ số beta dương). Tóm lại, sự thỏa mãn công việc có ảnh hưởng tích cực và liên quan mật thiết với nhân tố sự gắn kết với tổ chức của nhân viên. 4.3.3 Hệ số phù hợp tổng hợp: 2 2 2 Công thức tính : R M = 1 – (1 – R 1) (1 – R 2) 2 2 Trong đó, R 1 và R 2 lần lượt là hệ số xác định của hai mô hình hồi quy thành phần. 2 2 2 Thay giá trị R 1 và R 2 vào công thức tính được hệ số R M như sau: 2 2 2 R M = 1 – (1 – 0.576 ) (1 – 0.497 ) = 0.496 Kết quả cho thấy các biến độc lập lãnh đạo, mục tiêu, khả năng thích ứng, phần thưởng và sự công nhận, sự thỏa mãn công việc giải thích được khoảng 49,6% phương sai của sự gắn kết với tổ chức
  65. 54 Tóm tắt và thảo luận Kết quả kiểm định giả thuyết H1: Trao đổi thông tin tác động dương đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên. Thành phần trao đổi thông tin có beta = 0.01, sig = 0.751 (sig >0.05) nên giả thuyết này không được chấp nhận. H2: Sự tham gia của nhân viên tác động dương đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên. Thành phần trao đổi thông tin có beta = 0.039, sig = 0.285(sig >0.05) nên giả thuyết này không được chấp nhận. H3: Lãnh đạo của tổ chức tác động dương đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên. Thành phần lãnh đạo có beta = 0.139, sig = 0.002 (sig <0.05) nên giả thuyết này được chấp nhận. H4: Mục tiêu của tổ chức tác động dương đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên. Thành phần mục tiêu có beta = 0.195, sig = 0.000 (sig <0.05) nên giả thuyết này được chấp nhận. H5: Khả năng thích ứng tác động dương đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên. Thành phần khả năng thích ứng có beta = 0.208, sig = 0.000 (sig <0.05) nên giả thuyết này được chấp nhận. H6: Phần thưởng và sự công nhận tác động dương đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên. Thành phần phần thưởng và sự công nhận có beta = 0.303, sig = 0.000 (sig <0.05) nên giả thuyết này được chấp nhận. H7: Sự thỏa mãn công việc tác động dương đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên. Thành phần thỏa mãn có beta = 0.805, sig = 0.000 (sig <0.05) nên giả thuyết này được chấp nhận. Thảo luận Yếu tố trao đổi thông tin: Kết quả phân tích hồi quy cho thấy yếu tố trao đổi thông tin là một yếu tố không ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên. Trong phân tích tương quan, trao đổi thông tin có liên quan chặt chẽ đến sự tham gia. Điều này phù hợp với điều kiện nghiên cứu là VNPT TPHCM, việc trao đổi thông tin rất thông
  66. 55 suốt từ trên xuống dưới thông qua trang web, email của công ty và thông qua các tổ chức Đảng, Đoàn thể nên việc tương tác giữa nhân viên, lãnh đạo và các phòng ban rất thuận lợi trong việc khuyến khích mọi người cùng tham gia vào công việc chung của công ty. Do đó, các đối tượng khảo sát đánh giá đây trao đổi thông tin không ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc. Yếu tố tham gia: Kết quả nghiên cứu cho thấy yếu tố tham gia là một yếu tố không ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên. Ngoài ra, tham gia không có mối tương quan với các thành phần như lãnh đạo, mục tiêu, khả năng thích ứng, phần thưởng và sự công nhận. Điều này cũng có thể được lý giải rằng VNPT TPHCM là một trong những DNNN chuyên nghiệp và phát triển lâu năm, qui trình làm việc thường rõ ràng nên các nhân viên ít khi tham gia đóng góp hoặc bàn luận công việc của tổ chức. Ngoài ra, đa số nhân sự VNPT TPHCM, là những người tuổi trên 30 và làm việc trên 10 năm, nắm vững chuyên môn nghiệp vụ và làm việc độc lập nên các đối tượng khảo sát đánh giá đây không phải là yếu tố văn hóa ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc. Yếu tố lãnh đạo: Đây là yếu tố được đối tượng khảo sát đánh giá cao. Điều này cũng phù hợp với môi trường văn hóa phương Đông, là nền văn hóa xem trọng tôn ti trật tự, cấp bậc cao thấp, sự hòa hợp, tôn trọng, tuân thủ cấp trên, và trách nhiệm của cấp trên đối với cấp dưới. Yếu tố lãnh đạo tương quan chặt chẽ với mục tiêu, khả năng thích ứng, phần thưởng và sự công nhận. Lãnh đạo đã được tìm thấy có đóng góp quan trọng trong sự thỏa mãn công việc của nhân viên. Yếu tố mục tiêu: Kết quả nghiên cứu cho thấy yếu tố mục tiêu là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên. Yếu tố mục tiêu tương quan chặt chẽ với lãnh đạo, khả năng thích ứng, phần thưởng và sự công nhận cũng như sự thỏa mãn. Vấn đề đặt mục tiêu luôn là bài toán khó, nhiều ẩn số. Một mục tiêu quá thấp sẽ không có giá trị, trái lại một mục tiêu quá cao có thể biến nhà lãnh đạo trở thành ảo tưởng. Vì vậy, VNPT TPHCM cần phải xem xét mục tiêu phù hợp với năng lực thực tế cũng như bối cảnh thị trường thì mục tiêu mới trở thành động lực phấn đấu cho cả tập thể.
  67. 56 Yếu tố khả năng thích ứng: Kết quả nghiên cứu cho thấy đây là yếu tố quan trọng thứ hai ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên. Trong môi trường cạnh tranh gay gắt ngày nay, yếu tố khả năng thích ứng trở thành điều kiện tiên quyết cho sự tồn tại và phát triển của công ty. Việc DN dự tính cung cấp dịch vụ, sản phẩm gì không quan trọng bằng khách hàng muốn cái gì. Để tăng khả năng thích ứng,VNPT TPHCM cần phải có những chiến lược kinh doanh đúng đắn được xây dựng từ đóng góp của cả tổ chức từ cấp lãnh đạo đến cấp nhân viên và công nhân. Yếu tố phần thưởng và sự công nhận: Kết quả nghiên cứu cho thấy yếu tố phần thưởng và sự công nhận là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên. Mục đích của việc khen thưởng là động viên, khuyến khích, ghi nhận, tôn vinh, biểu dương nhân viên có thành tích và đóng góp nhiều cho tổ chức. Việc khen thưởng không chỉ đo đếm bằng lợi ích vật chất mà nó còn có ý nghĩa to lớn hơn nhiều lợi ích vật chất, đó là tạo ra động lực tinh thần vô giá, nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên. Yếu tố thỏa mãn công việc: được xác định là yếu tố quan trọng trong việc gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp. Kết quả phân tích tương quan và hồi quy cho thấy thỏa mãn công việc càng tăng thì nhân viên càng gắn kết với tổ chức. Vì thế, VNPT TPHCM cần phải có những chính sách quan tâm, động viên và thiết kế công việc phù hợp để cho những nhân viên giỏi thỏa mãn với công việc của họ, qua đó nhân viên sẽ gắn bó lâu dài với tổ chức. Tóm tắt chương 4 Chương này đã trình bày kết quả kiểm định các thang đo lường, mô hình nghiên cứu. Kết quả kiểm định độ tin cậy và giá trị thang đo bằng Cronbach Alpha và phân tích nhân tố EFA cho thấy các thang đo đều đạt yêu cầu. Kết quả phân tích hồi quy cho thấy các yếu tố lãnh đạo, mục tiêu, khả năng thích ứng, phần thưởng và sự công nhận có tác động trực tiếp đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên. Ngoài ra, kết quả phân tích hồi quy cũng cho thấy mối quan hệ giữa sự thỏa mãn công việc và gắn kết với doanh nghiệp của nhân viên.
  68. 57 Căn cứ vào các kết quả trong phân tích tương quan và hồi quy tuyến tính ,bốn khía cạnh của VHDN có ảnh hưởng tuyến tính lên mức độ thỏa mãn công việc và gắn kết với tổ chức của nhân viên được mô tả theo mô hình và bảng kết quả kiễm định như sau: 0.139 Lãnh đạo 0.195 Mục tiêu 0.805 Sự thỏa mãn Sự gắn kết 0.208 công việc với tổ chức Khả năng thích ứng 0.303 Phần thưởng và sự công nhận Hình 4. 1: Mô hình kết quả nghiên cứu mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp với sự thỏa mãn công việc và gắn kết của nhân viên với tổ chức. Bảng 4. 21: Kết quả kiểm định giả thuyết Kết quả Giả thuyết kiểm định H1: Trao đổi thông tin trong tổ chức tác động dương đến sự thỏa Không được mãn công việc của nhân viên. chấp nhận H2: Sự tham gia của nhân viên tác động dương đến sự thỏa mãn Không được công việc của nhân viên. chấp nhận H3: Lãnh đạo của tổ chức tác động dương đến sự thỏa mãn công Được việc của nhân viên. chấp nhận H4: Mục tiêu của tổ chức tác động dương đến sự thỏa mãn công Được việc của nhân viên. chấp nhận H5: Khả năng thích ứng tác động dương đến sự thỏa mãn công việc Được của nhân viên. chấp nhận H6: Phần thưởng và sự công nhận tác động dương đến sự thỏa mãn Được công việc của nhân viên. chấp nhận H7: Sự thỏa mãn công việc tác động dương đến sự gắn kết với tổ Được chức của nhân viên. chấp nhận
  69. 58 CHƯƠNG V: KẾT LUẬN 5.1 Kết luận Nghiên cứu này đã khảo sát mối quan hệ tuyến tính giữa VHDN với sự thỏa mãn công việc và gắn kết với tổ chức của nhân viên. Dựa trên lý thuyết VHDN của Ricardo và Jolly, 2003; Denison và Mishra, 1995, tác giả xây dựng mô hình nghiên cứu và phát triển các giả thuyết nghiên cứu. Phương pháp nghiên cứu sử dụng để kiểm định các giả thuyết là nghiên cứu định lượng, với kỹ thuật điều tra khảo sát lấy ý kiến thông qua bảng câu hỏi khảo sát với tập mẫu có kích thước n=300. Thang đo được đánh giá độ tin cậy và độ giá trị thông qua phân tích Cronbach Alpha và phân tích nhân tố EFA. Mô hình và các giả thuyết nghiên cứu được kiểm định thông qua phân tích tương quan và hồi quy tuyến tính. Mục tiêu của nghiên cứu này là điều tra, khảo sát sự ảnh hưởng của 6 thành phần VHDN đến sự thỏa mãn công việc và gắn kết với tổ chức của nhân viên tại VNPT TPHCM. Kết quả nghiên cứu chỉ ra bốn nhân tố ảnh hưởng tích cực và liên quan mật thiết đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên. Các nhân tố này phát triển mạnh thì cường độ thỏa mãn công việc của nhân viên càng tăng. Đó là các nhân tố lãnh đạo, mục tiêu, khả năng thích ứng, phần thưởng và sự công nhận. Ngoài ra, nhân tố sự tham gia và trao đổi thông tin chưa phản ánh được sự ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn công việc. Nghiên cứu này cho thấy các khía cạnh VHDN ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc và sự gắn kết với tổ chức của nhân viên. Điều này phù hợp với các nghiên cứu trước đây như Sopiah (2013), Lund(2003). Các kết quả của nghiên cứu này giúp cho các nhà lãnh đạo công ty định hướng phát triển VHDN phù hợp với tổ chức trong từng giai đoạn, phát huy năng lực của từng nhân viên, nhằm mục đích giữ được những người tài giỏi đóng góp và gắn bó với VNPT TPHCM nhiều hơn nữa. 5.2 Một số hàm ý của kết quả nghiên cứu Theo kết quả nghiên cứu, chúng ta đã nhận dạng được bốn yếu tố VHDN ảnh hưởng
  70. 59 đến mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên VNPT TPHCM đó là: lãnh đạo, mục tiêu, khả năng thích ứng, phần thưởng và sự công nhận. Bên cạnh đó, nghiên cứu cũng xác định nhân viên càng thỏa mãn với công việc thì càng gắn kết với VNPT TPHCM. Theo báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh 9 tháng đầu năm 2013 của VNPT TPHCM cho thấy doanh thu chỉ đạt 60% so với kế hoạch. Điều này cho thấy tình hình sản xuất kinh doanh của VNPT TPHCM đang gặp nhiều khó khăn và cần có những giải pháp thiết thực để hoàn thành đợc kế hoạch đã đề ra. Theo nghiên cứu của Browwyn Fryer (2001), để vượt qua giai đoạn khó khăn doanh nghiệp cần phải tập trung thực hiện các chính sách sau : chính sách chi phí ( cắt giảm chi phí, giảm hàng tồn kho), chính sách nhân sự (tái cơ cấu, giảm biên chế), chính sách sản phẩm (giới thiệu sản phẩm mới, tìm kiếm thị trường mới), chính sách động viên (quan tâm và động viên nhân viên cùng tổ chức vượt qua khó khăn) và chính sách mục tiêu (tập trung thực hiện mục tiêu). Dựa vào kết quả nghiên cứu, tác giả có một số hàm ý phù hợp nhằm gia tăng các mức độ ảnh hưởng VNDN đến sự thỏa mãn công việc và sự gắn kết với tổ chức của nhân viên ở VNPT TPCHM. Bởi vì, VHDN ảnh hưởng đến những gì mọi người mong đợi từ người khác trong nội bộ và những gì mọi người mong đợi từ việc xử lý của họ với môi trường bên ngoài của khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh. Một khi, người nhân viên thỏa mãn với công việc và cam kết gắn bó với DN thì mức độ tận tâm với công việc ở nhân viên càng cao thì khả năng nhân viên xin thôi việc càng giảm. Vì thế, việc nhân viên cảm thấy gắn bó và muốn đóng góp cho tổ chức chính là nhân tố làm nên sự phát triển cho DN. Hoàn thiện chính sách khen thưởng và công nhận cho VNPT TPHCM Từ kết quả hồi quy, nhân tố phần thưởng và sự công nhận có hệ số beta lớn nhất (beta = 0.303), nghĩa là nhân tố này có cường độ ảnh hưởng mạnh nhất đối với sự thỏa mãn công việc của nhân viên. Vì vậy, VNPT TPHCM phải xem việc xây dựng và nâng cao chính sách khen thưởng và công nhận là mối quan tâm hàng đầu. Phần thưởng và công nhận trong nghề nghiệp không chỉ đem đến cho người lao động sự thỏa mãn về lương thưởng và các chính sách đãi ngộ mà còn làm cho họ thỏa mãn về sự tự thể hiện mình với mọi người xung quanh.
  71. 60 Việc nhận xét đánh giá khen thưởng nhân viên nên rõ ràng, công khai và dựa trên sự khen ngợi của khách hàng, ý kiến của đồng nghiệp và tự nhận xét của bản thân nhân viên. Bên cạnh đó, VNPT TPHCM nên lập ra một Ban thi đua khen thưởng bao gồm những lãnh đạo cấp cao của các bộ phận để bình chọn ra những cá nhân xuất sắc để khen thưởng. Ban thi đua khen thưởng sẽ thiết lập một Quy chế khen thưởng chung cho toàn thể nhân viên VNPT TPHCM lựa chọn nhân viên có thành tích vượt trội để khen ngợi, quy định nhân viên có thành tích tốt được khen thưởng trong bao nhiêu năm thì xem xét đề bạt ở vị trí cấp cao hơn. Sau khi bình chọn được ứng cử viên, danh sách được khen thưởng sẽ được đăng trên mạng nội bộ của công ty, trong vòng 3 ngày làm việc nếu không có bất kỳ khiếu nại thì sẽ ra quyết định khen thưởng và công nhận. VNPT TPHCM cần phải xây dựng cho nhân viên nhận thức được văn hóa công bằng vì người lao động luôn muốn được đối xử công bằng trong tổ chức. Họ có xu hướng so sánh những đóng góp của mình cho doanh nghiệp với phần thưởng mà mình nhận được, và so sánh mình với những nhân viên khác. Họ luôn đánh giá cao đóng góp, cống hiến của mình và đánh giá cao phần thưởng của người khác được nhận. Khi gặp phải sự không công bằng, nhân viên thường có xu hướng chấp nhận vì họ hiểu cuộc sống là không công bằng và không thể thay đổi một cách nhanh chóng được. Nhưng nếu sự không công bằng kéo dài thì họ sẽ phản ứng lại bằng cách chểnh mãng với công việc, tị nạnh lẫn nhau và không nhiệt tình với công việc được giao. Vì thế, bộ phận tổ chức của VNPT TPHCM cần thiết kế công việc phù hợp cho nhân viên, đề xuất luân chuyển lao động từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ đơn vị này sang đơn vị khác nhằm ngăn chặn sự đình đốn. Nếu công việc mang tính chu kỳ, lặp đi lặp lại cao sẽ làm người lao động nhàm chán, phát sinh tiêu cực thì luân chuyển sẽ tạo một tinh thần làm việc phấn chấn, khiến mọi nhân viên luôn ở trong tình trạng sẵn sàng học hỏi và hợp tác trong công việc. Tóm lại, việc xây dựng văn hóa công bằng tại VNPT TPHCM sẽ giúp cho việc khen thưởng và công nhận sẽ trở nên thuận lợi và phát huy hết ý nghĩa tốt đẹp của nó. Nâng cao khả năng thích ứng Từ kết quả hồi quy, nhân tố khả năng thích ứng có hệ số beta lớn thứ hai (beta
  72. 61 =0.208) nghĩa là nhân tố này có cường độ ảnh hưởng mạnh thứ hai đối với mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên. Vì vậy, VNPT TPHCM phải xem trọng việc nâng cao khả năng thích ứng để nâng cao năng lực cạnh tranh, đáp ứng được nhu cầu của khách sẽ làm tăng doanh thu và thu nhập cho người lao động, góp phần nâng cao sự thỏa mãn công việc và gắn kết với tổ chức của nhân viên, điều này phù hợp với tư tưởng marketing của thế giới hiện đại, doanh nghiệp trước hết cần tập trung vào khách hàng, thứ hai là vào nhân viên, thứ ba là đối tác và sau cùng là các đối thủ cạnh tranh. Nhiều năm qua, VNPT TP.HCM luôn dẫn đầu thị trường viễn thông nhờ vào sự chủ động đa dạng hóa các dịch vụ viễn thông, nâng cao chất lượng dịch vụ và tạo được sự thân thiện với khách hàng. Hiện nay, VNPT TPHCM phải đối đầu với sự cạnh tranh khốc liệt của các đối thủ như Viettel, FPT, SPT, CMC, SCTV. Một DN, dù là người cung cấp dịch vụ đầu tiên đầu tiên hay cung cấp sau, dù là nhà khai thác truyền thống hay mới thành lập đều có cơ hội thành công như nhau nếu đánh giá đúng đối tượng khách hàng và có giá cước hấp dẫn. Các đối thủ cạnh tranh của VNPT TPHCM đã không ngừng đưa ra những chiến lược trong kinh doanh (như khuyến mại, giảm giá cước,chính sách ưu đãi, chăm sóc khách hàng, nâng cao chất lượng dịch vụ ) nhằm thu hút và lôi kéo các khách hàng. Khi giá dịch vụ đều đã hạ xuống đáy, thì việc nâng cao chất lượng dịch vụ trong cả khâu kỹ thuật và kinh doanh là một giải pháp tối ưu để tăng sức mạnh cạnh tranh. Quan điểm phát triển của VNPT TPHCM là “chất lượng, thân thiện và phát triển bền vững”, lấy chất lượng làm nền tảng cạnh tranh, chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng của VNPT TPHCM tốt, từng bước tốt nhưng vẫn chưa đạt được yêu cầu, vẫn chưa đạt được sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh khác. Do đó, VNPT TPHCM cần phải có những chính sách cụ thể để trở thành nhà cung cấp dịch vụ viễn thông hàng đầu trên địa bàn TPHCM. Để nâng cao chất lượng dịch vụ, VNPT TP.HCM thường xuyên phát triển hạ tầng cáp quang nhằm tăng năng lực và tốc độ truyền dẫn, kết nối đường trục cho các mạng di động, mạng băng rộng. Việc đầu tư cho mạng lưới tốn kém rất nhiều chi phí, VNPT